docPodstawy metodyczne zarządzania procesami biznesowymi
download 
Reklamacja Transkrypt
Podstawy metodyczne zarządzania procesami biznesowymi
Zeszyty Naukowe nr 713 Akademii Ekonomicznej w Krakowie 2006 Tomasz Kafel Katedra Metod Organizacji i Zarządzania Podstawy metodyczne zarządzania procesami biznesowymi 1. Uwagi wstępne Podejście procesowe do zarządzania organizacjami gospodarczymi (określane także zarządzaniem procesowym) wydaje się dziś najbardziej dominującym paradygmatem w zarządzaniu. Zostało ono spopularyzowane przez Business Process Reengineering na początku lat 90., lecz istnieje długo wcześniej, tj. wraz z rozwojem koncepcji Total Quality Management, opierając się jednocześnie na takich tradycyjnych technikach, jak: statystyka matematyczna, badania operacyjne, teoria systemów. Nowe badania pokazują, że przedsiębiorstwa, które w ostatnich latach rozpoczęły wprowadzanie podejścia procesowego, nie tylko uzyskały z tego powodu określone korzyści, ale dostarczyły ich również swoim klientom. Nie mniej niż 95% badanych przedsiębiorstw podniosło wydajność i jakość oferowanych usług w stopniu przekraczającym wcześniejsze oczekiwania. Potwierdza to m.in. wypowiedź przedstawicielki firmy Allianz, Karen Forte, która podaje, że po wprowadzeniu podejścia procesowego Dział Zażaleń zwiększył swoją wydajność o 80% [Business Process…, s. 7]. Wśród europejskiej czołówki firm wprowadzających podejście procesowe do zarządzania, obok Hewlett Packard, TNT, British Telecom, znajduje się Rank Xerox. W firmie tej „procesy biznesowe są zaprojektowane w taki sposób, by były zorientowane na potrzeby klienta, transfunkcjonalne oraz oparte na wartości doda Z. Mikołajczyk twierdzi, że jest to swoisty come back tego podejścia, dostrzegając jego korzenie m.in. w klasycznych metodach organizacji i zarządzania, takich jak: technika kartowania (szczególnie karta procesu), analiza wartości organizacji, techniki graficzne (wykresy Gantta) [Mikołajczyk 2004, s. 230–232]. ZN_713.indb 5 1/30/08 1:10:39 PM Tomasz Kafel nej. Tworzą one wiedzę, eliminują zbędne działania i zapobiegają nieproduktywnej pracy, czego efektem jest światowej klasy produktywność oraz wyższy postrzegany poziom usług” [Pritchard, Armistead 1999, cyt. za: Kopera 2000, s. 155]. Główne czynniki, które przyczyniły się do rozwoju procesowego podejścia do zarządzania, to przede wszystkim: – rosnąca turbulencja otoczenia i wnętrza firmy, – wzrost złożoności procesów wewnętrznych i zewnętrznych, – deregulacja systemu konkurencji rynkowej, – indywidualizacja potrzeb i oczekiwań klienta, – wzrost znaczenia zasobów niematerialnych, – możliwości komunikowania stwarzane przez nowe technologie, – wymogi nowego marketingu (w tym szczególnie bezpośredni kontakt z klientem), – krótszy cykl życia produktów [Perechuda 1997, s. 34–35]. Głównym celem zarządzania procesowego jest „poprawa efektywności działań w przedsiębiorstwie poprzez strukturalizację czynności pod kątem kreowania wartości dodanej ze szczególnym zwróceniem uwagi na preferencje i potrzeby klienta oraz właściwe opisanie i skonfigurowanie procesów w przedsiębiorstwie zgodnie z kryteriami czasu i przestrzeni” [Kopera 2000, s. 137, cyt. za: Ljungberg, Zeng 2003]. Realizacja tego celu wymaga: – poznania, a następnie integracji czynności, decyzji i przepływu informacji w dynamiczne procesy, – usytuowania przebiegu każdego procesu w strukturze organizacyjnej, – wyznaczenia osób odpowiedzialnych za kolejne etapy. Opracowanie zorientowanej na procesy struktury organizacyjnej jest tylko jednym z elementów zarządzania procesowego. Wydaje się, że kluczowym jego celem jest klasyfikowanie i weryfikowanie procesów pod względem następujących kryteriów: – redukcji czasu przebiegu procesów, – podwyższenia jakości procesów, – ograniczenia liczby dróg, po których przebiegają procesy decyzyjne i wykonawcze, – zmniejszenia liczby osób zaangażowanych w obsługę procesów, – racjonalizacji procesów, – redukcji zaangażowanych w procesy zasobów finansowych i rzeczowych [Pokusa 2004, s. 141]. ZN_713.indb 6 1/30/08 1:10:39 PM Podstawy metodyczne zarządzania procesami biznesowymi 2. Istota procesowego podejścia do zarządzania organizacjami gospodarczymi Zarządzanie procesowe – zdaniem M. Trockiego – charakteryzuje się „eksponowaniem aspektu dynamicznego zarządzania, koncentracją uwagi na zjawiskach dynamicznych, a dopiero w drugiej kolejności na zjawiskach statycznych zarządzania, kładąc jednocześnie nacisk na zaspokojenie potrzeb klientów. Nie zastępuje, lecz uzupełnia zarządzanie strukturalne” [Leksykon…, 2004, s. 670]. Z kolei S. Borkowski oraz K. Siekański definiują zarządzanie procesowe jako „zestaw działań polegających na sterowaniu procesami i powiązaniami między nimi dla uzyskania wymaganych właściwości materiałów i wyrobów oraz zaspokojenia wymagań kolejnych klientów w łańcuchu procesów, a także na zbieraniu informacji dla potrzeb zarządzania” [Borkowski, Siekański 2004, s. 27]. W zarządzaniu procesowym ważne jest zatem nie wykonywanie powierzonych zadań, lecz szukanie powiązań między kolejnymi czynnościami tego samego rodzaju (np.: przepływy materiałowe, planowanie, działania dystrybucyjne) w taki sposób, by wypełnić wymagania klienta nadrzędnego (zewnętrznego) i wewnętrznego dla danego procesu czy ciągu procesów. Odbywa się to przez łączenie działań poszczególnych – poprzednio odrębnych – części przedsiębiorstwa w logiczne przepływy i transformacje. Oznacza to nadanie znacznych zakresów odpowiedzialności oraz dużych uprawnień decyzyjnych stanowiskom organizacyjnym. Zatem kluczowa w podejściu procesowym jest zmiana optyki postrzegania organizacji – z klasycznej, opartej na logice specjalizacji i grupowaniu podobnych funkcji celem tworzenia większych jednostek, na nową, zorientowaną na przebiegi organizacyjne gromadzące zasoby z różnych dziedzin wokół budowania wartości dla swoich klientów. W podejściu tym procesy są podstawą przydzielania zadań, rozdzielania zasobów, doskonalenia, szkolenia, oceny i nagradzania pracowników [Kopera 2000, s. 154]. Organizacja staje się tu siecią dynamicznych procesów przecinających tradycyjne sfery funkcjonalne przedsiębiorstwa, skierowanych na kreowanie oraz oferowanie oczekiwanych korzyści i wartości odbiorcom, dostawcom, klientom wewnętrznym (pracownikom, właścicielom). Graficzne ujęcie procesowego podejścia do zarządzania organizacjami przedstawiono na rys. 1. Stosuje się tu odmienne podejście do tworzenia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa w porównaniu z organizacją funkcjonalną. Struktura procesowa musi być adekwatna do zachodzących w niej procesów i dlatego przyjmuje układ poziomy w przeciwieństwie do układu pionowego struktury funkcjonalnej. Różnice pomiędzy organizacją procesową a funkcjonalną pokazano na rys. 1 i w tabeli 1. ZN_713.indb 7 1/30/08 1:10:39 PM Tomasz Kafel Kierownictwo Dostawcy Input Klienci Realizacja usług Zintegrowana logistyka Output Procesy gospodarcze Sprzedaż Marketing Produkcja Zaopatrzenie B+R Produkcja/usługi Rys. 1. Procesowe spojrzenie na organizację Źródło: [Zimniewicz 1999, s. 19]. Tabela 1. Transformacja organizacji funkcjonalnej w procesową Cechy strukturalne Organizacja funkcjonalna Specjalizacja wyodrębnione funkcje jako podstawa grupowania komórek Hierarchia Centralizacja Formalizacja Organizacja procesowa procesy gospodarcze jako podstawa tworzenia zespołów interdyscyplinarnych doskonalenie umiejętności w ramach doskonalenie interdyscyplinarnych ujednolicenia operacji o ograniczo- umiejętności realizacyjnych nym zasięgu wpływu władza formalna, wieloszczeblowa dominacja relacji horyzontalnych nad hierarchicznymi dominacja stosunków władzy nad właściciel procesu zastępuje koorwspółczuciem dynacyjną funkcję dotychczasowego kierownika rzeczywista odpowiedzialność odpowiedzialność za faktyczne trudna do określenia rezultaty pracy, stopień zaspokojenia potrzeb (satysfakcja klienta) uprawnienia decyzyjne związane z formalną pozycją hierarchiczną obraz całości uzyskuje się na szczycie piramidy władzy aktywność pracowników skierowana na działania zgodnie z odgórnie ustalonymi procedurami delegowanie uprawnień na zarządzających procesami samodzielność wykonawców w tworzeniu architektury procesów aktywność pracowników skierowana na poszukiwanie skutecznych procedur realizacyjnych względnie długa petryfikacja zasad działania związana z dużym kosztem zmiany sposób działania dostosowywany jest do sytuacji, czyli możliwych do spełnienia oczekiwań klienta Źródło: [Grajewski 2003, s. 242]. ZN_713.indb 8 1/30/08 1:10:40 PM Podstawy metodyczne zarządzania procesami biznesowymi Podejście procesowe może być także pomocne w usuwaniu niedoborów organizacji funkcjonalnej, np.: – tzw. silosów w organizacjach o słabej komunikacji poziomej, – struktur słabo odpowiadających potrzebom kadry zarządzającej, – braku powiązania wyników ze strategią organizacji [Glad, Hill 2004, s. 31]. Z podejściem procesowym do zarządzania organizacjami gospodarczymi związany jest Business Process Management (BPM), czyli zarządzanie procesami biznesowymi [Kopera 2000, s. 154]. Niestety jak dotąd brak jest znaczącej podbudowy teoretycznej, która umożliwiałaby unifikację tego narzędzia oraz jego weryfikację pod kątem skuteczności i powtarzalności. Wynika to m.in. z mnogości i różnorodności podejść zarówno do BPM, jak również do samego wprowadzenia tego narzędzia w organizacjach gospodarczych. Według cytowanych przez G. Lee i B.G. Dale [1998, s. 3–6] definicji zarządzanie procesami biznesowymi (a więc tu także zarządzanie procesowe) to: – ustrukturyzowane podejście do analizy i ciągłego doskonalenia podstawowych działań, takich jak produkcja, marketing, komunikacja i inne główne elementy działalności operacyjnej przedsiębiorstwa (A. Zairi), – systematyczne i ustrukturyzowane podejście do analizy, doskonalenia, kontroli i zarządzania procesami gospodarczymi (biznesowymi), którego celem jest doskonalenie produktów i usług (P. Elzinga, W. Horak, J. Chung-Yee), – tworzenie i doskonalenie w organizacji synergicznego zbioru horyzontalnych procesów przekraczających granice jednostek funkcjonalnych wewnątrz organizacji oraz leżących poza hierarchiczną strukturą organizacyjną, zmierzających do kreowania wartości dla odbiorców. Za ich realizację odpowiadają transfunkcjonalne zespoły procesowe, lecz cele, wytyczne polityki i kierunki działania nadal są przekazywane ze szczytów hierarchii (A. De Toro, S. Mc Cabe). Opierając się na cytowanych definicjach, R.G. Lee i B.G. Dale przedstawili następującą definicję Business Process Management: „BMP jest zorientowanym na klienta podejściem do systematycznego zarządzania, pomiaru, doskonalenia wszystkich procesów organizacyjnych za pomocą transfunkcjonalnych zespołów i uprawnionych pracowników” [Lee, Dale 1998, s. 5]. Porównując taką propozycję definicji z definicjami zarządzania procesowego podanymi powyżej, łatwo odnaleźć wiele wspólnych cech, co uzasadnia utożsamianie BPM z zarządzaniem procesowym. W cytowanym źródle autor używa określenia „zarządzanie procesami gospodarczymi”, a w niniejszym opracowaniu metoda ta jest utożsamiana z zarządzaniem procesowym. ZN_713.indb 9 1/30/08 1:10:40 PM Tomasz Kafel 10 3. Metodyka zarządzania procesowego Jak wynika z przedstawionych w poprzednim punkcie cech zarządzania procesowego, ma ono współcześnie znacznie szerszy wymiar i dokonuje się na wszystkich szczeblach decyzyjnych – od operacyjnego po strategiczny, obejmując pełną sekwencję procesu zarządzania, czyli: – planowanie (identyfikację i analizę) procesów, – organizację i sterowanie (wdrożenie i doskonalenie) procesów, – kontrolę procesów [Pokusa 2004, s. 137]. W teorii i praktyce podejścia procesowego do zarządzania istnieje wiele różnorodnych metodyk. M. Trocki definiuje metodykę zarządzania procesowego jako uporządkowany zestaw szczegółowych technik możliwych do zastosowania w trakcie poszczególnych faz zarządzania procesowego, który obejmuje: organizowanie prac, projektowanie procesu, wdrażanie procesu oraz nadzór nad realizacją procesu” [Leksykon…, 2004, s. 321]. Z kolei H.J. Harrington w swojej propozycji metodyki zarządzania procesowego wyeksponował znaczenie jakości, umieszczając wśród pięciu kroków na pierwszym miejscu organizowanie dla jakości (rys. 2). Drugim etapem w tej propozycji metodycznej jest zrozumienie procesu, a jego istotą jest zajrzenie „do wnętrza” procesu, określenie jego funkcji oraz celów. Realizacja tego etapu jest możliwa poprzez przyjęcie punktu widzenia jego klientów lub ich obserwację podczas pracy. Niezbędne jest tu także zidentyfikowanie reguł i zasad determinujących obecny kształt procesu. Ważne jest zarówno rozpoznanie formalnych instrukcji przepisów, jak i zasad oraz reguł stosowanych w procesie [Hammer 1990, s. 104]. Organizowanie dla jakości Ciągłe doskonalenie Zrozumienie procesu Proces ZPB Pomiar i kontrola Doskonalenie procesu Implementacja procesu Rys. 2. Metodyka zarządzania procesami biznesowymi Źródło: [Kopera 2000, s. 158]. ZN_713.indb 10 1/30/08 1:10:41 PM Podstawy metodyczne zarządzania procesami biznesowymi 11 Kolejne etapy: pomiar i kontrola wyników, kończą ścieżkę implementacji wraz z etapem ciągłego doskonalenia, który jest raczej postulatem „domykającym” metodykę zarządzania procesowego [Kopera 2000, s. 157]. Etapy metodyki zarządzania procesowego wymienione powyżej znajdują także potwierdzenie w propozycji metodycznej konsultantów z firmy Hays Personnel. Ich zdaniem organizowanie firmy wokół procesów przebiega w kilku etapach: 1) etap I – identyfikacja – na podstawie obserwacji dotychczasowego stylu pracy, procesów działających w obrębie organizacji. Poszukuje się przy tym: – zdarzeń wyzwalających procesy – powodów, dla których jakiś proces miałby się zacząć (np. zgłoszenie się klienta, wystawiona faktura) – czynności, tj. operacji, które zostają wykonane przez poszczególnych członków organizacji, wyjaśniając jednocześnie, czemu dana czynność służy, – decyzji, tj. momentów, w których ktoś musi zadecydować o czymś, – zasobów, czyli tego, co jest potrzebne do prawidłowego procesu (narzędzia, składniki, kapitał, czas, informacje itp.), – zdarzeń kończących, tj. sposobu, w jaki dany proces zostaje zakończony; 2) etap II – wyznaczanie celów procesów. W ramach tego etapu procesy badane są z punktu widzenia celów, jakie są dzięki nim osiągane. Jeżeli celem danego procesu jest służenie jedynie klientowi wewnętrznemu, a nie zaspokojenie potrzeb klienta zewnętrznego (docelowego), to proces wymaga weryfikacji; 3) etap III – projektowanie procesów. Polega na sprawdzeniu, czy przebieg procesów pozwala osiągnąć wyznaczone cele w sposób optymalny, dokonując stosownych modyfikacji, np. poprzez minimalizację kosztów ich realizacji; 4) etap IV – zarządzanie procesem. Działania podejmowane w ramach tego etapu to: zarządzanie celami, zarządzanie efektywnością, zarządzanie zasobami, zarządzanie na styku działów, zarządzanie wiedzą w procesie [Zarządzanie…, 2004, s. 20–21]. Dotyczą one nie całej organizacji, lecz każdej czynność w procesie, zasobów koniecznych do realizacji poszczególnych czynności w procesie, obiektów organizujących (podmiotów) wyznaczonych do realizacji poszczególnych operacji w procesach. Przyjmując założenie, że organizacje posiadające misje i strategie dokonały identyfikacji potrzeb – obecnych i przyszłych, kluczowych partnerów przedsiębiorstwa (akcjonariuszy, klientów zewnętrznych i wewnętrznych), możemy uznać, że zrealizowały w ten sposób wstępny etap zarządzania procesowego (tabela 2). Mogą one przystąpić do kolejnego etapu, którym – jak się wydaje na podstawie analizy prezentowanych metodyk zarządzania procesowego – powinna być identyfikacja procesów realizowanych w organizacji. Niezbędne jest tu przede wszystkim ustalenie celów zidentyfikowanych procesów, określenie, co organizacja B. Nogalski i P. Grajewski działania te określają jako zarządzanie procesami [Leksykon…, 2004, s. 669–670]. ZN_713.indb 11 1/30/08 1:10:41 PM Tomasz Kafel 12 Tabela 2. Metodyka zarządzania procesowego Etapy metodyki zarządzania procesowego 1. Etap wstępny: identyfikacja potrzeb kluczowych partnerów organizacji 2. Identyfikacja i klasyfikacja procesów realizowanych w organizacji 3. Ocena efektywności realizowanych procesów 4. Doskonalenie i projektowanie procesów oraz ich implementacja 5. Pomiar i kontrola skutków wprowadzonych zmian w procesach Podejmowane działania Techniki pomocnicze Ustalenie kluczowych partnerów organizacji. Określenie determinant funkcjonowania partnerów. Zdefiniowanie oczekiwań partnerów wobec organizacji i organizacji wobec partnerów Stworzenie listy procesów realizowanych w organizacji. Opisanie celów procesów. Identyfikowanie reguł i zasad determinujących obecny kształt procesów. Wskazanie właścicieli i adresatów procesów Ocena satysfakcji klientów. Wyłonienie procesów wymagających usprawnień. Wskazanie nowych procesów Analiza stakeholders, model pięciu sił Portera, metody prognostyczne, mierniki satysfakcji partnerów Zorganizowanie zespołów procesowych i przydzielenie zasobów. Ponowne „mapowanie” procesów organizacji Badanie poziomu zaspokojenia potrzeb partnerów. Porównanie odniesionych korzyści z kosztami zmian procesów Mapy procesów a, mapy relacji, analiza kluczowych czynników sukcesu b, analiza łańcucha wartości Portera, metoda ABC, model referencyjny zarządzania procesowego, klasyfikator procesów Macierz spójności procesów c, wykres kontrolny procesu, mierniki satysfakcji partnerów, analiza kosztów procesu, obserwacja i wywiady z partnerami, benchmarking Metody heurystyczne, wykres Gantta, mapowanie Mierniki satysfakcji partnerów, analiza kosztów procesu K. Perechuda [1997, s. 34–54] prezentuje szereg technik zarządzania procesami (w tym mapę procesów) b G. Bełz [2003, s. 71–78] podejmuje interesującą próbę wykorzystania kluczowych czynników sukcesu do identyfikacji kluczowych procesów w organizacji c S. Cyfert, K. Krzakiewicz [2004, s. 101–106] opisują zasady konstruowania mapy relacji a Źródło: opracowanie własne. chce dzięki nim osiągnąć. Jednocześnie etap ten powinien wyłonić tzw. procesy główne (biznesowe) zmierzające do zaspokojenia potrzeb kluczowych partnerów. Na tym etapie bardzo użytecznym narzędziem jest model referencyjny zarządzania procesowego, który opiera się na podziale procesów na procesy podstawowe, wspomagające i zarządcze. Model referencyjny przyjęty w PZU SA przedstawiono na rys. 3. ZN_713.indb 12 1/30/08 1:10:42 PM ZN_713.indb 13 22 Gospodarowanie informacją 23 Tworzenie i utrzymanie infrastruktury 24 Prowadzenie rachunkowości Źródło: [Czuber, Gołąb, Nojszewski 2004, s. 393]. Rys. 3. Model referencyjny zarzadzania procesowego PZU SA 21 Nabór i doskonalenie personelu Zarządzanie procesami 25 Obsługa finansowa 17 Zarzadzanie środkami finansowymi 34 Badanie i ocena procesów 26 Prowadzenie obsługi prawnej 27 Prowadzenie obsługi administracyjnej 13 Pozyskiwanie klienta 16 Zarządzanie bezpieczeństwem ubezpieczeniowym 33 Kierowanie (zarządzanie) procesami 14 Sprzedaż produktów ubezpieczeniowych 32 Modelowanie procesów 12 Tworzenie produktów ubezpieczeniowych 13 Pozyskiwanie klienta 11 Badanie potrzeb i oczekiwań klientów Procesy podstawowe 31 Modelowanie systemu organizacyjnego Zarządzanie procesami Podstawy metodyczne zarządzania procesami biznesowymi 13 1/30/08 1:10:42 PM 14 Tomasz Kafel W dalszej kolejności należy przeprowadzić ocenę efektywności realizowanych procesów (szczególnie głównych), uwzględniając obecne i przyszłe potrzeby partnerów. Powinno się to odbywać przy ich aktywnym udziale. Rezultatem tego etapu będzie wybór procesów wymagających modyfikacji, odrzucenia bądź zdefiniowanie procesów, które należy wprowadzić do organizacji. Taka ocena staje się podstawą przeprowadzenia kolejnego etapu, tj. doskonalenia i projektowania (nowych) procesów oraz ich implementacji. Można wykorzystać tutaj rozwiązania już znane (wzorcowe) stosowane przez konkurentów (benchmarking) bądź opracować oryginalne pomysły usprawnienia, posługując się metodami heurystycznymi (np. różnymi odmianami analogii). Na zakończenie konieczna jest oczywiście kontrola skutków, jakie mają dla organizacji wprowadzone w procesach i zarządzaniu nimi zmiany. Wymaga to analizy poziomu satysfakcji partnerów organizacji oraz kosztów, jakie poniesiono na wprowadzenie zmian. 4. Wdrażanie zarządzania procesowego w organizacjach gospodarczych Wdrażanie podejścia procesowego do zarządzania organizacjami gospodarczymi nie doczekało się jednolitej metodyki. W literaturze dostrzec można różne spojrzenia na ten problem. I tak R. Talwar wyróżnia cztery etapy wdrażania zarządzania procesowego: 1) zdefiniowanie strategii przedsiębiorstwa, 2) zdobycie i rozwinięcie tych kompetencji i umiejętności przedsiębiorstwa, które są niezbędne do skutecznej realizacji strategii, np. zarządzanie produktami, dostawami, 3) zaprojektowanie procesów podstawowych wspierających rozwój i wykorzystywanie kompetencji przedsiębiorstwa, np. dla zarządzania dostawami: wyszukiwanie i zbieranie kontraktów, bieżąca analiza dostawców, 4) wdrożenie struktury procesowej: wprowadzenie niezbędnych zmian w strukturze organizacyjnej (spłaszczenie struktury, odchodzenie od jej funkcjonalnego charakteru w kierunku zespołów procesowych, powołanie właścicieli procesów) [Talwar 1993, s. 25, cyt. za: Kraśniak 2004, s. 78]. Interesujący przykład etapów wprowadzania zarządzania procesowego w PZU SA przedstawiono na rys. 4. Równie ciekawą metodykę wdrażania i realizowania zarządzania według kryterium procesowego postrzegania organizacji przedstawił T. Pokusa. Obejmuje ona następujące etapy: – rozpoznanie potrzeb klientów i dostawców (analiza, diagnoza, prognoza sytuacji w otoczeniu), ZN_713.indb 14 1/30/08 1:10:42 PM Podstawy metodyczne zarządzania procesami biznesowymi Etapy Wyniki 1. Opracowanie ogólnej koncepcji zarządzania procesowego Ogólna koncepcja zarządzania procesowego: – zasady zarządzania procesowego – model referencyjny procesów – program prac 2. Wybór metody projektowania oraz okreslenie i klasyfikacja głównych procesów biznesowych Klasyfikacja procesów Ankieta do badania procesów 15 Wykonawcy Biuro Rozwoju i Organizacji Biuro Rozwoju i Organizacji 3. Rejestracja i analiza procesów biznesowych realizowanych przez biura Centrali Macierz procesów: – wykresy funkcjonalne (Hijmansa) – charakterystyka głównych procesów Biuro Rozwoju i Organizacji 4. Wybór procesów biznesowych do szczegółowego opracowania Wykaz kluczowych procesów Program mapowania procesów Biura Centrali (koordynacja Biuro Rozwoju i Organizacji) Instrukcja opisu (mapowania) procesów Dokumentacja realizowanych procesów biznesowych Zespół Projektowy złożony z pracowników biur Centrali (koordynacja Biuro Rozwoju i Organizacji) 6. Zbieranie danych dotyczących procesów wewnętrznych (benchmarking wewnętrzny) Zestawienie danych o przebiegu i efektywności procesów Zespół audytorów (wspomaganie Biuro Rozwoju i Organizacji) 7. Analiza i krytyczna ocena procesów: – struktura – przydział wykonawców – przebieg – mierniki efektywności i formułowanie wniosków i usprawnień Ocena prawidłowości przebiegu i efektywności procesów – wyniki analizy i oceny Rekomendacje w zakresie usprawnień Zespół sterujący (wspomaganie Biuro Rozwoju i Organizacji) 8. Usprawnianie przebiegu procesów: – struktura – przydział wykonawców – przebieg – mierniki efektywności Model procesów Instrukcja zarządzania procesowego Zdefiniowana dokumentacja 5. Opis przebiegu (mapowanie) kluczowych procesów biznesowych: – struktura – przydział wykonawców – przebieg – mierniki efektywności Zespół projektowo-wdrożeniowy (wspomaganie Biuro Rozwoju i Organizacji) Rys. 4. Etapy wdrażania zarządzania procesowego w PZU SA Źródło: [Czuber, Gołąb, Nojszewski 2004, s. 396]. ZN_713.indb 15 1/30/08 1:10:43 PM Tomasz Kafel 16 – określenie misji i celów wdrożenia orientacji na procesy (cele i strategie organizacji z punktu widzenia realizowanych w niej lub zamierzonych do realizacji procesów), – identyfikacja i wyodrębnienie procesów głównych w przedsiębiorstwie (analiza, diagnoza organizacji), – mapowanie procesów głównych i ocena efektywności na wszystkich poziomach szczegółowości (analiza, diagnoza i prognoza funkcjonowania procesów głównych), – ponowne „zmapowanie” procesów, przydzielenie zasobów, zorganizowanie zespołów procesowych – rzeczywiste wdrożenie (realizacja programu), – wszystkie wymienione działania powinny podlegać stałemu nadzorowi z możliwością wprowadzenia zmian w dowolnej fazie (kontroling, sprzężenie zwrotne) [Pokusa 2004, s. 141–142]. Różnice w podejściu do wdrażania zarządzania procesowego dotyczą m.in.: podejścia do projektowania procesów (prognostyczne vs diagnostyczne) czy podejścia do dotychczas istniejących rozwiązań, głębokości i zakresu wdrażanych zmian (ewolucja vs fundamentalne zmiany). Analizę porównawczą metodyk wdrażania zarządzania procesowego zaprezentowano w tabeli 3. M. Hammer R. Talwar H. Johansson P. McHugh T. R. Furey Strategia punktem wyjścia Procesy przedmiotem zainteresowania Powiązania strategii z procesami Orientacja na klienta Proponowana radykalna zmiana Analizowane procesy: – jeden – wiele Rola systemów informatycznych: – punkt wyjścia – czynnik umożliwiający zmianę Metody projektowania: – prognostyczna – diagnostyczna G. Rummler A. P. Brache Charakterystyka metodyki R. Manganelli M. Klein Tabela 3. Metodyki wdrażania zarządzania procesowego X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Znak „X” oznacza uwzględnienie danego elementu w metodyce wdrażania zarządzania procesowego. Źródło: [Kraśniak 2004, s. 80–81]. ZN_713.indb 16 1/30/08 1:10:43 PM Podstawy metodyczne zarządzania procesami biznesowymi 17 5. Uwagi końcowe Osiągnięcie przedstawionych korzyści, jakich dostarczyć może wprowadzenie zarządzania procesowego, wymaga spełnienia wielu warunków. Stosowanie się do wymienionych niżej zasad jest jednym z nich: 1) powszechność (pervasiveness) – co oznacza konieczność zrozumienia i wprowadzenia w życie zasad i założeń zarządzania procesowego w całej organizacji; 2) własność (ownership) – co oznacza, że wszystkie procesy powinny mieć jasno określonego właściciela, kierującego zespołem procesowym, odpowiedzialnego za przegląd i ciągłe doskonalenie procesu; 3) dokumentacja (documentation) – co oznacza konieczność zdefiniowania standardów dokumentów (takich jak np. wewnętrzne miary procesów, sposoby obiegu dokumentów i przepływu informacji), które powinny spełniać oczekiwania uczestników procesów. Wszystkie elementy metodyki powinny zostać opisane w sposób kompletny, szczegółowy i jednoznaczny w postaci tzw. podręcznika zarządzania procesowego (process handbook, manual – będącego odpowiednikiem regulaminu organizacyjnego w zarządzaniu strukturalnym), składającego się z następujących części: – podstawy metodyczne zarządzania procesowego – pojęcia i zasady ogólne, – organizacja prac związanych z zarządzaniem procesowym, – projektowanie procesu, – wdrażanie procesu, – nadzór nad realizacją procesu, – zalecane metody i techniki zarządzania procesowego. Zarówno pierwsza, jak i ostatnia część powinny mieć charakter zaleceń metodycznych, a pozostałe charakter instrukcji obligatoryjnych [Leksykon…, 2004, s. 321]; 4) pomiar (measurement) – co oznacza konieczność oceniania za pomocą miar procesu sklasyfikowanych w kategorie: jakości, kosztu i czasu; 5) przegląd (inspection) – czyli obarczenie gospodarza procesu odpowiedzialnością za monitorowanie działalności, identyfikowanie luk w realizacji procesu oraz ich likwidowanie [Lee, Dale 1998, s. 7]. S. Nowosielski podkreśla jednak, że podejście procesowe do zarządzania nie wymaga wprowadzenia orientacji na procesy od razu w ramach całej organizacji (co jest utożsamiane z Business Process Reengineering). Proponuje on przyjęcie ogólnej zasady: od jednorazowych usprawnień wybranych (kluczowych) procesów do stałego ich doskonalenia (do zarządzania procesowego) [Nowosielski 2004, s. 270]. ZN_713.indb 17 1/30/08 1:10:44 PM Tomasz Kafel 18 Analiza literatury przedmiotu wskazuje, że obydwa podejścia znalazły swoich zwolenników, którzy opracowali wiele metod pozwalających na realizację założeń reprezentowanych przez nich podejść (co zaprezentowano w tabeli 4). Tabela 4. Procesowe podejście w ujęciu radykalnym i ewolucyjnym Charakter podejścia Radykalne Przedstawiciele Business Process Reengineering (przebudowa procesów biznesu) N. Venkatraman Core Process Redesign (przeprojektowanie kluczowych procesów Business Network Redisign) (przeprojektowanie sieci dostaw) Business Scope Redefinition (powtórne zdefiniowanie zakresu biznesu) H.J. Johansson Ewolucyjne Metoda M. Hammer J. Champy T.H. Davenport Business Process Redesign (przeprojektowanie procesów biznesu) Process Innovation (innowacja procesów) J.M. Short V.D. Hunt Business Reengineering (przebudowa biznesu) Reengineering-Intergrated Produkt Development (przebudowa przez zintegrowany proces rozwoju produktu) Źródło: opracowanie własne na podstawie [Pokusa 2004, s. 144]. Uwzględniając podstawowe etapy występujące w zaprezentowanych metodykach można stwierdzić, że metodyka wdrażania zarządzania procesowego powinna opierać się na następujących zasadach: – zaczynać się od sformułowania strategii, – koncentrować się na procesach, – powiązać strategię z procesami, – analizować poziom satysfakcji klientów, – integrować procesy i ich przebieg z systemem informatycznym. ZN_713.indb 18 1/30/08 1:10:44 PM Podstawy metodyczne zarządzania procesami biznesowymi 19 Literatura Bełz G. [2003], W poszukiwaniu szkieletu, czyli o filarach procesowej orientacji firmy [w:] Management Forum 2020, pod red. K. Krzakiewicza, S. Cyferta, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań. Borkowski S., Siekański K. [2004], Zarządzanie funkcjonalne a procesowe w przedsiębiorstwach, „Organizacja i Kierowanie”, nr 2. Business Process Management – What’s All the Fuss About [2004], Management Services: Oct 2004; 48, 10; ABI/INFORM Global. Czuber M., Gołąb P., Nojszewski H. [2004], Zarządzanie procesowe w zakładzie ubezpieczeń [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, pod red. M. Romanowskiej i M. Trockiego, SGH, Warszawa. Cyfert S., Krzakiewicz K. [2004], Strategiczna kontrola procesów [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, pod red. M. Romanowskiej i M. Trockiego, SGH, Warszawa. Glad E., Hill M. [2004], A New Era in Managing Organizations, „Chartered Accountants Journal”, September. Grajewski P. [2003], Koncepcja struktury organizacji procesowej, Dom Organizatora, Toruń. Hammer M. [1990], Reengineering Work: Don’t Automate Obliterate, „Harvard Business Review”, July–August. Kopera S. [2000], Metoda Business Process Management (BPM) jako przykład zastosowania podejścia procesowego do zarządzania organizacją [w:] Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie (zbiór referatów), AE w Poznaniu, Poznań. Kraśniak J. [2004], Metodyczne aspekty wdrażania zarządzania procesowego (w świetle wyników badań) [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, pod red. M. Romanowskiej i M. Trockiego, SGH, Warszawa. Lee R.G., Dale B.G. [1998], Business Process Management: A Review and Evaluation, „Business Process Management Journal”, vol. 4, nr 3 (na podstawie bazy danych: ABI/ INFORM Dateline). Leksykon zarządzania [2004], Difin, Warszawa. Ljungberg A., Zeng A. [2003], Global Sourcing: Process and Design for Efficient Management, „Supply Chain Management”, nr 4. Manganelli R.L., Klein M.M. [1998], Reengineering – metoda usprawniania organizacji, PWE, Warszawa. Mikołajczyk Z. [2004], Metody, techniki organizacji i zarządzania w zarządzaniu procesowym (na tle XX-wiecznej literatury przedmiotu) [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, pod red. M. Romanowskiej i M. Trockiego, SGH, Warszawa. Muller R., Rupper P. [2000], Process Reengineering, Wydawnictwo Astrum, Wrocław. Nowosielski S. [2004], Kontrolingowe aspekty zarządzania procesami w przedsiębiorstwie [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, pod red. M. Romanowskiej i M. Trockiego, SGH, Warszawa. Perechuda K. [1997], Zarządzanie procesami [w:] Instrumenty zarządzania we współczesnym świecie, Materiały konferencyjne, AE w Poznaniu, Poznań. Pokusa T. [2004], Proces i zarządzanie procesowe w łańcuchu dostaw [w:] Podejście procesowe w zarządzaniu, pod red. M. Romanowskiej i M. Trockiego, SGH, Warszawa. ����� Pritchard J.P., Armistead C. [1999], Business Process Management – Lessons from European��������� Business, „Business Process Management Journal”, vol. 5, nr 1. ZN_713.indb 19 1/30/08 1:10:44 PM 20 Tomasz Kafel Rummler G.A., Brache A.P. [2000], Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa. Scheer A.W. [1998], ARIS Manual, IDS, Saarbrucken. Stanicki J. [1998], Procesowe zarządzanie przedsiębiorstwem, II Ogólnopolski Kongres SAP 98, „Rozwiązania na dziś – inwestycja w przyszłość”, Materiały z prezentacji, Warszawa. Talwar R. [1993], Business Reengineering – A Strategy – Driven Approach, „Long Range Planning”, nr 12. Zarządzanie na przełomie wieków [2004], pod red. M. Błońskiego i K. Kondrackiego, Hays Personel, Warszawa. Zimniewicz K. [1999], Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa. Zintegrowany łańcuch dostaw [1994], pod red. K. Rutkowskiego, SGH, Warszawa. The Methodological Fundamentals of Business Process Management In the first part of this article, the author discusses factors in the development of the process approach and the methods upon which it emerged. In the second part of the article, the author discusses the essence of the process approach to managing business organisations and attempts to differentiate such concepts as: managing through processes, process management, and business process management. Here the author describes the areas and objectives of process management and compares process and functional management. In the next part of the article, the author presents different concepts of process management methods, including his own concept of process management methods. The last part of the article contains an example of a process management implementation methodology developed at PZU S.A. and a description of principles for introducing process management methods in business practice. ZN_713.indb 20 1/30/08 1:10:45 PM
