ewolucja koncepcji scm w kierunku budowania relacji z klientami

Systemy Logistyczne Wojsk nr 40/2014
EWOLUCJA KONCEPCJI SCM W KIERUNKU BUDOWANIA
RELACJI Z KLIENTAMI
Agnieszka BOJANOWSKA
Katedra Marketingu, Wydział Zarządzania
Politechnika Lubelska
Streszczenie. W artykule zaprezentowano współczesne funkcjonowanie systemu zarządzania łańcuchem dostaw w kontekście zaistniałej konieczności budowania relacji z klientami. Aby w pełni
zaprezentować problem, omówiono koncepcję zarządzania łańcuchem dostaw. Omówiono również
problematykę budowania wartości dla klienta w łańcuchu dostaw, gdyż wiąże się ona bezpośrednio
z budowaniem relacji z klientami w oparciu o ich lojalność. Żeby lepiej zobrazować problem, zaprezentowano przykłady narzędzi do budowania relacji z klientami w łańcuchu dostaw. W końcowej części
artykułu zaprezentowano wnioski z powyższych rozważań.
Słowa kluczowe: ECR, CRM, SCM, OLAP, zarządzanie łańcuchem dostaw, zarządzanie relacjami
z klientami.
Wprowadzenie
Globalna gospodarka wymusza na współczesnych przedsiębiorstwach przedefiniowanie podejścia do różnych koncepcji zarządzania. Współcześni klienci są coraz
bardziej wymagający, mają dostęp do szerokiej grupy dostawców, posiadają dużą
wiedzę o rynku i prawach nim rządzących. W dzisiejszych czasach narzędzia i techniki marketingowe coraz częściej ustępują miejsca narzędziom i technikom z zakresu
zarządzania relacjami z klientami (CRM – ang. Customer Relationship Management).
Autorka artykułu stawia sobie za cel ukazanie, w jaki sposób zmieniają się uwarunkowania koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw w warunkach konieczności budowania
A. Bojanowska
relacji z klientami na rynku. W tym kontekście istotne jest również to, w jaki sposób
buduje się wartość dla klienta w łańcuchu dostaw oraz w jaki sposób wpływa się na
lojalność klienta podczas całego procesu logistycznego w przedsiębiorstwie.
1. Koncepcja zarządzania łańcuchem dostaw
Koncepcja zarządzania łańcuchem dostaw – SCM (ang. Supply Chain Management) pojawiła się pod koniec XX wieku. Nawiązywała ona do porterowskiego
systemu budowania łańcucha wartości dodanej, obejmującego partnerów biznesowych przedsiębiorstwa w procesie dostarczania wartości dla klientów. W metodyce
tej podkreślano potrzebę koordynacji i optymalizacji współdziałania wszystkich
uczestników łańcucha w zakresie: zaopatrzenia, produkcji, transportu, magazynowania i dystrybucji, jednocześnie zwracając uwagę na koszty ponoszone w procesie
powstawania wartości dodanej1. Koncepcja SCM obejmuje działania, które można
zastosować od dostawcy do sprzedawcy – rysunek 1.
Rys. 1. Łańcuch dostaw obejmujący granice korporacyjne
Źródło: W. Hansen, F. Gillert, RFID for the Optimization of Business Processes, Struktury procesów biznesowych, rozdział 4, http://rfid-lab.pl/struktury-procesow-biznesowych/, pobrano 23 marca 2014 r.
1
A. Kwasek, Model zarządzania wykorzystujący CRM, Magazyn Biznesowy i Akademicki, Sztuka
Zarządzania, Wyższa Szkoła Zarządzania, nr 46, marzec 2014.
30
Ewolucja koncepcji SCM w kierunku budowania relacji z klientami
Mówi się, że łańcuch dostaw jest siecią przedsiębiorstw, a SCM stanowi implementację przekrojowych funkcjonalnie relacji z klientami i dostawcami w tej sieci2.
Za główny cel zarządzania łańcuchem dostaw uważa się maksymalizację synergii
pomiędzy elementami łańcucha dostaw w celu efektywniejszego zaoferowania
konsumentowi finalnego produktu lub usługi poprzez redukcję kosztów i wzrost
wartości dodanej3. Taką synergię można uzyskać, budując trwałe więzi z klientami.
2. Budowanie wartości dla klienta w łańcuchu dostaw
Kategoria wartości jest kluczowym pojęciem w teorii zarządzania, ponieważ
przetrwanie i długoterminowy sukces przedsiębiorstwa na rynku są determinowane
stałym tworzeniem i dostarczaniem klientom właściwej (oczekiwanej) wartości4.
Budowanie wartości dla klienta w łańcuchu dostaw jest ważne z punktu widzenia
relacji klient – firma. Zwiększa lojalność klientów i zmniejsza ich fluktuację. W konsekwencji tego klient nawiązuje coraz bardziej trwałą więź z firmą. Taka więź może
przynieść i firmie, i klientowi duże korzyści. Wszystko zależy od aktualnego poziomu
relacji klient – firma.
Każda firma powinna aktywnie kreować wartość dla klienta. Wśród ważnych
procesów, które firma powinna rozwijać w celu kreowania tej wartości, wyróżnia się:
‒ rozwój marki, w tym rozwój nowych produktów, innowacje;
‒ rozwój usług konsumpcyjnych, w tym budowanie lojalności klienta;
‒ zarządzanie klientami – tworzenie relacji, najlepiej długoterminowych;
‒ rozwój współpracy z dostawcami – ulepszanie relacji w całym łańcuchu;
‒ doskonalenie zarządzania łańcuchem dostaw5.
Uzupełnieniem powyższych procesów mogą być trzy warianty dostarczania
klientom odpowiedniej wiązki wartości:
‒ doskonałość operacyjna, wyrażająca się w oferowaniu nabywcom produktów/usług po najatrakcyjniejszej cenie, wymagająca optymalizacji procesów
z punktu widzenia kosztów, czasu, elastyczności, sprawności, wygody klienta
oraz kształtowania efektywnego przebiegu procesów w całej sieci dostaw;
‒ przywództwo produktowe, polegające na koncentracji na innowacjach, projektowaniu nowych produktów i szybkim wprowadzaniu ich na rynek oraz
kreowaniu elastycznych struktur organizacyjnych opartych na procesach;
2
3
4
5
Supply Chain Management Institute, http://scm-institute.org/, pobrano 12 kwietnia 2013 r.
S. Kot, M. Starostka-Patyk, D. Krzywda, Zarządzanie łańcuchami dostaw, Wydawnictwo Politechniki
Częstochowskiej, Częstochowa 2009, s. 16.
T. Pokusa, Logistyczno-marketingowy system tworzenia wartości dla klienta – wybrane elementy,
Zeszyty Naukowe Logistyka i Transport, Międzynarodowa Wyższa Szkoła Logistyki i Transportu
we Wrocławiu, Wrocław 2006.
P. Barczak, Kreowanie wartości w łańcuchach dostaw produktów niszowych, Kwartalnik Nauk
o Przedsiębiorstwie, nr 2, 2013, s. 58.
31
A. Bojanowska
‒ dopasowanie do potrzeb indywidualnego klienta, czyli orientowanie się
na ciągłe poznawanie i spełnianie potrzeb klienta oraz budowanie z nim
długotrwałych więzi poprzez integrację z jego łańcuchem wartości6.
Ostatni z wariantów odpowiada filozofii zarządzania relacjami z klientami, która
mówi o skupieniu się na indywidualnych potrzebach klientów tak, aby zbudować
z nimi długoterminowe zyskowne relacje. Dlatego można wskazać takie punkty
w procesie zarządzania łańcuchem dostaw, w których można zastosować metody,
narzędzia i techniki służące do budowania relacji z klientami. Pojawia się tu także
powiązanie z teorią łańcucha dostaw skierowanego na klienta (ECR – ang. Efficient
Consumer Response) zwaną również koncepcją efektywnej obsługi konsumenta.
3. Budowanie relacji z klientami w łańcuchu dostaw
Koncepcja ECR powstała na początku lat 90. XX wieku. W ramach logistycznego
wymiaru koncepcji ECR, w kontekście SCM, koncepcję tę można zdefiniować jako
strategię logistyczną dystrybucji wyrobów gotowych opartą na ścisłej współpracy
wszystkich ogniw dystrybucji od producenta do ostatecznego odbiorcy. Podstawowym celem strategicznym ECR jest skrócenie czasu realizacji zamówienia poprzez
skrócenie czasu przepływu zapasów, ale także przepływów w sferze zaopatrzenia,
produkcji, dystrybucji7. Narzędziami, które skutecznie wspomagają działania ECR
w przedsiębiorstwie, mogą być np.
‒ globalne standardy identyfikacji towarów, usług i miejsc lokalizacji (kody
kreskowe różnego typu);
‒ automatyczna identyfikacja oparta na kodach kreskowych w całym łańcuchu
dostaw;
‒ elektroniczna wymiana danych (EDI – ang. Electronic Data Interchange)
eliminująca transakcje na papierze;
‒ informatyzacja punktów sprzedaży (POS).
W latach 90. XX wieku pojawiła się również koncepcja zarządzania relacjami
z klientami – CRM (ang. Customer Relationship Management), w której wykorzystano dorobek marketingu relacji. W metodologii tej koncepcji zwracano uwagę na
potrzebę budowania i utrzymywania bliskich związków z klientami w celu uzyskania
ich zadowolenia i lojalności, a co za tym idzie – generowania większych zysków8.
Różnice we współczesnym podejściu do marketingu wynikają z wcześniejszego przejścia z marketingu transakcji do marketingu relacji. Znajduje to swoje
6
7
8
J. Dytwald, Współczesne koncepcje zarządzania korporacjami, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości
i Zarządzania, Warszawa 1997, s. 49-54.
A. Baraniecka, ECR Efficient Consumer Response. Łańcuch dostaw zorientowany na klienta, Biblioteka
Logistyka, Poznań 2004, s. 43.
A. Kwasek, Model zarządzania wykorzystujący CRM, op. cit.
32
Ewolucja koncepcji SCM w kierunku budowania relacji z klientami
odzwierciedlenie w podejściu do procesu sprzedażowego (tab. 1). Na potrzeby
systemów CRM zbierane są liczne dane o klientach podczas procesu sprzedażowego. Zalecane jest także, aby system CRM miał zagwarantowany dostęp do systemu
ERP, SCM czy hurtowni danych. Z tych systemów może być pobierana informacja
o wielkości i efektywności sprzedaży, zyskowności produktów i kanałów dystrybucji,
etapach realizacji zamówień czy dostępności towarów9. Wszystkie te dane są istotne
dla prawidłowego funkcjonowania systemu CRM oraz SCM w przedsiębiorstwie.
Można powiedzieć, że spina to wszystko system ERP (ang. Enterprise Resource Planning) przy budowaniu prawidłowych relacji z dostawcami (przez SCM) i klientami
(przez CRM) – rysunek 2.
Rys. 2. Trendy działania systemów ERP
Źródło: P. Fajfer, A. Koliński, Problem integracji systemów informatycznych w łańcuchach dostaw,
e-mentor dwumiesięcznik SGH, nr 1 (43), 2012, http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/43/
id/909, pobrano 12 marca 2014 r.
Zgodnie z założeniami koncepcji CRM, nie są zbierane wyłącznie dane demograficzne (typu wiek, płeć klienta), ale zbiera się także dane behawioralne dotyczące
zachowania klienta, jego aktualnych preferencji, a nawet nastroju. W tym procesie
priorytetem stają się ludzie, a nie liczby, pojawia się duża ilość danych niepoliczalnych lub trudnych do skwantyfikowania. Potrzebna staje się wielowymiarowa analiza, którą można przeprowadzić za pomocą data mining. Jest to w rzeczywistości
wiele różnych metod analitycznych, które pozwalają na dogłębną analizę licznych
i obszernych zbiorów danych. Mamy do dyspozycji metody ukierunkowanego data
mining (drzewa decyzyjne, sieci neuronowe, MARSplines, Naive Bayes oraz Support
Vector Machine) oraz nieukierunkowanego data mining (analiza skupień, analiza
koszykowa, sieci neuronowe oraz analiza czynnikowa i składowych głównych)10.
Te pierwsze metody, na podstawie danych o klientach oraz ich zachowaniach,
pozwalają na predykcję dalszych zachowań klientów. Dzięki temu zintensyfikowane
działania można kierować do opłacalnej grupy klientów.
9
I. Pisz, T. Sęk, Z.W. Zielecki, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2013, s. 251.
Migut, Analiza danych i data mining w CRM, StatSoft Polska, http://www.statsoft.pl/Portals/0/
Downloads/crm.pdf, pobrano 12 marca 2014 r., s. 6.
10 G.
33
A. Bojanowska
Tabela 1
Różnice pomiędzy procesem sprzedaży w nowym i starym ujęciu
Obszary
1.
2 Zbieranie danych
o klientach
i realizacja
transakcji
Rodzaj i zakres
zbieranych
danych
Stary proces
Nowy proces
klient jest postrzegany
opisowo
klient jest postrzegany podmiotowo
dane są jednym
z elementów
wpływających na
przychody i koszty
firmy
dane zawierają informacje o indywidualnych
preferencjach i stopniu zadowolenia
nie obejmują całego
procesu
proces polega na zbieraniu i analizowaniu
wszystkich danych mogących mieć wpływ na
ilość i jakość sprzedaży
mają charakter
ilościowy
uwzględnia on-line w czasie rzeczywistym
informacje o klientach, konkurencji,
partnerach biznesowych
dotyczą tylko obecnych
klientów
uwzględnia obecnych i nowych klientów
priorytetem są ludzie, a nie liczby
3
Planowanie
i analiza procesu
nie umożliwiają pełnej
analizy czynników
sprzedaży
wielowymiarowa i wieloaspektowa analiza
w oparciu o zebrane informacje
4
Realizacja
procesu
sprzedaży
sprzedaż jest
realizowana przez dział
sprzedaży
sprzedaż jest realizowana z wykorzystaniem
Internetu i systemów zintegrowanych
Źródło: A. Kwasek, Model zarządzania wykorzystujący CRM, Magazyn Biznesowy i Akademicki, Sztuka
Zarządzania, Wyższa Szkoła Zarządzania, nr 46, marzec 2014 r.
Natomiast metody nieukierunkowanego data mining można stosować np. wtedy,
gdy planuje się segmentację klientów. Pozwalają one na grupowanie skupisk klientów
na podstawie zależności trudnych do zauważenia. Można na przykład dysponować
bazą danych klientów zawierającą różnego typu zmienne (także te niepoliczalne),
które mogą mieć duży wpływ na zachowanie klientów. Z tej bazy za pomocą nieukierunkowanego data mining można wyodrębnić istotne segmenty klientów, tak
aby zastosować wobec nich konkretne działania.
Innym przykładowym narzędziem, które można wykorzystać w ramach systemu
CRM jest analiza OLAP (ang. OnLine Analytical Processing). Można na przykład użyć
OLAP, aby przebadać rynek w celu uzyskania informacji sprzedażowej dla produktów
34
Ewolucja koncepcji SCM w kierunku budowania relacji z klientami
uzupełniających się, takich jak przetwory zbożowe, masło orzechowe i galaretki. Za
pomocą narzędzi data mining można dowiedzieć się, że ci, którzy kupują masło
orzechowe, nie są lojalni wobec marki, więc znakomicie odpowiadają na promocje
cenowe. Algorytmy odkryją, że 87% z tych nabywców kupuje w sieciach delikatesów
i nie używa kuponów rabatowych, należy do lokalnego klubu konsumentów i płaci
za pomocą karty11. Systemy OLAP umożliwiają dokładną analizę danych w wielu
wymiarach. Przykładowo Oracle OLAP to aparat obliczeniowy obsługujący wszystkie
zaawansowane aplikacje analityczne, z których korzysta się w procesach planowania,
budżetowania, prognozowania, sprzedaży i marketingu. Oracle OLAP ułatwia wykrywanie tendencji i przygotowywanie złożonych modeli biznesowych12. W zależności
od wydajności i poziomu analizy oraz rozmiaru danych, uzyskiwane wyniki analizy
OLAP mogą być różne (rys. 3).
Rys. 3. Zależność wydajności od poziomu analizy i rozmiaru danych w architekturze OLAP
Źródło: M. Gorawski, Ocena efektywności architektur OLAP, e-informatyka.pl, http://www.e-informatyka.pl/wiki/Ocena_efektywno%C5%9Bci_architektur_OLAP, pobrano 30 marca 2014 r.
11 Data mining i OLAP nie dla wszystkich, http://www.crm.pl/druk.php?kategoria=8&rodzaj=&id=148,
pobrano 20 marca 2014 r.
firmy Oracle, http://www.oracle.com/pl/products/database/options/olap/index.html,
pobrano 22 marca 2014 r.
12 Materiały
35
A. Bojanowska
Zarówno różne techniki data mining, jak i analiza OLAP wspomagają działania
CRM i ECR podczas budowania relacji z klientem w łańcuchu dostaw. Tym samym
mają znaczny wpływ na jakość działań związanych z zarządzaniem łańcuchem
dostaw.
Wnioski
Na początku lat 90. XX wieku pojawiły się dwie, ważne dla budowania relacji
z klientami w łańcuchu dostaw, koncepcje ECR i CRM. Wpłynęły one na zarządzanie
łańcuchem dostaw poprzez umożliwienie szczegółowej analizy danych o klientach
w całym procesie logistycznym. Możliwości wnioskowania z informacji zawartych
w dużych i często rozproszonych bazach danych pojawiły się wraz z rozwojem
różnych narzędzi informatycznych (takich jak OLAP). Nastąpiła także ewolucja
w myśleniu o dokonywanych transakcjach i w filozofii firm. W centrum zainteresowania zarządzania całą firmą znalazł się klient, co znalazło swoje odzwierciedlenie
w różnych narzędziach i koncepcjach zarządzania. Współdziałanie narzędzi informatycznych oraz filozofii pozwala na efektywne budowanie relacji z klientami w całym
łańcuchu dostaw i na tworzenie dla klienta pożądanej wartości.
Literatura
[1] Baraniecka A., ECR Efficient Consumer Response. Łańcuch dostaw zorientowany na
klienta, Biblioteka Logistyka, Poznań 2004.
[2] Barczak P., Kreowanie wartości w łańcuchach dostaw produktów niszowych, Kwartalnik
Nauk o Przedsiębiorstwie, nr 2, 2013.
[3] Data mining i OLAP nie dla wszystkich, http://www.crm.pl/druk.php?kategoria=8&rodzaj=&id=148, pobrano 20 marca 2014 r.
[4] Dytwald J., Współczesne koncepcje zarządzania korporacjami, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1997.
[5] Fajfer P., Koliński A., Problem integracji systemów informatycznych w łańcuchach
dostaw, e-mentor dwumiesięcznik SGH, nr 1 (43), 2012, http://www.e-mentor.edu.pl/
artykul/index/numer/43/id/909, pobrano 12 marca 2014 r.
[6] Gorawski M., Ocena efektywności architektur OLAP, e-informatyka.pl, http://www.e-informatyka.pl/wiki/Ocena_efektywno%C5%9Bci_architektur_OLAP, pobrano
30 marca 2014 r.
[7] Hansen W., Gillert F., RFID for the Optimization of Business Processes, Struktury
procesów biznesowych, rozdział 4, http://rfid-lab.pl/struktury-procesow-biznesowych/,
pobrano 23 marca 2014 r.
[8] Kot S., Starostka-Patyk M., Krzywda D., Zarządzanie łańcuchami dostaw, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2009.
[9] Kwasek A., Model zarządzania wykorzystujący CRM, Magazyn Biznesowy i Akademicki,
Sztuka Zarządzania, Wyższa Szkoła Zarządzania, nr 46, marzec 2014 r.
36
Ewolucja koncepcji SCM w kierunku budowania relacji z klientami
[10] Materiały firmy Oracle, http://www.oracle.com/pl/products/database/options/olap/
index.html, pobrano 22 marca 2014 r.
[11] Migut G., Analiza danych i data mining w CRM, StatSoft Polska, http://www.statsoft.
pl/Portals/0/Downloads/crm.pdf, pobrano 12 marca 2014 r.
[12] Pisz I., Sęk T., Zielecki Z.W., Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2013.
[13] Pokusa T., Logistyczno-marketingowy system tworzenia wartości dla klienta – wybrane
elementy, Zeszyty Naukowe Logistyka i Transport, Międzynarodowa Wyższa Szkoła
Logistyki i Transportu we Wrocławiu, Wrocław 2006.
[14] Supply Chain Management Institute, http://scm-institute.org/, pobrano 12 kwietnia 2013 r.
EVOLUTION OF THE CONCEPT OF SCM IN THE DIRECTION OF BUILDING
A RELATIONSHIP WITH THE CUSTOMER
Abstract. It was show in this article how should SCM akt when is global need of building a relationship
with customer. To fully demonstrate the problem, the author discusses the concept of supply chain
management. It was shown also how to build value for customer in supply chain because it is directly
connected with building relationships with clients based on their loyalty. To better illustrate the problem
presented examples of tools of building relationships with customers in the supply chain. In the final
part of the article were presented the findings of the above considerations.
Keywords: ECR, CRM, SCM, OLAP, supply chain management, customer relationship management.
37