wyzwania rynku pracy w obliczu kryzysu demograficznego

Małgorzata GAJOWIAK
WYZWANIA RYNKU PRACY W OBLICZU KRYZYSU
DEMOGRAFICZNEGO – WYBRANE ASPEKTY
Streszczenie: Głównym celem niniejszego artykułu jest prezentacja sytuacji
demograficznej Polski oraz jej konsekwencji dla rynku pracy. Ponadto, przedstawiono w
nim podstawowe ustalenia koncepcji zarządzania wiekiem, której wdrożenie we
współczesnych przedsiębiorstwach może doprowadzić do wydłużenia aktywności
zawodowej osób powyżej 50. roku życia oraz poprawy wizerunku starości i osób starszych
w społeczeństwie. Fakt ten jest szczególnie istotny w przypadku Polski, gdyż rynek pracy
charakteryzuje się m.in. wczesną dezaktywizacją zawodową osób, które ukończyły
pięćdziesiąt lat, a także istnieniem licznym stereotypów i uprzedzeń co do zatrudniania
osób starszych.
Słowa kluczowe: osoby starsze, kryzys demograficzny, zarządzanie
wiekiem
THE CHALLENGES OF THE LABOR MARKET IN THE
FACE OF DEMOGRAPHIC CRISIS - CHOSEN ASPECTS
Abstract: The main purpose of this article is to present the Polish demographic situation
and its consequences for the labor market. In addition, it presents the basic concepts of
age management, the implementation of which by today's enterprises can lead to longer
working lives of people over age 50 years and improve the image of older people in
society. This fact is particularly important in the case of Polish, as the labor market is
characterized by, among others, early professional deactivation of those people who are
over fifty years, as well as the existence of numerous stereotypes and prejudices regarding
the employment of older people.
Key words: the elderly people, the demographic crisis, age management

dr nauk ekonomicznych, Politechnika Poznańska, Wydział Inżynierii Zarządzania,
Katedra Nauk Ekonomicznych
WPROWADZENIE
Proces starzenia się społeczeństw dotyczy coraz większej liczby krajów
rozwiniętych, w tym w szczególności regionu Europy oraz Ameryki Północnej.
Według prognoz Światowej Organizacji Zdrowia, łączna liczba osób powyżej 60.
roku życia będzie wynosić w 2025 r. 1,2 mld, a w 2050 roku już 2 mld (WHO,
2012, s.1). Wzrost odsetka osób starszych w społeczeństwie jest efektem m.in.
postępu w dziedzinie konsumpcji żywności i zwiększenia kaloryczności diety,
osiągnięć w zakresie medycyny i higieny, a także spadku liczby urodzeń (Garbicz,
2012, s.14). Z tego też powodu w poszczególnych społeczeństwach obserwuje się
wzrost udziału osób w wieku poprodukcyjnym przy jednoczesnym spadku udziału
ludności w wieku przedprodukcyjnym i produkcyjnym. Niekorzystne zjawiska
demograficzne określa się obecnie mianem „degeneracji struktury społecznej”, a
nawet „kryzysem demograficznym”.
W związku z powyższym rządy wielu krajów, przy wsparciu ekspertów,
podejmują się prób reformowania systemu zabezpieczenia społecznego oraz
ubezpieczeń społecznych, funkcjonowania rynku pracy, systemu opieki
zdrowotnej czy usług opiekuńczych. W celu przeciwdziałania tym niepokojącym,
niekorzystnym zjawiskom także na znaczeniu nabiera koncepcja tzw. zarządzania
wiekiem (ang. age management), która wdrożona w przedsiębiorstwach ma na
celu poprawę sytuacji zawodowej osób starszych poprzez m.in. uelastycznienie
zatrudnienia, wdrażanie szkoleń zawodowych, czy dostosowanie miejsc pracy do
potrzeb seniorów.
Obserwowane więc przemiany w demografii stały się inspiracją do
przeanalizowania sytuacji demograficznej Polski, problemów osób starszych na
rynku pracy, a także zaprezentowania podstawowych założeń koncepcji
zarządzania wiekiem. Ponadto, w artykule przytoczono po krótce przykłady ich
zastosowania na rynku austriackim, belgijskim, finlandzkim oraz polskim. Należy
bowiem podkreślić, iż działania w tym obszarze są szczególnie pożądane w
przypadku naszego kraju, który to charakteryzuje się jednym z najniższych w
Europie odsetkiem osób aktywnych zawodowo, bardzo wczesnym odchodzeniem
z rynku pracy na emerytury, czy renty, a także emigracją zarobkową
wykwalifikowanej siły roboczej (Macias, 2012, s.4).
1. SYTUACJA DEMOGRAFICZNA W POLSCE I JEJ
KONSEKWENCJE DLA RYNKU PRACY
Zauważmy na początku, iż proces starzenia się ludności na świecie jest
stosunkowo nowym zjawiskiem, obserwowanym w większości krajów
rozwiniętych od połowy XX wieku. Badacze tego zjawiska do kluczowych
czynników odpowiedzialnych za przyrost odsetka osób w wieku poprodukcyjnym
na świecie zaliczają nagły wzrost liczby urodzeń po II wojnie światowej (tzw.
„eksplozja demograficzna”) oraz spadek umieralności w starszych grupach
wiekowych ludności (IPiSS, 2012, s. 18-19). Problem starzejącego się
społeczeństwa dotyczy także i Polski. W przedziale lat 1950-1960 obserwowano
rosnący udział dzieci (0-14 lat) w populacji, który był efektem wysokiej liczby
urodzeń po zakończeniu II wojny światowej i odpowiadał za anomalie rozwoju
demograficznego Polski w postaci następujących po sobie wyżów i niżów
demograficznych. Jak zauważają autorzy opracowania pt. „Raport na temat
sytuacji osób starszych w Polsce”, „zwiększenie się odsetka osób po 60 roku życia
w najbliższych latach będzie między innymi następstwem zwiększonej liczby
osób urodzonych w połowie lat pięćdziesiątych XX wieku” (IPiSS, 2012, s. 22).
Struktura ludności Polski w latach 1950-2011 z podziałem na trzy kategorie
wiekowe została przedstawiona poniżej.
Wykres 1. Struktura ludności Polski w latach 1950 - 2011
70
60
50
40
30
20
10
0
1950 1955 196 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2004 2007 2011
0-14
15-59
60+
Źródło: (IPiSS, 2012, s. 22; za: GUS, 2008)
Jak wynika z powyższego wykresu, populacja Polski podlegała
systematycznemu procesowi starzenia się. Udział bowiem ludności w wieku 60+
stale wzrastał, od 8,4% w 1950 roku aż do 19,8% w roku 2011. Zgodnie więc z
zaproponowaną przez E. Rosseta skalą (Rosset, 1959), Polska osiągnęła
najwyższy poziom zaawansowania społeczeństwa w procesie starzenia się
określany jako stan starości demograficznej (powyżej 12%).
I tak, wśród niekwestionowanych czynników odpowiedzialnych za
postępujące zjawisko starzenia się ludności Polski wskazać można na obniżający
się współczynnik urodzeń. Po roku 1985 miernik ten miał tendencję malejącą, a
od 1995 roku wystąpił silny i systematyczny spadek urodzeń, który trwał aż do
2005 roku. Obserwowane obecnie podwyższenia współczynnika urodzeń jest
wynikiem zwiększonej liczby kobiet w dwóch grupach wieku charakteryzujących
się najwyższym natężeniem urodzeń, tj. 20-24 oraz 25-29 lat. „Równocześnie
współczynnik zgonów w Polsce spadał w latach 90. XX wieku i początku XXI
wieku” (IPiSS, 2012, s. 23). Ponadto, należy dodać, iż proces starzenia się
determinowany jest także zmniejszającym się współczynnikiem dzietności, a
także wydłużeniem się średniego trwania życia. I tak, przeciętne dalsze trwanie
życia mężczyzn w wieku 60 lat wzrosło o 3,1 roku, a kobiet o 5,9 lat (GUS, 2012).
Jak wynika z prognozy GUS z 2008 roku, odsetek osób powyżej 65. roku życia
wzrośnie do 18,4% w 2020, a w roku 2035 będzie on wynosić 23,8%. Wraz z
postępującym zjawiskiem starzenia się ludności Polski przewiduje się nasilenie
się procesu podwójnego starzenia się, tj. wzrostu odsetka osób w najstarszej
kategorii wiekowej 75/80+. Około roku 2025 odsetek ten zacznie dynamicznie
wzrastać, kiedy wiek 75 lat i więcej osiągną osoby, które reprezentują pokolenie
powojennego wyżu demograficznego. Według szacunków GUS-u, osoby w
wieku 75+ będą stanowiły w 2035 roku 12,3% ogółu ludności. Na poniższym
wykresie zaprezentowano prognozowany procent udziału pięciu grup wiekowych
w populacji Polski do 2035 roku (GUS, 2008).
Wykres 2. Prognozy struktury ludności Polski w latach 2007 - 2035
18 000
16 000
14 000
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
2007
0 - 17
2010
18 - 44
2015
2020
45 - 59
2025
60 - 64
2030
2035
65 lat i więcej
Źródło: opracowanie własne na podstawie: (GUS, 2008).
Ten niekwestionowany proces starzenia się populacji Polski niesie ze sobą
konsekwencje zarówno natury społecznej, jak i ekonomicznej. W szczególności
zmiany demografii mają swoje wyraźne konsekwencje na ryku pracy. Wynika to
bowiem z faktu, iż wraz z wiekiem narastają problemy zdrowotne, które powodują
odczuwanie większego obciążenia pracą, a w związku z tym mniejszą wydajność
pracownika. Co więcej, liczne stereotypy odnośnie do starości i osób starszych
mogą niekorzystnie wpłynąć na chęć zatrudnienia ich przez potencjalnego
pracodawcę. Dodatkowo, sytuację tę utrudnia towarzysząca seniorom
niejednokrotnie luka kompetencyjna.
Jak wynika z danych Eurostatu, Polska charakteryzuje się jednym z
najniższych wskaźników zatrudnienia w całej Europie. Dla osób w wieku 55-64
lata wskaźnik ten w 2010 roku wynosił w naszym kraju 34 % przy średniej unijnej
na poziomie 46,3%. Z kolei dla osób w wieku 50+ w Polsce udział pracujących
w ogólnej liczbie ludności powyżej 15. roku życia wynosi jedynie 29,6%.
(Eurostat, 2010). Tym samym oznacza to, że spośród około 5 mln osób z
przedziału wiekowego 55-64 lata ponad 3 mln jest poza rynkiem pracy, z kolei
wśród łącznej liczby 13 mln osób powyżej 50. roku życia nie pracuje ponad 9 mln
obywateli (Schimanek, 2010, s. 9).
Należy podkreślić za T. Schimankiem, iż „tak niski poziom zatrudnienia osób
50+ jest wynikiem zmian społeczno-gospodarczych, jakie dokonały się w Polsce
w ostatnich 20 latach, a także w dużej mierze polityki państwa w latach 90.,
zmierzającej do świadomego wygaszania aktywności zawodowej osób powyżej
50. roku życia. Miała być to recepta na szalejące w latach 90. bezrobocie, w
szczególności wśród ludzi młodych. W pierwszej połowie lat 90. w efekcie
ułatwień w przechodzeniu na wcześniejsze emerytury i renty inwalidzkie niemal
2,8 mln osób uzyskało prawo do tych świadczeń, co istotnie wpłynęło na
obniżenie poziomu aktywności zawodowej osób starszych, nie wpłynęło zaś w
sposób radykalny na zmniejszenie bezrobocia wśród młodych ludzi” (Schimanek,
2010b, s. 10).
Dodatkowo, sytuację na rynku pracy utrudnia fakt, iż polscy seniorzy nie
posiadają niejednokrotnie wystarczających kwalifikacji czy wiedzy. Jak
podkreśla K. Turek, „najstarsze pokolenia nie miały tak szerokich możliwości
studiowania, a rzeczywistość PRL niekoniecznie preferowała taki typ edukacji.
Za to znacznie bardziej dostępne i prospektywne było w tych czasach
wykształcenie zawodowe, zmarginalizowane w dzisiejszym systemie edukacji”
(Turek, 2013, s. 88).
2. KONCEPCJA ZARZĄDZANIA WIEKIEM
Jak już wspomniano, jedną z niepokojących konsekwencji
obserwowanych przemian demograficznych jest wczesna dezaktywizacja
zawodowa osób powyżej 50. roku życia. Jak stwierdza E. Karpowicz, może ona
wynikać m.in. z:
 rozwiązań prawnych umożliwiających relatywnie szybki dostęp do
świadczeń emerytalnych oraz łatwiejszy dostęp do wcześniejszych emerytur;
 dyskryminującego postępowania pracodawców oraz;
 niedostatku wiedzy oraz umiejętności zawodowych ludzi starszych w
stosunku do wzrastających wymagań współczesnych rynków pracy (Akademia…,
2010, s. 4).
Cytowana badaczka zauważa, iż „z problemem dezaktywizacji zawodowej
musi się zmierzyć potencjalny pracodawca oraz producent. Problemem jest
przede wszystkim konieczność przełamania uprzedzeń pracodawców, którzy
uważają ludzi starszych za „pracowników wysokiego ryzyka”, nie
gwarantujących wymaganego zaangażowania w działalność firmy. Powoduje to:
- niechęć do ich zatrudniania oraz – zwalnianie w pierwszej kolejności. Pokolenie
osób starszych jest marginalizowane przez przedsiębiorców zarówno z
perspektywy segmentu klientów (ze względu na relatywnie niską siłę nabywczą
oraz zachowawczość w decyzjach zakupowych) jak i pracowników (z powodu
relatywnie niższej wydajności, niechęci do zmian i wszelkich nowości”
(Akademia…, 2010, s. 5).
W związku z tym w wielu krajach rozwiniętych przedstawiciele środowiska
zarówno publicznego, jak i prywatnego dostrzegają konieczność wydłużenia
życia zawodowego poprzez prowadzenie takiej polityki, która sprzyja
umocnieniu, a także zwiększeniu aktywności w sferze zawodowej osób starszych,
tym samym redukując opisywany przez A. Walkera w artykule pt. „The
Emergency of Age Management in Europe” tzw. „paradoks wieku” (Walker,
2006, s. 688). W tym celu konstruuje się nowe modele zatrudnienia, w tym i
koncepcję zarządzania zasobami pracowników powyżej 50. roku życia.
Z tego też powodu na znaczeniu w ostatnich latach zyskała koncepcja
zarządzania wiekiem (ang. age management). Idea ta uosabia w sobie takie
podejście do zarządzania personelem w organizacji, które bierze pod uwagę
kwestie związane z wiekiem, procesem starzenia się oraz cyklem życia jednostek
„w celu tworzenia środowiska pracy sprzyjającego pracownikom w każdym
wieku, umożliwiającego wykorzystanie ich możliwości i zaspokojenia potrzeb”
(Turek 2013, s. 78).
W literaturze z zakresu gerontologii, wskazuje się na kilka podstawowych
wymiarów zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwie. I tak, na przykład B. Casey,
H. Metcalf oraz J. Lakey wymieniają:
1. rekrutację oraz odejścia z pracy;
2. szkolenia, rozwój i promocję;
3. elastyczne formy pracy;
4. ergonomię oraz projektowanie stanowisk pracy, a także;
5. zmianę podejścia do starzejących się pracowników (Casey, Metcalf, Lakey,
1993).
Z kolei np. Seaberg uwzględnia także konieczność wprowadzenia
ustawicznego audytu wiekowego w organizacji, planowanie zarządzania
wiekiem, czy wewnętrzną edukację oraz kampanie świadomościowe (Seaberg,
2006). Warto tu podkreślić istotność ostatniego elementu, którego celem jest
poprawa wizerunku starości i osób starszych wśród pracowników, a tym samym
walka z uprzedzeniami. Jak bowiem podkreśla T. Schimanek, „zarządzanie
wiekiem nie ma racji bytu, jeśli w firmie mają miejsce jakiekolwiek praktyki
dyskryminujące ze względu na wiek” (Schimanek, 2010b, s. 42). Uczciwe zasady
pracy są gwarancją wyższej produktywności, a zapewnienie równego traktowania
bez względu na wiek niewątpliwie uatrakcyjnia miejsce pracy, poprawia
motywację do jej wykonywania, a także samą reputację firmy. Z kolei
pracodawcy, którzy nie prowadzą właściwej polityki równości i zarządzania
wiekiem mogą ponieść znaczące koszty związane zarówno z rekrutacją, jak i
szkoleniem nowych pracowników” (Jaworska, 2010, s. 50).
Jak podkreśla J. Osiecka-Chojnacka, „funkcjonowanie starzejących się ludzi
na rynku pracy i ich najdłuższa aktywność zależy od tego, w jakim zakresie
wykorzystany jest ich potencjał zawodowy, i od tego, czy otrzymują wsparcie w
kwestiach, w których potrzebują pomocy lub szkolenia” (Osiecka-Chojnacka,
2012, s. 199). Ponadto, wdrażanie tej koncepcji we współczesnych
przedsiębiorstwach niejednokrotnie ma także na celu poprawić istniejący już
wizerunek firmy zarówno w oczach obecnych i potencjalnych pracowników, a
także klientów. Tomasz Schimanek zauważa bowiem, iż „nie bez znaczenia dla
pracodawców jest także wspomniany proces starzenia się społeczeństw
powodujący, że przybywa klientów 50+, którzy wolą być obsługiwani przez
swoich rówieśników. Pracodawcy wykorzystują także fakt, że niezależnie od
wieku klientów istnieją zawody, w których wiek jest atutem, budzi bowiem
zaufanie klientów” (Schimanek, 2010a, s. 43).
Zarządzanie wiekiem wyrażane jest poprzez realizację działań w wielu sferach
funkcjonowania firmy. W szczególności dotyczy ono działu HR, a jego
elementarnym celem jest stworzenie takiego środowiska pracy, które będzie
najbardziej przyjazne pracownikom w każdym wieku i umożliwi wydłużenie
aktywności zawodowej osób 50+. Odpowiednio wykorzystany zbiór metod
inwestowania, pielęgnowania oraz motywowania zasobów siły roboczej ma na
celu zarówno doprowadzić do osiągania przez przedsiębiorstwo zysków bez
względu na wiek zatrudnionych osób, jak również dać samym pracownikom
zadowolenie z wykonywanej pracy (Schimanek, 2010a, s. 42). Jak wynika z
badań, pracownicy zachęcani do dłużej aktywności zawodowej „w porównaniu ze
swoimi nieaktywnymi rówieśnikami wykazują wyższy poziom autonomii,
znajdują się w grupie mniejszego zagrożenia stresem, przy niższym poziomie
intensywności pracy wykazują wyższy poziom czerpanej z niej satysfakcji,
również w porównaniu z osobami młodszymi” (Jaworska. 2010, s. 49).
Konieczność odpowiedniego zarządzania wiekiem wynika również z faktu, iż w
przeciągu całego życia modyfikacji ulegają umiejętności, cechy charakteru, które
mają swoje konsekwencje w efektach wykonywanej pracy zawodowej.
Wprawdzie maleje sprawność zdrowotna i fizyczna, jednak kumulowana jest
wiedza, doświadczenie oraz mądrość życiowa. Warto tu bowiem dodać, iż sam
cykl pracy zawodowej dzielony jest na cztery podstawowe etapy, tj. trenowany
(pobierający naukę), profesjonalista, mistrz, nauczyciel (coach), ambasador
wiedzy oraz wartości firmy, doświadczony doradca oraz nosiciel dobrych praktyk
z historii firmy (story teller) (Jaworska, 2010, s. 49).
Badacze koncentrujący się wokół zagadnień starości podkreślają także, iż
firmy powinny skupiać swoje wysiłki nie tylko na pracownikach najstarszych, ale
także na tych z przedziału wiekowego 45-55, których określa się mianem
„sandwich generation”. Jest to więc pokolenie, które stoi jeszcze przed
problemami pogodzenia pracy z obowiązkami opieki nad dziećmi i rodzicami
jednocześnie. W ich wypadku dobrym pracodawcą będzie ten, który odpowiednio
zorganizuje im czas pracy, jak również wsparcie w obszarze podnoszenia
kwalifikacji i ochrony zdrowia (Jaworska, 2010, s. 49).
Skuteczna realizacja w praktyce koncepcji zarządzania wiekiem wymaga więc
podjęcia kompleksowych działań dotyczących kwestii związanych zarówno z
organizacją pracy, podnoszeniem kwalifikacji i przekazywaniem wiedzy, jak i
dbaniem o siebie i o swoje zdrowie, dostępnością do usług opieki oraz
negatywnym nastawieniem do pracy.
Warto tu również dodać, iż koncepcja zarządzania wiekiem wpisuje się także
w podstawowe ustalenia koncepcji zarządzania różnorodnością (inaczej:
„zarządzaniem przez różnorodność”), które stanowi nowoczesne podejście do
zarządzania akcentujące różnice między osobami zatrudnionymi i wykorzystujące
je do kreowania pozycji konkurencyjnej danego przedsiębiorstwa. Niewątpliwie
bowiem taką sferą różnicowania pracowników jest wiek, a odpowiednie nim
zarządzanie przez menedżerów danego przedsiębiorstwa może doprowadzić do
licznych pozytywnych rezultatów w postaci m.in. wzrostu innowacyjności,
możliwości respektowania zróżnicowanych potrzeb klientów, polepszenia
wizerunku i reputacji firmy, a także w konsekwencji uzyskania przez
przedsiębiorstwo pozycji lidera na rynku. Według szacunków Komisji
Europejskiej, aż 83% firm stosujących zarządzanie różnorodnością doświadczyło
pozytywnego jego wpływu zarówno na politykę personalną, jak i finansową, a
80% odczuło korzystne zmiany w zasadach zatrudniania oraz organizacji samej
pracy (Akademia…, 2010, s. 11-12).
3. PRZYKŁADY ZASTOSOWANIA KONCEPCJI
W obliczu problemu postępującego starzenia się ludności wiele krajów
rozwiniętych podjęło starania implementacji podstawowych ustaleń koncepcji
zarządzania wiekiem. W niniejszym tabeli zaprezentowano przykłady trzech
krajów europejskich, tj. Austrii, Belgii oraz Finlandii.
Kraj
Austria
Tabela 1. Przykłady zastosowania koncepcji
Sposób implementacji
Powołanie instytucji Labour Market Service, która finansuje:
1) 25% pensji oraz całą składkę emerytalną osób zatrudnionych, którzy
podejmą się pracy w wymiarze 50% przez okres pięciu lat przed
osiągnięciem wieku emerytalnego i przejdą na emeryturę pracując w
niepełnym wymiarze godzin;
2) wynagrodzenia dla nowych pracowników, którzy będą zatrudnieni
dzięki zredukowaniu czasu pracy przez zatrudnione dotychczas
osoby o 20% z zachowaniem pełnego wynagrodzenia przez okres
dwóch lat.
Opracowanie kompleksowej strategii tzw. Paktu Generacji zakładającego
Belgia
więcej pracujących zarówno ludzi młodych, jak i starszych, silniejszy
system świadczeń społecznych oraz zmniejszenia uciążliwości
podatkowych dotyczących pracy.
Pakiet przewiduje m.in.:
1) zredukowanie przechodzenia na wcześniejszą emeryturę za
wyjątkiem sektorów reprezentujących pracę „szczególnie uciążliwą”;
2) przechodzenie na emeryturę nie wcześniej niż po ukończeniu 60.
Roku życia;
3) wprowadzenie dodatku do pensji dla osób pracujących, które
ukończyły 62. rok życia;
4) wprowadzenie rekompensaty dochodów dla starszych pracowników,
którzy podejmą się zmiany pracy z trudniejszej na łatwiejszą;
5) uzależnienie otrzymania wcześniejszej emerytury przez osoby, które
stracą pracę w wyniku restrukturyzacji zakładu od wyczerpania
wskazanej procedury poszukiwania pracy;
6) ustanowienie instytucji doradzających oraz szkoleń dla osób starszych
w zakresie ich dalszej kariery zawodowej.
Finlandia Kooperacja instytucji państwowych, biznesu oraz organizacji
reprezentujących interesy pracowników poprzez powołanie Komisji ds.
Starzejących się pracowników w życiu zawodowym w 1995 roku.
Instytucja ta opracowała program działań zaplanowanych na pięć lat
koncentrujących się na:
1) rozwoju życia zawodowego;
2) ponowne zatrudnienie bezrobotnych;
3) rozwoju zatrudnienia poprzez system składek emerytalnych i
socjalnych.
W efekcie przedsięwzięto środku w postaci szeroko zakrojonej kampanii
informacyjnej, szkoleń pracowników i osób bezrobotnych oraz działań
badawczo-rozwojowych. Wdrażanie powolnych zmian legislacyjnych
oraz społeczno-edukacyjnych przyczyniło się do wydłużenia wieku
emerytalnego z 63 do 64. lat, co było akceptowane społecznie.
Źródło: (Akademia…, 2010, s. 42-44).
Warto podkreślić, iż koncepcja zarządzania wiekiem jest jeszcze mało
popularna w Polsce (Perek-Białas, Turek, 2011, s. 16). Z kolei o pilności
wdrożenia tej idei świadczy chociażby fakt, iż w opinii aż 62% Polaków miejsca
pracy (przy średniej unijnej na poziomie 57%) nie są dostosowane do potrzeb osób
powyżej 55. roku życia. (Eurobarometr 2012, s. 48). Badacze wskazują, iż nadal
obserwowana jest niska świadomość wśród właścicieli przedsiębiorstw co do
faktu, iż właściwe zarządzanie dostępnym zasobem pracy może prowadzić do
zwiększenia efektywności pracowników, a w konsekwencji do uzyskania przez
firmę znaczącej przewagi konkurencyjnej. Ponadto, jak dodaje K. Turek,
„inwestowanie w starszy personel nie musi mieć na celu wyłącznie poprawy jego
sytuacji. Może również zwiększyć lojalność i zaangażowanie młodszych
pracowników, prezentując im wizję stabilnej pracy, zapewniającej możliwość
rozwoju i długiej aktywności. Może też znacznie zmniejszyć koszty szkoleń
dzięki wprowadzeniu szkoleń wewnętrznych i programów monitoringowych”
(Turek, 2013, s. 102).
W obliczu niskiej popularności idei zarządzania wiekiem w Polsce, władze
rządowe przyjęły jej podstawowe treści w dokumencie pt. „Założenia
Długofalowej Polityki Senioralnej w Polsce na lata 2014- 2020”. Zgodnie z tym
opracowaniem wśród celów polityki senioralnej znajduje się kwestia tworzenia
warunków pracy przyjaznych pracownikom i stosowanie rozwiązań z zakresu
zarządzania wiekiem. I tak, do podstawowych rekomendacji rządu w tym zakresie
należą:
 dostosowanie tempa pracy do osób starszych, wdrożenie elastycznego czasu
pracy oraz analizowanie możliwości korzystania z urlopu w celu podnoszenia
kwalifikacji zawodowych, rezygnacja z pracy zmianowej oraz zwiększenie
znaczenia badań wstępnych i okresowych osób zatrudnionych;
 zapewnienie możliwości decydowania o kolejności wykonywanych zadań,
czasu przerw w pracy oraz jasne określenie ról i perspektyw zawodowych osób
zatrudnionych w starszym wieku;
 ograniczenie wykonywania ciężkiej pracy o charakterze fizycznym oraz
pracy w warunkach niekorzystnych (np. niskie oraz bardzo wysokie temperatury);
 modyfikowanie zarządzania zasobami ludzkimi w celu wykorzystania
mocnych stron starszych pracowników;
 inicjonowanie działań nakierowanych na promowanie pozytywnego
nastawienia społeczeństwa wobec osób dojrzałych;
 umożliwienie rozwoju zawodowego oraz kariery w każdym wieku
(Założenia… 2014, s. 27).
Należy podkreślić, iż autorzy rządowego opracowania podkreślają, iż wysiłki
podejmowane w celu realizowania wytycznych koncepcji zarządzania wiekiem
podjęte powinny być zarówno ze strony instytucji rządowych, pozarządowych
oraz firm sektora prywatnego. Konieczne staje się więc tworzenie i wdrażanie
mechanizmów stałej współpracy pracodawców, podmiotów publicznych i
samorządowych, a także promowanie konsultacji społecznych z osobami powyżej
50. roku życia w podejmowaniu działań umożliwiających dalszą partycypację
zawodową (Założenia… 2014, s. 27).
PODSUMOWANIE
Na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat obserwowane są w Polsce
niepokojące zmiany w strukturze demograficznej ludności. Charakteryzują się
one zwiększeniem odsetka osób w wieku poprodukcyjnym przy jednoczesnym
spadku liczby osób w wieku przedprodukcyjnym oraz produkcyjnym. Zjawiska
te negatywnie oddziałują m.in. na rynek pracy, na którym dodatkowo
obserwowana jest emigracja zarobkowa wykwalifikowanej siły roboczej oraz
wczesna dezaktywizacja osób starszych. Ponieważ udział ludności powyżej 60.
roku życia w populacji Polski wynosi obecnie 19,8%, to zgodnie z obowiązującą
terminologią, polskie społeczeństwo osiągnęło najwyższy poziom
zaawansowania w procesie starzenia się określany mianem „stanu starości
demograficznej”.
Postępujące więc zmiany w demografii powodują, iż obecnie zyskują na
znaczeniu te propozycje, które dostrzegają roli osób starszych w funkcjonowaniu
przedsiębiorstw oraz gospodarki jako całości. Jak trafnie stwierdza E. Karpowicz,
„odpowiednie zarządzanie zasobami siły roboczej osób starszych jest jednym z
najtrudniejszych wyzwań dla rządów państw współczesnych, które próbując
ograniczyć tę dezaktywizację muszą uwzględniać szczególne cechy ludzi
starszych w kształtowaniu ich aktywności zawodowej, tworzeniu dla nich dostępu
do informacji, wzmacnianiu udziału w życiu publicznym, bo wymaga tego
demokratyczne społeczeństwo. Można je traktować jako element budowania
globalnego społeczeństwa wiedzy, które wymaga od swych członków stałego
rozwoju w ciągu całego życia. Nienadążanie za tym procesem grozi
wykluczeniem ze społeczeństwa, a dla całego kraju – utratą szans uczestniczenia
w gospodarce przyszłości” (ISiPP, 2010, s. 3).
Z tych też powodu niezbędne jest prowadzenie działań nakierowanych na
poprawę warunków pracy, doszkalanie osób zatrudnionych, a także
wprowadzanie elastycznych form pracy w celu zwiększenia zatrudnienia wśród
osób starszych. Działania te wpisują się w realizację koncepcji zarządzania
wiekiem, która to staje się coraz popularniejsza wśród krajów europejskich. Idea
ta zmierza bowiem do umożliwienia pracownikom, w szczególności w starszym
wieku, pełniejszego wykorzystanie własnych możliwości, a przez to zwiększenie
ich motywacji do pracy. W konsekwencji więc wyższa produktywność
pracownika pozytywnie oddziałuje na stabilizację zatrudnienia oraz rozwój
przedsiębiorstwa. Ponadto, realizacja w praktyce koncepcji zarządzania wiekiem
wpisuje się niejednokrotnie w założenia społecznej odpowiedzialności biznesu,
co znacząco poprawić może wizerunek firmy w oczach potencjalnych
pracowników. Należy także podkreślić, iż o skuteczności przedstawianej idei
decydować będzie bieżące monitorowanie potrzeb osób starszych, a także głębsza
analiza społecznych ocen starości i osób starszych.
LITERATURA
Akademia Leona Koźmińskiego (2010). Kompleksowy program aktywizacji osób
starszych, 50+. Raport opracowany przez E. Karpowicz, Warszawa: Wydawnictwo
Akademii Leona Koźmińskiego.
Casey, B., Metcalf, H., Lakey, J. (1993). Human resources strategies and the third age:
policies and strategies in the UK. W: P. Taylor (red.), Age and Employment, Londyn:
IPM.
European Comission (2012), Active Ageing Report. Eurobarometr. European Comission
Eurostat
(2010).
Employment
rate
of
older
workers
by
gender,
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/structural_indicators/indicators/empl
oyment (18.03.2014).
Garbicz, M.. (2012). Problemy rozwoju i zacofania ekonomicznego. Warszawa: Oficyna
Wolters Kluwer Business.
Główny Urząd Statystyczny (2008). Rocznik Demograficzny GUS. Warszawa: Główny
Urząd Statystyczny.
Główny Urząd Statystyczny (2012). Rocznik Demograficzny GUS. Warszawa: Główny
Urząd Statystyczny.
Instytut Pracy i Spraw Socjalnych (2012). Raport na temat sytuacji osób starszych w
Polsce. Warszawa: Instytut Pracy i Spraw Socjalnych.
Jaworska, J. (2010). Rola pracodawców w strategiach wydłużania aktywności zawodowej
osób 50+. W: Zarządzanie wiekiem i nie tylko. Warszawa: Akademia Rozwoju
Filantropii w Polsce.
Macias, J. (2012). Problemy aktywizacji zawodowej ludzi starszych w centrum polityki
społecznej państw, www/aktywni45plus.eu (23.06.2015).
Osiecka-Chojnacka, J. (2012). Społeczne opinie o starości a wdrażanie idei aktywnego
starzenia się. Studia BAS nr 2.
Perek-Białas, J., Turek, K. (2011), Starszy pracownik z punktu widzenia pracodawcy. W:.
J. Mucha, Ł. Krzyżowski (red.), Ku socjologii starości. Kraków: Wydawnictwo AGH.
Rosset, E. (1959). Proces starzenia się ludności. Warszawa: Studium demograficzne,
PWG.
Schimanek, T. (2010a). Co to jest zarządzanie wiekiem?. W: Zarządzanie wiekiem i nie
tylko, Warszawa: Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce.
Schimanek, T. (2010b). Społeczne uwarunkowania i konsekwencje niskiej aktywności
zawodowej osób 50+ oraz rozwiązana służące jej zwiększeniu. W: Zarządzanie wiekiem
i nie tylko. Warszawa: Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce.
Seaberg, M. (2006). Boom or Bust. Solutions to address the ageing workforce crisis. CEO
online.
Turek, K. (2013), Starzenie się ludności jako wyzwanie dla gospodarki, rynku pracy,
polityki i obywateli. W: J. Górniak (red.), Młodość czy doświadczenie? Kapitał ludzki
w Polsce. Raport podsumowujący III edycję badań BKL z 2012 roku. Warszawa: PARP.
Walker, A. (2006). The Emergency of Age Management in Europe. International Journal
of Organizational Behavior, vol 10(1).
World Health Organization (2012). Our world is changing. Geneva: World Health
Organization,
http://www.who.int/world-health-day/2012/toolkit/background/en/
(20.03.2104).
Założenia Długofalowej Polityki Senioralnej w Polsce, Uchwała nr 238 Rady Ministrów
RP z dnia 24 grudnia 2013 r., Warszawa 4. lutego 2014.