docpokaż - BG UEK
download 
Reklamacja Transkrypt
pokaż - BG UEK
Zeszyty Naukowe nr 736 Akademii Ekonomicznej w Krakowie 2007 Tomasz Kafel Katedra Metod Organizacji i Zarządzania Wykorzystanie metodyki zarządzania procesowego w organizacjach gospodarczych i administracji 1. Uwagi wstępne Business Process Reengineering (BPR), Total Quality Management (TQM), Business Process Management (BPM) to najbardziej popularne w ostatnich latach koncepcje zarządzania organizacjami, które stworzyły fundament dominującego dziś w zarządzaniu paradygmatu, jakim jest podejście procesowe. Kluczowym pojęciem łączącym wymienione koncepcje jest proces. Stanowi on istotę ����� reengineeringu����������������������������������������������������������������� rozumianego jako przemyślenie od podstaw i radykalne przeprojektowanie procesów związanych z działalnością gospodarczą, w celu osiągnięcia zdecydowanego polepszenia bieżących i zasadniczych miar wydajności, takich jak: koszty, jakość, szybkość działania i poziom obsługi klientów [Szetyński 2004, s. 20]. Zdaniem M. Hammera i S. Stantona to właśnie reengineering, traktowany przez niektórych jako eufemizm nieprzemyślanych redukcji pracowników, umożliwił kadrze kierowniczej postrzeganie organizacji nie w kontekście jej powierzchownej struktury (opisanej za pomocą schematu organizacyjnego), lecz jako „zbioru elastycznych ośrodków pracy i przepływów informacji połączonych wzajemnymi relacjami funkcjonującymi w poziomie (…), której nadrzędnym celem jest pełne zadowolenie klienta i zagwarantowanie zysków udziałowcom” [Hammer, Stanton 2003, s. 88]. Proces jest również podstawą zarządzania jakością, szczególnie w kontekście wprowadzania normy ISO 9001:2000, zgodnie z którą fundamentem doskonalenia normy ISO jest umiejętność prawidłowego zidentyfikowania i modelowania Tomasz Kafel 20 procesów zachodzących w przedsiębiorstwie [PN-EN ISO 9001:2000, punkt 0.2]. Koncepcję zarządzania jakością zorientowaną na spełnianie wymagań standardu (określonego w poszczególnych punktach normy) zastąpiono zarządzaniem organizacją przez pryzmat procesów ukierunkowanych na osiąganie synergii wiedzy z różnych dyscyplin oraz pracy wykonywanej równolegle w całej firmie i jej otoczeniu [Łuczak 2005, s. 40]. Proces jest w końcu fundamentem zarządzania procesami biznesowymi, traktowanego jako „zorientowane na klienta podejście do systematycznego zarządzania, pomiaru, doskonalenia wszystkich procesów organizacyjnych za pomocą transfunkcjonalnych zespołów i umocnionych pracowników” [Lee, Dale 1998, s. 5]. Wzrost zainteresowania procesowym podejściem do zarządzania spowodował, że obecnie podejmowanych jest wiele prób jego wdrożenia do praktyki gospodarczej. W wyniku tego powstały propozycje metodyczne, których autorzy proponują etapy zarządzania procesowego oraz metody i techniki pomocnicze do zastosowania na poszczególnych etapach postępowania. Metodyki te są próbą rozwiązania problemów interpretacyjnych związanych z procesowym podejściem do zarządzania. W niniejszym opracowaniu zaprezentowano rozwiniętą – w stosunku do opracowanej w poprzednim etapie badań statutowych – metodykę zarządzania procesowego. W realizacji tego celu badawczego pomocna była analiza wybranych przykładów wdrażania zarządzania procesowego do praktyki gospodarczej. 2. Wybrane przykłady implementacji metodyki zarządzania procesowego w polskich przedsiębiorstwach Pierwszą z analizowanych firm była Grupa PZU reprezentująca sektor usług ubezpieczeniowych i finansowych. Definiując strategię na lata 2003–2008 ustalono, że jej wyznacznikiem będzie tworzenie wartości dla klienta. Taka strategia była konsekwencją wcześniej zdefiniowanej wizji rozwoju organizacji, w której postawiono na wysoką jakość obsługi klienta oraz wzrost wartości firmy. Ponieważ wartości dla klienta tworzy się w procesach biznesowych, w Grupie PZU przystąpiono do wdrażania zarządzania procesowego zgodnie z przyjętą koncepcją całościowego podejścia do organizacji, przedstawioną na rys. 1. Podejście procesowe jest punktem wyjścia konstruowania także takich norm, jak: środowiskowe ISO 14001, bezpieczeństwa i higieny pracy ISO 18001 czy bezpieczeństwa informacji BS 7799 [Babuśka 2005, s. 19]. W opisie wykorzystano materiał zatytułowany: „Zarządzanie procesowe w zakładzie ubezpieczeń” [Czuber, Gołąb, Nojszewski 2004, s. 387–398]. procesy krytyczne czynniki sukcesu procesu podstawy i założenia procesu, wskaźniki modelowania obszary BSC klient–finanse –rozwój powiązania sektorowe, otoczenie, uczestnicy wizja procesu systemy informatyczne mapa procesów (makro) klasyfikator procesów (makro) planowanie architektury Źródło: [Czuber, Gołąb, Nojszewski 2004, s. 392]. Rys. 1. Etapy modelowania procesów w PZU SA strategia biznesowa analiza strategii lista rezultatów (wykaz i opis) diagram relacji wartości procesu (input/output) analiza rezultatów wykaz istniejących i opis niezbędnych aplikacji lista i wykaz zadań kluczowych procesu diagram łańcucha zadań, graf czasowego przebiegu planowanie przebiegów zespoły, zadania, kompetencje cele procesu, obszary BSC, klient zarządzanie procesem wskaźniki sterujące raporty, BSC zarządzania procesem, opis matryca podziału, wyniki planowanie mikroprocesów strategia Wykorzystanie metodyki zarządzania procesowego… 21 22 Tomasz Kafel Wdrażanie zarządzania procesowego w PZU SA odbywa się w następujących etapach [Czuber, Gołąb, Nojszewski 2004, s. 396]: 1) opracowanie ogólnej koncepcji zarządzania procesowego – biuro rozwoju i organizacji, które realizuje ten etap, ma za zadanie przygotować zasady zarządzania procesowego, model referencyjny procesów i program prac; 2) wybór metody projektowania oraz określenie i klasyfikacja głównych procesów biznesowych – biuro rozwoju i organizacji odpowiada za opracowanie ankiety do badania procesów oraz klasyfikatora procesów; 3) rejestracja i analiza procesów biznesowych realizowanych przez biura centrali – ta sama jednostka tworzy macierz procesów wraz z charakterystyką głównych procesów – wykorzystuje się tutaj m.in. wykresy funkcjonalne (Hijmansa); 4) wybór procesów biznesowych do szczegółowego opracowania – realizujące ten etap biuro centrali odpowiada za przygotowanie programu mapowania procesów i wykazu kluczowych procesów; 5) opis przebiegu (mapowanie) kluczowych procesów biznesowych – zespół projektowy (pracowników biur centrali) opracowuje instrukcję mapowania procesów oraz dokumentację realizowanych procesów biznesowych; 6) zbieranie danych dotyczących procesów (benchmarking wewnętrzny) – zespół audytorów realizując ten etap zestawia dane o przebiegu i efektywności procesów; 7) analiza i krytyczna ocena procesów i formułowanie wniosków usprawnień – zespół sterujący ocenia prawidłowość przebiegu i efektywność procesów oraz rekomenduje usprawnienia; 8) usprawnianie przebiegu procesów – zespół projektowo-wdrożeniowy tworzy model procesów, instrukcje zarządzania procesowego oraz weryfikuje dokumentację. Do końca 2004 r. udało się zrealizować w PZU SA następujące zadania związane z wprowadzeniem zarządzania procesowego [Czuber, Gołąb, Nojszewski 2004, s. 395]: – opracowano model referencyjny dla PZU SA, – opracowano klasyfikator procesów PZU SA, – opracowano wykres kompetencyjny Hijmansa dla centrali PZU SA, – zakupiono oprogramowanie Corporate Modelar (do modelowania procesów), – opracowano instrukcję mapowania procesów w PZU SA. Biorąc pod uwagę tak znaczne zaawansowanie we wprowadzeniu zarządzania procesowego oraz fakt, że obecnie realizowany jest projekt mapowania procesów biznesowych, należy uznać Grupę PZU SA za jednego z liderów wśród dużych polskich firm wdrażających zarządzanie procesowe. Wykorzystanie metodyki zarządzania procesowego… 23 Kolejnym analizowanym przypadkiem organizacji wdrażającej zarządzanie procesowe jest Metalplast-Bielsko SA. W tej zatrudniającej ok. 230 pracowników firmie kierownictwo zainicjowało proces wdrażania podejścia procesowego do zarządzania w związku z wypełnianiem przez Metalplast-Bielsko SA normy ISO 9000:2001. Kluczowym etapem tego procesu było wyłonienie spośród działań firmy sześciu najważniejszych obszarów, które nazwano procesami podstawowymi. Zaliczono do nich: 1) obsługę klienta, 2) zabezpieczenie surowcowe, 3) zabezpieczenie produktu, 4) rozwój oferty, 5) budżetowanie, 6) zarządzanie kadrami. Procesy te rozbito na mniejsze podprocesy, tworząc tzw. mapę procesów (rys. 2), a każdy podproces został scharakteryzowany i opisany przez określenie celów, właściciela, lidera, miary i wartości oczekiwanej. W wypełnianiu misji Metalplast-Bielsko SA spełnienie wymagań klienta oraz odpowiednia z nim komunikacja traktowane były jako najważniejsze cele strategiczne. Dlatego też proces obsługi klienta uznany został za priorytetowy w przedsiębiorstwie. Celem tego procesu, którego właścicielem jest dyrektor handlowy, a liderem – kierownik działu sprzedaży, jest maksymalna sprzedaż i zapewnienie zysku. Zakres tego procesu rozpoczyna pozyskiwanie zamówień, a kończy rozliczenie sprzedaży. Jego miarą jest wartość sprzedaży w miesiącu, przy założonej marży operacyjnej, a wartość oczekiwana wynosi 105% wartości budżetowej w sprzedaży miesięcznej przy wartości wypracowanej marży na poziomie operacyjnym. Pomiaru tego procesu dokonuje się na podstawie wyliczenia stosunku wartości sprzedaży w danym miesiącu do wartości sprzedaży zapisanej w budżecie na dany miesiąc pomnożonego przez 100% (wynik uzyskanej marży w stosunku do marży założonej w budżecie powinien być większy bądź równy 1). Fazy tego procesu wraz ze szczegółową ich charakterystyką zostały opisane w tabeli 1. W opisie wykorzystano materiał zatytułowany: „Podejście procesowe w zarządzaniu jakością w Metalplast-Bielsko SA” [Czuba, Giemza, Mańko 2004, s. 36–44]. Źródło: [Czuba, Giemza, Mańko 2004, s. 36]. Rys. 2. Mapa procesów Metalplast-Bielsko SA Logistyka Realizacja produktu Utrzymywanie parametrów procesu Kontrola realizacji zamówień Monitoring realizacji zleceń Windykacja należności Rozwój Zapewnienie sprawności maszyn i urządzeń Generowanie zamówień Obsługa zamówień Promocja Badania rynkowe Planowanie Planowanie potrzeb materiałowych Ofertowanie i pozyskiwanie zamówień Rozwój oferty Zabezpieczenie produktu Zabezpieczenie surowcowe Obsługa klienta Procesy podstawowe Kontrola Sprawozdawczość finansowa Planowanie Budżetowanie Ocena pracowników Polityka zatrudnienia Zarządzanie kadrami 24 Tomasz Kafel Wykorzystanie metodyki zarządzania procesowego… 25 Tabela 1. Proces obsługi klienta w Metalplast-Bielsko SA Cel: Pozyskiwanie zamówień Zakres: Od pozyskiwania kontaktu z klientem do przyjęcia i rejestracji zamówienia Miara: Wartość przyjętych zamówień do planowania sprzedaży Oferowanie Wartość oczekiwana: 105% i pozyskiwaWłaściciel: Kierownik działu sprzedaży nie zamówień Lider: Handlowiec Metoda pomiarowa: Pomiaru dokonuje się na podstawie wyliczenia stosunku wartości sprzedaży w danym miesiącu do wartości sprzedaży zapisanej w budżecie na dany miesiąc pomnożonego o 100% Obsługa zamówień Monitoring realizacji zleceń Windykacja należności Cel: Sprawna obsługa zamówień Zakres: Od przyjęcia zamówienia do wysłania klientowi potwierdzenia ceny i terminu realizacji Miara: Średni czas obsługi zamówienia Wartość oczekiwana: 2 dni Właściciel: Kierownik działu sprzedaży Lider: Handlowiec Metoda pomiarowa: Pomiaru dokonuje lider procesu przez wyliczenie średniego okresu obsługi zamówienia. Średnia liczba dni liczona od momentu przyjęcia zamówienia do wysyłania potwierdzenia klientowi z określeniem ceny i terminu realizacji. Pomiaru dokonuje się na koniec każdego miesiąca Cel: Pełna realizacja zleceń Zakres: Od wysyłki potwierdzenia zamówienia do realizacji sprzedaży zlecenia Miara: Ilość zleceń niezrealizowanych w terminie w ciągu jednego miesiąca Wartość oczekiwana: mniej niż 2% liczby wszystkich zleceń z miesiąca Właściciel: Kierownik działu sprzedaży Lider: Handlowiec Metoda pomiarowa: Pomiaru dokonuje lider procesu przez wyliczenie stosunku zleceń niezrealizowanych w terminie do wszystkich zleceń przyjętych w ciągu jednego miesiąca pomnożonego o 100% Cel: Odzyskanie należności przeterminowanych Zakres: Od analizy należności przeterminowanych do spłaty należności Miara: Procentowy stosunek wartości należności przeterminowanych do należności ogółem Wartość oczekiwana: 30% Właściciel: Dyrektor handlowy Lider: Kierownik działu sprzedaży Metoda pomiarowa: Pomiaru dokonuje lider procesu w pierwszym dniu miesiąca na podstawie wyliczenia stosunku procentowego należności przeterminowanych do należności ogółem pomnożonego o 100% Źródło: [Czuba, Giemza, Mańko 2004, s. 37]. W sposób analogiczny rozwinięte zostały pozostałe procesy podstawowe, jednak ze względu na ograniczenie objętości tekstu, nie zostały one tutaj opisane. 26 Tomasz Kafel 3. Próby wdrażania zarządzania procesowego w administracji publicznej w Polsce Podobnie jak w wielu przedsiębiorstwach, w związku z wypełnianiem normy ISO 9000:2001, także w jednostkach administracji wdrażane jest podejście procesowe do zarządzania. Jest to również konsekwencją wprowadzania w instytucjach publicznych na całym świecie tzw. nowego zarządzania publicznego, charakteryzującego się m.in. orientacją na klienta, otwarciem na sektor prywatny, podnoszeniem efektywności działania. Dotyczy to też jednostek administracji samorządowej w Polsce. Jak wynika z badań przeprowadzonych w pierwszej połowie 2005 r. przez W. Szumowskiego, na 118 dolnośląskich urzędów samorządowych aż 27% badanej próbki deklarowało stosowanie elementów podejścia procesowego, a 58% spośród pozostałych zadeklarowało chęć jego zastosowania w przyszłości [Szumowski 2005, s. 354]. Poniżej zaprezentowano wybrane przykłady potwierdzające poważne zaangażowanie jednostek administracji samorządowej w Polsce w proces wdrażania podejścia procesowego do zarządzania. We wzorcowy sposób podejśce procesowe w jednostce samorządu terytorialnego wdrożno w Urzędzie Miejskim w Sułkowicach. Zaproponowano tam następujące etapy jego implementacji: 1) wybór zespołu zadaniowego ds. analizy, 2) szkolenie dotyczące podstawowych pojęć, metod i technik stosowanych w analizie procesowej, 3) identyfikacja i opis procesów, powiązań pomiędzy nimi oraz ich właścicieli (gospodarzy), uczestników i klientów, 4) wybór procesów kluczowych (na podstawie kryteriów związanych ze strategią jednostki, potrzebami klientów, pracochłonnością, zagrożeniami itp.), 5) analiza przebiegu procesów kluczowych oraz wskazanie możliwości poprawy ich realizacji, 6) analiza stosowanych dokumentów wewnętrznych i zewnętrznych pod kątem ich wykorzystania jako procedur postępowania, 7) opis oczekiwanych sposobów realizacji procesów w postaci procedur, 8) szkolenie na temat mierników i pomiaru procesów kluczowych, 9) określenie celów i mierników efektywności procesów kluczowych. Na początku lat 90. w USA wprowadzono wiele aktów prawnych wymuszających stosowanie elementów podejścia procesowego w organizacjach sektora publicznego [Gulledge, Sommer 2002, s. 366]. Pełny opis tego przypadku, autorstwa A. Koziny, zamieszczono w opracowaniu pt. Zarządzanie w samorządzie terytorialnym. Najlepsze praktyki, red. M. Zawicki, S. Mazur, J. Bober, Kraków 2004, s. 119–127. 1. Opracowanie planu zagospodarowania przestrzennego, Kierownik Referatu Architektury i Geodezji (AG) Numer, nazwa i właściciel procesu Nie jest możliwe ze względu na szczegółowe zapisy ustawy o planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym Kierunki usprawnień procesu 1. Uprawnienia i odpowiedzialność stanowisk realizujących podproces: Kierownik AG: • Przygotowanie materiałów dla Komisji A-U oraz dla Rady w celu oceny aktualności obowiązującego planu; • Przygotowanie dokumentów formalno-prawnych: – dokumentacja przetargowa, proces, – ogłoszenia, obwieszczenia, informacje, zawiadomienia, – obsługa informacyjna w trakcie prezentacji planów, – zebrania, uzgodnienia, opinie do projektu planu, – odpowiedzialność za całość dokumentacji formalno-prawnej, – przygotowanie projektów uchwał i zarządzeń. Zasady postępowania w trakcie realizacji procesu Cel procesu Stworzenie nowego planu zagospodarowania przestrzennego gminy. Możliwość wydawania: – wpisów i wyrysów z planu, – decyzji o ustaleniu lokalizacji celu publicznego, – opinii urbanistycznych. W dalszej kolejności: – uzyskanie pozwoleń na budowę, – możliwość rozwoju gminy dzięki przeznaczeniu nowych terenów pod inwestycje, ściąganie inwestorów, – promowanie gminy, – rozbudowa infrastruktury technicznej. Nazwa procesu: Planowanie przestrzenne Cel procesu: Opracowanie planu miejscowego zagospodarowania przestrzennego gminy Rodzaj procesu: Proces kluczowy Właściciel procesu: Burmistrz gminy Sułkowice – liczba wniosków pozytywnie rozpatrzonych w stosunku do wszystkich wniosków, – powierzchnia terenów przeznaczonych pod usługi do powierzchni terenów mieszkaniowych, – powierzchnia terenów budowlanych w stosunku do powierzchni gminy, – powierzchnia terenów pod inwestycje z podziałem na oznaczenia w planie (wykorzystanie), – możliwości czasowe (lata) inwestowania – przy określonej normatywnie powierzchni działki budowlanej, – liczba potrzebnych dróg w stosunku do powierzchni terenów budowlanych, Mierniki efektywności procesu Tabela 2. Zasady realizacji, cele i mierniki efektywności procesu kluczowego pt. „Opracowanie planu miejscowego zagospodarowania przestrzennego”, realizowanego w Urzędzie Miejskim w Sułkowicach Wykorzystanie metodyki zarządzania procesowego… 27 Numer, nazwa i właściciel procesu Kierunki usprawnień procesu Zasady postępowania w trakcie realizacji procesu Burmistrz: • decyzje dotyczące finansowania, • zatwierdzenie i podpisanie dokumentacji formalno-prawnej. Komisja ArchitektonicznoUrbanistyczna: • ocena aktualności obowiązującego planu, • opinia dotycząca projektu planu. Rada Miejska: • uchwały o przystąpieniu do sporządzenia lub zmiany planu, • uchwały w sprawie protestów i zarzutów w związku z planem, • uchwały o zatwierdzeniu planu. 2. Niezbędne zasoby: • studium zagospodarowania przestrzennego, • mapy sytuacyjno-wysokościowe, • wnioski mieszkańców, • opinia komisji A-U. Nazwa procesu: Planowanie przestrzenne Cel procesu: Opracowanie planu miejscowego zagospodarowania przestrzennego gminy Rodzaj procesu: Proces kluczowy Właściciel procesu: Burmistrz gminy Sułkowice cd. tabeli 2 Cel procesu – liczba nowych transformatorów sieci energetycznej w stosunku do powierzchni terenów budowlanych, – liczba podmiotów gospodarczych w stosunku do powierzchni terenów budowlanych, – powierzchnia obiektów handlowo-usługowych (przeznaczonych pod działalność gospodarczą) w stosunku do powierzchni terenów pod inwestycje. Mierniki efektywności procesu 28 Tomasz Kafel Kierunki usprawnień procesu Źródło: [Zarządzanie… 2004, s. 125]. Numer, nazwa i właściciel procesu 3. Wymagane terminy: • minimalnie 8 miesięcy, • maksymalnie 16 miesięcy. 4. Odpowiednie przepisy prawne: • ustawa o planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym, • rozporządzenia wykonawcze do ww. ustawy, • prawo ochrony środowiska, • ustawa o ochronie gruntów rolnych i leśnych, • ustawa o nieruchomościach, • ustawa o kartografii i geodezji, • ustawa o drogach publicznych, • plan zagospodarowania przestrzennego kraju, województwa, powiatu, • studium kraju, województwa, powiatu, • ustawa o zamówieniach publicznych. Zasady postępowania w trakcie realizacji procesu Nazwa procesu: Planowanie przestrzenne Cel procesu: Opracowanie planu miejscowego zagospodarowania przestrzennego gminy Rodzaj procesu: Proces kluczowy Właściciel procesu: Burmistrz gminy Sułkowice Cel procesu Mierniki efektywności procesu Wykorzystanie metodyki zarządzania procesowego… 29 Tomasz Kafel 30 W tabeli 2 zaprezentowano przykładowe zestawienie zasad realizacji, celów i mierników efektywności podprocesu realizowanego w Urzędzie Miejskim w Sułkowicach [Zarządzanie… 2004, s. 125]. Innym przykładem są działania podjęte w Urzędzie Miasta w Tychach (województwo śląskie). W Urzędzie zidentyfikowano funkcjonujące procesy (rys. 3) i określono wzajemne oddziaływanie między nimi oraz sposoby zarządzania tymi procesami. Jako proces zdefiniowano tu wszelkie działania wykorzystujące zasoby, przekształcające wejścia w wyjścia zgodnie z modelem systemu zarządzania jakością przedstawionym w normie PN-EN ISO 9001:2001. Próby implementacji procesowego podejścia do zarządzania podejmowane są także w urzędach pracy. Przykładem jest Wojewódzki Urząd Pracy w Krakowie, w którym już w 2003 r. zainicjowano ten proces serią szkoleń dla kadry kierowniczej na temat zarządzania procesowego. W kolejnych latach organizowano warsztaty, w trakcie których podejmowano próby zidentyfikowania procesów funkcjonujących w Urzędzie, by w końcu na polecenie Dyrektora w dniu 20 lipca 2004 r. powołać zespół ds. wdrażania systemu zarządzania procesowego w WUP w Krakowie. 4. Zmodyfikowana metodyka zarządzania procesowego Studia literatury przedmiotu oraz opisanych przypadków implementacji zarządzania procesowego pozwoliły na stwierdzenie, że metodyka wdrażania zarządzania procesowego powinna opierać się na następujących zasadach: – zaczynać się od sformułowania strategii, – koncentrować się na procesach, – powiązać strategię z procesami, – analizować poziom satysfakcji klientów, – integrować procesy i ich przebieg z systemem informatycznym. Opisane powyżej przykłady wdrażania zarządzania procesowego stanowią potwierdzenie stosowania wyżej wymienionych zasad. Analiza doświadczeń własnych autora i pracowników Katedry Metod Organizacji i Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Krakowie umożliwiła sformułowanie zmodyfikowanej metodyki zarządzania procesowego przystosowanej do potrzeb praktyki (tabela 3). Przyjmując założenie, że organizacje posiadające misję i strategię dokonały identyfikacji potrzeb – obecnych i przyszłych – kluczowych partnerów przedsię Polecenie służbowe Dyrektora Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie nr 10/2004. Grant 78/KMOiZ/2/2005/S/250 pt. „Metody zarządzania procesami biznesowym. Etap I – Teoretyczne i metodyczne podstawy zarządzania procesami biznesowymi”. Wykorzystanie metodyki zarządzania procesowego… 31 biorstwa (akcjonariuszy, klientów zewnętrznych i wewnętrznych), można uznać, iż zrealizowały w ten sposób wstępny etap zarządzania procesowego. Mogą one przystąpić do kolejnego etapu, którym – jak się wydaje z analizy prezentowanych metodyk zarządzania procesowego – powinna być identyfikacja procesów realizowanych w organizacji. Niezbędne jest tu przede wszystkim ustalenie celów zidentyfikowanych procesów, określenie, co organizacja chce dzięki nim osiągnąć. Jednocześnie etap ten powinien wyłonić tak zwane procesy główne (biznesowe) zmierzające do zaspokojenia potrzeb kluczowych partnerów. Na tym etapie bardzo użytecznym narzędziem jest model referencyjny zarządzania procesowego, który opiera się na podstawowym podziale procesów na procesy: podstawowe, wspomagające i zarządcze. W dalszej kolejności należy przeprowadzić ocenę efektywności realizowanych procesów (szczególnie głównych) ze względu na obecne i przyszłe potrzeby partnerów. Powinno się to odbywać z ich aktywnym udziałem. Należy tutaj również zdefiniować cechy procesów na podstawie wymagań klientów. Rezultatem tego etapu będzie wybór procesów wymagających modyfikacji, odrzucenia, bądź zdefiniowanie procesów, które należy wprowadzić do organizacji. Taka ocena staje się podstawą przeprowadzenia kolejnego etapu, tj. doskonalenia i projektowania (nowych) procesów oraz ich implementacji. Można wykorzystać tutaj znane już (wzorcowe) rozwiązania stosowane przez konkurentów (benchmarking) bądź opracować oryginalne pomysły usprawnienia posługując się metodami heurystycznymi (np. różnymi odmianami analogii). Tabela 3. Metodyka zarządzania procesowego w ujęciu własnym Etapy metodyki zarządzania procesowego Podejmowane działania 1. Etap wstępny: identyfikacja Ustalenie kluczowych partnepotrzeb kluczowych partne- rów organizacji. Określenie rów organizacji determinant funkcjonowania partnerów. Zdefiniowanie oczekiwań partnerów wobec organizacji i organizacji wobec partnerów 2. Identyfikacja i klasyfikacja procesów realizowanych w organizacji Stworzenie listy procesów realizowanych w organizacji. Opisanie celów procesów. Identyfikowanie reguł i zasad determinujących obecny kształt procesów. Wskazanie właścicieli i adresatów procesów 3. Ocena efektywności realizo- Ocena satysfakcji klientów. wanych procesów Zdefiniowanie cech procesów Techniki pomocnicze Analiza stakeholders, model pięciu sił Portera, metody prognostyczne, mierniki satysfakcji partnerów, badanie rynku, metoda QFD, karty punktowe klientów Mapy procesówa, mapy relacji, analiza kluczowych czynników sukcesub, analiza łańcucha wartości Portera, metoda ABC, model referencyjny zarządzania procesowego, klasyfikator procesów, diagramy SIPOC, analiza Big Picturec Macierz spójności procesówd, wykres kontrolny procesu, Tomasz Kafel 32 cd. tabeli 3 Etapy metodyki zarządzania procesowego Podejmowane działania Techniki pomocnicze na podstawie wymagań klientów. Wyłonienie procesów wymagających usprawnień. Wskazanie nowych procesów mierniki satysfakcji partnerów, analiza kosztów procesu, obserwacja i wywiady z partnerami, benchmarking, diagram Ishikawy, metoda ABC, karty kontrolne, histogramy 4. Doskonalenie i projektowanie procesów oraz ich implementacja Zorganizowanie zespołów procesowych i przydzielenie zasobów. Ponowne „mapowanie” procesów organizacji 5. Pomiar i kontrola skutków wprowadzonych zmian w procesach Badanie poziomu zaspokojenia Mierniki satysfakcji partnepotrzeb partnerów. Porówrów, analiza kosztów procesu, nanie odniesionych korzyści metoda Balanced Scorecarde z kosztami zmian procesów. Wdrożenie programu ciągłej oceny realizowanych procesów Metody heurystyczne, wykres Gantta, mapowanie, diagramy związków encji, sieci Petriego, flowcharting, metody zapobiegania błędom (np.: Poka-Yoke), metody transakcyjne (np. Action Workflow, SAMPO) a K. Perechuda [1997, s. 34–54] prezentuje szereg technik zarządzania procesami (w tym mapę procesów); b G. Bełz [2003, s. 71–78] podejmuje interesującą próbę wykorzystania kluczowych czynników sukcesu do identyfikacji kluczowych procesów w organizacji; c B. Barczak, A. Kozina charakteryzują analizę Big Picture w pracy [Barczak, Kozina 2004 s. 411–425]; d S. Cyfert, K. Krzakiewicz [2004, s. 101–106] opisują zasady konstruowania mapy relacji; e M. Ćwiklicki, K. Muliński [2005, s. 14–17] przedstawiają adaptację zróżnicowanej karty wyników do zarządzania procesowego. Źródło: opracowanie własne. Zwieńczeniem metodyki jest kontrola skutków zmian wprowadzonych w procesach i w zarządzaniu nimi. Wymaga to analizy poziomu satysfakcji partnerów organizacji oraz kosztów poniesionych na wprowadzenie zmian. Na tym etapie należy także wdrożyć program ciągłej oceny realizowanych procesów. W ostatnich latach miała miejsce transformacja wielu organizacji w kierunku wprowadzenia procesowego podejścia do zarządzania. Nie był to jednak szybki proces i transformacja ta nie odbywała się z dnia na dzień. Największe sukcesy w tym obszarze odniosły m.in. takie firmy, jak: Hewlett Packard, British Telecom, Rank Xerox, TNT, IBM. Opisane w poprzednich punktach przykłady wprowadzania podejścia procesowego wskazują na coraz częstsze uznawanie tego podejścia za American Standard rozpoczął program transformacji 1 stycznia 1995 r., a zakończył go po sześciu latach [Hammer, Stanton 2003, s. 98]. Wykorzystanie metodyki zarządzania procesowego… 33 najbardziej dominujący paradygmat zarządzania także w polskich organizacjach. Nie zostało ono jeszcze w pełni urzeczywistnione i wiele organizacji znajduje się dopiero w jego początkowym stadium, charakteryzującym się m.in. jednorazowym usprawnianiem wybranych (kluczowych) procesów. Jest to jednak zgodne z wymogami podejścia procesowego, gdyż nie wymaga ono orientacji na procesy od razu w ramach całej organizacji (jak to miało miejsce w przypadku Business Process Reengineering), lecz proponuje przyjęcie ogólnej zasady: od jednorazowych usprawnień wybranych (kluczowych) procesów do stałego ich doskonalenia (do zarządzania procesowego) [Nowosielski 2004, s. 270]. Warto zwrócić uwagę na nieco inną formę przygotowania do wdrożenia podejścia procesowego, która polega na implementacji w organizacjach struktur projektowych (macierzowych). Zdaniem niektórych praktyków zarządzania, „mogą one przyzwyczaić pracowników z różnych działów do pracy zespołowej nad procesami i wyzwolić ich od ograniczeń, jakie nakładają tradycyjne zależności służbowe i tradycyjne schematy myślenia” [Borucki 2003, s. 100]. Literatura Babuśka L. [2005], Modelowanie procesów z wykorzystaniem zunifikowanego języka modelowania UML (Unified Modelling Language), „Problemy Jakości”, nr 7. Barczak B., Kozina A. [2004], Analiza procesowa w jednostkach administracji publicznej [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, red. M. Romanowska, M. Trocki, SGH, Warszawa. Bełz G. [2003], W poszukiwaniu szkieletu, czyli o filarach procesowej orientacji firmy [w:] Management Forum 2020, red. K. Krzakiewicz, S. Cyfert, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań. Borucki T. [2003], Projekty jako wstęp zarządzania procesami, „Harvard Business Review Polska”, nr 7. Cyfert S., Krzakiewicz K. [2004], Strategiczna kontrola procesów [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, red. M. Romanowska, M. Trocki, SGH, Warszawa. Czuba A., Giemza M., Mańko D. [2004], Podejście procesowe w zarządzaniu jakością w Metalplast-Bielsko SA, „Problemy Jakości”, nr 6. Czuber M., Gołąb P., Nojszewski H. [2004], Zarządzanie procesowe w zakładzie ubezpieczeń [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, red. M. Romanowska, M. Trocki, SGH, Warszawa. Ćwiklicki M., Muliński K. [2005], Adaptacja zrównoważonej karty wyników do monitorowania i pomiaru procesów, „Problemy Jakości”, nr 9. Takie działanie miało miejsce np. w Carlsberg Okocim SA, gdzie kierownictwo uruchomiło kilkanaście projektów strategicznych, mających na celu zintegrowanie procesów zarządzania, produkcji, sprzedaży, rozwoju produktów we wszystkich czterech połączonych browarach [Borucki 2003, s. 100]. 34 Tomasz Kafel Gulledge T.R., Sommer R.A. [2002], Business Process Management: Public Sector Implications, „Business Process Management Journal”, vol. 4, nr 8. Hammer H., Stanton S. [2003], Jak naprawdę funkcjonuje firma zarządzana procesowo, „Havard Business Review Polska”, nr 7. Księga jakości UM w Tychach, według normy PN-ISO 9001:2001 [2003], Urząd Miasta Tychy, Tychy. Lee R.G., Dale B.G. [1998], Business Process Management: A Review and Evaluation, „Business Process Management Journal”, vol. 4, nr 3 (na podstawie bazy danych: ABI /INFORM Dateline). Łuczak J. [2005], Monitorowanie skuteczności systemu zarządzania jakością ISO 9001:2000 w świetle wymagań dotyczących zarządzania procesowego, „Przegląd Organizacji”, nr 5. Nowosielski S. [2004], Kontrollingowe aspekty zarządzania procesami w przedsiębiorstwie [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, red. M. Romanowska, M. Trocki, SGH, Warszawa. Perechuda K. [1997], Zarządzanie procesami [w:] Instrumenty zarządzania we współczesnym świecie, Materiały konferencyjne, AE w Poznaniu, Poznań. PN-EN ISO 9001:2000, Systemy zarządzania jakością. Wymagania. Szetyński T. [2004], Słów kilka o reengineeringu, „Logistyka”, nr 6. Szumowski W. [2005], Przekształcenia praktyk zarządzania w urzędach administracji samorządowej [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Przeobrażenia metod i praktyk zarządzania, red. J. Skalik, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, nr 1092, Wrocław. Zarządzanie w samorządzie terytorialnym. Najlepsze praktyki [2004], red. M. Zawicki, S. Mazur, J. Bober, Małopolska Szkoła Administracji Publicznej AE w Krakowie, Kraków. The Application of Process Management Methodology in Businesses and Public Administration In the first part of the article, the author reviews the most popular management concepts (Business Process Reengineering, Total Quality Management, and Business Process Management), which have created the foundation for the process approach to management. In the second and third parts, the author presents selected examples of process management implementation, both in enterprises as well as in public administration institutions in Poland. In the final part, the author describes his own process management methodology.
