docRaport Indywidualny_Przykadł_II
download 
Reklamacja Transkrypt
Raport Indywidualny_Przykadł_II
1 Miejsce, Data Raport z Development Centre Pan ……………………………………………………………. Stanowisko…………………………………………………. Firma…………………………………………………………… Asesorzy obecni na sesji: ……………………………………. Asesor przygotowujący raport: ………………………………........ Development Centre kadry zarządzającej Wprowadzenie Raport powstał na podstawie obserwacji zachowań podczas Development Center i jest wynikiem przedyskutowanych i wspólnie przez asesorów ustalonych interpretacji tych zachowań. Raport zawiera: > Poniższe opisy i oceny uruchamianych kompetencji i zachowań > ocena kompetencji uruchamianych podczas badań; ogólny opis sposobu funkcjonowania w czasie 16 godzin dotyczą tylko zachowań, które zostały zaobserwowane podczas obserwacji i przewidywania co do przyszłego sposobu Pana prowadzenia dwudniowego Developmente Centre. Raport wskazuje zachowania; potencjał pracownika, jak i nawykowe sposoby zachowań uczestnika > rekomendacje co do dalszych kierunków rozwoju zawodowego. jakie prezentował w trakcie dwóch dni pracy nad zadaniami o szerokim przekroju i różnorodnej strukturze. Poniższy opis nie jest opisem osobowości, zaś opisane zachowania podlegają zmianie. Ze względu na możliwość rozwijania kompetencji, prosimy o przyjęcie, że adekwatny czas utrzymywania się trafności tego raportu to około pół roku. Development Centre kluczowej kadry zarządzającej 2 Development Centre kluczowej kadry zarządzającej 3 Wyniki ilościowe oceny kompetencji Przywództwo 4 3 Kompetencja Przywództwo Planowanie Delegowanie Kreatywność Analityczne myślenie Radzenie sobie ze stresem Komunikowanie się Wynik Średnia wyników w indywidualny grupie 2,5 3,5 4 3 2,5 4 2 3,5 4 3 2,5 3,5 3 4 Analityczne myślenie 1 0 Kreatywność Komunikowanie się Development Centre kluczowej kadry zarządzającej Planowanie 2 P Delegowanie Radzenie sobie ze stresem 4 Lp. Kompetencje badane podczas DC Przywództwo ► Koncentrowanie zespołu na celach do osiągnięcia, motywowanie do pracy. ► Wypracowywanie wspólnych rozwiązań z 1. zespołem, zbieranie od nich pomysłów. ► Dopuszczanie krytyki, wysłuchiwanie pomysłów. ► Podejmowanie nawet trudnych, ryzykownych i niepopularnych decyzji. ► Stosowanie stylu kierowania dopasowanego do sytuacji. Development Centre kluczowej kadry zarządzającej Silne strony Obszary do rozwoju Ocena • Po analizie danych z łatwością stawiał granice: „My ze swojej strony nie możemy zgodzić się na takie urlopy” ( zadanie „Samorząd i Policja”), „nie będę zwalniał pracownika na żądanie innego pracownika” ( zadanie „Nowe możliwości”). Gdy miał poczucie pełnej kontroli, która rodziła się wraz z posiadaniem pełnych danych na temat aktualnej sytuacji, w sposób naturalny zarządzał sytuacją, tym bardziej, gdy w jego przekonaniu nie szła ona w najlepszym kierunku: „może dojdźmy do jakiegoś konsensusu i dojdźmy do trzech dni urlopu” ( zadanie: Samorząd i Policja”), „to możemy powiesić tu, a to zostawić do pisania” ( zadanie „Obelisk Sin”) • W wielu zadaniach w sposób naturalny dla niego wchodził w rolę gracza zespołowego. Była to rola wspierająca działania całego zespołu, przed którym stoi cel do zrealizowania (np. zadanie: „Obelisk Sin”, „Samorząd i Policja”). Potwierdza to wypełniony przez niego „Test Belbina”, którego wyniki wskazują role zespołowe w jakie wchodzi podczas pracy w zespole: Poszukiwacz źródeł oraz Skrupulatny wykonawca. • W momencie pojawienia się w grupie zdecydowanego lidera wycofywał się z roli zarządzającego uczestnika w sposób • Podczas rozmowy z pracownikiem miał trudność w stawianiu granic, czego konsekwencją było m. in. używanie przypuszczającego trybu w wypowiedziach, jak: „miałbym”, „chciałbym”. Brak w/w działania spowodował także, że pracownik wchodził w jego kompetencje jako szefa – pracownik nadużywał swoich kompetencji. Prawdopodobnie jego reakcja była spowodowana agresywnym stylem wypowiedzi pracownika, szybkim zmienianiem omawianych tematów – przeskakiwaniem -, oraz możliwe, że rola kobiety w tym zadaniu i w takiej formie była aspektem hamującym ( zadanie: „Nowe możliwości”). • Pojawienie się w grupie osoby podważającej w sposób zdecydowany bądź agresywny działań skłaniało go do natychmiastowego wycofywania się ( np. zadanie „Obelisk Sin”) • Brak pokazywanej energii ( w ruchach, większości wypowiedzi ) nie sprzyjało charyzmatycznemu liderowaniu ( np. zadanie „Obelisk Sin”) • W sposób nie przekonujący motywował pracownika do pracy. Podkreślał w sposób umiejętny formalne kompetencje pracownika, np. „produkcje ma Pani w małym palcu” ( zadanie „Nowe możliwości”), zaś pomijał obawy oraz umiejętności np. interpersonalne pracownika. 2,5 5 szybki, lecz nigdy nie tracił kontroli nad wykonywanymi działaniami i był osobą, która posiadała wszelkie informacje niezbędne bardzo często do dalszych działań ( np. zadanie „Obelisk Sin”) • Jego zaangażowanie oraz nastawienie na cel, aby zadanie zostało jak najlepiej wykonane, a także nie uleganie dystrakt ora rozprężającym, było nie raz bodźcem w grupie do kontynuowania pracy na wysokim poziomie ( zadanie „Giełda”) Development Centre kluczowej kadry zarządzającej 6 Lp. Kompetencje badane podczas DC Planowanie ► Planowanie pracy swojej i zespołu. ► Włączanie pomysłów zespołu do planowania. ► Zapisywanie planów w perspektywie 2. czasowej, z podziałem zadań. ► Ustalanie priorytetów zadań oraz elastyczne ich modyfikowanie. ► Praca w wyznaczonym czasie. ► Przewidywanie potencjalnych problemów, przygotowanie alternatywnych działań. Silne strony • Podczas działań odnosił się do zasad, reguł i skrupulatnie ich przestrzegał ( zadanie: Samorząd i Policja”). • W zadaniu zarządzał, do momentu pewności swoich działań, pracą zespołu, np. „odłóż te informacje, których nie zapisaliśmy na bok”, „jasnofilotowe bloki raczej nie mają znaczenia”, „czyli napisz..”. Takie zaplanowanie działania pozwoliło zespołowi na skuteczne rozwiązanie problemu ( zadanie „Obelisk Sin”). • Dokonywał skrupulatnych obliczeń podczas zadania „Giełda” stając się ostoją działania całej grupy. Na jego wiedzy o aktualnych wydatkach i przychodach opierały się działania większości. • Jego działania były zaplanowane, zaś na swoje plany potrafił spojrzeć w sposób obiektywny w momencie ich dopracowywania, np. „można by poszczególne elementy przekazywać” ( zadanie „Statek Kosmiczny TKS”). • Planowania dokonywał przede wszystkim poprzez kartkę i ołówek. Rozpisywał uzyskane informacje, rozpisując je dokładnie i dokonując obliczeń, np. zadanie „Giełda”). Obszary do rozwoju Ocena • Rzadko, ale zdarzało się, że planowanie tak go pochłaniało, że zapominał na bieżąco informować grupę na jakim etapie są aktualne działania. Warto, aby dokonywał częstszej komunikacji swoich działań. 4 • Nadawał rangę poszczególnym Development Centre kluczowej kadry zarządzającej 7 problemom, nigdy nie nadużywając rangi „bardzo ważne”. Do zadań podchodził kontrolując emocje i dokładnie analizując treść oraz dane ( zadanie „Basket Dust”). • Z zadaniu „Napad na jubilera” dokonał szczegółowych obliczeń czasowych, które pozwoliły mu odpowiedzieć twierdząco na możliwości czasowe napadu wraz z podaniem co do sekundy, jaki jest najkrótszy czas obrabowania salonu. Wspomagał się szczegółowymi obliczeniami umieszczonymi na osi czasowej, co pozwoliło na skrupulatne zaplanowanie akcji. Development Centre kluczowej kadry zarządzającej 8 Lp. Kompetencje badane podczas DC Delegowanie ► Wyznaczanie zadań operacyjnych pracownikom. ► Branie pod uwagę kompetencji pracownika przy doborze zadań. 3. ► Wyznaczanie zasad, norm dla pracownika. ► Zapewnienie pracownikom niezbędnych do realizacji zadań narzędzi, informacji (sposób realizacji, efekty, terminy), uprawnień decyzyjnych oraz pomocy. ► Kontrola wykonania zadań i realizacji planu. Development Centre kluczowej kadry zarządzającej Silne strony Obszary do rozwoju • Delegował wykonanie poszczególnych zadań pracownikom w zależności od posiadanych przez nich kompetencji oraz funkcji. Odwoływał się do umiejscowienia pracownika w strukturze organizacji. Delegował zadania na pracownika, wyznaczając co konkretnie ma zrobić ( zadanie „Basket Dust”) • Wykazywał się ogromną kontrolą wykonywanych działań i realizacji planów, zaś informacje które posiadałeś były często bazowe dla zespołu ( np. zadanie „Samorząd i Policja”, „Giełda”). • Przekazał pracownikowi jaki jest cel zlecanego przez niego zadania ( zadanie „Nowe możliwości”) • W razie konieczności oferował pomoc przy realizowanym zadaniu ( zadanie „Nowe możliwości”) • Udzielał informacji na temat jakości wykonanych zadań ( np. zadanie „Samorząd i Policja”) • Delegowanie zadań osobą, które wykazywały dużą potrzebę aktywności i działań, sprawiało mu trudność. Gdy bazował na suchych faktach, nie docierał do osób i był pomijany ( np. zadanie „Nowe możliwości”) • Widział poszczególne etapy działań, które należy podjąć jednak nie miał odwagi wyznaczyć zadań operacyjnych poszczególnym pracownikom ( zadanie „Giełda”) Ocena 2,5 9 Lp. Kompetencje badane podczas DC Silne strony Radzenie sobie ze stresem • Kiedy sytuacja, wydarzenie było ustrukturyzowane wykazywał się dużym spokojem. W sposób naturalny odnajdywał się w strukturze ( dla porównania: zadanie: „Obelisk Sin” a „Nowe możliwości”). • Możliwość bieżącego analizowania danych czyniła go spokojnym i dawała poczucie bezpieczeństwa oraz pewnej kontroli ( np. zadanie: „Samorząd i Policja”). • Dawał sobie czas w momentach niepewności, np. : „muszę sobie jeszcze popatrzeć” ( zadanie „Statek kosmiczny TKS” • Starał się nie poddawać emocją, kontrolował je. Nigdy nie podniósł głosu, zaś na atak odpowiadał argumentami, co odbierane było jako okazywanie szacunku innym w każdej sytuacji ( zadanie „Nowe możliwości) • Dawał wsparcie innym w trudnej sytuacji poprzez swoją wiedzę i analizę. ► Zdolność zachowania spokoju i skutecznego funkcjonowania w zetknięciu z sytuacją stresującą. ► Radzenie sobie z wieloma zadaniami jednocześnie, przy zachowaniu 4. standardów pracy. ► Umiejętność kontroli emocji w sytuacjach stresujących np. krytyki. ► Okazywanie szacunku dla innych w każdej sytuacji. ► W sytuacjach konfliktowych szukanie konstruktywnych rozwiązań problemów, a nie skupianie się na osobie. Development Centre kluczowej kadry zarządzającej Obszary do rozwoju • W sytuacji stresogennej zdarzało się, że gubił wątek wypowiedzi ( zadanie: „Nowe możliwości”). • Wysoki poziom stresu uwidaczniał się wraz z chwilą, gdy sytuacja nagle się zmieniła, poprzez jego wycofanie i jeszcze mniejsze wyrażanie swojego zdania ( np. zadanie „Nowe możliwości”). Widoczny jest wysoki poziom bezpieczeństwa u niego wraz z pojawieniem się struktur w obszarze których ma się poruszać. • Wraz z momentem, gdy nie rozumiał danych wynikających z bieżącej sytuacji oddawał rolę kierownika od razu w inne ręce, sam wyglądając na zagubionego ( zadanie: „Obelisk Sin”). Ocena 2,5 10 Lp. Kompetencje badane podczas DC Komunikowanie się ► Wypowiadanie się w sposób zrozumiały dla innych, posługiwanie się adekwatnym do sytuacji językiem. ► Słuchanie innych wypowiedzi innych, 5. pogłębianie zrozumienia. ► Zadawanie pytań w celu uzyskania informacji i pełnego zrozumienia problemu. ► Przekonywanie innych poprzez racjonalne argumenty i styl wypowiedzi. ► Dopasowanie komunikacji niewerbalnej do sytuacji. Development Centre kluczowej kadry zarządzającej Silne strony Obszary do rozwoju • Podczas zadania „Prezentacja” dynamicznie mówił modulując dodatkowo głos. • Aktywnie słuchał wypowiedzi innych osób i z łatwością ustosunkowywał się do nich. • Był wrażliwy na emocje innych. Były one wyznacznikiem dla niego co aktualnie działo się w zespole. Adekwatnie do okazywanych emocji wychodził z większą swoją aktywnością. Im emocje były bardziej sprzyjające tym jego aktywność większa ( np. zadanie „Giełda”) • Jego wypowiedzi zawsze były na wysokim poziomie i nie obrażały rozmówcy, zaś argumenty uzasadnione. • Wypowiadał się dopiero wówczas, kiedy miał opracowaną koncepcję lub pomysł ( np. zadanie „Samorząd i Policja”) • W swoich wypowiedziach stosował znaki przestankowe, co było bardzo sprzyjające w szczególności przekazywania informacji o bardzo szczegółowym poziomie ( np. zadanie „Statek Kosmiczny TKS”). • Starał się podsumowywać uzyskane informacje zadając bardzo często pytania zamknięte np. „czyli o osiem więcej?”, „czyli będzie o 20% więcej niż przewidywaliśmy?” ( zadanie „ Samorząd i Policja”). • Słuchał uważnie wyłapując treści merytoryczne potrzebne do wykonania zadania. Analizował i selekcjonował. • W sytuacji stresowej widoczny był brak płynności w wypowiedziach. Często używał przerywników: „yyyy”, „eee” • Zdarzało się, że jego wypowiedzi nie były adekwatne do stylu wypowiedzi rozmówcy. Brakowało elastyczności w w/w obszarze w szczególności podczas rozmowy indywidualnej z pracownikiem, gdzie sposób wypowiedzi bardzo formalny nie współgrał z energią i sposobem kontaktowania się ze światem przez pracownika ( zadanie: Nowe możliwości”). • W sytuacji napięcia nie utrzymywał kontaktu wzrokowego ( w szczególności zadanie „Nowe możliwości”) przez co pozbawiał siebie dodatkowych informacji. • W momencie żywej dyskusji mała modulacja głosu nie była dla niego sprzyjająca, czego efektem było pomijanie jego punktu widzenia przez zespół ( np. zadanie „Basket Dust”) Ocena 3 11 Lp. Kompetencje badane podczas DC Silne strony Obszary do rozwoju Ocena Kreatywność • Podczas zadania „Prezentacja” w swojej wypowiedzi stworzył nowe rozwiązanie dla nart: „jak się wywrócimy to możemy użyć tej narty, jako laski”. Twoja wypowiedź była energetyczna z dużą ilością obrazów, które wychodziły poza konwenanse. • Był otwarty na inspiracje i pomysły ze strony innych osób. Wysłuchiwał ich wizji, zastanawiał się nad nimi i próbował rozwijać, np. w zadaniu „Samorząd i Policja”). • W sposób nadmierny kontrolował swoją spontaniczność na poziomie ciała, co przejawiało się często nieadekwatnością wypowiedzi w stosunku do zachowania/ działania ( np. zadanie: „Prezentacja”) • Im większy poziom stresu, tym miał mniejszy dostęp do swojej kreatywności. • Nie zachęcał innych do dzielenia się swoimi pomysłami w sposób twórczy, lecz tylko bazując na zamkniętych pytaniach, np. „A Marek co ma?” ( zadanie „Basket Dust”). 2 ► Wychodzenie poza przyjęte sposoby myślenia i działania. 6. ► Tworzenie nowych rozwiązań i umiejętność ich obrony. ► Zachęcanie innych do wychodzenia z nowymi pomysłami, wykorzystywanie pomysłów proponowanych przez innych. Development Centre kluczowej kadry zarządzającej 12 Lp. Kompetencje badane podczas DC Analityczne myślenie ► Branie pod uwagę szerokiej puli danych i zbieranie dodatkowych informacji. ► Łączenie ze sobą informacji i ich 7. selekcjonowanie. ► Wyciąganie racjonalnych wniosków, opartych o fakty. ► Systemowe analizowanie danych (na poziomie ogółu i szczegółu). ► Kontrolowanie wyników analizy. Development Centre kluczowej kadry zarządzającej Silne strony Obszary do rozwoju • Skrupulatnie analizując każde słowo wypowiedziane przez współpracowników śledził kolejne etapy działań, co stanowiło podstawę do podawania rozwiązań i ich argumentowanie. • Jego działania charakteryzowały się wysokim poziomem szczegółowości oraz były oparte na faktach. • Dokonywał dokładnej analizy danych i selekcjonował informacje, np. „ja myślę, że te informacje musimy z tego wyrzucić”. W zadaniu „Obelisk Sin” na bieżąco wyciągał wnioski z nowych informacji uzyskiwanych od pozostałych osób z zespołu uzyskując prawidłowe rozwiązanie. • Przy dużej ilości szczegółowych informacji, które miał przekazać, najpierw przyjrzał się produktowi, by mieć ogólny obraz sytuacji, a następnie wybrał priorytetowe informacje i przeanalizował je, łącząc ze sobą wnioski. Informacji udzielał w sposób spójny budując przy tym obraz produktu zarówno na poziomie ogólnym jak i skrupulatnego szczegółu, np. „to jest spód plus dwie kartki zwinięte w rulon”, „te dwa rulony zwijamy i dajemy je w Victorie”, „i owijasz je taśmą pod kątem 60 stopni”, one muszą wejść ze sobą na zakładkę”, spinacz wpięty dla ozdoby”, „jeden jest zwinięty w rulon, zaś drugi w stożek, który się rozchodzi..” itd. ( zadanie „Statek kosmiczny TKS”). • W sytuacji, gdy dokonywał analizy sprawiał wrażenie osoby wycofanej z zespołu. Warto, aby częściej i na bieżąco informował swoją grupę, co analizuje i na jakim etapie analizy aktualnie jest ( zadanie” Samorząd i Policja”, „Giełda”). • W zadaniu „Obelisk Sin” miał trudność w dokonaniu obliczeń matematycznych w pamięci. Ocena 4 13 Słabe strony ► ► ► ► Wycofywanie się wobec silnego zdania rozmówcy Wysoki poziom stresu w momentach zmian, nagłych obrotów sytuacji Delegowanie zadań Stawianie granic Silne strony ► ► ► ► ► ► Skrupulatność w wykonywaniu zadań Bardzo szczegółowa analiza danych Poruszanie się w strukturach formalnych Poszukiwanie adekwatnych rozwiązań Nastawienie na realizację i ostateczny cel Systematyczność i obowiązkowość Rekomendacje ► ► Lider cząstkowy i realizator projektów, które wymagają wysokiego stopnia szczegółowości i dokładności w analizowaniu i planowaniu Projekty codzienne, ale i nowe, lecz o średnim stopniu napięcia Development Centre kluczowej kadry zarządzającej 14
