FULL TEXT - International Journal of Contemporary Management
Transkrypt
FULL TEXT - International Journal of Contemporary Management
34 M. Bratnicki, Model przedsiębiorczego rozwoju organizacji: konstrukt… M. Bratnicki, A model of organization entrepreneurial growth: The construct… Model przedsiębiorczego rozwoju organizacji: konstrukt i jego wymiary Mariusz Bratnicki* Słowa kluczowe: przedsiębiorczość organizacyjna, rozwój organizacji, model konceptualny Keywords: corporate entrepreneurship, organization development, conceptual model Synopsis: Autor proponuje teoretyczne spojrzenie na dynamikę strategiczną, która integruje sześć elementów przedsiębiorczego rozwoju organizacji. Argumentuje, że te kluczowe składniki wymagają szczególnej uwagi badawczej. Dotyczą one: sprzeczności dialektycznych i wyzwań rozwojowych, zasobów i zdolności organizacji, organizacyjnego uczenia się i improwizacji organizacyjnej, orientacji przedsiębiorczej, aktywności przedsiębiorczej oraz efektów organizacyjnych. Wprowadzenie Trudno nie zgodzić się ze wskazaniem na strategię budowaną wokół szans (w języku okazji) jako podstawę rozwoju współczesnej organizacji [Krupski, Niemczyk, StańczykHugiet, 2009]. Z drugiej strony zrozumienie procesu tworzenia nowej wartości jest uznawane coraz powszechniej za centralną kwestię przedsiębiorczości [Short, Moss, Lumpkin, 2009]. Wielu badaczy uważa, że studiowanie procesu (co przedsiębiorcy aktualnie robią i jak to robią) znajduje się w centrum debaty o naturze przedsiębiorczości, będącej zjawiskiem polegającym na działaniu i obejmującym ściśle ze sobą powiązane procesy twórcze, strategiczne i organizowania [Moroz, Hindle, 2010]. Zatem ogromny potencjał efektywności zawarty jest w przedsiębiorczym rozwoju organizacji, który skupia uwagę rosnącej liczby badaczy, poszukujących definicyjnej przejrzystości oraz lepszego rozumienia jego natury i różnorodności. Przedsiębiorczy rozwój organizacji jest krytyczny dla tworzenia bogactwa, ale pozostaje bardziej wyjątkiem niż regułą i dlatego zrozumienie procesów, które go napędzają, jest ważnym zagadnieniem zarówno teoretycznym, jak i praktycznym. Innowacyjne rozważanie o kwestiach teoretycznych wymaga wyrwania się z okowów ideologicznego zamknięcia, wspieranego przez retorykę uczonych uprawiających konwencjonalny dyskurs o organizacjach i zarządzaniu nimi. Starając się spełnić ten postulat, podejmuję próbę radykalnie refleksyjnego podejścia do przedsiębiorczego rozwoju organizacji. W celu poprawienia mankamentów współczesnych organizacji należy przedefiniować zarządzanie w kierunku inicjatywy i twórczości [Birkinshow, 2010]. Wyciągając wnioski z lekcji dostarczonych przez ostatni kryzys, w literaturze zaproponowano koncepcję organizacji rozmyślnej i samoodnawiającej się [Ringland, Sparrow, Lustig, 2010]. Podstawą takiej organizacji jest analityczny wgląd, wyraźne poczucie wartości, opcje praktyczne łączące bieżącą działalność z przyszłością, organizacyjne narracje zespalające całość organizacji, a także maszyneria, czyli dynamiczna infrastruktura, korzystająca z nowych idei i ułatwiają- - - - - Wyznaczanie granic przedsiębiorczego rozwoju organizacji - * Prof. dr hab. Mariusz Bratnicki, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach - - - - - WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011 35 ca wprowadzenie ich w życie. W tym świetle zrozumienie rozwoju organizacji oznacza – jak sądzę – potrzebę ulokowania tego zjawiska w kontekście przedsiębiorczości, która służy jako katalizator aktywności rozwijających organizację. Z kwestią przedsiębiorczego rozwoju organizacji wiążą się dwa problemy. Pierwszy ma charakter teoretyczny i wynika z tego, że dopóki nie określimy tego konstruktu w sposób niewiążący go z efektywnością, dopóty nie możemy dokonać falsyfikacji, a nawet testowania formułowanych twierdzeń. Natura drugiego problemu jest wybitnie menedżerska i polega na konieczności dostarczenia wytycznych do stworzenia przedsiębiorczego rozwoju oraz utrzymania go w różnych otoczeniach – stabilnym i zmiennym, predyktywnym i nieprzewidywalnym, przyjaznym i wrogim. Oznacza to, że – jak powiada N. Venkataraman [1989] – istnieje potrzeba stworzenia definicji uwolnionej od kryteriów (criterion-free definition), tak aby można było: 1) sprawdzić, czy przedsiębiorczy rozwój prowadzi do efektywności funkcjonowania i rozwoju organizacji; 2) ocenić poziom przedsiębiorczego rozwoju w organizacji oraz zidentyfikować, w jaki sposób można go udoskonalić; 3) stworzyć model przedsiębiorczego rozwoju, który pozwoli na zrozumienie jego przeobrażeń w zmieniającym się kontekście. Ostatni punkt jest szczególnie ważny w burzliwym otoczeniu, gdzie nie wolno ignorować wymiaru czasu, ponieważ zmiany czynników i uwarunkowań zewnętrznych przekształcają istotę problemów. W takich okolicznościach konceptualna definicja przedsiębiorczego rozwoju organizacji już nie wystarcza. Potrzebna jest operacyjna definicja tego procesu, tak aby było możliwe zauważenie, kiedy przedsiębiorczy rozwój organizacji jest obserwowany, oraz poznanie, jak taki rozwój osiągnąć. Nie wdając się w szczegółowe polemiki odnośnie do przedsiębiorczości organizacyjnej, przyjmuję w ślad za P.H. Phanem, M. Wrightem, D. Ucbasaranem i W.L. Tanem [2009] rozumienie obejmujące dwa nurty aktywności, realizowane w istniejących organizacjach – uruchamianie i rozwój nowych przedsięwzięć innowacyjnych oraz różne formy odnowy strategicznej (przedsiębiorczości strategicznej) zachodzące na różnych poziomach zarządzania w kontekście strukturalnych i procesowych uwarunkowań oraz ograniczeń zasobowych. Idąc dalej tym tropem i podejmując próbę zakreślenia granic przedsiębiorczego rozwoju organizacji, przyjmuję, że jest on powiązany z trzema domenami badawczymi: przedsiębiorczością, polityką biznesową i strategią, rozwojem organizacji i zmianą. Domeny te, korespondujące z częściami Amerykańskiej Akademii Zarządzania, stanowią kluczowe areny w obrębie pola zarządzania obejmujące zjawisko przedsiębiorczego rozwoju organizacji (rys. 1). Konceptualnie zachodzące na siebie domeny mogą być podzielone na siedem potencjalnych pól badawczych. W polu pierwszym uwaga jest skoncentrowana na poszukiwaniu i eksploatowaniu szans w celu wytworzenia nowej wartości i bogactwa. W tym obszarze główne problemy obejmują tworzenie i zarządzanie nowymi biznesami, małymi firmami i firmami rodzinnymi; cechy charakterystyczne i specyficzne problemy przedsiębiorców; idee i strategie nowych przedsięwzięć; zależność pomiędzy przedsiębiorczością a rozwojem ekonomicznym. W obszarze drugim głównym motywem jest tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej. Podstawowe zagadnienia dotyczą formułowania i wdrażania strategii, planowania strategicznego i procesów decyzyjnych, strategicznej kontroli i systemów wynagradzania, rozmieszczania zasobów, strategii konkurencyjnej, strategii portfelowych i dywersyfikacji, selekcji i zachowań kadry zarządzającej, kompozycji zespołów zarządzających i procesów w nich zachodzących. Dziedzina trzecia skupia się na konstruktywnym zarządzaniu zmianą i na rozwoju organizacji. Zasadnicze miejsca wymagające uwagi są związane z procesami zmian zachodzącymi wewnątrz organizacji, aktywnymi próbami interwencji w celu podwyższenia efektywności organizacji, rolami agentów zmian, kwestiami samoświadomości i odpowiedzialności 36 M. Bratnicki, Model przedsiębiorczego rozwoju organizacji: konstrukt… M. Bratnicki, A model of organization entrepreneurial growth: The construct… oraz politycznych konsekwencji, tworzeniem trwałych społeczności globalnych, a także integrowaniem społecznych, finansowych i środowiskowych rezultatów zmian. W polu czwartym dorobek przedsiębiorczości i zarządzania strategicznego orientuje przedsiębiorczy rozwój organizacji na aktywności, jakie przyczyniają się do strategicznego kreowania nowych wartości, takich jak proaktywne uruchamianie nowych przedsięwzięć oraz ich innowacyjne rozwijanie, a także strategiczne odnawianie istniejących organizacji. Badania w tej przestrzeni konceptualnej znalazły już swój zinstytucjonalizowany wyraz w postaci przedsiębiorczości strategicznej. Przeplatanie się w polu piątym przedsiębiorczości i zarządzania zmianą organizacyjną jest związane z rozpoznawaniem, tworzeniem i odkrywaniem szans jako fundamentu wyznaczania pożądanych zmian oraz ich skutecznym przeprowadzaniem w sposób prowadzący do radykalnych przeobrażeń tworzących nową wartość ekonomiczną (lepszą pozycję finansową), strategiczną (przewaga konkurencyjna), organizacyjną (sposób zorganizowania) oraz społeczną (przywództwo). Pole siódme uwypukla problematykę zmian strategicznych, które niekoniecznie są powiązane z szansami i dlatego też nie stanowi ona bezpośredniego składnika przedsiębiorczego rozwoju organizacji. Pole ósme obrazuje kontekst, który odnosi się do zewnętrznych czynników i uwarunkowań wpływających na przyspieszenie przedsiębiorczych aktywności zorientowanych na rozwój organizacji. Kontekst, w którym są podejmowane i rozwijane przedsięwzięcia rozwojowe, ma bezpośrednie przełożenie na zdolność organizacji do tworzenia nowej wartości i bogactwa. Przedsiębiorczość 1 4 5 6 7 Rozwój organizacji i zmiana 3 Kontekst 8 - - - - - Polityka biznesowa, strategia 2 Rys. 1. Obszary badawcze mające związek z przedsiębiorczym rozwojem organizacji (Scientific domaines of organization entrepreneurial growth) Źródło: opracowanie własne. WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011 37 W polu szóstym pokrywają się badania w dziedzinie przedsiębiorczości, zarządzania strategicznego i zarządzania zmianą organizacyjną – są tam zlokalizowane kwestie najbardziej charakterystyczne dla przedsiębiorczego rozwoju organizacji. Badania w tym obszarze skupiają się zarówno na zespalaniu poszukiwania szans rozwojowych z poszukiwaniem przewagi konkurencyjnej, jak i na dokonaniu zmian prowadzących do względnie trwałej wysokiej efektywności organizacji, bez względu na zasoby znajdujące się pod bezpośrednią kontrolą. Całość tworzy podłoże specyficznych orientacji, zasobów, procesów, kompetencji, zdolności i problemów ustanawiających treść, dynamikę i kontekst przedsiębiorczego rozwoju organizacji. Na tym tle można sformułować przykładowe pytania badawcze: - Jakie przedsiębiorcze i strategiczne procesy są najbardziej przydatne dla tworzenia nowej wartości za pomocą różnych działań rozwojowych? - Jakie czynniki zmian organizacyjnych przyczyniają się do rozwoju przedsiębiorczych przedsięwzięć? - Jakie wymiary orientacji przedsiębiorczej są kluczowe dla rozwoju organizacji? - Jakie są nośniki orientacji przedsiębiorczej? - Jaka jest rola przywództwa w napędzaniu przedsiębiorczego rozwoju organizacji? - Jaka jest struktura i dynamika przedsiębiorczego rozwoju organizacji? - Ostatnie pytanie jest kanwą prowadzonych dalej rozważań. - - - - - Natura i struktura przedsiębiorczego rozwoju organizacji W ostatnich kilku latach zwiększyły się wysiłki badaczy, starających się zintegrować dynamiczne zdolności organizacji z teoriami przedsiębiorczości, a zwłaszcza z orientacją przedsiębiorczą [Zahra, Sapienza, Davidsson, 2006; Foss, Ishikawa, 2007]. Dokonany w tym nurcie rozważań krytyczny przegląd literatury doprowadził do uzasadnionej konkluzji, że dynamiczne zachowania organizacji, a przede wszystkim jej rozwój, przebiegają w ramach danego otoczenia wokół orientacji przedsiębiorczej i dynamicznych zdolności organizacji. Wykorzystując metodologię studium wielokrotnego przypadku, D.S.K. Lim [2009] zbudował teorię trwałego przedsiębiorczego rozwoju organizacji, łącząc proces rozwoju i dynamikę zasobów. W zidentyfikowanych żywotnych spiralach rozwoju najważniejsze jest pięć wiązek zasobów: strategiczne, ludzkie, finansowe, fizyczne i organizacyjne. Rozwój organizacji ma charakter sekwencyjny oraz inkrementalny, gdzie wiązki zasobów są rozbudowywane i wykorzystywane. Długotrwałość rozwoju wymaga ustawicznego dynamicznego zbilansowania w każdym wymiarze, opartego na zrozumieniu interakcji, wzajemnych zależności (ujemnych i dodatnich) i sprzężeń pomiędzy pięcioma różnymi rodzajami zasobów. Przewaga konkurencyjna znajduje odzwierciedlenie w związku przyczynowo-skutkowym zachodzącym pomiędzy wiązką zasobów, zdolnością dynamiczną i dającą się zaobserwować efektywnością finansową [Tang, Liou, 2010]. Rozumując poprzez analogię, można stwierdzić, że odpowiednie skonfigurowanie zasobów i zdolności przekłada się na efektywność rozwoju organizacji. W tym miejscu należy podkreślić, że spojrzenie przez pryzmat dynamicznych zdolności organizacji zmierza do identyfikacji i kategoryzowania przesłanek względnie trwałej przewagi konkurencyjnej. Podejście to prowadzi do analizy przedsiębiorczego zachowania, oddziaływań i efektów w płaszczyźnie kombinowania zasobów i zdolności [Wall, Zimmermann, Klingebiel, Lange, 2010]. Co więcej, wszechstronna analiza literatury przedmiotu wskazuje na jasne i ścisłe powiązanie pomiędzy przedsiębiorczością a podejściem zasobowym, a w szczególności pomiędzy orientacją przedsiębiorczą a dynamicznymi zdolnościami organizacji [Madsen, 2010]. We współczesnych uwarunkowaniach prowadzenia zorganizowanej działalności – charakteryzujących się zmianą, złożonością, chaosem i sprzecznością – dużego znaczenia nabiera przedsiębiorczość strategiczna, łącząca ustawiczne poszukiwanie nowych źródeł przewagi - - - - - 38 M. Bratnicki, Model przedsiębiorczego rozwoju organizacji: konstrukt… M. Bratnicki, A model of organization entrepreneurial growth: The construct… konkurencyjnej z twórczym poszukiwaniem szans i odpowiednim uruchomieniem śmiałych przedsięwzięć [Kuratko, Audretsch, 2009]. Oznacza to, że dużą rolę odgrywa umiejętność przewidywania potrzebnych zasobów i zdolności organizacji oraz unikalnego ich zespolenia w celu wytworzenia nowych źródeł wartości. Dobrze jest, gdy mają one wsparcie w postaci przedsiębiorczego kreowania i wdrażania nowych idei oraz twórczych rozwiązań. Rozwój czternastu firm działających na terenie południowo-wschodnich Włoch ma charakter trójwymiarowy [Furlan, Grandinetti, 2009]. Trzy wymiary, skala rozwoju (mierzona liczbą zatrudnionych), rozwój oparty na powiązaniach (odzwierciedlający wykorzystywanie zewnętrznych zasobów) oraz rozwój oparty na zdolnościach (odnoszących się do nowych zdolności organizacji – substancjonalnych i dynamicznych) są wzajemnie ze sobą powiązane, tworząc specyficzne kombinacje charakterystyczne dla danej organizacji. Tak czy inaczej rozwój organizacji nie jest możliwy bez dynamicznego powiązania wiązek zasobów. Naturalnie, utrzymywanie właściwego profilu zasobowego wymaga dynamicznych zdolności organizacji. W tym sensie zasoby i zdolności stanowią jeden z kluczowych elementów przedsiębiorczego rozwoju organizacji, przy czym zasoby i zdolności substancjonalne stanowią jego potencjał strategiczny. Wszystko to przywodzi na myśl ideę konfiguracyjnego ujęcia rozwoju organizacji, w którym rozwój pojmowany jest jako konstrukt wielowymiarowy. Całość dynamicznego zachowania organizacji obejmuje sześć elementów [Kuuluvainen, Pukkinen, Stenholm, 2009]: 1) perspektywę konkurencyjności opartej na zasobach; 2) strukturę nośną w postaci zmian zewnętrznych i wewnętrznych wywoływanych reaktywnie lub proaktywnie; 3) działalność rozumianą jako dynamiczne zdolności organizacji, dzięki którym zasoby są pozyskiwane, rekonfigurowane i odnawiane oraz jest prowadzone ustawiczne poszukiwanie szans, ich oszacowywanie i wykorzystywanie; 4) wartości w postaci orientacji przedsiębiorczej odzwierciedlającej proaktywność, autonomię, podejmowanie ryzyka, agresywność, a także innowacyjność; 5) środki, tzn. aktywność przedsiębiorczą oznaczającą poszukiwanie szans, ich oszacowywanie i eksploatację za pomocą pozyskiwania i rekonfigurowania zasobów, wprowadzanie nowych kombinacji zasobów (produktów i usług); 6) rezultaty w postaci zmian rentowności, zaspokojenia potrzeb klientów, pozycji konkurencyjnej na przeobrażających się rynkach, innowacji jako podstawy przyszłości organizacji. Można zatem powiedzieć, że interakcja orientacji przedsiębiorczej i dynamicznych zdolności jest niezbywalną siłą napędową przedsiębiorczego rozwoju organizacji, a w ślad za tym poziomu długofalowej efektywności, osiąganego dzięki rozpoznawaniu, odkrywaniu, tworzeniu i wykorzystywaniu szans w okolicznościach współewoluowania organizacji i jej otoczenia. Zainspirowany przedstawioną powyżej koncepcją, podejmuję próbę zobrazowania podstawowych składników przedsiębiorczego rozwoju organizacji. W stosunku do pierwotnej idei zaproponowałem kilka zmian. Po pierwsze, rozwój nie zawsze przenosi się na osiąganie renty ekonomicznej i rentowność, ponieważ może prowadzić do wyzwań, którym organizacja nie jest w stanie sprostać [Steffens, Davidsson, Fitzimmons, 2009]. Aktywne ujęcie dialektycznej dynamiki organizacji [Bratnicki, Ząbkowska, 2009] i dialektycznej dynamiki przedsiębiorczości strategicznej [Bratnicki, Kozłowski, 2010] oznacza potraktowanie paradoksu jako dialektycznego nośnika rozwoju, który pozwala na osiągnięcie względnie trwałej wysokiej efektywności organizacji [Wolf, 2009]. Szczególnego znaczenia nabierają w tym kontekście ludzie (kolektywizm kontra indywidualizm), kultura organizacyjna (zręczność kontra spójność) oraz przywództwo (ukierunkowanie kontra dociekanie). Ogólniej mówiąc, złożoność (wielość wzajemnie powiązanych elementów), długowieczność (wielość interesariuszy i celów) oraz dynamizm (wielość horyzontów czasu) wprowadzają ukryte napięcia i jawne paradoksy do życia organizacyjnego [Smith, Levis, 2009], a tym samym do przedsiębiorczego rozwoju organizacji [Osono, Shimizu, Takeuchi, 2008]. Nic zatem dziwnego, że charakterystyczne dla współczesnego widzenia działalności przedsiębiorczej jest spojrzenie całościowe, uwzględniające emocje i łączące procesy rozwojowe z rozwiązywaniem pro- - - - - - WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011 39 blemów [Gibb, 2009]. Z tych powodów w miejsce dwóch pierwszych elementów oryginalnej koncepcji wprowadziłem procesy współewoluowania, dodając sprzeczności dialektyczne oraz problemy rozwojowe. Po drugie, uzupełniłem całość o nowy składnik – potencjał strategiczny. Po trzecie, koncentracja uwagi na zasobach prowadzi (zgodnie z logiką neoklasyczną) do rentowności jako miary efektywności. Natomiast skupienie zainteresowań na dynamicznych zdolnościach organizacji pociąga za sobą (według logiki ewolucyjnej) przyjęcie przetrwania i rozwoju jako punktu odniesienia do oceny efektywności. Jednakże pomimo całkowicie odmiennych implikacji dla praktyki menedżerskiej, zasoby i zdolności dynamiczne są wobec siebie komplementarne [Stoelhorst, Lui, 2009], a to nakazuje uwzględnić je jako niesubstytucyjne składniki przedsiębiorczego rozwoju organizacji. Po czwarte, studium przypadku wiodącej chińskiej firmy samochodowej pozwoliło na wypracowanie modelu strategicznego rozwoju przedsiębiorczości organizacyjnej, gdzie zasoby przyczyniają się do budowy zdolności organizacji, a te z kolei wspomagają przedsiębiorczość w wymiarach innowacji, odnowy strategicznej i organizacyjnego odważania się [Jiang, Guo, 2009]. Ponadto w gronie 291 małych firm informatycznych zaobserwowano wyraźny wpływ zdolności dynamicznych (zdolności absorpcyjnej, zdolności adaptacyjnej, zdolności działania w sieci) zarówno na orientację przedsiębiorczą, jak i na efektywność organizacji [Parida, Westerberg, 2008]. Idąc dalej tym śladem, ustawiłem zdolności przedsiębiorcze pomiędzy zasobami a orientacją przedsiębiorczą, którą sprowadziłem do trzech wymiarów najczęściej uwzględnianych w literaturze przedmiotu. Po piąte, nowe światło na zależność zasoby – efektywność rzuciły badania branży samochodowej w USA [Major, Smith, Grimm, D’Aveni, 2009]. Zasoby mają bezpośredni wpływ na efektywność, podobnie jak działania organizacyjne. Co więcej, pomiędzy zasobami i aktywnościami zachodzi interakcja, która pośrednio oddziałuje na efektywność organizacji. Oto przyczyna, dla której w proponowanym przeze mnie modelu przedsiębiorczego rozwoju organizacji pojawiła się aktywność przedsiębiorcza. W stosunku do pierwowzoru rozszerzyłem treść aktywności przedsiębiorczej oraz skondensowałem zawartość komponentu „rezultaty”. Ostatecznie powstała sześcioelementowa konfiguracja przedsiębiorczego rozwoju organizacji, obejmująca: 1) współewolucję organizacji i jej otoczenia, 2) potencjał strategiczny, 3) przedsiębiorcze zdolności dynamiczne, 4) orientację przedsiębiorczą, 5) aktywność przedsiębiorczą, 6) efektywność organizacji (tab. 1). Nie wdając się w szczegółowe dyskusje i kontrowersje dotyczące definiowania przedsiębiorczego rozwoju organizacji, przyjmuję, że jest on dialektycznym procesem współewoluowania organizacji i jej otoczenia, służącym budowaniu przewagi konkurencyjnej i kreowaniu bogactwa za pomocą rozpoznawania, odkrywania i eksploatowania szans na drodze zarządzania strategicznym potencjałem organizacji wykorzystującym przedsiębiorcze dynamiczne zdolności i ukierunkowanym przez orientację przedsiębiorczą. Przedstawione pojmowanie przedsiębiorczego rozwoju organizacji podkreśla przede wszystkim jego dialektyczny charakter. Podejście dialektyczne kładzie nacisk na proces zespalania sprzeczności [Bratnicki, Gabryś, 2009], prowadzący do przeobrażeń wyróżniających się proaktywnością (dokonywaniem dużych zmian jakościowych) oraz innowacyjnością (znacząco nowych w sensie globalnym). W realiach współczesnego działania charakteryzującego się dużą nieokreślonością kształtowanie rozwoju organizacji jest złożonym procesem, który odbywa się na krawędzi chaosu, czyli tam, gdzie równocześnie występuje ład i nieporządek; kontrolowane planowanie i swobodne działania integrowane w stanach dalekich od równowagi. Pełnokontekstowa natura rozwoju organizacji i wielopoziomowa struktura nośna działań strategicznych są zintegrowane w unikalnej konfiguracji myślenia w kategoriach skutkowości i przyczynowości, podejmowania decyzji w układzie eksploracji i eksploatacji, działania wykorzystującego dotychczasowe porażki i sukcesy. W ten sposób znaleźliśmy się na grun- 40 M. Bratnicki, Model przedsiębiorczego rozwoju organizacji: konstrukt… M. Bratnicki, A model of organization entrepreneurial growth: The construct… cie podejścia dialektycznego, kładącego nacisk na proces zespalania sprzeczności, które – jak sądzę – staje się oznaką zarządzania strategicznego we współczesnym świecie. Zakończenie Nikła ilość badań empirycznych sprawiła, że teoria przedsiębiorczego rozwoju organizacji znajduje się w stanie embrionalnym, który charakteryzuje się niezdefiniowaną teoretyczną treścią i mglistymi granicami. Studia w tym zakresie są zakreślone przez wspólne obszary zainteresowań naukowców zajmujących się zarządzaniem, takie jak przedsiębiorczość, polityka biznesu i strategia, rozwój organizacji i zmiana, które wytyczają drogi przyszłych wysiłków badawczych. Dlatego też mam przeświadczenie, że prowadząc rozważania o przedsiębiorczym rozwoju organizacji, warto sięgnąć do kluczowych zagadnień przedsiębiorczości strategicznej i zbudować model badawczy wokół sprawdzonych teorii podejścia konfiguracyjnego do organizacji, zasobowego ujęcia zarządzania strategicznego, poznawczych struktur leżących u podłoża tworzenia i odkrywania szans, dialektyki rozwoju organizacji, teorii dynamicznych zdolności organizacji, koncepcji orientacji przedsiębiorczej czy też teorii przedsiębiorczości organizacyjnej. Legitymizacja naukowa studiów przedsiębiorczego rozwoju organizacji zostanie uzyskana dopiero wtedy, gdy pytania badawcze będą zasadniczo ukierunkowane przez teorię, a zbieranie danych empirycznych i metody analityczne będą miały charakter głównie ilościowy. Postęp badań w tym zakresie wymaga też sprawdzenia empirycznego (na względnie dużych próbach) determinant i konsekwencji przedsiębiorczego rozwoju organizacji w sposób bilansujący generalizowanie, dokładność i specyficzność. Sądzę, że powodzenie wzmiankowanych badań nada prowadzonym dociekaniom walor akademickości. Koncepcja przedsiębiorczego rozwoju organizacji jest ważna dla współczesnej debaty o naturze badań zarządzania, ponieważ podkreśla tworzenie nowości i przerywanie ciągłości na drodze kwestionowania rozpowszechnionych założeń. Zgodnie z logiką projektowania polegającego na tworzeniu nowej ścieżki rozwojowej odchodzi ona od decyzji determinujących zachowanie oraz od ewolucyjnych wzorców adaptacji ipowtarzalności w kierunku wielocentrowego, złożonego procesu indywidualnych i zespołowych działań, konstruujących przepełnioną wyobraźnią przyszłość organizacji. Bibliografia 1. 2. 3. - 4. - 5. - 6. - - 7. Birkinshow J., (2010), Reinventing Management. Smaler Choices for Getting Work Done, Jossey Boss/Wiley, San Francisco. Bratnicki M., Gabryś B.J., (2009), Developing a Model of Corporate Entrepreneurship, [w:] M. Terziowski (ed.), Energizing Management through Innovation and Entrepreneurship European Research and Practice, Routledge, London/New York, s. 6–27. Bratnicki M., Kozłowski R., (2010), Dialectical Dynamic of Strategic Entrepreneurship: Toward a Unified View of Thinking, Valuing and Acting, referat przedstawiony na konferencji naukowej „Entrepreneurship or Strategy, Entrepreneurship and Policy Conference”, Singapore. Bratnicki M., Ząbkowska B., (2009), Conceptual Reflections on Strategic Entrepreneurship: Intellectual Capital and the Framework of Dialectical Dynamics, „Argumenta Oeconomica” Vol. 23, No. 2, s. 59–74. Foss N.J., Ishikawa I., (2007), Towards a Dynamic Resource-Based View: Insights from Austrian Capital and Entrepreneurship Theory, „Organization Studies” Vol. 28, s. 749–772. Furlan A., Grandinetti R., (2009), A Multidimensional Approach to Firm Growth: Size, Relationships and Capabilities in Action, referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Chicago. Gibb A., (2009), Entrepreneurship Education, Policy & Practice, udział w sesji plenarnej odbytej w czasie International Promotion Convention, Harrogate. WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 3/2011 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2011 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. - 26. - - 27. 28. 29. - - 30. 41 Jiang C.X., Guo C., (2009), Firm Resources, Organizational Capabilities and Corporate Entrepreneurship: A Case of China, referat wygłoszony na corocznej konferencji Academy of Management, Chicago. Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., (2009), Koncepcje strategii organizacji, PWE, Warszawa. Kuratko D.F., Audretsch D.B., (2009), Strategic Entrepreneurship: Exploring Differing Perspectives of an Emerging Concept, „Entrepreneurship Theory & Practice” Vol. 33, s. 1–17. Kuulavainen A., Pukkinen T., Stenholm P., (2009), In the Nexus of Dynamic Capabilities and Entrepreneurial Processes: The Relationship of Dynamic Behavior and Firm Growth, referat przedstawiony na corocznej konferencji European Academy of Management, Liverpool. Lim D.S.K., (2009), A Dynamic Resource-Based View of Sustainable Entrepreneurial Firm Growth, referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Chicago. Madsen E.L., (2010), A Dynamic Capability Framework: Generic Types of Dynamic Capabilities and their Relationship to Entrepreneurship, [w:] S. Wall, C. Zimmermann, R. Klingebiel, D. Lange (eds.), Strategic Configurations. Building Dynamic Capabilities in Rapid Innovation-Based Industries, Edward Elgar, Cheltenham, s. 223–239. Major D., Smith K., Grimm C., R. D’Aveni, (2009), Interactive Effects of Firm Resources and Actions on Performance, referat wygłoszony na corocznej konferencji Strategic Management Society, Washington. Moroz P.W., K.G. Hindle, (2010), Entrepreneurship as a Process: Toward Harmonizing Multiple Perspectives, referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Montreal. Osono E., Shimizu N., Takeuchi H., (2008), Extreme Toyota: Radical Contradictions that Drive Success at the World’s Best Manufacturer, John Wiley and Son, Hoboken. Pandza K., Thorpe R., (2010), Management as Design, but what Kind of Design? An Appraisal of the Design Science Analogy for Management, „British Journal of Management” Vol. 21, s. 171– 186. Parida V., Westerberg M., (2008), Linking Firm Capabilities to Entrepreneurial Orientation and Firm Performance: Evidence from Small Swedish Technological Firms, referat przedstawiony na corocznej konferencji Frontiers of Entrepreneurship Research, Chapel Hill. Phan P.H., Wright M., Ucbasaran D., Tan W.L., (2009), Corporate Entrepreneurship: Current Research and Future Directions, „Journal of Business Venturing” Vol. 24, s. 197–205. Ringland G., Sparrow O., Lustig P., (2010), Beyond Crisis. Achieving Renewal in a Turbulent World, Wiley, Chichester. Short I.C., Ketchen D.J., Palmer T.B., (2002), The Role of Sampling In Strategic Management Research on Performance: A Two-Study Analysis, „Journal of Management” Vol. 28, s. 363–385. Short J.C., Moss T.W., Lumpkin G.T., (2009), Research in Social Entrepreneurship: Past Contributions and Future Opportunities, „Strategic Entrepreneurship Journal” Vol. 3, s. 161–194. Smith W.K., Lewis M.W., (2009), Managing Organizational Tensions: Toward a Paradox Perspective, referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Chicago. Steffens P., Davidsson P., Fitzimmons S., (2009), Performance Configurations over Time: Implications for Growth- and Profit-Oriented Strategies, „Entrepreneurship Theory & Practice” Vol. 33, s. 125–148. Stoelhorst J.W., Liu H-J., (2009), Making the Dynamic Capabilities View Dynamic: An Evolutionary Resource-Based Theory, referat wygłoszony na corocznej konferencji Academy of Management, Chicago. Tang Y.-C., Liou F.-M., (2010), Does Firm Performance Reveal its Own Causes? The Role of Bayesian Inference, „Strategic Management Journal” Vol. 31, s. 39–57. Venkataraman N., (1989), The Concept of Fit in Strategy Research: Toward Verbal and Statistical Correspondence, „Academy of Management Review” Vol. 14, s. 423–444. Wall S., Zimmermann C., Klingebiel R., Lange D., (2010), Strategic Reconfigurations: Building Dynamic Capabilities in Rapid Innovation-Based Industries, Edward Elgar, Cheltenham. Wolf J.A., (2009), Transcending Paradox: Movement as a Means for Sustaining High Performance, referat przedstawiony na corocznej konferencji Academy of Management, Chicago. Zahra S.A., Sapienza H., Davidsson P., (2006), Entrepreneurship and Dynamic Capabilities: A Review, Model and Research Agenda, „Journal of Management Studies” Vol. 43, s. 917–955. 42 M. Bratnicki, Model przedsiębiorczego rozwoju organizacji: konstrukt… M. Bratnicki, A model of organization entrepreneurial growth: The construct… A model of organization entrepreneurial growth: The construct and its dimensions Summary - - - - - Organization entrepreneurial growth is crucial for wealth creation, and remains an exception, rather than a standard. Thus, understaind the processes underlying it is an important theoretical and practical issue to explore. This article is an attempt to present a radical reflective approach to the organization entrepreneurial growth. Due to the lack of empirical research on organization entrepreneurial growth, the phenomenon is characterized by undefined theoretical content and blurred frontiers. The article provides a theoretical treatment of strategic dynamics that integrates six dimensions of organization entrepreneurial growth. I argue that they are key ingredients, which warranted scholarly attention and frequently neglected in the mainstream literature. These include: (1) dialectical contradictions and growth challenges, (2) resources and capabilities, (3) organizational learning and organizational improvisation, (4) entrepreneurial orientation, (5) entrepreneurial activity, (6) organizational outcomes. The concept of organization entrepreneurial growth is important for contemporary debate on the nature of magagement research, because it emphasiezes creating novelty and breaking continuity, and thus questions common assumptions.