Zarzŕdzanie wiedzŕ jako czynnik zwi´kszania potencja∏u

Zeszyty
Naukowe nr
700
2006
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
Beata Barczak
Katedra Procesu Zarzàdzania
Zarzàdzanie wiedzà
jako czynnik zwi´kszania
potencja∏u innowacyjnego firmy
1. Uwagi wst´pne
Wszechobecność innowacji w różnych sferach ludzkiej działalności powoduje
wieloznaczność ich pojmowania. Na uwagę zasługują dwa podejścia do definiowania innowacji – rzeczowe i czynnościowe. W pierwszym ujęciu innowacja oznacza
wprowadzony do szerokiego użytkowania wytwór materialny, natomiast w drugim
określa czynność polegającą na wprowadzaniu tego wytworu albo modyfikację
bądź zmianę w przyjętym sposobie postępowania czy istniejącym układzie elementów jakiegoś systemu.
Innowacja jako wynik działania inspirowanego przez inwencję twórczą zawsze
określa jakąś zmianę, wprowadzenie czegoś nowego, wzbogacenie istniejącej rzeczywistości o nowe elementy. Najczęściej jest ona przejawem i zarazem nośnikiem
rozwoju społeczno-gospodarczego, a w przedsiębiorstwie kojarzona jest ona ze
znacznym postępem w produkcie lub procesie. Wiele jednak innowacji jest rezultatem powolnych, stopniowych bądź też twórczych kombinacji istniejących już
idei, technik oraz metod.
Innowacja zatem jest produktem wiedzy i oznacza powstanie czegoś nowego
oraz wzbogacanie wiedzy. Innowacja oznacza również wiedzę, na którą jest popyt
– jest wtedy traktowana jako wynalazek wprowadzony na rynek i zaakceptowany
w gospodarce rynkowej.
W artykule podjęto problematykę związaną z wykorzystaniem koncepcji zarządzania wiedzą w procesach innowacyjnych. Celem artykułu jest pokazanie wiedzy
i jej wykorzystania jako czynnika zwiększającego potencjał innowacyjny firmy.
Omówiono model zarządzania wiedzą w procesach innowacyjnych oraz rodzaje
80
Beata Barczak
innowacji w procesach rozwijania wiedzy. W końcowej części przedstawiono
przykład wykorzystania koncepcji zarządzania wiedzą w procesie innowacji produktu.
2. Potencjał innowacyjny firmy
W celu wyjaśnienia istoty potencjału innowacyjnego należy wstępnie zdefiniować zakres działalności innowacyjnej w firmie. Działalnością innowacyjną
są prace związane z przygotowaniem i uruchomieniem wytwarzania nowych lub
udoskonalonych materiałów, wyrobów, urządzeń, usług, procesów lub metod, przeznaczonych do wprowadzenia na rynek albo do innego wykorzystania w praktyce.
Działalność ta obejmuje m.in. podnoszenie poziomu organizacji i zarządzania,
a także podnoszenie efektywności przedsięwzięć gospodarczych i jakości ich
wyników [J. Koch, T. Koch 2000, s. 9–17].
Przez działania innowacyjne lub wspierające innowacyjność rozumie się
również:
– podnoszenie poziomu edukacji i wykształcenia,
– rozwój infrastruktury, zwłaszcza teleinformatycznej, ułatwiającej przyrost,
a także przekazywanie informacji, wiedzy i umiejętności, jak również wzrost
synergii pomiędzy nauką, techniką, gospodarką i społeczeństwem,
– działalność standaryzacyjną, normalizacyjną oraz działalność na rzecz
ochrony własności przemysłowej i intelektualnej,
– podnoszenie sprawności i jakości działania służb publicznych, w szczególności działających na rzecz ochrony zdrowia i środowiska naturalnego, zapobiegających skutkom zjawisk i wydarzeń stwarzających zagrożenia życia i mienia.
Niektóre z tych działań mogą same z siebie mieć charakter innowacyjny, inne
z kolei nie muszą mieć waloru nowości, lecz są niezbędnym elementem wdrożenia.
Zakres działalności innowacyjnej obejmuje [A. Pomykalski 2001, s. 240]:
– sferę badania i rozwój (B+R),
– oprzyrządowanie oraz prace inżynieryjno-przemysłowe,
– uruchomienie produkcji,
– przedprodukcyjne prace rozwojowe,
– marketing nowych produktów,
– zakup technologii w postaci niematerialnej (patenty, wynalazki, licencje,
know-how, znaki towarowe, projekty, wzory i usługi o treści technicznej i technologicznej,
– zakup technologii w postaci materialnej (maszyny i urządzenia) oraz prace
projektowo-konstrukcyjne.
Potencjał innowacyjny firmy będzie tutaj rozumiany szeroko, jako wszelkiego
rodzaju zasoby i czynniki wpływające na podniesienie innowacyjności firmy. Jed-
Zarządzanie wiedzą jako czynnik…
81
nym z głównych czynników zwiększania innowacyjności jest realizacja procesu
innowacyjnego. Powszechnie przyjmuje się, że proces innowacyjny charakteryzuje
się określonymi, specyficznymi cechami, które odróżniają go od zrutynizowanej
produkcji przemysłowej. Podstawowymi cechami procesu innowacyjnego są
[W. Janasz 2002, s. 53]:
– interakcyjność i multidyscyplinarność, które wyrażają się wielosekwencyjnością procesów, funkcjonalną odrębnością, lecz również równoległym sprzężeniem
i współzależnością faz; wynika z tego konieczność budowania relacji innowacyjnych podmiotów z klientami, użytkownikami, lokalnymi partnerami i wieloma
ośrodkami badawczo-rozwojowymi;
– jedynie część innowacji to wyłącznie rezultat prac badawczo-rozwojowych, zależą one bowiem od wiedzy i doświadczenia menedżerskiego (poziomu
wykształcenia, kontaktów z klientami, odbiorcami i kontrahentami);
– procesy innowacyjne mają charakter zlokalizowany, co powoduje geograficzną bliskość kontaktów z różnymi kontrahentami (wytwórcami, dostawcami,
kooperantami, ośrodkami badawczo-rozwojowymi);
– innowacje wymagają procesów integracyjnych w dziedzinie celów, zadań
i funkcji, odnoszących się do marketingu, badań i rozwoju, projektowania, zasilania i produkcji; integracja odnosi się nie tylko do przedsiębiorstwa, lecz dotyczy
również podmiotów współpracujących w realizacji poszczególnych faz innowacji;
– innowacje są procesem interakcyjnym wykorzystującym zarówno źródło
wewnętrzne, jak i zewnętrzne; jest rezultatem akumulacji określonego rodzaju
wiedzy i informacji niezbędnej przedsiębiorstwu, co oznacza permanentny proces
zdolności uczenia się, realizowany przez zasoby pracy, którymi dysponuje przedsiębiorstwo;
– długi i złożony cykl rozwojowy innowacji jest trudny do przewidzenia
a proiri, co w konsekwencji powoduje, że jego długość staje się indywidualnym
atrybutem każdego zamierzenia innowacyjnego, a więc trudno jest go ująć w jakąś
normę, wynika to ponadto z szybkiego postępu wiedzy i zmieniających się potrzeb
rynku;
– działalność innowacyjna jest kosztowna i ryzykowna, co wynika z istoty
samego procesu innowacyjnego, natomiast ryzyko jest tym większe, im projektowane rozwiązanie ma bardziej przełomowy i specyficzny charakter.
Formalne zarządzanie procesem innowacyjnym powinno się skupiać na zbudowaniu systemu motywacyjnego pobudzającego „twórczy klimat”, zorganizowaniu
odpowiedniej struktury organizacyjnej oraz zdefiniowaniu i konsekwentnym stosowaniu procedur realizujących ten proces. Sprawą najwyższej wagi jest nadanie
mu odpowiednio wysokiej rangi poprzez znalezienie sponsora wśród kluczowych
osób z kierownictwa firmy. Zapewni to weryfikację innowacji ze strategią przed-
Beata Barczak
82
siębiorstwa, a także nadanie ich wdrożeniu wysokiego priorytetu. Przykładowo
proces innowacji może się składać z następujących kroków:
– ucz się i rozpoznaj rynek oraz konkurencję,
– wymieniaj się wiedzą,
– „złap” pomysł, przeanalizuj go i oceń,
– dopracuj i zrealizuj,
– zmierz korzyści.
Kroki te mogą być realizowane równolegle, ważne jest, by wiedza była na bieżąco synchronizowana.
Współczesny model procesu innowacyjnego związany jest z działaniami zintegrowanymi1, co wyraża się także umiejętnością paralelnego prowadzenia wszystkich działań występujących w przedsiębiorstwach (nowe produkty, marketing,
B i R, projektowanie, zaopatrzenie). Cechą tego modelu jest przede wszystkim
podniesienie efektywności rozwoju produktu i technologii w całym procesie innowacyjnym, co uzewnętrznia się współdziałaniem wszystkich uczestników procesu
produkcyjnego i korzystaniem z nowoczesnych technik zarządzania.
3. Model zarzàdzania wiedzà w procesach innowacyjnych
Wiedza to ogół wiadomości i umiejętności wykorzystywanych przez jednostki
do rozwiązywania problemów. Obejmuje zarówno elementy teoretyczne, jak i praktyczne, ogólne zasady i szczegółowe wskazówki postępowania. Podstawą wiedzy są
informacje i dane, ale w odróżnieniu od nich wiedza jest zawsze związana z konkretną osobą. Jest ona dziełem jednostek i reprezentuje ich przekonanie dotyczące
zależności przyczynowo-skutkowych.
Zasoby wiedzy organizacji stanowią jej aktywa intelektualne, będące sumą
wiedzy pojedynczych pracowników oraz zespołów pracowników, które organizacja wykorzystuje w swych działaniach. Zasoby wiedzy obejmują również dane
i informacje, na bazie których budowana jest wiedza indywidualna i zbiorowa.
Zasoby wiedzy podlegają ciągłym zmianom, które są przejawem procesu uczenia
się organizacji [G. Probst, S. Raub, K. Romhardt 2002, s. 35]. Uczenie się organizacji jest procesem, na który składają się zmiany w obrębie zasobów wiedzy,
tworzenie wspólnych wzorców działań oraz wzrost organizacyjnych kompetencji
służących bieżącej działalności i rozwiązywaniu problemów (rys. 1).
1
Rezultatem podejścia uwzględniającego interaktywny i sieciowy charakter innowacji oraz
zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem jest model innowacji systemów zintegrowanych i sieciowych zaproponowany przez R. Rothwella, który nowe ujęcie określił jak lean innowation process
dla podkreślenia zbieżności z lean management [R. Rothwell 1994, s. 50].
Zarządzanie wiedzą jako czynnik…
83
Organizacja ucząca się
Kompetencje
organizacji
Zasoby wiedzy
Zasoby wiedzy
Wiedza
Zespoły
Pojedynczy
pracownicy
Informacje
Dane
Rys. 1. Struktura zasobów wiedzy w organizacji
Źródło: opracowanie własne.
Zarządzanie wiedzą stanowi zbiór zdefiniowanych praktyk, których celem jest
znalezienie pozytywnych i negatywnych funkcji krytycznych w różnych rodzajach
operacji. Do obszarów operacyjnych zarządzania wiedzą można zaliczyć:
– badanie, rozwijanie, utrzymywanie i zabezpieczanie zasobów wiedzy i intelektualnych,
– promowanie tworzenie wiedzy i innowacji,
– określenie rodzaju potrzebnej wiedzy w celu efektywnej realizacji zadań,
udostępnienie wiedzy, „opakowanie” (w postaci szkoleń, podręczników, systemów
opartych na wiedzy); zmodyfikowanie i restrukturyzowanie organizacji w celu
efektywnego użycia wiedzy; zredukowanie wąskich gardeł i luk w wiedzy, maksymalizowanie zawartości wartości dodanej w produktach i usługach,
– tworzenie, zarządzanie i monitorowanie działań i strategii opartych na
wiedzy,
– zapewnienie infrastruktury do wspierania kultury i działalności organizacji,
– mierzenie efektywności aktywów wiedzy i prowadzenie rachunkowości.
84
Beata Barczak
Zarządzanie wiedzą składa się z kilku procesów:
– proces kreowania i wykorzystywania wiedzy do poprawy efektywności działań organizacji,
– zarządzanie informacjami, wiedzą i doświadczeniem dostępnym w organizacji, tzn. ich tworzenie, gromadzenie, przechowywanie, udostępnianie i wykorzystywanie, mające na celu zapewnienie organizacji przyszłego rozwoju opierając się
na istniejących zasobach,
– stymulowanie pracowników do dzielenia się wiedzą poprzez tworzenie
odpowiedniego środowiska pracy i systemów transferu wiedzy.
Z punktu widzenia innowacji wygodnie jest wyróżniać tzw. wiedzę jawną,
otwartą (explicit knowledge) i niejawną, zamkniętą (tacit knowledge). Pierwsza
jest własnością publiczną, tworzoną przez naukę za pomocą metod naukowych,
z reguły daje się skodyfikować i przekazywać w sposób sformalizowany, natomiast druga jest własnością prywatną (osobistą lub instytucjonalną) tworzoną
na podstawie praktyki i doświadczenia, jak również kształcenia przez działanie,
z reguły nie daje się skodyfikować i przekazywać w sposób sformalizowany. Ze
względu na to, że większość wiedzy potrzebnej do realizacji innowacji istnieje
poza przedsiębiorstwem, wdrożenie procesu dyfuzji wiedzy (szczególnie tej
zamkniętej) jest bardzo istotne.
Wiedza powstaje w wyniku interakcji pomiędzy wiedzą utajoną (cichą) i wiedzą artykułowaną (dostępną). Proces ten, nazywany przekształcaniem wiedzy,
może odbywać się na cztery sposoby:
– od wiedzy utajonej do utajonej – przystosowanie,
– od wiedzy utajonej do artykułowanej – uzewnętrznienie,
– od wiedzy artykułowanej do artykułowanej – łączenie,
– od wiedzy artykułowanej do utajonej – uwewnętrznienie.
Istniejąca w organizacji wiedza utajona powiększana jest w procesie przystosowania pod wpływem dzielenia się modelami myślowymi, umiejętnościami technicznymi itp. W ten sposób członkowie organizacji tworzą jej kulturę. W kolejnym
etapie procesu tworzenia wiedzy zasoby wiedzy przekształcane są w wiedzę
artykułowaną (dostępną). Wiedza ta podlega utrwalaniu i jest przechowywana
w postaci różnego rodzaju dokumentów, programów komputerowych, patentów.
Proces zarządzania wiedzą obejmuje następujące działania [G. Probst, S. Raub,
K. Romhardt 2002, s. 81 i nast.]:
– lokalizowanie wiedzy,
– pozyskiwanie wiedzy,
– rozwijanie wiedzy,
– dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie,
– wykorzystywanie wiedzy,
– zachowywanie wiedzy.
Zarządzanie wiedzą jako czynnik…
85
Lokalizowanie wiedzy zewnętrznej odbywa się na drodze opisu i analizy
otoczenia firmy w zakresie dotyczącym wiedzy. Zaskakująco wiele firm nie jest
w stanie uzyskać klarownego obrazu danych, informacji i umiejętności, zarówno
wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Brak przejrzystości w tym względzie prowadzi, niestety, do niesprawności struktur, do podejmowania nieuzasadnionych
decyzji lub do niepotrzebnego powielania danych. Dlatego też jednym z najważniejszych zadań zarządzania wiedzą jest doprowadzenie do właściwej przejrzystości wewnętrznych i zewnętrznych zasobów oraz umożliwienie pojedynczym
pracownikom ich zlokalizowania [G. Probst, S. Raub, K. Romhardt 2002, s. 4].
Znaczna część zasobów wiedzy każdego przedsiębiorstwa pochodzi ze źródeł zewnętrznych. Są nimi wszelkie kontakty z klientami, dostawcami, firmami
konkurencyjnymi lub (w wypadku wspólnych przedsięwzięć kilku firm) kontakty
z firmami partnerskimi. Rzadko zdarza się jednak, by potencjał ten był w pełni
wykorzystywany.
Innym sposobem pozyskiwania wiedzy z zewnątrz jest jej zakupienie rozumiane
jako zatrudnianie zewnętrznych ekspertów lub przejmowanie całych firm, najczęściej takich, które wykazują duży potencjał innowacyjny. W zarządzaniu wiedzą
należy uwzględnić wszystkie wymienione możliwości [Zarządzanie wiedzą…,
2003, s. 45].
Rozwijanie wiedzy jest procesem uzupełniającym omówione powyżej pozyskiwanie wiedzy z zewnątrz. Obejmuje ono zdobywanie umiejętności, projektowanie
nowych produktów, promowanie innowacji oraz usprawnianie procesów. Rozwojem wiedzy można również nazwać wszystkie działania kadry kierowniczej
zmierzające do wytworzenia możliwości, które dotychczas nie były dla firmy
dostępne. Działania te wiążą się najczęściej z prowadzeniem badań rynkowych
oraz z przedsięwzięciami działu do spraw badań i rozwoju (mogą być one jednak
prowadzone także w każdym innym dziale firmy). Ten etap zarządzania wiedzą
wymaga poznania stosunku firmy do nowych pomysłów i sposobu, w jaki jest
w niej wykorzystywana kreatywność pracowników. Zagadnienia te dotyczą całej
organizacji, ponieważ zarządzanie wiedzą odnosi się nawet do tych sfer działalności przedsiębiorstwa, które uważane są za czysto produkcyjne [G. Probst, S. Raub,
K. Romhardt 2002, s. 43].
Dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie to procesy, dzięki którym pojedyncze, wyizolowane informacje lub umiejętności przekształcone zostają w zasoby
wiedzy służące całej organizacji.
Zarządzanie wiedzą powinno zmierzać do powiększania wiedzy artykułowanej
poprzez łączenie różnych jej postaci i rodzajów drogą zamiany danych w informacje, informacji w wiedzę konieczną do podejmowania decyzji strategicznych,
taktycznych i operacyjnych. Oparte na tych decyzjach działania praktyczne prowadzą z kolei do przekształcania wiedzy artykułowanej w wiedzę utajoną (proces
86
Beata Barczak
uwewnętrzniania), powiększając w ten sposób jej zasoby. Cały proces konwersji
wiedzy prowadzi do zwiększenia całkowitego zasobu wiedzy całej organizacji.
Można ją wykorzystać w procesach innowacyjnych na różnych etapach:
– identyfikowania problemu,
– generowania pomysłów jego rozwiązania,
– oceny wartości techniczno-ekonomicznej pomysłów i wyboru pomysłu optymalnego dla danych warunków,
– przekształcenia wybranego pomysłu w projekt,
– wdrażania projektu,
– racjonalizacji zastosowanego rozwiązania.
Zarządzanie wiedzą stanowi więc podstawę do intensyfikacji działalności
innowacyjnej. Wiedzę, podobnie jak kulturę organizacji, styl zarządzania, system komunikacji można zaliczyć do tzw. miękkich czynników w działalności
innowacyjnej. W ostatnich latach czynniki te zyskują na znaczeniu jako koncepcje oceny wartości przedsiębiorstwa, zwłaszcza zaś wiedza i umiejętności
jej wykorzystania. W ocenie przedsiębiorstw innowacyjnych czynniki miękkie
mają większe znaczenie niż czynniki twarde, takie jak: strategia wprowadzania
innowacji, struktura organizacyjna, procesy organizacyjne. Należy stwierdzić, że
odpowiedni poziom kultury innowacyjnej, którego elementem jest wiedza i dobra
komunikacja, sprzyja wzrostowi innowacyjności przedsiębiorstw. W kulturze tej
jest miejsce na swobodę myślenia i działania, ale także na tolerowanie błędów
i wyciąganie konstruktywnych wniosków do dalszej działalności innowacyjnej.
Warunkiem pokonywania stojących przed przedsiębiorstwami wyzwań jest wzrost
aktywności innowacyjnej, której poziom m.in. zależy od poziomu kultury innowacyjnej opartej na pracownikach zdolnych do ciągłego uczenia się i doskonalenia
swoich zdolności i umiejętności. Niezbędne są tu systemowe oddziaływania kadry
kierowniczej w kierunku stwarzania warunków sprzyjających kształceniu, stawaniu się kreatywnym, co może przekładać się na wzrost zdolności do generowania
nowych pomysłów i rozwiązywania pojawiających się problemów. Zasadne jest
więc podejście do zarządzania innowacjami w powiązaniu z zarządzaniem kulturą
organizacyjną. Wzrost kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa warunkuje wzrost
jego innowacyjności. Głównym członem takiego systemu powinny być strategia
działalności innowacyjnej i strategia budowania kultury innowacyjnej w przedsiębiorstwie. Elementem kultury organizacyjnej powinna być też skłonność kadry
kierowniczej do kreowania świadomych zmian, przechodzenia od zarządzania
funkcjami do zarządzania procesami. Jednym z możliwych rozwiązań w tym
zakresie może być integracja funkcji marketingowej, innowacyjnej i produkcyjej
[J. Baruk 2002, s. 27].
Można wymienić dwa powody, dla których z punktu widzenia wiedzy innowacja jest istotna:
Zarządzanie wiedzą jako czynnik…
87
– innowacja oznacza powstanie czegoś nowego i wzbogacanie wiedzy,
– innowacja oznacza wiedzę, na którą jest popyt – jest wtedy traktowana jako
wynalazek wprowadzony na rynek i zaakceptowany w gospodarce rynkowej.
Biorąc pod uwagę powyższe, można wskazać cztery kategorie firm i sektorów:
– sektory zdominowane przez podaż, w których firmy rozwijają niewiele ważnych wynalazków we własnym zakresie, lecz pozyskują je od firm zewnętrznych,
– sektory zależne od skali produkcji, które koncentrują swoje działania na rozwijaniu bardziej efektywnych procesów technologicznych,
– dostawcy specjalistyczni (np. oprogramowanie, inżynieria), którzy realizują
często innowacje produktowe, nierzadko współpracują z klientami,
– producenci zależni od nauki (np. sektor zaawansowanej technologii, elektronika, biotechnologia), którzy rozwijają nowe produkty, jak również procesy
w ścisłej współpracy z uniwersytetami.
Przez długi czas tworzenie wiedzy i innowacji było uważane za domenę
czwartej kategorii wymienionych przedsiębiorstw. Obecnie na podstawie badań
empirycznych i analizy historycznej można stwierdzić, że jest to raczej wyjątek
niż reguła. Innowacje rzadko odzwierciedlają najnowsze odkrycia naukowe. Nie
zmienia to faktu, że produkcja wiedzy (innowacji) jest wspomagana przez naukę
na wiele sposobów. W najnowszych modelach innowacji podkreśla się, że produkcja wiedzy i innowacji jest procesem interaktywnym, w którym firmy wchodzą
w interakcje z klientami, dostawcami i instytucjami wiedzy.
W wypadku rozważań na temat innowacji należy zwrócić uwagę na proces
innowacyjny (szerzej omówiony w pkt. 2), czyli w jaki sposób można tworzyć
innowacje. W licznych propozycjach literatury z tego zakresu [A. Sosnowska,
S. Łobejko, A. Kłopotek 2000; J. Bogdanienko 2002; A. Pomykalski 1997] wskazuje się, że proces innowacyjny obejmuje następujące fazy:
– badania podstawowe – służą ogólnemu rozwojowi określonych dyscyplin
naukowych i dokonywaniu odkryć zmieniających stan wiedzy teoretycznej; są
źródłem idei, które mogą stać się impulsem do rozpoczęcia procesu innowacji
produktu;
– badania stosowane – w tej fazie następuje przekształcenie nowych idei
naukowych w inwencje; działania w tej fazie mają na celu poszukiwanie nowych
rozwiązań praktycznych poprzez tworzenie definicji, wybór rozwiązań praktycznych, wybór rozwiązań technologicznych i weryfikację wstępnych koncepcji
nowego produktu;
– prace rozwojowe – obejmują projektowanie, budowę i testowanie protytypów
nowych produktów w warunkach zbliżonych do tych, jakie będą występowały
u użytkownika; efektem prac w tej fazie jest pierwszy funkcjonujący egzemplarz
nowego produktu; w polskiej literaturze tę fazę nazywa się „fazą rozwoju nowego
produktu i testowania”;
Beata Barczak
88
– prace wdrożeniowe – faza ta obejmuje szereg działań, takich jak: opracowanie właściwej technologii, produkcję małych ilości nowego produktu o charakterze
pilotażowym, działania marketingowe związane z przygotowaniem planu sprzedaży i transferem nowego produktu z fazy rozwoju do właściwych działów operacyjnych przedsiębiorstwa odpowiedzialnych za marketing i produkcję w ramach
odpowiednich strategicznych jednostek biznesowych; celem prac wdrożeniowych
jest przygotowanie nowego produktu do wprowadzenia na rynek.
Wymienione fazy, ze względu na bardzo duży poziom agregacji, mają charakter uniwersalny. Niezależnie od tego, czy innowacją danej organizacji jest towar,
możliwe będzie wyróżnienie powyższych faz. Jednak prowadząc głębszą analizę,
należałoby przedstawić fazy procesu innowacji produktu praktycznie dla każdego
sektora czy produktu.
Innowacja jest produktem wiedzy. W każdej fazie procesu innowacyjnego
kluczową rolę odgrywa wiedza. W związku z tym warto zastanowić się, w jaki
sposób można pozyskiwać, archiwizować i wykorzystywać wiedzę. K.E. Sveiby,
światowy autorytet w zakresie zarządzania wiedzą, wymienia trzy inicjatywy
zarządzania wiedzą (tabela 1).
Tabela 1. Inicjatywy w zakresie zarządzania wiedzą
Inicjatywa w zakresie
współdziałania z otoczeniem
Pozyskiwanie wiedzy od
klientów
Inicjatywy w zakresie
kształtowania relacji
wewnątrzorganizacyjnych
Budowanie kultury organizacyjnej opartej na wiedzy
Rozwój kompetencji
pracowniczych
Budowanie karier opartych na
koncepcji zarządzania wiedzą
Oferowanie klientom dodatko- Korzystniejsze wykorzystywa- Kreowanie mikrootoczenia
wej wiedzy
nie istniejącej wiedzy
organizacyjnego dla transferu
wiedzy spersonalizowanej
Pozyskiwanie wiedzy spersonalizowanej, jej przechowywanie, rozpowszechnianie
i ponowne wykorzystanie
Uczenie się w procesach
symulacji i pilotowych zastosowań
Dokonywanie pomiarów
procesów kreowania wiedzy
i związanych z tym etapów
Przedsiębiorstwa
Benetton, General Electric,
National Bycycle, Netscope,
Ritz Carlton, Agro Corp,
Frotolay, Dow Chemical,
Skandia, Steelcaase
Źródło: [K.E. Sveiby 2001, s. 3].
3M, Analog Devices, Boeing
Buckman Labs, Chapparal,
Steel, Hewlett-Packard,
Oticon, WM-data, MC Kinsey,
Bain and Co Chevron, British
Petroleum, PLS-Consult, Telia
Celemi, Skandia
Buckman Labs, IBM, Pfitzer,
WM-data, Affaeriden,
Hewlett-Packard, Honda,
PSL-Consult, Xerox, National Technological University,
Matsushita
Zarządzanie wiedzą jako czynnik…
89
Wymienione inicjatywy można traktować jako jedną z propozycji zarządzania
wiedzą w procesie innowacji produktu. Warto zwrócić uwagę, że niektóre firmy
stosują więcej niż jedną inicjatywę, np. Hewlett Packard jednocześnie koncentruje
się na kształtowaniu relacji wewnątrzorganizacyjnych i na rozwoju kompetencji
pracowniczych.
4. Rodzaje innowacji w rozwijaniu wiedzy
W procesie rozwijania wiedzy pomocne może być rozróżnienie między innowacjami produktowymi, społecznymi i innowacjami dotyczącymi procesu.
Innowacje produktowe są tradycyjnie celem prac działu badania i rozwoju,
zajmującego się badaniami naukowymi, stosowanymi oraz ich rozwojem. Z uwagi
na zakres ich zmian, innowacje produktowe można podzielić na:
– innowacje częściowe – modernizacja (bez zmiany konstrukcji zasadniczej
i zestawu cech użytkowych wyrobu), zmiana cech konstrukcyjnych, zmiana cech
użytkowych,
– innowacje radykalne (całkowite o charakterze podstawowym) – wykorzystuje
się postęp technologiczny w celu zaoferowania nabywcom zupełnie nowych wyrobów, nowych linii lub dziedzin wyrobów; z reguły wyroby tego typu zawierają
w sobie co najmniej jeden, a czasem kilka wynalazków.
Innowacje produktowe i innowacje procesowe są ściśle ze sobą związane
w każdej firmie. Obydwa rodzaje innowacji wywierają wpływ na poziom dochodów firmy i jej rentowność, przy czym wpływ każdego z nich zależy od etapu procesu innowacyjnego, w którym znajduje się dany produkt. Zasadnicze znaczenie
mają innowacje produktowe, ponieważ współczesna forma konkurencji dotyczy
nowych produktów, a wprowadzanie nowych wyrobów jest warunkiem rozwoju
firmy działającej na nasyconym i wymagającym rynku.
Innowacja może dotyczyć nie tylko sfery funkcjonalnej, ale także psychologicznej, społecznej oraz usług towarzyszących produktowi, jeśli oczekuje tego rynek.
Zarządzanie nowoczesną, konkurencyjną firmą wymaga propagowania kultury,
która sprzyja tworzeniu zmian w przedsiębiorstwie. Możliwości adaptacyjne
leżące u podłoża zmian zależą zaś od inwestowania w rozwój pracowników, od
ciągłego poszerzania ich wiedzy. Osiągnięcie tego jest możliwe nie tylko poprzez
zdobywanie nowych informacji na zewnątrz firmy (eksploracja), ale właściwe
wykorzystywanie już zdobytych zasobów wiadomości (eksploatacja). Naukowcy
podkreślają, jak ważnym ogniwem procesów eksploatacji wiedzy i jej eksploracji
jest pracownik. Stanowi on cząstkę całokształtu zasobów wiedzy organizacji,
uczestniczy w użytkowaniu tej wiedzy, powinien więc być też faktycznym i potencjalnym podmiotem jej zdobywania. Znaczenie rozpoznawania i wykorzystywania
90
Beata Barczak
wiedzy oraz możliwości jej spożytkowania dla celów organizacyjnych wynikają
z następujących przesłanek [E. Karpowicz 2003, s. 114]:
– każdy człowiek dysponuje odrębnym zasobem wiedzy; wiadomości ulokowane w umysłach ludzi nigdy się ściśle nie pokrywają, nawet gdy mamy do
czynienia z osobami pełniącymi te same funkcje i podobnie przygotowanymi od
strony fachowej;
– każdy człowiek posiada tzw. wiedzę ukrytą, która jest dla organizacji ważnym narzędziem przewagi konkurencyjnej; pewne zasoby wiedzy powinny być
chronione przed transferem na zewnątrz; zasoby wiedzy można chronić rekrutując
właściwych (inteligentnych, pomysłowych) pracowników;
– każdy człowiek jest zdolny do przyswojenia nowych zasobów wiedzy, korzysta bowiem z licznych źródeł jej poszerzania (studia, publikacje, szkolenia); każdy
pracownik stanowi więc potencjalne źródło percepcji nowych informacji, które
wzbogacają ogólny zasób informacji będących w dyspozycji organizacji;
– im więcej człowiek wie, tym więcej może się nauczyć; jego możliwości
poznawcze zależą od dotychczasowych zasobów wiedzy i doświadczeń, wiedza
posiadana stanowi bowiem podłoże dla zdobywania coraz to nowszych informacji;
– każdy człowiek to nie tylko źródło aktualnej wiedzy, ale i nowych możliwości intelektualnych; to w jego umyśle rodzą się pomysły – najbardziej wartościowy
element zasobów intelektualnych organizacji, ważny zwłaszcza tam, gdzie nie
dysponuje się pokaźnymi zasobami innego rodzaju;
– każdy człowiek ma władzę nad informacją w tym sensie, że podejmuje decyzje, jak ją spożytkować; bogactwo informacji, którymi dysponują przedsiębiorstwa, m.in. dzięki współczesnej technice, ma znaczenie wówczas, gdy potrafi się
z nich korzystać, tzn. przetwarzać je, porównywać, formułować hipotezy, wyciągać wnioski, opracowywać koncepcje i stosować je w praktyce.
Propagowanie ogólnej reguły podnoszenia umiejętności powinno towarzyszyć
modyfikowaniu relacji formalnych i nieformalnych w organizacji w takim kierunku, by łatwiejsze stawało się upowszechnienie wśród pracowników tej wiedzy,
która jest już zasobem organizacji. Rozwój pracowników powinien się dokonywać
także dzięki temu, że wiedza indywidualna staje się wiedzą zbiorową. Pogłębianie
współdziałania pomiędzy pracownikami firmy na wielu płaszczyznach, także
w sferze wymiany informacji, powinno być postrzegane w kategoriach postulowanych powszechnie innowacji. Powiększanie zasobów intelektualnych firm poprzez
dzielenie się wiedzą z pracownikami wszystkimi możliwymi kanałami zasługuje
na miano innowacji społecznej.
Zarządzanie wiedzą jako czynnik…
91
5. Zastosowanie koncepcji zarzàdzania wiedzà w procesie
innowacji produktu na przykładzie firmy informatycznej
SANRise jest firmą informatyczną oferującą rozwiązania z zakresu magazynowania danych. Firma ma siedzibę we Fremont w Stanach Zjednoczonych. Została
założona w 2000 r. jako firma start-up. Firmy start-up to firmy z branży zaawansowanej technologii, które dzięki temu, że ich pomysł ma odzwierciedlenie w biznesplanie, otrzymują od inwestorów fundusze na rozpoczęcie swojej działalności.
Właściciele SANRise opatentowali rozwiązanie – Storage Area Network, które
umożliwia magazynowanie danych w efektywniejszy i tańszy sposób niż konkurencja. SANRise świadczy usługi wobec innych firm, oferując im możliwość przechowywania dokumentów na swoich serwerach, oraz konstruuje oprogramowanie
wspomagające proces magazynowania danych. Przychody ze sprzedaży wyniosły
w 2001 r. prawie 39 mln dolarów. SANRise posiada około 10 konkurentów, z tym,
że obecnie ze względu na duże zwolnienie tempa rozwoju gospodarki amerykańskiej wszystkie firmy zajmujące się magazynowaniem danych przeżywają kryzys
i nie wiadomo, ile z nich przetrwa w dalszej perspektywie. Główni klienci firmy
SANRise to: Sun Microsystem, Hitachi, Foundry Networks, Exodus.
W firmie znajdują się informatyczne bazy wiedzy dotyczące rynku, klientów
i produktów. Do głównych baz wiedzy można zaliczyć:
– Oracle Financial – informacje na temat finansów przedsiębiorstwa, tworzenie finansowych raportów dla najwyższego kierownictwa,
– Sibele Systems – baza informacji dotyczących wszystkich procedur związanych z klientami,
– Operation Runbook – baza informacji o procesach produkcyjnych oraz o procesie rozwoju nowych produktów,
– System Resource Management Tools – narzędzie do zarządzania wszystkimi
czynnościami usługowymi oraz do ewidencjonowania zapasów.
SANRise swoją przewagę konkurencyjną opiera na dziewięciu patentach, które
stosuje w tworzeniu swojej usługi:
– inteligentne globalne magazynowanie (Global Storage Intelligence) – system
operacyjny i jądro systemu operacyjnego umożliwiające monitorowanie i zarządzanie komórkami magazynowymi,
– Mystorage Com – panel do zarządzania zmagazynowanymi danymi dostosowany do konkretnego klienta,
– zasady zarządzania operacyjnego – dokument, w którym opisany jest cykl
życia komórek magazynowych,
– Storage Area Network – unikalna technologia umożliwiająca efektywniejsze
niż w przypadku konkurencji wykorzystanie komórek magazynowanych do przechowywania danych,
Beata Barczak
92
– specjalne urządzenia, serwery – umożliwiające zarządzanie, monitorowanie
i dystrybucję danych,
– system umożliwiający emulację przepływu źródłowych danych,
– wielowarstwowy system zabezpieczający zmagazynowane dane,
– system administrowania danymi, umożliwiający zmagazynowanie większej
ilości danych niż konkurencja,
– system dający wysoką dostępność do zmagazynowanych danych.
Wymienione patenty składają się na własność intelektualną firmy. Dzięki tym
rozwiązaniom SANRise oferuje jedno z najlepszych rozwiązań z zakresu magazynowania danych na rynku.
Zarządzanie wiedzą w poszczególnych fazach procesu innowacyjnego w firmie
SANRise przedstawiono w tabeli 2.
Tabela 2. Zarządzanie wiedzą w poszczególnych fazach procesu innowacyjnego
w firmie SANRise
Faza procesu innowacyjnego
Proces zarządzania wiedzą
Badania podstawowe
bazowanie na wiedzy zespołu oraz zatrudnianie potrzebnych specjalistów
Badania stosowane
pozyskiwanie wiedzy od klientów, pytanie
przyszłego użytkownika o wady i zalety nowej
koncepcji produktu
Rozwój – dokładny, według wcześniej ustalonych założeń, rozwój nowoczesnego produktu
nowa wiedza nie jest pozyskiwana, a wręcz
uniemożliwia się pozyskiwanie wiedzy
z zewnątrz, ponieważ zakłóciłoby to proces
rozwoju nowego produktu, co w efekcie mogłoby spowodować nieukończenie projektu
Sprzedaż
tworzenie rynkowej definicji tego, co zostało
zrobione, która ma pełnić funkcje promocyjne; definicja tworzona jest na podstawie tego,
czym zainteresowany jest klient, ponieważ
zostało to zdefiniowane w badaniach stosowanych
Produkcja
odbywa się tylko według dokumentacji,
niedopuszczanie jakiejkolwiek kreatywności
pracowników
Źródło: opracowanie własne.
W firmie głównym i praktycznie jednym kanałem komunikacyjnym jest e-mail.
Wszyscy pracownicy posiadają własny komputer i każdy pracownik potrafi
obsługiwać programy pocztowe; jest to jego naturalny element środowiska pracy.
W związku z tym większość spraw załatwianych jest drogą mailową. Każdemu
pracownikowi w firmie przysługuje jeden tydzień szkoleniowy w roku. Pracownicy
sami wybierają szkolenia, konsultując wybór z osobą odpowiedzialną za zarządza-
Zarządzanie wiedzą jako czynnik…
93
nie zasobami ludzkimi, do obowiązków której należy również pomaganie pracownikom w tworzeniu ścieżki kariery. W firmie istnieje tzw. uniwersytet SANRise
– każdy pracownik może wybrać dowolne studia (magisterskie lub doktoranckie);
otrzymuje poparcie kierownictwa oraz pokrycie części kosztów.
Z punktu widzenia inicjatyw z zakresu zarządzania wiedzą firma koncentruje
się przede wszystkim na sprawach pracowniczych. Obydwa obszary są przedmiotem prac i zainteresowania kierownictwa. Klient w praktyce definiuje projekt – ze
względu na duży stopień komplikacji i indywidualizacji produktu SANRise nie
jest możliwe tworzenie tego produktu bez znacznego udziału klienta. Firma przywiązuje też dużą wagę do edukacji pracowników, umożliwiając własny rozwój.
Literatura
Baruk J. [2002], Zarządzanie innowacjami a zarządzanie wiedzą – podejście integracyjne, „Organizacja i Kierowanie”, nr 2.
Bogdanienko J. [2002], Uwarunkowania innowacyjności polskich przedsiębiorstw w kontekście ustawodawstwa i praktyki Unii Europejskiej [w:] Na progu Unii Europejskiej
– szanse dla polskich przedsiębiorstw, pod red. M.K. Nowakowskiego, SGH, Warszawa, nr 450.
Janasz W. [2002], Ewolucja modeli procesu innowacyjnego, „Organizacja i Kierowanie”,
nr 2.
Karpowicz E. [2003], Dzielenie się wiedzą jako innowacje społeczne [w:] Zarządzanie
wiedzą w przedsiębiorstwie, pod red. B. Wawrzyniaka, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa.
Koch J., Koch T. [2000], Nauka a innowacje i transfer technologii, Materiały Seminarium
ITTech2000 „Innowacje, Transfer, Technologie”, Kraków.
Pomykalski A. [2001], Zarządzanie innowacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Łódź.
Probst G., Raub S., Romhardt K. [2002], Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Rothwell R. [1994], Industrial Innovation Succes, Strategy, Trends [w:] The Hanbook of
Industrial Innovation, E.M. Wogsan, R. Rothwell, Publ. Ltd, Aldershot-Brookfield.
Sosnowska A., Łobejko S., Kłopotek A. [2002], Zarządzanie firmą innowacyjną, Difin,
Warszawa.
Sveiby K.E. [2001], What is Knowledge Management?, www.sveiby.com.au/KnowledgeManagement.html,b.m.w.
Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie [2003], pod red. B. Wawrzyniaka, Wyższa
Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa.
94
Beata Barczak
Knowledge Management as a Factor Increasing a Firm’s Innovation
Potential
In this article, the author addresses the problems associated with using the concept
of knowledge management in innovation processes. The aim of the article is to show
knowledge and its use as a factor increasing a firm’s innovation potential. The author
presents a model of knowledge management in innovation processes as well as types
of innovation in knowledge development processes. In the final section, she presents
an example of using the concept of knowledge management in the process of product
innovation.