docOsiągnięcie efektywnych procesów i całej organizacji jest możliwe
download 
Reklamacja Transkrypt
Osiągnięcie efektywnych procesów i całej organizacji jest możliwe
SYSTEMY, PODEJŚCIA, FILOZOFIE Jak - czyli KAIZEN odpowiada na potrzeby Osiągnięcie efektywnych procesów i całej organizacji jest możliwe. Czy Kaizen pozwala osiągnąć ten cel? Matylda Wiśniewska P odejście Kaizen wdrażane jest w przedsiębiorstwach na całym świecie już od ponad 20 lat. Jednak w różnych krajach i różnych środowiskach bywa ono tłumaczone na różne sposoby - raz traktowane jest bardzo szeroko, innym razem bardzo wąsko. Aby zrozumieć istotę tego podejścia oraz to, w jaki sposób odpowiada ono obecnym potrzebom rynkowym, warto przyjrzeć się jego głównym założeniom i narzędziom. Muda, czyli widzieć więcej Podstawowym słowem, o jakim mówi się w organizacjach podążających drogą Kaizen jest Muda. Muda, tłumaczone jako straty, marnotrawstwo, to wszystko to, co nie przynosi wartości dodanej 24 dla klienta. Pierwszym krokiem do znalezienia własnej drogi Kaizen jest nauczenie się widzenia Muda w swoich procesach. Jak zdefiniować wartość dodaną i Muda? Dla przykładu przyjrzyjmy się procesowi wytwarzania elementów drewnianych. Momenty, kiedy piła przecina drewno, kiedy szlifierka szlifuje, bądź kiedy powierzchnia pokrywana jest warstwą lakieru są tymi, gdy wyrób zmienia swoje właściwości, aby ostatecznie stać się tym, czego oczekuje klient. Są one nazywane momentami tworzenia wartości dodanej. Każdy inny moment w procesie wytwarzania to Muda. Muda to więc czas, kiedy pracownik podchodzi do maszyny w celu przepiłowania drewna, to czas, kiedy nastawia narzędzia w maszynie bądź, kiedy schyla się by ją uruchomić, to czas kiedy przekrojone elementy transportowane są do szlifierni. Muda to również awarie maszyny czy czas, kiedy maszyna wytwarza braki. Muda to również procesy administracyjne, księgowe itp. Czynności, działania, które nie tworzą bezpośrednio wartości dodanej (czyli Muda) stanowią w najlepszych przedsiębiorstwach ponad 90% wszelkich wykonywanych czynności! Podążając drogą Kaizen skupiamy się na tym, aby eliminować bądź minimalizować Muda (tabela 1). Te firmy, które zauważają więcej Muda i konsekwentnie MUDA OPIS Wytwarzanie więcej, niż oczekuje klient (jest to więc zamrożony kapitał, zużyta energia, praca ludzka, koszty Nadprodukcja magazynowania), to również dostarczanie więcej niż potrzebuje klient wewnętrzny (np. nadmiar informacji). Są na ogół wynikiem nadprodukcji – zapasy to gromadzenie wyrobów gotowych, jak również zapasy międzyoperaZapasy cyjne – zapasy w toku (WIP); zapasy zabierają przestrzeń, powodują transport. Chodzenie, schylanie się, sięganie – ruch operatora powodujący wydłużenie procesu wytwarzania oraz często Zbędne ruchy negatywnie wpływający na bezpieczeństwo i zdrowie pracownika. Transport wyrobów w toku (taśmociągi), półproduktów, Zbędny transport wyrobów gotowych (wózki widłowe) – powoduje koszty oraz wydłużenie procesu wytworzenia. Zaplanowanie procesu produkcyjnego w taki sposób, że Błędy w procesie wymusza zbędne, dodatkowe czynności, co powoduje produkcyjnym dodatkowe koszty i wydłużenie procesu wytworzenia. Braki, naprawa Wytwarzanie braków, popełnianie błędów, organizowabraków nie stanowisk do naprawy braków. Oczekiwanie operatora na maszynę, pracownika na inCzas oczekiwania strukcję, pracownika na decyzję, maszyny na naprawę czy czas przezbrojenia. Tabela 1. Siedem głównych rodzajów Muda Zarządzanie Jakością 1/2005 (1) SYSTEMY, PODEJŚCIA, FILOZOFIE podejmują działania w kierunku eliminowania Muda, osiągają najlepsze rezultaty – redukcję kosztów, redukcję powierzchni, redukcję czasu wytworzenia wyrobu bądź usługi, zwiększenie Przykłady na eliminację Muda w wąskim obszarze firmy przedstawiono na rys. 1 i 2. Drogą do konsekwentnego eliminowania Muda w każdym obszarze organizacji może być Sytuacja przed warsztatami Kaizen Sytuacja po warsztatach Kaizen na obszarze: na obszarze: · Poskręcane kable – ryzyko przypadkowego odłączenia, · Kable spięte, opisane – szybkie · Papier na podłodze – ryzyko odłączanie właściwych urządzeń zabrudzenia i późniejszej awarii w razie potrzeby, maszyny, · Regał na kółkach – zabezpieczenie · Papier noszony przez pracownika papieru i wygoda osoby transpor– ciężar i schylanie się, tującej papier, · Utrudniony dostęp dla osoby sprząta- · Szybkie i efektywne sprzątanie obszaru. jącej – długi czas sprzątania. Rys. 1. Przykład efektów z Kaizen jakości, zwiększenie produktywności! Firmy, które widzą i eliminują Muda to firmy, które wygrają na rynku! Sytuacja przed warsztatami Kaizen na obszarze: Kaizen Management System®. Jego składowe elementy przedstawione są na rys. 3. Sytuacja po warsztatach Kaizen na obszarze: · Skrócony czas wytworzenia · Stanowiska pracy oddalone od siewzrost produktywności, bie, wymuszające chodzenie ope- · Większy komfort pracy operatora ratora i długi czas wytworzenia - stanowiska pracy w zasięgu ręki, · Redukcja zajmowanej powierzchni. Rys. 2. Przykład efektów z Kaizen Fundamenty KAIZEN, czyli konieczny wstęp do bardziej zaawansowanych metod W fundamentach Kaizen znajdują się takie elementy jak: ▪ konsekwentna eliminacja Muda, ▪ praktyki 5s oraz ▪ standardy. To od tych podstaw należy zawsze rozpocząć wędrówkę z Kaizen. Muda – element opisany powyżej. Warto dodać, iż elementem koniecznym do zwalczania Muda jest zaszczepianie świadomości Muda i wartości dodanej u wszystkich pracowników – począwszy od kadry kierowniczej po pracowników liniowych. Budowanie świadomości odbywa się między innymi poprzez treningi, gdzie uczestnicy odbywają „spacer” po obszarze swojej organizacji i poszukują Muda. Tylko firmy, w których wszyscy pracownicy widzą Muda osiągną przewagę rynkową! Praktyki 5s to koncepcja utrzymania ładu i porządku na stanowisku pracy. 5s to skrót od pięciu słów: selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja, samodoskonalenie. Podejście 5s mówi o tym, że jeżeli chcesz eliminować Muda z procesów zacznij od eliminowania Muda ze swojego stanowiska pracy, poprzez eliminację bałaganu i brudu. Jeżeli uda się wprowadzić samodyscyplinę pracowników i utrzymać praktyki 5s, realne staje się wdrażanie innych, bardziej zaawansowanych praktyk. Standaryzacja to podejście mówiące o eliminacji Muda ...Muda, tłumaczone jako straty, marnotrawstwo, to wszystko to, co nie przynosi wartości dodanej dla klienta. Pierwszym krokiem do znalezienia własnej drogi Kaizen jest nauczenie się widzenia Muda w swoich procesach... Zarządzanie Jakością 1/2005 (1) 25 SYSTEMY, PODEJŚCIA, FILOZOFIE Rys. 3. Podstawowe elementy Kaizen Management System poprzez konsekwentne naśladowanie najlepszych. Sposób wykonania danej operacji, który jest najprostszy, najszybszy, najtańszy i najbezpieczniejszy powinien być sposobem, którego trzymają się wszyscy pracownicy. Jedynie poprzez obserwowanie pracy ludzi i wyciąganie najlepszych sposobów pracy, można znacząco zwiększyć efektywność procesów. Standaryzacja pracy to nie tylko efektywność, to również powtarzalna jakość i bezpieczeństwo. Podejście 5s mówi o tym, że jeżeli chcesz eliminować Muda z procesów zaccznij od eliminowania Muda ze swojego stanowiska pracy, poprzez eliminację bałaganu i brudu Przywództwo, czyli przykład idzie z góry Idąc drogą Kaizen zaczynamy zawsze od najwyższego kierownictwa – stopień zaangażowania kierownictwa w procesy Kaizen wyznaczy stopień zaangażowania reszty członków organizacji. Zaangażowanie to powinno przejawiać się między innymi przez: ▪ wyznaczenie zespołu sterującego pracami Kaizen, do 26 ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ którego należy najwyższe kierownictwo – wizja, cele, strategia, zasoby dla sukcesu z KAIZEN, rozpoczęcie wszelkich akcji szkoleniowych od Top Managementu, rozpoczęcie wdrażania Kaizen w obszarach działania Top Managementu (5s, standardy) – przykład idzie z góry, czynny udział przedstawicieli najwyższego kierownictwa w pierwszych akcjach Kaizen w organizacji, kierowanie działaniami w ramach Kaizen przez osobę Lidera Kaizen, bezpośrednio umocowanego pod Najwyższym Kierownictwem, egzekwowanie przez kadrę kierowniczą od załogi działania w duchu Kaizen (monitoring, motywowanie). Zaangażowanie pracowników, czyli siła działa z dołu Wszelkie efekty, które można osiągnąć z Kaizen będą prawdziwe i długotrwałe, jeżeli będą osiągnięte przez pracowników. Rola najwyższego kierownictwa oraz Lidera Kaizen to rola moderowania siłą pracowników, aby siła ta dawała więcej pomysłów na eliminowanie Muda. Zarządzanie Jakością 1/2005 (1) W ramach zaangażowania pracowników należy: ▪ stopniowo i konsekwentnie rozwijać wśród całej załogi świadomość eliminacji Muda oraz narzędzi, jakie temu służą, ▪ w czasie pierwszych kilku lat wyznaczyć pomocników Kaizen – osoby, które będą kilka godzin w miesiącu zaangażowane w aktywność z KAIZEN, ▪ umożliwić pracownikom i motywować ich do zgłaszania sugestii na doskonalenie – system sugestii, system pomysłów, ▪ zawsze zapraszać pracowników danego obszaru na wszelkie akcje Kaizen dotyczące tego obszaru, ▪ motywować załogę do aktywności w Kaizen. Total Productive Maintenance (TPM) – maszyny pracują dla nas, a nie my dla maszyn Podejście TPM skupia się na eliminowaniu Muda w zakresie wykorzystania maszyn. Do Muda związanych z pracą maszyn należą między innymi: oczekiwanie maszyny na naprawę (przy awariach), produkowanie przez maszynę braków, pusty przebieg maszyny, oczekiwanie maszyny na materiał. Eliminację powyższych Muda (w sumie jest ich aż 16 rodzajów) umożliwia wdrożenie 8 filarów TPM, którymi są: Kobetsu Kaizen – monitorowanie stopnia wykorzystania maszyny (wskaźnik OEE) w sposób łatwy i możliwy przez operatora. Dążenie do maksymalizacji OEE (np. w firmach WCC OEE > 85%). Autonomous Maintenance – utrzymywanie maszyny przez operatora. Koncepcja przejęcia większej odpowiedzialności i troski o maszynę przez operatora, skupienie się działu utrzymania ruchy na planowych naprawach i prewencji. Siedem kroków AM to nie tylko fizyczne działania, ale SYSTEMY, PODEJŚCIA, FILOZOFIE również proces zmiany mentalności operatorów maszyn. Planned Maintenance (Planowane Utrzymanie) – Uzyskanie efektywności działań utrzymania ruchu przez wprowadzenie pomiaru wskaźników MTTR (średni czas naprawy) i MTBF (średni czas pomiędzy naprawami) oraz siedmiu kroków planowanej konserwacji. Szkolenia i trening – objęcie operatorów polityką szkoleń związanych z narzędziami TPM oraz samymi maszynami, w celu zwiększenia ich odpowiedzialności i samodzielności. Early Equipment Management – wczesne zarządzanie – przekazywanie informacji, wymagań dotyczących maszyn do producentów wytwarzających kolejne maszyny. Zarządzanie Jakością – rozwiązywanie problemów jakościowych poprzez zastosowanie strategii ósemki. Zarządzanie Bezpieczeństwem i Ochroną Środowiska – zapewnienie bezpieczeństwa pracownikom i środowisku w trakcie wykorzystania parku maszynowego. Kaizen in Office – zwiększanie efektywności w przepływie dokumentacji i informacji związanej z parkiem maszynowym. TFM (Total Flow Management), czyli Just in Time TFM to takie ułożenie i synchronizacja procesu, aby eliminować zapasy, oczekiwanie oraz by skracać czas wytworzenia. Ważnymi elementami TFM są: One-piece-flow – wytwarzanie sztuka po sztuce, brak wytwarzania partiami, na zapasy. Pull – wytwarzanie tylko na wyraźny sygnał procesu poprzedzającego, brak produkcji na poziomie możliwości, produkcja na poziomie wymagań procesu następnego. Stabilizacja linii – eliminowanie zakłóceń w procesie powodujących problemy i braki. Poka-Yoke – wdrażanie rozwiązań uniemożliwiających popełnienie błędów. SMED – eliminacja czasu przestrojenia maszyny na inną referencję z kilku godzin do kilku minut, a nawet sekund, aby eliminować czas przestoju maszyny. Pociągi logistyczne – systematyczny proces dostarczania surowca na linię, aby operator skupił się na procesie wytwarzania wartości dodanej, a nie przykładowo na chodzeniu po surowiec. Kanban – komunikacja za pomocą kart kanbanowych pomiędzy procesami odnośnie zapotrzebowania jednego procesu na wyroby procesu poprzedzającego. Mapowanie strumienia wartości – analiza procesu wytwarzania poprzez śledzenie drogi, jaką przechodzi wyrób i obserwacje momentów tworzenia wartości i momentów Muda w procesie. Kaizen in Office – efektywne zarządzanie administracją Obszar skupiający się na eliminacji Muda w procesach administracyjnych, biurowych i usługowych. Eliminację Muda osiąga się poprzez 6 kroków: Krok wdrożenia 5s w biurze – wyeliminowanie czasu między innymi poszukiwania, który w administracji zajmuje aż 13%! Krok wdrożenia standardów współpracy – standardy pracy, komunikacji, archiwizacji danych, spotkań, w celu skrócenia czasu przepływu informacji i wykonania zadań. Krok optymalizacji poszczególnych procesów – mapowanie wybranych, ważnych procesów administracyjnych (np. procesu przyjmowania zamówień bądź obiegu dokumentacji) i eliminowa- nie słabych fragmentów procesu. Krok zarządzania przez cele i wizualizacji celów – określanie szczegółowych celów i mierników dla poszczególnych procesów, w celu zwiększenia odpowiedzialności wśród poszczególnych pracowników i zwiększenia samodzielności i efektywności w ich działaniu. Krok elastycznych stanowisk pracy – wydzielenie stanowisk pracy o różnym charakterze (miejsca pracy zespołowej, miejsca ciszy, miejsca rozmów telefonicznych) oraz likwidacja stanowisk pracy przypisanych danemu pracownikowi. Cel: eliminacja zbędnej przestrzeni i zwiększenie komfortu pracownika – dostosowanie otoczenia do potrzeb. Krok benchmarkingu – eliminacja Muda poprzez porównywanie się w najlepszymi. W powyższym artykule przedstawiono założenia, zasady, narzędzia, o jakich mówi podejście Kaizen. Przed każdym z przedsiębiorstw stoi zadanie poznania i zrozumienia tych elementów, a następnie decyzja, jaki zestaw zasad i narzędzi, w jakim czasie i w jaki sposób będzie chciało zastosować. Pamiętając o roli zaangażowania każdego z pracowników i przykładu poprzez przywództwo oraz pamiętając po pierwsze o utrzymywaniu, a po drugie o ciągłym doskonaleniu tego, co zostało ustalone, osiągnąć można rzeczywisty sukces na rynku. Zarządzanie Jakością 1/2005 (1) 27
