Pobierz prezentację w PDF

Jak zaszczepiać kulturę wartości w nowych
organizacjach?
Postakwizycyjne doświadczenia na przykładzie spółek w Polsce,
w Niemczech i na Węgrzech
Sylwia Gołuchowska, HR Director Raben Group
Krisztina Kindla, HR Manager Raben Trans European Hungary
Plan prezentacji
•
O Raben Group
•
Kultura organizacyjna vs. HR
•
Zaszczepianie kultury wartości w nowy spółkach:
•
Polska
•
Niemcy
•
Węgry (Hungary)
Raben Group
•
Koncentracja na obsłudze Klienta
•
Firma rodzinna
•
Grupa spółek planujących intensywny rozwój
•
80-letnia tradycja w Europie
•
Firma obecna w 10 krajach Europy Środkowej i Zachodniej
•
Zatrudnienie – ponad 8 000 osób
•
Całkowita powierzchnia magazynowa – ok. 800 000 m2
•
Środki transportu do dyspozycji – ponad 5 000
Sieć Raben Group w Europie
Czechy, Estonia, Holandia,
Niemcy, Łotwa, Litwa, Polska,
Słowacja, Ukraina, Węgry
Polska, Ukraina
Polska
oddziały Raben
kraje, w których są zlokalizowane oddziały Grupy Raben
kraje, w których Grupa Raben świadczy swoje usługi
Misja, Wizja Raben Group
Misja
Budujemy przewagę konkurencyjną naszych Klientów, zapewniając
im niezawodne rozwiązania i przyjazną obsługę.
Wizja
Osiągnąć pozycję Lidera wszędzie, gdzie jesteśmy.
Wartości Raben Group
Przedsiębiorczość
Orientacja na Klienta
Działamy z pasją
Profesjonalizm
Wiarygodność
Employee Engagement &
HR in Raben Group
Satisfaction
MBO
Company culture
Management development
+Talent programs
Succession planning
Annual competency appraisal
HR projects & activities
Annual propagation of Values
Training (induction, „Positioning
of behaviors”)
Internal & external recruitment
Remuneration policy (based on
Values of Raben Group
salary scale)
HR ratios & reporting
Nowi pracownicy w organizacji
Akwizycja firmy Wincanton
Wrzesień 2011
2,300
+ 38%
Etapy implementacji kultury organizacyjnej
Wdrożenie jednorodnej polityki
wynagrodzeń
Warsztaty Wartości dla menedżerów
Kaskadowy strumień informacji dla
Październik – grudzień 2011
Styczeń – marzec 2012
wszystkich pracowników
MBO (zarządzanie efektywnością,
podstawa wynagrodzeń zmiennych)
HR raporty i wskaźniki
Roczna ocena kompetencji (wg
modelu Raben Group)
Styczeń – marzec 2012
Styczeń 2012
Maj – czerwiec 2012
Badanie Zaangażowania i Satysfakcji
Pracowników
Wrzesień 2012
Szkolenia wspierające
pozycjonowanie firmy na rynku
Maj – Listopad 2012
Warsztaty Wartości dla menedżerów
•
Warsztaty Wartości dla menedżerów – wg specjalnie
zaadaptowanego scenariusza:
•
Transformacja wartości: od Wincanton do Raben
•
Efekt: kultura organizacyjna oparta na podobnych
kanonach
•
Scenariusz warsztatu opracowany wspólnie przez zespoły
HR Raben i HR Wincanton
•
•
Interaktywna, angażująca forma
Dalsze etapy:
•
Przedstawienie Wartości wszystkim pracownikom
•
Cykl spotkań i dyskusji menedżerów z zespołami
Management By Objectives
•
•
Management By Objectives:
•
Metoda zarządzania efektywnością
•
Przekłada strategiczne cele firmy na cele indywidualne
•
Obejmuje niemal wszystkie stanowiska
•
Stopień realizacji celów – podstawa do naliczenia bonusów
Wdrożenie MBO musi być poprzedzone:
•
Ujednoliceniem polityki wynagrodzeń zmiennych
•
W przypadku Raben Group – wdrożenie ‚salary scale’
Roczna ocena kompetencji
•
Model kompetencji Raben Group:
•
Wynika z Wartości firmy, opisuje zachowania zgodne z kulturą
organizacyjną
•
Unikatowy, wypracowany przez management Raben Group
•
3 poziomy: przywódczy, menedżerski, ogólnofirmowy
•
Podstawa do tworzenia narzędzi HR (roczna ocena kompetencji,
narzędzia rekrutacyjne)
•
Roczna ocena kompetencji:
•
Kaskadowa ocena zachowań i postaw zgodnych z kulturą i
Wartościami Grupy Raben
•
Wzmacnianie zachowań zgodnych z modelem, eliminowanie
zachowań niepożądanych
Badanie Zaangażowania i Satysfakcji Pracowników
•
Badanie obejmuje całą Raben Group, silnie wspiera kulturę
przedsiębiorczości,
•
Wyniki badania:
•
Wyrażone w liczbach (wskaźnikach), powiązane z MBO
•
Kaskadowo komunikowane wszystkim pracownikom
•
Podstawa do opracowania i wdrażania planów naprawczych dla
każdej spółki
Szkolenia wspierające pozycjonowanie
•
Zapoznanie ze standardami obsługi klientów zewnętrznych
i wewnętrznych
•
Przedstawienie idei pozycjonowania
•
Przeszkolenie wszystkich pracowników zatrudnionych w
Działach Obsługi Klienta oraz Działach Reklamacji
•
Szkolenia tradycyjne
•
E-learning
Nowi pracownicy w organizacji
Akwizycja firmy Wincanton
Wrzesień 2011
500
+ 185%
Etapy implementacji kultury organizacyjnej
Przejęcie i outsourcing usługi
naliczania płac
Tworzenie działu i roli HR
Październik – grudzień 2011
Październik 2011 –
marzec 2012
HR raporty i wskaźniki
Wrzesień 2012
Succession Planning
Czerwiec 2012
Badanie Zaangażowania i Satysfakcji
Pracowników
Wrzesień 2012
Top Management Development
Październik 2012 –
Program
grudzień 2013
Szkolenia wspierające
pozycjonowanie firmy na rynku
Warsztaty Wartości dla menedżerów
Luty – maj 2013
Kwiecień 2013
Implementacja kultury organizacyjnej –
pierwsze kroki
•
•
Reorganizacja strukturalna:
•
Zmiana obszarów odpowiedzialności
•
Łączenie oddziałów
•
Awanse, degradacje, zatrudnienia, zwolnienia
Reorganizacja koncepcji HR:
•
Przejęcie usługi naliczania płac oraz outsourcing
•
Opracowanie i wdrożenie nowej roli HR
•
Szybkie wyszkolenie się w niektórych obszarach (np. rekrutacja)
•
Silna koncentracja na integracji operacyjnej
•
Bardzo intensywna, gruntowna zmiana organizacyjna – silny opór,
emocje, chaos
•
Wysoka rotacja na stanowiskach menedżerskich (jak na sytuację w DE)
Sucession Planning
•
Planowanie następstw – tylko w zakresie najwyższej kadry
kierowniczej
•
Cele Succession Planning:
•
Ustabilizowanie sytuacji personalnej, organizacyjnej
•
Zmotywowanie kadry menedżerskiej przez rozwój karier
•
Zapewnienie stabilności organizacyjnej na przyszłość (dalsza
spodziewana rotacja, odejścia na emeryturę)
Top Management Development Program
•
Program rozwojowy dedykowany do najwyższej kadry kierowniczej
•
Spójny z modelem kompetencji Raben Group (i kulturą organizacyjną)
•
Cel programu:
•
Rozwinięcie kompetencji (ważnych dla Raben Group) kadry
kierowniczej
•
Opracowanie planów rozwojowych i ścieżek karier dla top
managementu
•
Zatrzymanie najlepszych menedżerów
•
Implementowanie kultury Raben Group
Top Management Development Program
Otwarcie programu:
Działania rozwojowe
Zamknięcie programu:
Ocena kompetencji i
(ok. 1,5 roku)
Ocena kompetencji i
umiejętności
umiejętności
Indywidualne plany
Sesje
rozwoju kompetencji
Development Center
Sesje
Development Center
Szkolenia produktowe
Ocena ‚twardych’
on-the-job
umiejętności
Ocena ‚twardych’
umiejętności
Przekrojowe projekty
optymalizacyjne
Szkolenia zewnętrzne
Coaching
New Employees in the Company
Wincanton’s acquisition
September 2011
80
+ 450%
Situation in 2011
Raben companies in Hungary:
•
•
Raben Logistics Hungary (RLH)
•
operated: since 2010
•
employee number: 95
Raben Trans European Hungary (former Wincanton Hungary, RTEH)
•
acquisition: September 2011
•
employee number: 326
Information about merger to all employees: October 2011
Announcement about new combined organizational structure: November 2011
New Company Culture – the First Steps
First steps in the integration process:
•
Information to all RTEH employees about chosen Raben standards
(e.g. communication standards)
•
Unification of a new, combined remuneration system, and a new
cafeteria system
•
Implementation of job descriptions coherent with Raben standard
•
Transfer of payroll processing: takeover RLH payroll from external
company to in-house mode – starting from January
•
HR reporting & ratios: monthly internal reporting system
•
Policy for working time: unified for the whole company
•
Salary scale covering all positions – built up and/or updated
New Company Culture – the First Steps
MBO (Management By Objectives) – performance management &
bonus system base:
•
Built on SMART objectives
•
Quarterly for non managerial positions, and yearly for managers
•
Regular feedback – helpful in awareness building and supporting
perfomance
•
Linked to the real results – helpful in understanding how individual
goals are related to the company goals
New Company Culture – Values
Presentation of Mission, Vision and Values
•
Building up engagement, motivation
•
Interactive workshops for managers
•
Idea of the Values – shared as a cascade with all teams by
managers
•
Part of an induction program for newcommers
New Company Culture – Recruitment
High fluctuation – significant amount of recruitment projects
No. of
employees
Hired
Fired /Left
30. Sept.2011
421
31.Dec.2011
416
9
14 (1)
30.June 2012
345
25 (3)
96 (12)
Mainly: own, internal and external recruitment
New Company Culture – Training & Development
Training for managers to develop team working and management skills in
cooperation with an external company.
•
Profile examination and team coaching
•
Our management team has a quite high manageability
•
Mixed team, coming from different cultures
•
Manageability: tendency to follow policies and work within the rules
•
Introducing HR policies and procedures – stabilization of HR processes
•
Management training
•
Aim: improvement of management team integration, their
communication skills and raising responsibility
New Company Culture – Induction Training
Implementation of more detailed induction programs:
•
Presentation of Mision, Vision and Values (presented by HR)
•
Visiting warehouse (coordinated by HR)
•
Meetings and conversation with managers (organized by HR)
Job descriptions:
•
HR supports managers in creating new job descriptions
•
HR reviewed job descriptions for key positions giving a stable
basement
New Company Culture –
Employee Engagement & Satisfaction
Employee Engagement & Satisfaction Survey:
•
Interpretation: when the employees have:
• a positive opinion about their company
• they plan their future at their current workplace
• they strive for meeting company goals
•
It influences outstanding business results.
•
It gives us a feedback from our employees!
We should improve
•
Career programs and development, promotion possibilities
•
People focus: balanced feedback provided on a regular basis
New Company Culture – Plan for 2013
Annual Competency Appraisal
Implementation on managerial positions
•
Competency model workshops for managers
•
Balanced feedback upon behaviours
•
MBO linkage to competency model
Succession Planning
•
Implementation of career programs
•
Succession planning covering all managerial positions
Dziękujemy Państwu za uwagę
Sylwia Gołuchowska
HR Director
Raben Group
Krisztina Kindla
HR Manager
Raben in Hungary