komunikaty

KOMUNIKATY
Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 1/2003.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy
i zgody Redakcji ZZL zabronione
Jaros³aw Fotyga*
Rola koncepcji OD1 w rozwoju nowoczesnego zzl
Komunikaty Autor prezentuje rolê koncepcji doskonalenia organizacji (OD) w rozwoju
wspó³czesnego zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Koncepcja OD, rzadko przedstawiana w polskiej literaturze naukowej, mia³a du¿y wp³yw na kszta³t nowoczesnego
HR. Obie koncepcje siêgaj¹ do bardzo podobnych Ÿróde³ zarówno teoretycznych,
jak i praktycznych, stosuj¹ podobne metody i narzêdzia, maj¹ tak¿e zbli¿one cele –
poprawa efektywnoœci dzia³ania pracowników, jak i ca³ych organizacji.
Restrukturyzacje, przekszta³cenia i zmiany s¹ nieod³¹cznym elementem w dzia³alnoœci
wiêkszoœci firm na ca³ym œwiecie. Jest to szczególnie widoczne w naszej czêœci Europy,
gdzie, po zmianie systemu politycznego w roku 1989 i wprowadzeniu elementów gospodarki wolnorynkowej, przedsiêbiorstwa poddawane s¹ nieustaj¹cym procesom zmian
i próbom dostosowania siê do wymogów rynku. Dotyczy to niemal ka¿dej dziedziny
zarz¹dzania organizacj¹, a w szczególnoœci funkcji personalnej, która ulega zasadniczym
zmianom zarówno w za³o¿eniach teoretycznych, jak i w praktyce przedsiêbiorstw w naszym kraju. Zmiana potrzeb i oczekiwañ biznesu przyspieszy³a transformacjê dzia³u,
który oprócz sprawnego zarz¹dzania sprawami administracyjnymi ma spe³niaæ równie¿
funkcjê doradcz¹ dla pracowników w sprawach ich rozwoju, efektywnoœci zawodowej
i kariery oraz dla zarz¹du firmy w sprawach dotycz¹cych strategii firmy, wynagrodzeñ,
rozwoju pracowników i doskonalenia organizacji.
* Jaroslaw Fotyga jest mened¿erem zarz¹dzania zasobami ludzkimi w HPC Poland Unilever
Polska SA
1 Organization Development – Doskonalenie Organizacji
68
Komunikaty
Aspekt doradzania/konsultingu jest bardzo istotny w koncepcji OD, rzadko przedstawianej w polskiej literaturze naukowej, a maj¹cej doœæ du¿y wp³yw na teoriê i praktykê
wspó³czesnego zarz¹dzania2.
Geneza
Trudno jest okreœliæ jednoznacznie moment powstania koncepcji OD ze wzglêdu na wieloœæ czynników maj¹cych wp³yw na rozwój teorii i praktyki konsultantów OD. Sama teoria i praktyka ewoluowa³y w czasie zarówno poprzez udoskonalanie pierwotnie stosowanych metod, jak i wprowadzanie nowych, bardziej skutecznych technik. W latach 30. i 40.
ubieg³ego wieku wielu badaczy, korzystaj¹c z ró¿nych inspiracji, podjê³o próby zastosowania nauk behawioralnych w procesie przeprowadzania zmian w przedsiêbiorstwach.
Niew¹tpliwie du¿y wp³yw mia³y prace na temat humanizacji miejsca pracy, poprawienia
relacji miêdzy pracownikami czy te¿ metod zarz¹dzania zespo³ami ludzkimi. Zaczêto
wiêc przyk³adaæ wiêksz¹ uwagê do odpowiedniego traktowania wszystkich pracowników,
kszta³towania w³aœciwej atmosfery w grupie i zauwa¿ania wp³ywu przyjacielskich relacji
miêdzy pracownikami na efekty koñcowe zespo³u [Homans, 1950].
Podkreœla³a to tak¿e Mary Parker Follet, przedstawiaj¹c w swoich publikacjach modele zarz¹dzania wspó³uczestnicz¹cego (participative management). Pracownicy traktowani przez prze³o¿onych ¿yczliwie i przyjaŸnie przejawiali wiêksz¹ inicjatywê, wzrost efektywnoœci i zadowolenie z pracy. Koncepcja zarz¹dzania wspó³uczestnicz¹cego, rozwijana
póŸniej w latach 50. i 60., wprowadzi³a zasadnicz¹ zmianê w relacjach miêdzy prze³o¿onymi a pracownikami z konfrontacyjnych na partnerskie i zapocz¹tkowa³a ruch „stosunków miêdzyludzkich” (human relations) [Graham, 1995].
Niew¹tpliwie jednym z inicjatorów wykorzystania wiedzy i narzêdzi nauk spo³ecznych w biznesie, a przez to powstania koncepcji OD, by³ Kurt Lewin, twórca wielu teorii,
które zainicjowa³y dalsze badania nad efektywnym zarz¹dzaniem grup¹, takich jak teoria
procesu zmian, analizy si³ pola (Field Force Analysis) i dzia³ania badawczego (Action Research) [Lewin, 1951]. W 1945 roku za³o¿y³ on Centrum Badañ nad Dynamik¹ Grupy
przy Massachusetts Institute of Technology (MIT), które wspó³organizowa³o pierwsze
warsztaty (w formie treningu laboratoryjnego) poœwiêcone badaniu zachowañ w zespole
i poprawie umiejêtnoœci interpersonalnych. Metody u¿ywane w czasie tych sesji cechowa³a du¿a interaktywnoœæ, uzyskiwana dziêki ró¿nemu rodzajowi scenek, æwiczeniom
grupowym i dyskusjom nad konkretnymi problemami. Doœwiadczenia zdobyte w czasie
2 Wp³yw OD mo¿na zauwa¿yæ nie tylko w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi, ale tak¿e w innych
koncepcjach, takich jak Business Process Reenginnering, Total Quality Management, Learning
Organization, Open Systems itd.
Komunikaty
69
treningu laboratoryjnego i badañ nad dynamik¹ grup doprowadzi³y do powstania National Training Laboratory (NTL) w 1946 roku [Hirsch, 1987]. Laboratorium organizowa³o
ró¿nego rodzaju szkolenia i badania na temat zespo³u i stanowi³o jeden z g³ównych oœrodków rozwoju koncepcji OD.
Du¿e znaczenie w rozwoju koncepcji OD mia³y tak¿e badania prowadzone przez
Rensisa Likerta nad rol¹ kwestionariuszy w rozwoju zespo³u. Za pomoc¹ prostych metod
badañ spo³ecznych przeprowadzanych w zespo³ach pracowniczych diagnozowane by³y
ró¿ne obszary istotne dla pracy kierownika i dla ca³ej grupy, takie jak relacje miêdzyludzkie, zachowania i postawy, problemy, efektywnoœæ zespo³u, komunikacja. Badania nad
rol¹ takich kwestionariuszy i wp³ywu przekazywanych informacji zwrotnych zainicjowa³y
powstanie w 1946 roku Centrum Badañ nad Kwestionariuszami (Survey Research Center)
przy Uniwersytecie w Michigan [Likert, 1976].
Wspólne wyjazdy poza miejsce pracy oraz przeprowadzanie tam krótkich badañ
kwestionariuszowych i æwiczeñ integracyjnych doprowadzi³y do powstania idei sesji budowania zespo³u (teambuilding). Pierwsze tego typu zajêcia zosta³y przeprowadzone
przez Roberta Tannenbauma w 1952 r. w Kalifornii [French, Bell, 1999] i od tego czasu
sesje budowania zespo³u s¹ na stale w warsztacie konsultantów OD.
Podstawowe pojêcia
Aby zrozumieæ metody dzia³ania konsultantów OD, konieczne jest wyjaœnienie kilku
podstawowych terminów, takich jak „klient”, „interwencja”, „agent zmian”, „sponsor”
i „system”, które przedstawiaj¹ podejœcie koncepcji OD do spe³niania okreœlonej roli
w nowoczesnej organizacji.
Jednym z g³ównych pojêæ jest „interwencja” – wszelkie celowe, zaplanowane dzia³ania s³u¿¹ce przeprowadzaniu lub inicjowaniu zmian w organizacji. Interwencje dotycz¹
ró¿nych aspektów funkcjonowania firmy traktowanej jako „system” lub zbiór systemów
i s¹ przeprowadzane przez „konsultantów” („agentów zmian”). Konsultanci mog¹ byæ
zarówno wewn¹trz firmy (np. pracownicy takich dzia³ów, jak zl czy IT), jak i na zewn¹trz
organizacji (np. z firm doradczych). Agent zmian s³u¿y interesom danej organizacji, grupy
lub jednostki nazywanej „klientem”. Klient autoryzuje dzia³ania OD s³u¿¹ce zmianom
i wspiera je w czasie rozwoju. Natomiast „sponsor” ma wp³yw na decyzje klienta poprzez
systemy raportowania, finansowania lub ekspertyzy [Rothwell, Sullivan, McLean, 1995].
Terminologia u¿ywana w koncepcji OD podkreœla znaczenie klienta – beneficjenta
dzia³añ podejmowanych przez konsultanta OD. Nie jest on tylko kupuj¹cym pewne
us³ugi czy te¿ produkty od kogoœ, kto wie, czy potrafi wiêcej. Jest on aktywnym partnerem
w procesie przeprowadzania zmian. Anga¿owanie klienta, spe³nianie œwiadomych lub
nieœwiadomych oczekiwañ i koñcowa satysfakcja stanowi¹ wa¿ny element w pracy nowoczesnego konsultanta, nie tylko w OD.
70
Komunikaty
Podstawowe interwencje
Istnieje ca³y wachlarz interwencji stosowanych przez konsultantów OD. Pochodz¹ one
z ró¿nych dziedzin, takich jak psychoterapia indywidualna i grupowa, socjologia, socjoterapia, wychowanie i kszta³cenie, kulturoznawstwo, cybernetyka i prakseologia. Interwencje mog¹ byæ stosowane w pracy z pojedyñczymi osobami, z grupami czy te¿ z dzia³ami,
a tak¿e z ca³ymi organizacjami. Sposób wykorzystania metod zale¿y od konsultanta OD,
a przede wszystkim od potrzeb organizacji, sytuacji w danym dziale czy te¿ wczeœniejszych doœwiadczeñ. Przyk³ady niektórych metod przedstawione s¹ w tabeli 1:
Tabela 1. Metody OD
Indywidualne:
Coaching
Porady dotycz¹ce pracy, kariery
Szkolenia/ trening/ edukacja
Badania kwestionariuszowe i informacja zwrotna
Grupa:
Poprawa procesu organizacji dzia³u
Budowanie zespo³u
Szkolenia z umiejêtnoœci miêkkich i twardych
Rozwój strategii, programu, projektów
Zmiany strukturalne
Badania i informacja zwrotna
Rozwi¹zywanie problemów
Rozwi¹zywanie konfliktów
Role w zespole
Kó³ka jakoœci
Metody anga¿owania pracowników
Ca³a organizacja
Zmiana kultury organizacyjnej
Ustanawianie misji, wizji, celów przedsiêbiorstwa
Transformacje firmy
Badania i informacja zwrotna
Rozwi¹zywanie problemów
Rozwi¹zywanie konfliktów
Zarz¹dzanie strategiczne
ród³o: Opracowanie w³asne na podstawie: Rothwell, Sullivan, McLean, 1995; Schmuck, Miles,
1971.
Komunikaty
71
Trudno jest jednoznacznie okreœliæ, co jest interwencj¹ OD, a co ni¹ nie jest. Wiêkszoœæ dzia³añ z szerokiego wachlarza interwencji stosowanych przez konsultantów OD
jest wykorzystywana przez praktyków w wielu organizacjach. Niektóre z nich sta³y siê integraln¹ czêœci¹ innych koncepcji, takich, jak Total Quality Management, Business Process
Reengineering, Learning Organization.
Modele konsultingowe
Istnieje kilka modeli doradczych opartych na ró¿nych aspektach funkcjonowania konsultantów OD zarówno w charakterze pracy (konsultanci zewnêtrzni lub wewnêtrzni), jak
i w przedmiocie dzia³ania (zmiany strukturalne, organizacyjne, miêdzyludzkie). Najbardziej znane to modele opracowane przez W. Burke, Lippitt&Lippitt, a tak¿e model
Dzia³ania Badawczego (Action Research).
Tabela 2. Modele konsultingowe
Burke
I
Action Research
Potrzeba
Wejœcie
Wejœcie
Umowa
II
Lippitt&Lippitt
Diagnozowanie
Kontakt i wejœcie
Kontrakt
Ocena sytuacji i informacja
zwrotna
Analiza problemów – diagnoza
Ustanawianie celów i planowanie
dzialañ
Informacja zwrotna
III
Planowanie zmian
Planowanie dzia³añ
IV
Interwencja
Interwencja
Dzia³anie i informacja zwrotna
Ocena
Ocena
Zakoñczenie
V
Adopcja
Separacja
ród³o: Opracowanie w³asne na podstawie: Burke, 1982; Lippit, Lippit, 1986; Rothwell,
Sullivan, McLean, 1995; French, Bell, 1999
We wszystkich modelach mo¿na wyró¿niæ 5 g³ównych etapów. W etapie I pojawia siê
potrzeba zmian czy te¿ interwencji w danej firmie, systemie, pierwszy kontakt z konsultantem (zewnêtrznym lub wewnêtrznym) i ustalenie warunków dzia³ania – swoistego
kontraktu na wykonanie konkretnego dzia³ania i uzyskanie odpowiednich wyników. Etap
II zawiera diagnozowanie danego systemu poprzez u¿ycie ró¿nego rodzaju metod badañ
spo³ecznych, takich jak ankiety, wywiady, grupy kontrolne itd.; udzielenie informacji
72
Komunikaty
zwrotnej klientowi odnoœnie do wyników badañ i uzyskanie jego akceptacji co do dalszych kroków postêpowania. Najlepsze efekty i zaanga¿owanie klienta uzyskuje siê przy
wspólnym ustalaniu kolejnych dzia³añ. W etapie III g³ównym zadaniem konsultanta jest
zaplanowanie takich interwencji, które najbardziej odpowiadaj¹ potrzebom danego systemu na podstawie wyników diagnozy. Etap IV to przeprowadzenie interwencji, regularny przegl¹d i w V etapie nastêpuje ocena efektów i podsumowanie interwencji.
OD a zarz¹dzanie zasobami ludzkimi
Istnieje wiele zwi¹zków pomiêdzy wspó³czesn¹ koncepcj¹ zarz¹dzania zasobami ludzkimi a OD, zarówno w za³o¿eniach teoretycznych, jak i w praktyce. Obydwie koncepcje
siêgaj¹ do tych samych Ÿróde³, które postrzega³y pracowników nie jako si³ê robocz¹, ale
jako jeden z najwa¿niejszych zasobów firmy, o który nale¿y starannie dbaæ, a mianowicie
do ruchu stosunków miêdzyludzkich, psychologii humanistycznej i teorii skutecznego
zarz¹dzania. Zajmuj¹c siê g³ównie sfer¹ ludzk¹ przedsiêbiorstwa, OD i zzl maj¹ tak¿e
podobne cele: poprawiæ efektywnoœæ funkcjonowania ca³ej organizacji poprzez ró¿nego rodzaju dzia³ania/interwencje. Odnosz¹c siê tylko do koncepcji zzl D. Grant podkreœla: „Nak³adanie siê koncepcji OD i HRM mo¿e byæ interpretowane na dwa sposoby.
Obydwie intepretacje sugeruj¹, ¿e konsultanci OD wnieœli znacz¹cy wk³ad do rozwoju HRM. Po pierwsze, jest niezaprzeczalne, ¿e konsultanci OD jako agenci zmian
bed¹ najprawdopodobnie u¿ywali najlepszych narzêdzi, aby spowodowaæ zmianê. Czêsto te narzêdzia s¹ zbli¿one do procedur i praktyki HRM. Co wiêcej, wiele praktyk
HRM mo¿e byæ interpretowanych jako pochodna istniej¹cych technik OD”, [Grant,
1996, s. 194].
Elementy koncepcji widaæ tak¿e w pracach wielu autorów na temat nowoczesnego
HRM. Szczególnie jest to widoczne w ksi¹¿ce D. Ulricha „HR Champions”, gdzie przeanalizowano dzia³alnoœæ najbardziej skutecznych dzia³ów w miêdzynarodowych korporacjach i okreœlono 4 obszary, na których powinny skupiæ siê dzia³y zl. Zale¿¹ one od koncentracji na sprawach strategicznych lub codziennych/operacyjnych albo na ludziach lub
procesach. Te cztery obszary to: ekspert administracyjny, agent zmian, partner strategiczny i ekspert w sprawach pracowniczych [Ulrich, 1997].
Takie podejœcie do roli dzia³u zzl we wspó³czesnej organizacji zrewolucjonizowa³o
praktykê zzl w wielu firmach. Wymagania wspó³czesnego biznesu nie dotycz¹ jedynie
sprawnie zarz¹dzanej administracji personalnej, ale tak¿e oczekuj¹ od dzia³u proaktywnej roli w zarz¹dzaniu zmian¹ (zmiana kultury organizacyjnej, metod zarz¹dzania, startegii itd.), ustalaniu strategii i doradzaniu pracownikom i zarz¹dowi firmy. Warto zaznaczyæ, ¿e jednym z podstawowych pojêæ w koncepcji OD jest „agent zmian”, a rola
specjalistów zl we wspó³czesnej organizacji jest bardzo zbli¿ona do idei wewnêtrznego
Komunikaty
73
konsultanta OD. Wp³yw koncepcji OD, a w szczególnoœci procesu doradzania, widaæ
tak¿e w obszarze „partnera strategicznego”.
Modele doradcze stosowane przez konsultantów OD s¹ bardzo zbli¿one do wspó³czesnej metodologii przygotowania i prowadzenia szkoleñ.
Wprowadzaj¹c ideê aktywnego konsultanta pracuj¹cego na rzecz wewnêtrznych klientów w firmie, OD zwraca uwagê na efekty koñcowe stosowanych interwencji i satysfakcjê beneficjentów zmian. Takie ustrukturyzowane podejœcie do procesu doradzania
ma szerokie zastosowanie w innych dzia³ach œwiadcz¹cych us³ugi wewn¹trz firmy (dzia³u
technologii informatycznych, zakupów, dostaw itd), a tak¿e z powodzeniem jest wykorzystywane w wiod¹cych firmach konsultingowych, gdzie kluczowe jest w³aœciwe
zdiagnozowanie potrzeb klienta, jego autentycznych problemów, tak aby zaplanowaæ
skuteczne dzia³ania odpowiadaj¹ce zak³adanym celom zmian. Wa¿ne tutaj jest anga¿owanie klienta i sponsora w ca³y proces doradzania, tak aby zapewniæ pe³ny sukces
ca³ego przedsiêwziêcia.
Literatura
French W., Bell C. (1999), OD Behavioural Science Interventions, Prentice Hall, New
Jersey.
Graham P. (1995), Mary Parker Follet: Prophet of Management, Harvard Business
School Press, Boston;
Grant D. (1996), Metaphors, Human Resources Management and Control, w: Organization
Development, Metaphorrical Explorations, Pitman, London.
Hirsch J. (1987), The History of the National Training Laboratories 1947–1986, Peter
Lang Publishing, New York.
Homans G. (1950), The Human Group, Harcourt, Brace &World Inc. New York.
Lewin K. (1951), Field Theory in Social Science, Harper & Row, New York.
Likert R. (1932), A Technique for the Measurement of Attitudes, McGraw-Hill, New
York.
Likert R. I., Likert J. (1976), New Ways of Managing Conflict, McGraw-Hill, New
York.
Lippit G. I., Lippit R. (1986), The Consulting Process in Action, University Associates,
San Diego.
Rothwell W. J., Sullivan R., McLean G. N. (1995), Practising Organization
Development, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco.
Schmuck R., Miles M. (1971), Organization Development in Schools, Pfeiffer, San
Diego.
Ulrich D. (1997), Human Resources Champions, Harvard Business School Press,
Boston.