Wywiad z przedsiÚbiorcČ jako narzÚdzie wbprocesie nauczania

Problemy ZarzÈdzania, vol. 10, nr 1 (36), t. 2: 85 – 98
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172.1644-9584.36.5
Wywiad z przedsiÚbiorcÈ jako narzÚdzie
wb procesie nauczania przedsiÚbiorczoĂci
Svetlana Gudkova
Wywiad z przedsiÚbiorcÈ stanowi znakomite narzÚdzie nauczania przedsiÚbiorczoĂci, które moĝe byÊ stosowane na róĝnych kierunkach studiów oraz
poziomach nauczania. Daje ono moĝliwoĂÊ pozyskania przez mïode pokolenie
unikalnej wiedzy zdobytej przez przedsiÚbiorców na podstawie wieloletnich
doĂwiadczeñ w biznesie, a takĝe wpïywa na ich motywacjÚ do zaïoĝenia wïasnego przedsiÚwziÚcia biznesowego oraz ksztaïtuje poczucie wïasnej skutecznoĂci. Wizyta w terenie czÚsto prowadzi do nieoczekiwanych odkryÊ oraz wielu
zaskoczeñ. Jest ona równieĝ okazjÈ do przeprowadzenia obserwacji oraz wywiadów z przedstawicielami najbliĝszego otoczenia przedsiÚbiorcy, co zdecydowanie wzbogaca doĂwiadczenia badawcze studentów i pozwala na doskonalenie
umiejÚtnoĂci w zakresie prowadzenia badañ jakoĂciowych. W artykule przedstawione zostaïy efekty ksztaïcenia realizowane poprzez zastosowanie w procesie nauczania wywiadów z przedsiÚbiorcami, a takĝe praktyczne aspekty oraz
wskazówki dotyczÈce sposobu organizacji oraz przeprowadzania badania przez
studentów.
1. Wprowadzenie
Osoby zaangaĝowane w nauczanie przedsiÚbiorczoĂci na róĝnych poziomach edukacji czÚsto zadajÈ sobie pytania, w jaki sposób uczyÊ przedsiÚbiorczoĂci czy jakie metody sÈ najbardziej skuteczne. Odpowiedě na te
pytania jest uzaleĝniona od sposobu pojmowania zjawiska przedsiÚbiorczoĂci, a dokïadnie koñcowego efektu, do którego proces edukacji ma doprowadziÊ. Z jednej strony przedsiÚbiorczoĂÊ moĝe byÊ pojmowana w myĂl
definicji Jeffrey’a Timmonsa – jako sposób myĂlenia i dziaïania, który jest
nakierowany na realizacjÚ szans rynkowych pojawiajÈcych siÚ w otoczeniu
bez wzglÚdu na ograniczenia stwarzane przez zasoby aktualnie kontrolowane
(Timmons 1999). Jest to definicja oficjalnie przyjÚta przez jeden z wiodÈcych
oĂrodków edukacji w zakresie przedsiÚbiorczoĂci – Babson College. W procesie nauczania akcent jest kïadziony na proces identyfikacji i oceny szans
rynkowych, rozwój innowacyjnych przedsiÚwziÚÊ zarówno w postaci nowych
przedsiÚbiorstw, jak i projektów realizowanych w istniejÈcych organizacjach.
Znacznie wiÚkszy akcent na kwestiÚ zwiÈzane z poszukiwaniem intratnych
vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012
85
Svetlana Gudkova
okazji w otoczeniu kïadÈ w swoim podrÚczniku Shane i Baron (2008). DokonujÈ oni miÚdzy innymi analizy procesów poznawczych prowadzÈcych do
dostrzeĝenia okazji rynkowych, a takĝe ěródeï kreatywnoĂci. W podrÚcznikach proponowanych przez Kuratko (2009) czy Barringer i Ireland (2008)
akcent jest kïadziony na kwestie zwiÈzane z przygotowaniem skutecznego
biznesplanu nowego przedsiÚwziÚcia biznesowego. Istnieje równieĝ wciÈĝ
caïa grupa podrÚczników na temat zarzÈdzania maïÈ firmÈ (por. Longenecker i in. 2006; Corman i in. 2008), choÊ pod koniec lat 80. zdecydowana
wiÚkszoĂÊ programów z zakresu przedsiÚbiorczoĂci, jak i autorów podrÚczników przesunÚïa swoje zainteresowania w kierunku przedsiÚbiorczoĂci,
akcentujÈc innowacyjnoĂÊ, kreatywnoĂÊ i dynamikÚ procesu przedsiÚbiorczego (Salomon 2006; Glinka i Gudkova 2011).
Kompetencje w zakresie przedsiÚbiorczoĂci mogÈ byÊ ksztaïtowane na
trzech poziomach: wiedzy, umiejÚtnoĂci oraz postaw. Wiedza jest najïatwiejszym do przyswojenia skïadnikiem kompetencji, a jednoczeĂnie moĝe byÊ
równieĝ najbardziej ulotna. Z pewnoĂciÈ znacznie ïatwiej jest nauczyÊ siÚ
gïównych elementów biznesplanu niĝ analizy rynku i identyfikacji szans
rynkowych w niezwykle dynamicznym otoczeniu. UmiejÚtnoĂci sÈ znacznie
trudniejsze do nabycia, a zarazem bardziej trwaïe. Jednak zdecydowanie
najtrudniejsza jest zmiana postaw studentów wobec zaïoĝenia wïasnego
przedsiÚwziÚcia biznesowego, sprawienie, aby wïasna dziaïalnoĂÊ staïa siÚ
dla nich jak najbardziej realnÈ opcjÈ rozwoju kariery zawodowej.
Dla wielu osób znakomitym wzorcem przedsiÚbiorców sÈ rodzice prowadzÈcy dziaïalnoĂÊ, którzy wyksztaïcili w dzieciach wraĝliwoĂÊ na szanse
pojawiajÈce siÚ w otoczeniu oraz pasjÚ do podejmowania dziaïañ przedsiÚbiorczych albo po prostu do prowadzenia konkretnego rodzaju dziaïalnoĂci,
na przykïad hodowli kwiatów albo tapicerstwa. Proces socjalizacji przedsiÚbiorczej w rodzinie dostarcza tzw. startowego pakietu wiedzy, który umoĝliwia
mïodemu pokoleniu aktywne wïÈczenie siÚ w zarzÈdzanie firmÈ rodzinnÈ
albo rozpoczÚcie realizacji wïasnego przedsiÚwziÚcia (Gudkova 2008).
Wyobraĝenia o przedsiÚbiorczoĂci osób niemajÈcych wzorców w rodzinie
sÈ z kolei czÚsto ksztaïtowane pod wpïywem Ărodków masowego przekazu,
w których obraz przedsiÚbiorcy ma ciÈgle zabarwienie negatywne. W polskiej
rzeczywistoĂci do tej pory powszechne jest przekonanie, ĝe bogactwo ma
swoje ěródïa raczej w nieuczciwoĂci niĝ ciÚĝkiej pracy, a pojedyncza osoba
nie ma ĝadnego wpïywu na otaczajÈcÈ jÈ rzeczywistoĂÊ ekonomicznÈ (Glinka
2008: 215). Dodatkowo sytuacjÚ utrudniajÈ liczne mity powstaïe wokóï zjawiska przedsiÚbiorczoĂci, a szczególnie osoby przedsiÚbiorcy. Wiele osób
na przykïad ciÈgle uwaĝa, ĝe przedsiÚbiorczoĂci nie moĝna siÚ nauczyÊ,
tylko trzeba siÚ urodziÊ z okreĂlonym zestawem cech osobowoĂciowych.
Równie bïÚdnym przekonaniem jest nadawanie zbyt duĝej wartoĂci Ărodkom
finansowym, uznajÈc je za najwaĝniejszy czynnik sukcesu nowego przedsiÚwziÚcia biznesowego. Znakomitym narzÚdziem w nauczaniu przedsiÚbiorczoĂci w takich warunkach staje siÚ wywiad z przedsiÚbiorcÈ przeprowadzany
86
Problemy ZarzÈdzania
Wywiad z przedsiÚbiorcÈ jako narzÚdzie w procesie nauczania przedsiÚbiorczoĂci
bezpoĂrednio przez uczestników warsztatów. Wywiad z peïnym pasji
ib zaangaĝowania twórcÈ wïasnego przedsiÚwziÚcia biznesowego staje siÚ
swoistym katalizatorem w procesie uczenia siÚ przedsiÚbiorczoĂci. CzÚsto
emocjonalne, niezwykle wiarygodne, poparte wieloletnimi doĂwiadczeniami
w biznesie wypowiedzi przedsiÚbiorcy wywierajÈ silny wpïyw na kompetencje przedsiÚbiorcze osób przeprowadzajÈcych wywiad.
2. Efekty ksztaïcenia
Wywiady z przedsiÚbiorcami dajÈ moĝliwoĂÊ ksztaïtowania zarówno
umiejÚtnoĂci specyficznych w zakresie przedsiÚbiorczoĂci, jak i umiejÚtnoĂci
o charakterze ogólnym. W bezpoĂrednim kontakcie z przedsiÚbiorcÈ pozyskiwana jest wiedza z zakresu przedsiÚbiorczoĂci, ksztaïtowane jest poczucie wïasnej skutecznoĂci, a takĝe motywacja studentów.
Wiedza. Podczas wywiadu przedsiÚbiorcy przekazujÈ studentom wiedzÚ pozyskanÈ na podstawie wieloletniego doĂwiadczenia w prowadzeniu
dziaïalnoĂci gospodarczej, refleksje na temat podejmowanych dziaïañ i ich
skutków. Wiedza taka czÚsto ma charakter ukryty, jest moĝliwa do pozyskania wyïÈcznie w bezpoĂrednim kontakcie z jej nosicielem. Szczególne
znaczenie ma pozyskanie wiedzy przedsiÚbiorczej, wiedzy o sposobach identyfikacji szans rynkowych, definiowanej przez Kirznera jako wraĝliwoĂÊ na
szanse pojawiajÈce siÚ w otoczeniu, która jest cechÈ wyróĝniajÈcÈ kaĝdego
przedsiÚbiorcÚ (Kirzner 1973; Minniti i Bygrave 2001). Studenci czÚsto sÈ
przekonani, ĝe wszystko genialne juĝ siÚ staïo. Zafascynowani pokoleniem
Stevena Jobsa i Stevena Wozniaka, Michaela Della czy Billa Gatesa uwaĝajÈ,
ĝe wszystkie pomysïy na biznes o wysokim potencjale rynkowym zostaïy juĝ
zrealizowane. Podczas wywiadu z przedsiÚbiorcÈ przekonujÈ siÚ, ĝe dobry
pomysï na biznes wcale nie musi wykorzystywaÊ najnowszych technologii
ani polegaÊ na wynalezieniu nowej substancji chemicznej. Na podstawie studiów przypadku odnoszÈcych sukcesy przedsiÚbiorców rozumiejÈ znaczenie
systematycznej wnikliwej obserwacji otoczenia w poszukiwaniu szans rynkowych, a takĝe innych czynników warunkujÈcych rozwój przedsiÚbiorstwa.
Na przykïad na jednym z zajÚÊ zostaï przedstawiony wywiad z dwójkÈ
mïodych polskich przedsiÚbiorców, którzy zaoferowali na rynku innowacyjnÈ
usïugÚ przewozu osób wraz z równolegïym transportem samochodu. Innym
ciekawym przykïadem byïa osoba, która otworzyïa dziaïalnoĂÊ gospodarczÈ,
szyjÈc ubrania dla dzieci ze skrawków materiaïów pozyskiwanych z pobliskiej
krojowni. Cieszyïy siÚ one niezwykïÈ popularnoĂciÈ wĂród klientów, którzy
byli przekonani, ĝe jest to patchwork. W rzeczywistoĂci jednak, wymyĂlne
dekoracje byïy skutkiem braku Ărodków i koniecznoĂciÈ korzystania z odpadów ze szwalni.
Poprzez wywiady z przedsiÚbiorcami uczestnicy kursu poznajÈ równieĝ
realia funkcjonowania wspóïczesnego przedsiÚbiorstwa. Osoby prowadzÈce
dziaïalnoĂÊ gospodarczÈ zazwyczaj chÚtnie mówiÈ na temat problemów
vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012
87
Svetlana Gudkova
wbprowadzeniu firmy, dzielÈ siÚ takĝe sposobami ich rozwiÈzywania. Pozwala
to mïodym adeptom biznesu na unikniÚcie wielu kosztownych pomyïek
wb poczÈtkowym etapie rozwoju przedsiÚwziÚcia. Jeden z przedsiÚbiorców,
z którym wywiad zostaï przedstawiony podczas zajÚÊ, kilka lat temu straciï
znacznÈ czÚĂÊ klientów poprzez nieetycznÈ zagrywkÚ konkurenta, polegajÈcÈ
na zaïoĝeniu strony internetowej o takiej samej nazwie, róĝniÈcej siÚ jedynie rozszerzeniem. Mimo ĝe sprawa zostaïa wygrana w sÈdzie, straty przedsiÚbiorcy byïy doĂÊ dotkliwe. Innym przykïadem mogÈ byÊ czÚsto przedstawiane podczas prezentacji wywiadów problemy przedsiÚbiorców z pierwszymi
pracownikami pochodzÈcymi spoza rodziny, którzy majÈ inne zasoby wiedzy
i umiejÚtnoĂci, a co najwaĝniejsze odmienne cele i wartoĂci.
Prezentacje wywiadów z przedsiÚbiorcami sÈ szczególnie interesujÈce
wb grupach o duĝym stopniu umiÚdzynarodowienia. UmoĝliwiajÈ bowiem
poznanie spoïecznych i ekonomicznych uwarunkowañ prowadzenia dziaïalnoĂci gospodarczej w innych krajach. Na przykïad na jednych z zajÚÊ Yarosïawa Kellermann, studentka z Ukrainy, przedstawiïa prezentacjÚ na temat
przedsiÚbiorczoĂci kobiet w rodzimym kraju, która wzbudziïa duĝe zainteresowanie. Jednym ze ěródeï pozyskiwania danych empirycznych staï siÚ
wywiad z rodzimym przedsiÚbiorcÈ NadiyÈ BachurynskÈ, której firma oferuje wykonywane rÚcznie lalki. Fragment raportu z wywiadu zostaï przedstawiony w ramce 1. Innym interesujÈcym przykïadem byïa prezentacja
studentów z Singapuru. Przedstawili oni historiÚ rozwoju rodzinnego biznesu,
który rozpoczÈï siÚ od produkcji trzody chlewnej. NastÚpnie pod wpïywem
zmian ekonomiczno-spoïecznych w kraju profil dziaïalnoĂci zostaï zmieniony
i obecnie jest to jedna z najwiÚkszych hodowli zïotych rybek w kraju.
Sukces zaleĝy nie od pïci, ale od tego, czy osoba zna kolejnoĂÊ
kroków, które prowadzÈ do osiÈgniÚcia celów, oraz czy jest
wytrwaïa w konsekwentnej realizacji tych kroków.
(Nadiya Bachurynska)
PrzejĂcie od gospodarki centralnie planowanej do rynkowej nastrÚcza Ukraiñcom znacznie wiÚcej problemów niĝ Polakom. Wynika to z dwóch powodów:
po pierwsze w ZwiÈzku Radzieckim nie istniaïa przedsiÚbiorczoĂÊ prywatna,
abwiÚc nie byïo moĝliwoĂci zdobycia doĂwiadczenia przedsiÚbiorczego. Po drugie
reformom gospodarczym towarzyszyïy niewystarczajÈce reformy demokratyczne.
W efekcie Ukraina plasuje siÚ w rankingu Ease of Doing Business 2011 autorstwa Banku ¥wiatowego na miejscu 145.b z 183. Za najpowaĝniejsze przeszkody
dla przedsiÚbiorców uchodzÈ korupcja i duĝy udziaï szarej strefy w PKB.
Ukraina nie moĝe siÚ teĝ pochwaliÊ takÈ liczbÈ inicjatyw przedsiÚbiorczych
jak Polska. Chociaĝ sÈ liczby, które dajÈ nadziejÚ: zgodnie z danymi Charkowskiego inkubatora technologicznego milion ukraiñskich kobiet juĝ zaïoĝyïo wïasne firmy. Duĝy udziaï pañ nie bierze siÚ znikÈd. Juĝ w czasach sowieckich
wiÚkszoĂÊ przedstawicielek pïci piÚknej byïa aktywna zawodowo (52% wszystkich
zatrudnionych w latach 80.) i miaïa wyĝsze wyksztaïcenie. Kobiety równieĝ obwiele
88
Problemy ZarzÈdzania
Wywiad z przedsiÚbiorcÈ jako narzÚdzie w procesie nauczania przedsiÚbiorczoĂci
cd. ramki 1
lepiej od mÚĝczyzn poradziïy sobie psychologicznie, a przez to i fizycznie z upadkiem ZSSR. Przejawia siÚ to we wskaěnikach oczekiwanej dïugoĂci ĝycia pañ,
które pozostaïy bez zmian w porównaniu z malejÈcymi od 1990 r. wskaěnikami
odnoszÈcymi siÚ do panów (do 62,8 lat). Dodatkowy czynnik: historycznie kobiety
peïniïy waĝnÈ rolÚ w rodzinie i wspóïuczestniczyïy w podejmowaniu decyzji.
Duĝe szanse dla rozwoju przedsiÚbiorczoĂci kobiet daje Internet, który umoĝliwia stworzenie wïasnego biznesu praktycznie bez dostÚpu do zasobów (kapitaïu
relacyjnego i finansowego). Ten czynnik zyskuje na znaczeniu szczególnie wbprzypadku Ukrainy, w której korupcja i nepotyzm podnoszÈ bariery wejĂcia dla
przedsiÚbiorców.
Przykïadem przedsiÚbiorcy prowadzÈcego dziaïalnoĂÊ na Ukrainie, który
wbkrótkim czasie zbudowaï firmÚ od zera, jest Nadiya Bachurynska. Zdobywszy
wyksztaïcenie ekonomiczne i pedagogiczne, powróciïa do marzenia z dzieciñstwa
o wïasnej firmie. Boděcem do oĝywienia twórczego zapaïu staïo siÚ poznanie
pedagogiki waldorfskiej. Lalki Tilda, które znalazïa w sieci, wydawaïy siÚ doskonaïym pomysïem. Wtedy, w 2009 r. zaïoĝyïa w Kijowie firmÚ Tilli-bum. ChcÈc
pokazaÊ swoje dzieïa, kijowianka udaïa siÚ na wystawÚ do Moskwy. Lalki odniosïy szalony sukces, dlatego po powrocie stworzyïa stronÚ internetowÈ. Niestety
po szeĂciu miesiÈcach chÚtnych wciÈĝ byïo maïo. Taka sytuacja moĝe bardzo
niepokoiÊ i zmusiÊ zrezygnowaÊ z dalszej pracy – mówi pani Bachurynska. Ale siÚ
nie poddaïa. Uratowaï jÈ udany chwyt marketingowy – zaproponowaïa internautom rozlosowanie piÚciu zabawek w zamian za reklamÚ szeptanÈ i linki do strony
Tilli-bum na portalach spoïecznoĂciowych. ChÚtnych byïo wielu, a promocja
poskutkowaïa szerokim rozgïosem. Przed Sylwestrem uzyskaïa pierwsze powaĝne
zamówienie, które wymagaïo zaangaĝowania dodatkowych krawcowych. Czasami
pojawiajÈ siÚ przeszkody. Ale jest to moĝliwoĂÊ zdobycia doĂwiadczenia i nowych
rozwiÈzañ – sÈ to sïowa pani Bachurynskiej.
Innym kluczowym krokiem staïo siÚ stworzenie sklepu Tilli-bum w wirtualnej
grze Favorite Doll. Taki product placement pozwoliï ĂciÈgnÈÊ klientów z caïego
Ăwiata. DziÚki Internetowi przedsiÚbiorca moĝe tworzyÊ relacjÚ z klientem
–bpoprzez prowadzenie dziennika na LiveJournal i bloga, gdzie dzieli siÚ wiedzÈ
i dyskutuje na temat gotowych lalek. Dodatkowym atutem Internetu jest moĝliwoĂÊ personalizacji produkcji wedïug oczekiwañ klientów. W tej chwili pani
Bachurynska ma wïasny e-sklep, a w przyszïoĂci planuje otworzyÊ zwykïy.
W historii pani Bachurynskiej decydujÈcy byï wyjazd na wystawÚ branĝowÈ,
dziÚki której uĂwiadomiïa sobie, ĝe istnieje popyt na jej lalki. Waĝnym czynnikiem
byï Internet. Umoĝliwiaï on szerszy zasiÚg sprzedaĝy i niskokosztowe dziaïania
marketingowe. Nie ostatniÈ rolÚ peïniïy osobiste cechy charakteru kijowianki
(determinacja w dziaïaniu, optymizm, otwartoĂÊ, odwaga), które staïy siÚ podstawÈ
do wykrycia mechanizmów skutecznego dziaïania. NajwaĝniejszÈ rzeczÈ, której
siÚ nauczyïam od pani Bachurynskiej, jest to, ĝe moĝna odnieĂÊ sukces w biznesie bez posiadania obfitych zasobów.
Yaroslava Kellermann
studentka Akademii Leona Koěmiñskiego
Ramka 1. Fragment raportu z wywiadu z przedsiÚbiorcÈ. ½ródïo: Y. Kellermann 2010.
PrzedsiÚbiorczoĂÊ kobieca na przykïadzie Tilli-Bum, raport przygotowany w ramach przedmiotu PrzedsiÚbiorczoĂÊ.
vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012
89
Svetlana Gudkova
Historie rozwoju wielu firm sÈ równieĝ znakomitym materiaïem do studiów nad historiÈ przedsiÚbiorczoĂci w Polsce. ZnakomitÈ ilustracjÈ specyfiki prowadzenia dziaïalnoĂci w minionych czasach byïa prezentacja „PrzedsiÚbiorczoĂÊ w czasach kartek”, w której studentka przedstawiïa wywiad ze
swojÈ mamÈ prowadzÈca przez wiele lat sklep z artykuïami gospodarstwa
domowego. InnowacjÈ, która pozwoliïa jej zaistnieÊ na rynku w czasach
komitetów kolejkowych i kartek, byïa maszyna do obszywania chodników.
WïaĂcicielka aktywnie poszukiwaïa moĝliwoĂci ĂciÈgniÚcia deficytowych
towarów do sklepu, uczestniczÈc w róĝnych stowarzyszeniach i targach branĝowych.
Duĝe zainteresowanie wzbudzajÈ zazwyczaj prezentacje wielopokoleniowych firm rodzinnych, w których pokazana jest wieloetapowa historia rozwoju przedsiÚbiorstwa nieodïÈcznie zwiÈzana z wydarzeniami majÈcymi
miejsce w kraju, a takĝe ĝyciem osobistym kilku pokoleñ ich wïaĂcicieli.
Niezwykle noĂna pod wzglÚdem poznawczym staje siÚ moĝliwoĂÊ porównania historii rozwoju polskich i zagranicznych firm rodzinnych. Na jednych
z zajÚÊ na przykïad studenci mieli moĝliwoĂÊ porównania historii rozwoju
firmy Blikle oraz Santini, wielopokoleniowego biznesu rodzinnego zajmujÈcego siÚ produkcjÈ lodów w Portugalii.
SzczególnÈ grupÚ przedsiÚbiorców stanowiÈ osoby, które prowadzÈ dziaïalnoĂÊ gospodarczÈ na podstawie umowy franczyzowej. Z jednej strony
gotowa koncepcja na biznes jest znacznym uïatwieniem, z drugiej zaĂ wiÈĝe
siÚ z szeregiem puïapek trudnych do unikniÚcia dla poczÈtkujÈcych przedsiÚbiorców. Wiedza pozyskana przez przedsiÚbiorców na podstawie doĂwiadczeñ zdobytych we wspóïpracy z franczyzodawcÈ jest niezwykle cenna dla
studentów, uïatwia bowiem dokonanie Ăwiadomego wyboru sieci i unikniÚcie wielu przykrych niespodzianek w przyszïoĂci.
Zainteresowanie czÚsto wzbudzajÈ prezentacje wywiadów z przedsiÚbiorcami spoïecznymi. Jest to stosunkowo nowa, lecz dynamicznie rozwijajÈca
siÚ dziedzina przedsiÚbiorczoĂci, w której ïÈczy siÚ podejmowanie ryzyka,
elastycznoĂÊ i innowacyjnoĂÊ charakterystyczne dla przedsiÚwziÚÊ biznesowych z pasjÈ, zaangaĝowaniem i ogromnÈ chÚciÈ pomocy innym charakterystycznÈ dla dziaïalnoĂci dobroczynnej (Roberts i Woods 2005). Jednym
zb przykïadów rozwiÈzywania problemów spoïecznych za pomocÈ realizacji
przedsiÚwziÚÊ biznesowych przedstawionych podczas zajÚÊ byï wywiad zbzaïoĝycielem fundacji „Sïawek”, która oferuje pomoc byïym wiÚěniom majÈcym
trudnoĂci z adaptacjÈ do ĝycia na wolnoĂci. Dwie studentki kierunku ZarzÈdzanie z ogromnym zaangaĝowaniem opowiadaïy podczas prezentacji
obwarsztacie samochodowym prowadzonym przez fundacjÚ, gdzie byli wiÚěniowi znajdujÈ zatrudnienie i wsparcie. Realizowane przez warsztat zyski
sÈ z kolei przeznaczane na dziaïalnoĂÊ fundacji.
Motywacja. Wywiady z przedsiÚbiorcami majÈ równieĝ wpïyw na motywacjÚ uczestników warsztatów do zakïadania wïasnej dziaïalnoĂci
gospodarczej. Wizyta w firmie i rozmowa z przedsiÚbiorcÈ ukazujÈ korzyĂci
90
Problemy ZarzÈdzania
Wywiad z przedsiÚbiorcÈ jako narzÚdzie w procesie nauczania przedsiÚbiorczoĂci
z bycia „na swoim”, takie jak moĝliwoĂÊ realizacji wïasnej pasji i zainteresowañ, niezaleĝnoĂÊ, swoboda w podejmowaniu decyzji czy korzyĂci finansowe. W warunkach sali wykïadowej ten element kompetencji przedsiÚbiorczych jest wyjÈtkowo trudny do ksztaïtowania. Przekaz przedsiÚbiorcy jest
bardziej wiarygodny, nacechowany czÚsto duĝym ïadunkiem pozytywnej
energii. Osoby przeprowadzajÈce wywiad czÚsto sÈ równieĝ pod wraĝeniem
siedziby firmy i osiÈgniÚÊ jej wïaĂciciela. Dla studentów niemajÈcych w swoich rodzinach tradycji przedsiÚbiorczych czÚsto jest to pierwszy bezpoĂredni
kontakt z przedsiÚbiorcÈ, podczas którego majÈ oni moĝliwoĂÊ skonfrontowania wïasnych wyobraĝeñ na temat korzyĂci i wad prowadzenia wïasnego
przedsiÚwziÚcia biznesowego z rzeczywistoĂciÈ. Rozmowa z przedsiÚbiorcÈ
moĝe staÊ siÚ impulsem do zmiany wybranej Ăcieĝki kariery zawodowej
ib powaĝnym zainteresowaniem siÚ realizacjÈ wïasnego przedsiÚwziÚcia biznesowego. TrawestujÈc sïowa wybitnego japoñskiego przedsiÚbiorcy Konosuki Matsushity, pasja przedsiÚbiorców daje energiÚ do „rozsiewania iskierek” entuzjazmu wĂród innych osób (Matsushita 2002).
Poczucie wïasnej skutecznoĂci. BezpoĂredni kontakt z przedsiÚbiorcÈ,
poznanie historii rozwoju jego firmy ma równieĝ wpïyw na poczucie wïasnej
skutecznoĂci mïodych osób, ich przekonanie o moĝliwoĂci skutecznego zainicjowania i rozwoju przedsiÚwziÚcia w konkretnych warunkach biznesowych
za pomocÈ dostÚpnych oraz moĝliwych do pozyskania zasobów zarówno
materialnych, jak i niematerialnych. WĂród potencjalnych przedsiÚbiorców
czÚsto pokutuje przekonanie, ĝe jednÈ z najwiÚkszych barier w zaïoĝeniu
ib rozwoju wïasnej firmy jest brak albo niewystarczajÈce Ărodki finansowe.
Jego zaprzeczeniem sÈ liczne historie sukcesów przedsiÚbiorców rozpoczynajÈcych od zera, majÈcych na starcie jedynie dobry pomysï na biznes, przy
czym dla jednych miarÈ sukcesu sÈ miejsca w setce najbogatszych polaków,
a dla drugich – utrzymanie siÚ na rynku przez kilkanaĂcie lat i moĝliwoĂÊ
przekazania firmy nastÚpnym pokoleniom.
Wywiady z przedsiÚbiorcami majÈ wpïyw na poczucie wïasnej skutecznoĂci studentów. CzÚsto tworzÈ oni obraz wïasnych moĝliwoĂci na podstawie analizy doĂwiadczeñ zastÚpczych. Po pierwsze przedsiÚbiorcy swoim
przykïadem pokazujÈ, co moĝna osiÈgnÈÊ za pomocÈ okreĂlonych, czÚsto
doĂÊ ograniczonych zasobów na starcie. PokazujÈ równieĝ wartoĂÊ zasobów
niematerialnych, takich jak wiedza, kontakty, innowacyjny pomysï w poczÈtkowym okresie rozwoju przedsiÚwziÚcia biznesowego. Po drugie studenci
porównujÈ swoje kompetencje przedsiÚbiorcze z kompetencjami przedsiÚbiorcy na poczÈtku dziaïalnoĂci, przekonujÈc siÚ, ĝe pierwszy okres funkcjonowania przedsiÚbiorstwa to czas intensywnej nauki dla wielu zaïoĝycieli.
Pomaga to w unikniÚciu puïapki ciÈgïego przygotowywania siÚ do zaïoĝenia
wïasnej firmy. Warto podkreĂliÊ, ĝe jednÈ z najczÚstszych rad przedsiÚbiorców udzielanych mïodym osobom, przetaczanych w prezentacjach i raportach studentów jest zachÚcanie do wiÚkszej odwagi w podjÚciu pierwszego
kroku – zaïoĝenia wïasnego przedsiÚbiorstwa.
vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012
91
Svetlana Gudkova
Zadanie polegajÈce na przeprowadzeniu wywiadu z przedsiÚbiorcÈ
pomaga równieĝ ksztaïtowaÊ kompetencje spoïeczne studentów, a takĝe
doskonaliÊ umiejÚtnoĂci w zakresie prowadzenia badañ jakoĂciowych. Jednym z pierwszych wyzwañ, z którymi majÈ do czynienia studenci, jest przekonanie przedsiÚbiorcy do udzielenia wywiadu. Jest to szczególnie trudne,
jeĂli kontakt jest nawiÈzywany z caïkowicie obcÈ osobÈ. Studenci majÈ moĝliwoĂÊ zweryfikowania swoich umiejÚtnoĂci w zakresie komunikacji spoïecznej i negocjacji. Wywiad z przedsiÚbiorcÈ jest zadaniem zazwyczaj wykonywanym w grupie. Zïoĝony charakter zadania i sztywne ramy czasowe
wymagajÈ efektywnej pracy zespoïowej. WĂród studentów na poczÈtku albo
w trakcie realizacji zadania pojawia siÚ pytanie o moĝliwoĂÊ wykonania
zadanie jednoosobowo, co w czÚĂci przypadków jest efektem konfliktów
pojawiajÈcych siÚ w grupie. Odpowiedě na nie jest uzaleĝniona od celów
ibstrategii przyjÚtych przez wykïadowcÚ. Warto jednak podkreĂliÊ, ĝe wywiad
z przedsiÚbiorcÈ jest znakomitÈ okazjÈ do sprawdzenia i doskonalenia umiejÚtnoĂci pracy w grupie, z której nie warto rezygnowaÊ.
Wywiad z przedsiÚbiorcÈ jest równieĝ okazjÈ do doskonalenia umiejÚtnoĂci badawczych uczestników zajÚÊ. Wymaga od nich sformuïowania pytañ
badawczych, zaprojektowania i poprawnego przeprowadzenia procesu
badawczego, w którym powinny znaleěÊ siÚ równieĝ inne metody gromadzenia danych, takie jak obserwacja, analiza materiaïów zastanych, a nastÚpnie dokonania analizy pozyskanego materiaïu empirycznego. WaĝnÈ rolÚ
wbocenie umiejÚtnoĂci w zakresie prowadzenia wywiadu odgrywa transkrypcja wywiadu, obowiÈzkowo umieszczana w zaïÈcznikach do raportu. Na jego
podstawie moĝna oceniÊ jakoĂÊ interakcji zachodzÈcej pomiÚdzy badaczem
a przedsiÚbiorcÈ, sposób formuïowania pytañ, umiejÚtnoĂci w zakresie utrzymania wïaĂciwej dynamiki rozmowy, podchwytywania waĝnych wÈtków oraz
zaangaĝowanie badacza. ZdarzajÈ siÚ sytuacjÚ, kiedy caïy ciÚĝar prowadzenia rozmowy bierze na siebie przedsiÚbiorca, a sporadyczne pytania jedynie
zaburzajÈ przebieg interakcji.
W znacznie ïatwiejszej sytuacji zazwyczaj znajdujÈ siÚ osoby, które przeprowadzajÈ wywiad ze swoimi bliskimi prowadzÈcymi dziaïalnoĂÊ gospodarczÈ, poniewaĝ daje to moĝliwoĂÊ zadawania dodatkowych pytañ po zakoñczeniu rozmowy w celu uzupeïnienia luk zidentyfikowanych podczas analizy.
Innym atutem jest uïatwiony dostÚp do innych czïonków rodziny, którzy
czÚsto oferujÈ innÈ perspektywÚ spojrzenia na te same wydarzenia w historii rozwoju przedsiÚbiorstwa. Wywiad z przedsiÚbiorcÈ przeprowadzany
wbramach zajÚÊ z przedsiÚbiorczoĂci moĝe równieĝ zostaÊ wykorzystany do
przetestowania pytañ do pracy dyplomowej.
3. Wywiad z przedsiÚbiorcÈ
Zadanie polega na przeprowadzeniu wywiadu z wybranym przedsiÚbiorcÈ
i skïada siÚ z nastÚpujÈcych etapów:
92
Problemy ZarzÈdzania
Wywiad z przedsiÚbiorcÈ jako narzÚdzie w procesie nauczania przedsiÚbiorczoĂci
– wyboru przedsiÚbiorcy,
– opracowania scenariusza wywiadu na podstawie stawianych pytañ badawczych,
– przeprowadzenia wywiadu,
– analizy zgromadzonego materiaïu empirycznego,
– przygotowania raportu,
– przygotowania i przeprowadzenia prezentacji wyników badania grupie.
Pierwszym krokiem jest postawienie pytania badawczego, na które odpowiedzi uczestnicy kursu bÚdÈ poszukiwaÊ w swoim badaniach. Moĝe to byÊ
na przykïad pytanie o czynniki, które sprawiïy, ĝe przedsiÚbiorca osiÈgnÈï
sukces. InteresujÈce moĝe byÊ równieĝ zbadanie samego pojmowania kategorii sukcesu przez przedsiÚbiorców, które jest bardzo zróĝnicowane i moĝe
dostarczyÊ wglÈdu w rzeczywistÈ motywacjÚ rozmówców do prowadzenia
wïasnej firmy. Nie mniej interesujÈca jest równieĝ analiza uwarunkowañ
poraĝek przedsiÚbiorców, jednak temat ten jest niezwykle rzadko podejmowany przez studentów, ze wzglÚdu na niechÚÊ przedsiÚbiorców do opowiadania o swoich niepowodzeniach. WyjÈtek stanowiÈ sytuacjÚ, kiedy przedsiÚbiorcom udaje siÚ z powodzeniem wyjĂÊ z sytuacji kryzysowych, które
zb perspektywy dnia dzisiejszego sÈ traktowane przez nich jako ěródïo cennej wiedzy pïynÈcej z doĂwiadczenia.
Wybór przedsiÚbiorcy. Zazwyczaj uczestnicy kursu majÈ wolnoĂÊ w wyborze przedsiÚbiorców, przy czym mogÈ to byÊ osoby, które stojÈ na czele
wïasnych przedsiÚbiorstw, jak i menedĝerowie w korporacjach podejmujÈcy
dziaïania przedsiÚbiorcze. CzÚsto studenci siÚgajÈ do znanych postaci,
zwïaszcza kiedy znajdujÈ siÚ one w zasiÚgu ich sieci osobistych kontaktów.
W ten sposób w poprzednim roku akademickim na zajÚciach zostaïy przedstawione prezentacje o tak znakomitych postaciach polskiej przedsiÚbiorczoĂci, jak Boĝena Batycka, JÚdrzej Witchen czy Andrzej Blikle. ZdarzajÈ
siÚ równieĝ sytuacje, kiedy studentom udaje siÚ namówiÊ znanych przedsiÚbiorców do udzielenia wywiadu dziÚki sile argumentacji i ogromnemu
zaangaĝowaniu. Tak jeden z zespoïów przeprowadziï wywiad z Tadeuszem
Wojasem, zadajÈc czÚĂÊ pytañ podczas podróĝy samochodem na jedno ze
spotkañ biznesowych, na które spieszyï siÚ przedsiÚbiorca.
Waĝne jest zachÚcenie studentów do poszukiwania interesujÈcych przypadków, wytworzenie atmosfery zdrowej konkurencji pomiÚdzy zespoïami
w grupie. ZdarzajÈ siÚ sytuacje, kiedy zespoïy przeprowadzajÈ po kilka
wywiadów, dokonujÈc nastÚpnie analizy porównawczej albo wybierajÈc najbardziej interesujÈcy z nich do prezentacji. Zespoïy decydujÈ siÚ czasami
na drugi wywiad z innym przedsiÚbiorcÈ, kiedy nie sÈ zadowoleni z przebiegu
pierwszej rozmowy i pozyskanych podczas niej informacji.
CzÚsto uczestnicy kursu decydujÈ siÚ na wywiady z rodzicami prowadzÈcymi dziaïalnoĂÊ albo innymi przedsiÚbiorcami z rodziny. W zdecydowanej
wiÚkszoĂci przypadków takie wywiady prowadzÈ do nieoczekiwanych odkryÊ
na temat historii i sposobów funkcjonowania rodzinnego biznesu, a w czÚvol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012
93
Svetlana Gudkova
Ăci przypadków stajÈ siÚ pierwszÈ okazjÈ do dïuĝszej rozmowy na temat
funkcjonowania firmy pomiÚdzy zaïoĝycielem a potencjalnymi sukcesorami.
Formuïa zadania „wywiad z przedsiÚbiorcÈ” nie ogranicza studentów do
koniecznoĂci przeprowadzenia rozmowy z wïaĂcicielem przedsiÚbiorstwa.
Moĝe to byÊ równieĝ osoba zatrudniona na stanowisku menedĝerskim
wb korporacji, która aktywnie podejmuje dziaïania przedsiÚbiorcze, poszukujÈc szans rynkowych i wdraĝajÈc innowacyjne rozwiÈzania w ramach istniejÈcych struktur organizacyjnych. Wywiad z intraprzedsiÚbiorcÈ jest znacznie bardziej wymagajÈcym zadaniem, na które decyduje siÚ zazwyczaj maïa
grupa osób.
Opracowanie scenariusza wywiadu. Zazwyczaj pierwszym wywiadom,
abw przypadku uczestników kursów z przedsiÚbiorczoĂci zazwyczaj tak jest,
towarzyszy duĝy stres. Dobrym rozwiÈzaniem dla poczÈtkujÈcych badaczy
jest przygotowanie listy tematów wraz z zestawem konkretnych pytañ, które
mogÈ byÊ zadawane w trakcie wywiadu. Naleĝy zwróciÊ uwagÚ na sposób
formuïowania pytañ, które powinny mieÊ charakter otwarty, zachÚcajÈcy do
dïuĝszych wypowiedzi. Waĝne jest równieĝ dostosowanie pytañ do specyfiki
rozmówców, uĝywanego przez nich jÚzyka. Studenci sÈ czÚsto skïonni do
formuïowania pytañ z wykorzystaniem sïownictwa typowego dla podrÚczników i publikacji naukowych, co powoduje trudnoĂci w porozumieniu siÚ
z rozmówcÈ.
Przy opracowywaniu scenariusza wywiadu studenci czÚsto oczekujÈ gotowego zestawu pytañ, które powinni zadaÊ w trakcie rozmowy. Za ograniczeniem siÚ jedynie do sformuïowania problemu badawczego przemawiajÈ
takie czynniki, jak skïonienie studentów do wïasnych poszukiwañ i otwartoĂci na odkrywanie nowych faktów i zaleĝnoĂci, doskonalenie umiejÚtnoĂci
w formuïowaniu wïaĂciwych pytañ we wïaĂciwych momentach rozmowy,
koniecznoĂÊ dostosowania pytañ do rozmówcy, unikniÚcie szablonowego
charakteru prezentacji przygotowanych na podstawie wywiadów.
Przeprowadzenie wywiadu. ¿yjemy obecnie w „spoïeczeñstwie wywiadu”,
jak podkreĂlajÈ w jednej ze swoich publikacji Atkinson i Silverman (1997),
na co dzieñ majÈc do czynienie z róĝnymi jego formami. Jednak mimo to
przeprowadzenie dobrego wywiadu nie jest sprawÈ prostÈ, wymaga powaĝnego przygotowania oraz umiejÚtnoĂci w zakresie prowadzenia rozmowy.
Ze wzglÚdu na fakt, ĝe dla wielu studentów wywiad z przedsiÚbiorcÈ jest
pierwszym doĂwiadczeniem z badaniami jakoĂciowymi, warto poĂwiÚciÊ czas
na przedstawienie wskazówek, które uïatwiÈ przeprowadzenie rozmowy.
CzÚĂÊ studentów zazwyczaj decyduje siÚ na zarejestrowanie nie tylko
děwiÚku, lecz równieĝ obrazu, a nastÚpnie wykorzystuje fragmenty wywiadu
podczas prezentacji, co wzbudza zazwyczaj wiÚksze zainteresowanie kolegów.
Warto zwróciÊ uwagÚ na wybór miejsca przeprowadzenia wywiadu, który
najlepiej jest przeprowadziÊ w naturalnym Ărodowisku badanego – siedzibie
firmy. Taka rozmowa pozwoli na zgromadzenie równieĝ wielu interesujÈcych
informacji w wyniku obserwacji.
94
Problemy ZarzÈdzania
Wywiad z przedsiÚbiorcÈ jako narzÚdzie w procesie nauczania przedsiÚbiorczoĂci
WaĝnÈ kwestiÈ do rozstrzygniÚcia jest zgoda na przeprowadzanie wywiadów za poĂrednictwem technologii internetowych. Z jednej strony uniemoĝliwiajÈ one skorzystanie z innych ěródeï danych, takich jak obserwacja,
rozmowy z przedstawicielami najbliĝszego otoczenia przedsiÚbiorcy, z drugiej zaĂ stwarzajÈ unikalnÈ moĝliwoĂÊ dotarcia do interesujÈcych osób prowadzÈcych dziaïalnoĂÊ w róĝnych zakÈtkach Ăwiata. Przeprowadzenie wywiadów za poĂrednictwem Internetu jest równieĝ znacznym uïatwieniem dla
studentów zagranicznych, którzy ze wzglÚdu na barierÚ jÚzykowÈ czasami
majÈ problemy ze znalezieniem na miejscu przedsiÚbiorców chÚtnych do
rozmowy w jÚzyku angielskim.
Analiza zgromadzonego materiaïu empirycznego. Pierwszym krokiem
wbanalizie zgromadzonego materiaïu jest transkrypcja wywiadu, która moĝe
liczyÊ od kilku do kilkudziesiÚciu stron. Najdïuĝsza transkrypcja, z którÈ
miaïam do czynienia w wywiadach przeprowadzanych przez studentów,
liczyïa 56 stron standardowego maszynopisu. ¥rednia liczba stron to 7–8.
Co jest interesujÈce, zespóï, który przeprowadziï najdïuĝszy wywiad (byli
to studenci kierunku Administracja) na poczÈtku byï przeciwny wykonaniu
tego zadania. Jednak niezwykle waĝnÈ rolÚ odegraï tu przedsiÚbiorca, który
zachwyciï ich swojÈ pasjÈ, ĂmiaïoĂciÈ w podejmowaniu nowych wyzwañ
ib posiadanÈ wiedzÈ. W efekcie studenci przygotowali bardzo dobry raport,
a prezentacja zostaïa uznana przez grupÚ za najlepszÈ.
WaĝnÈ kwestiÈ jest zwrócenie uwagi studentów na koniecznoĂÊ ïÈczenia
danych pozyskanych z róĝnych ěródeï: wywiadów z przedsiÚbiorcÈ oraz jego
najbliĝszym otoczeniem, obserwacji, materiaïów prasowych, zachÚcajÈc do
poszukiwania potencjalnych niezgodnoĂci, które przy dalszej analizie mogÈ
staÊ siÚ ěródïem cennej wiedzy.
Przygotowanie raportu. Raport z wywiadu zazwyczaj skïada siÚ z trzech
podstawowych czÚĂci: sylwetki przedsiÚbiorcy i opisu firmy, analizy problemu
badawczego oraz transkrypcji wywiadu. Pierwsza czeĂÊ zazwyczaj jest stosunkowo krótka; zawiera najwaĝniejsze informacje o firmie oraz jej wïaĂcicielu i moĝe byÊ przygotowywana wedïug dostarczonego przez prowadzÈcego
zajÚcia szablonu. CzÚĂÊ przedsiÚbiorców pragnie zachowaÊ anonimowoĂÊ,
nie wyraĝajÈc zgody na ujawnienie danych osobowych oraz nazwy firmy.
Wb raportach moĝe to byÊ jak najbardziej dopuszczalne, natomiast obniĝa
to w sposób zdecydowany atrakcyjnoĂÊ prezentacji. Odbiór analizy dotyczÈcej anonimowej postaci XXX jest zgoïa inny niĝ konkretnego przedsiÚbiorcy.
W zwiÈzku z tym prezentacje na temat anonimowych przedsiÚbiorców nie
sÈ dopuszczalne, co w efekcie powoduje rezygnacjÚ z takich przypadków
ib poszukiwanie bardziej otwartych osób.
Analiza problemu badawczego jest gïównÈ czÚĂciÈ raportu, w której
studenci dostarczajÈ odpowiedzi na stawiane pytania badawcze. Warto zwróciÊ uwagÚ studentów na aktywne korzystanie z cytatów z wywiadu, które
stanowiÈ znakomitÈ ilustracjÚ prowadzonego wywodu, a takĝe poprawne
korzystanie z innych ěródeï, w tym literaturowych.
vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012
95
Svetlana Gudkova
ObowiÈzkowym elementem zaïÈczników do raportu jest transkrypcja
wywiadu, która pozwala uzyskaÊ wglÈd w przebieg rozmowy. Istotnym uïatwieniem dla studentów przeprowadzajÈcych wywiady w innych jÚzykach
niĝ obowiÈzujÈcy na studiach jest utworzenie przez prowadzÈcego zajÚcia
listy akceptowanych jÚzyków transkrypcji, co pozwoli na unikniÚcie czasochïonnego tïumaczenia caïoĂci wywiadu. WĂród zaïÈczników do raportu
czÚsto znajdujÈ siÚ broszury reklamowe. Najbardziej zaskakujÈcym zaïÈcznikiem byï natomiast kawaïek szyby kuloodpornej o gruboĂci kilkunastu
milimetrów opatentowanej i produkowanej przez jednego z przedsiÚbiorców,
z którym studenci przeprowadzili wywiad.
Przygotowanie i przedstawienie prezentacji. Prezentacja wyników badañ
jest zdecydowanie najbardziej interesujÈcÈ pod wzglÚdem poznawczym czÚĂciÈ zadania, podczas której studenci majÈ okazjÚ do podzielenia siÚ wiedzÈ
zdobytÈ na podstawie analizy danych empirycznych zgromadzonych podczas
wywiadu z grupÈ. Niezwykle istotny jest wybór pierwszej prezentacji, która
nadaje ton pozostaïym. Dobrym pomysïem jest równieĝ wytworzenie atmosfery zdrowej rywalizacji w grupie poprzez ogïoszenie konkursu na najlepszÈ
prezentacjÚ wywiadu z przedsiÚbiorcÈ. Jest ona wyïaniana na podstawie
gïosowania uczestników kursu, a jej autorzy uzyskujÈ dodatkowe punkty
albo specjalnÈ nagrodÚ. Powaĝnym ograniczeniem jest tu kierowanie siÚ
przyjaěniÈ, a nie kwestiami merytorycznymi podczas wyïaniania zwyciÚskiego
zespoïu przez uczestników grupy.
Elementem zwiÚkszajÈcym efektywnoĂÊ przekazu sÈ nagrania wideo,
rekwizyty czy zdjÚcia wykorzystywane przez studentów w prezentacjach. Ich
umiejÚtne wykorzystanie sprzyja lepszemu zrozumieniu specyfiki biznesu,
a takĝe skupieniu uwagi na prezentowanych zagadnieniach. Nagrania wideo
umieszczane w prezentacji czÚsto zawierajÈ najciekawsze albo najbardziej
kontrowersyjne wypowiedzi przedsiÚbiorców, czasami jest to krótka wirtualna
wycieczka po firmie. WĂród rekwizytów najczÚĂciej pojawiajÈ siÚ produkty
firmy, choÊ najbardziej zaangaĝowani potrafiÈ równieĝ zorganizowaÊ podczas
prezentacji krótkÈ demonstracjÚ usïug.
4. ½ródïa potencjalnych trudnoĂci
Jednym z najczÚstszych problemów, zgïaszanych przez studentów jest
brak przedsiÚbiorcy w najbliĝszym otoczeniu, z którym mogliby oni przeprowadziÊ wywiad. Zazwyczaj jest to jedynie pozorny problem, który studenci
potrafiÈ rozwiÈzaÊ we wïasnym zakresie. NawiÈzanie kontaktu z przedsiÚbiorcÈ oraz przekonanie go do udzielenia wywiadu jest czÚĂciÈ zadania.
Warto zachÚciÊ studentów do kontaktu z przedsiÚbiorcami naleĝÈcymi do
róĝnych stowarzyszeñ. Zazwyczaj sÈ oni bardziej chÚtni do poĂwiÚcenia czasu
na rozmowÚ. Innym problemem jest brak zgody na ujawnienie danych osobowych, co nie dajÚ moĝliwoĂci zespoïowi zdobycia punktów za prezentacjÚ.
Zdecydowanie najgorszym przypadkiem sÈ sytuacje, kiedy rozmówcy cofajÈ
96
Problemy ZarzÈdzania
Wywiad z przedsiÚbiorcÈ jako narzÚdzie w procesie nauczania przedsiÚbiorczoĂci
zgodÚ na ujawnienie danych bezpoĂrednio przed zaplanowanym terminem
prezentacji, co uniemoĝliwia zespoïowi przeprowadzenie innego wywiadu.
InnÈ potencjalnÈ trudnoĂciÈ moĝe byÊ nadmierna personalizacja prezentacji. ZdarzajÈ siÚ sytuacje, kiedy studenci, przedstawiajÈc historie rozwoju przedsiÚwziÚÊ biznesowych, podsycani zainteresowaniem kolegów
nadmiernie koncentrujÈ siÚ na szczegóïach ĝycia prywatnego przedsiÚbiorców, dochodzÈc do detali, które nie powinny zostaÊ ujawnione. Dotyczy to
gïównie wywiadów z bliskimi osobami, kiedy przedsiÚbiorca nie jest jedynym
ěródïem informacji. Warto zwróciÊ uwagÚ studentów na kwestiÚ etyki badawczej, aby uniknÈÊ na zajÚciach kïopotliwych sytuacji.
Podczas pracy nad projektem badawczym i przygotowaniem prezentacji
moĝe równieĝ dojĂÊ do róĝnego rodzaju konfliktów w zespoïach, szczególnie
jeĂli liczÈ one ponad dwie osoby. NajczÚĂciej grupy powstajÈ wokóï studentów,
które majÈ w swoich sieciach kontaktów spoïecznych przedsiÚbiorców, natomiast nie zawsze speïniajÈ one podjÚte przez siebie zobowiÈzania. W rezultacie konfliktu moĝe dojĂÊ do podziaïu zespoïu, którego czïonkowie realizujÈ
nastÚpnie odrÚbne projekty badawcze i oczekujÈ czasu na prezentacje na
zajÚciach. Warto na poczÈtku ogïosiÊ konsekwencje rozpadu grupy, aby zmotywowaÊ ich uczestników do bardziej aktywnego poszukiwania kompromisu.
Istotnym ograniczeniem wywiadów z przedsiÚbiorcami jest moĝliwoĂÊ
wyciÈgania przez studentów wniosków na podstawie pojedynczych, czÚsto
wyjÈtkowo barwnych przypadków. Podczas prezentacji chÚtnie akcentowane
sÈ takie kwestie, jak porzucenie studiów przez przedsiÚbiorców osiÈgajÈcych
obecnie sukcesy w biznesie czy rola przypadku. Takie kwestiÚ stanowiÈ znakomite tematy do dyskusji podczas zajÚÊ, które po bardziej dogïÚbnej analizie mogÈ doprowadziÊ studentów do odmiennych wniosków niĝ poczÈtkowo
sformuïowane.
5. Podsumowanie
Wywiady z przedsiÚbiorcami sÈ nie tylko efektywnym narzÚdziem
wbksztaïtowaniu kompetencji przedsiÚbiorczych, lecz takĝe oferujÈ moĝliwoĂÊ
weryfikacji innych efektów ksztaïcenia realizowanych w ramach danego
programu studiów, takich jak umiejÚtnoĂci w zakresie prowadzenia badañ
empirycznych, pracy zespoïowej, efektywnej komunikacji, profesjonalnych
prezentacji i wielu innych. Ich ocena jest integralnÈ czÚĂciÈ systemu zapewnienia jakoĂci ksztaïcenia w instytucjach szkolnictwa wyĝszego. Prezentacje
wywiadów z przedsiÚbiorcami pozwalajÈ równieĝ na wzbogacenie zajÚÊ
obinteresujÈce z punktu widzenia studentów studia przypadku, a takĝe zwiÚkszajÈ wiarygodnoĂÊ przekazywanych treĂci ksztaïcenia, za którymi czÚsto
stojÈ wieloletnie doĂwiadczenie w biznesie i sukcesy na arenie miÚdzynarodowej. Prezentacje na temat firm rodzinnych to równieĝ okazja do nawiÈzania kontaktów biznesowych w grupie, które w przyszïoĂci mogÈ prowadziÊ
do realizacji nowych przedsiÚwziÚÊ.
vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012
97
Svetlana Gudkova
Informacje o autorce
Dr Svetlana Gudkova – adiunkt w Katedrze PrzedsiÚbiorczoĂci Akademii Leona
Koěmiñskiego w Warszawie, prowadzi badania w zakresie niematerialnych uwarunkowañ rozwoju przedsiÚbiorstw oraz przedsiÚbiorczoĂci rodzinnej. E-mail:
[email protected].
Bibliografia
Atkinson, P. i D. Silverman 1997. Kundera’s Immortality. The Interview Society and the
Invention of the Self. Qualitative Inquiry, nr 3 (3), s. 304–325.
Baron, R.A. i S.A. Shane 2008. Entrepreneurship: A Process Perspective, Mason: Thomson
South-Western.
Barringer, B.R. i R.D. Ireland 2008. Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures, Upper Saddle River: Pearson/Prentice Hall.
Corman, J., Pennel, L. i R. Lussier 2006. Small Business Management: A Planning Approach, Cincinnati: Atomic Dog.
Glinka, B. 2008. Kulturowe uwarunkowania przedsiÚbiorczoĂci w Polsce, Warszawa: Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne.
Glinka, B. i S. Gudkova 2011. PrzedsiÚbiorczoĂÊ, Warszawa: Wolters-Kluwer.
Gudkova, S. 2008. Rozwój maïych przedsiÚbiorstw. Wiedza, sieci osobistych powiÈzañ, proces uczenia siÚ, Warszawa: WAiP.
Kellermann, Y. 2010. PrzedsiÚbiorczoĂÊ kobieca na przykïadzie Tilli-Bum, raport przygotowany w ramach przedmiotu PrzedsiÚbiorczoĂÊ.
Kirzner, I. 1973.Competition and Entrepreneurship, Chicago–London: The University of
Chicago Press.
Kuratko, D.F. 2009. Entrepreneurship: Theory, Process, and Practice, 8th ed., Mason:
Thomson/South-Western.
Longenecker, J.G., Moore, C.W., Petty, J.W. i L.E. Palich 2006. Small Business Management: An Entrepreneurial Emphasis, 13th ed., Ohio: South-Western Learning.
Matsushita, K. 2002. ZarzÈdzanie z pasjÈ czyli rozmowy z Konosuke MatsushitÈ, zaïoĝycielem i twórcÈ potÚgi koncernu Matsushita Corp. (Panasonic, Technics, National),
Poznañ: Forum.
Minniti, M. i W. Bygrave 2001. A Dynamic Model of Entrepreneurial Learning. Entrepreneurship: Theory & Practice, nr 3 (25), s. 5–16.
Roberts, D. i C. Woods 2005. Changing the world on a shoestring: The concept of social
entrepreneurship. University of Auckland Business Review, nr 2 (7), s. 45–51.
Salomon, G.T. 2006. Are We Teaching Small Business Management to Entrepreneurs And
Entrepreneurship to Small Business Managers, The United States Association for Small
Business and Entrepreneurship (USASBE) White Papers.
Timmons, J.A. 1999. New Venture Creation: A Guide to Small Business Development, Burr
Ridge: Irwin.
98
Problemy ZarzÈdzania