Przenikanie intuicji do modeli myślowych

Artykuł pochodzi z publikacji: Procesy decyzyjne w warunkach
niepewności, (Red.) A. Grzegorczyk,
Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012
Rozdział 2.
Przenikanie intuicji do modeli
myślowych decydentów
Mirosław Laszczak
Intuicja nie jest pojęciem magicznym. Nie wiąże się ani z nadzwyczajnymi predyspozycjami, ani nie wynika z nadprzyrodzonych
cech, jest natomiast trwałym składnikiem myślenia decydentów, którzy po intuicję najpełniej sięgają wówczas, gdy problemy decyzyjne
przebiegają w warunkach niepewności. Narosłe wokół intuicji parapsychologiczne skojarzenia sprawiły, że choć menedżerowie niechętnie o
niej mówią, to równocześnie zdają sobie sprawę, że bez intuicji wielu
ważnych decyzji nigdy by nie podjęli, a intuicja jest częścią ich myślenia o świecie.
2.1. Modele myślowe
Mimo że wydaje się czasem, iż myślenie przyjmuje formę bezładnego, chaotycznego nawet splątania różnych informacji, w rzeczywistości podlega dość ścisłym prawidłowościom pozwalającym na
prowadzenie analizy sposobu myślenia i na identyfikowaniu pewnych
algorytmów, którymi ludzki umysł się posługuje.
Taki wyodrębniony sposób myślenia nazywany bywa modelem
myślowym (mental model). Do jego kreacji dochodzi w efekcie manipulowania wieloma subiektywnymi reprezentacjami świata rzeczywi-
21
stego1 i manipuluje się nimi tak długo, aż pojawią się logiczne układy
sytuacji problemowej, z dającymi się pojąć parametrami decyzyjnymi
i z kompatybilnymi ewentualnymi rozwiązaniami. Decydenci usuwają
z problemu wszystko to, co wydaje się im zbędne, drugorzędne, przeszkadzające, nadmiernie skomplikowane i niezrozumiałe. Bo człowiek
– jak stwierdził A. Einstein – poszukuje uproszczonego i klarownego
obrazu świata. Zarządzający tworzą zatem modele myślowe tego
wszystkiego, co wymaga analizy – zachowań konkurentów i klientów,
przemian zachodzących w otoczeniu, wyglądu przyszłości; w odpowiedzi na wprowadzane w branży innowacje myślowo testują różne formy
zarządzania, w umyśle żonglują zasobami i manipulują kulturą organizacyjną. Jednak bodaj największą rolę odgrywają modele myślowe,
gdy przychodzi menedżerom konstruować prognozy: im mniej bowiem
pewników, tym większa rola wyobraźni zagospodarowującej nie dość
spenetrowane obszary problemów decyzyjnych. Wyobraźnia i intuicja
kształtowane są zgodnie z posiadanym przez decydenta doświadczeniem, pełniącym rolę kontrolną i odrzucającym jedne modele myślowe
– bo są nierealistyczne; nie zgadzającym się na inne modele – bo są już
przestarzałe; sięgając po te wyobrażenia rzeczywistości, które wydają
się współgrać z wiedzą, doświadczeniem i intuicją.
Myślowe wykreowanie topografii rynku jest nie tylko intelektualną zabawą decydentów, jest czymś znacznie ważniejszym, gdyż pozwala zakotwiczyć myśl w przybliżonym (skrojonym na miarę posiadanej
przez zarządzającego wiedzy) modelu otoczenia. Z czasem do modelu
wprowadza się większą liczbę punktów orientacyjnych, dlatego oprócz
oczekiwanych prawidłowości, na przykład co do zmiany sprzedaży
w czasie, model wzbogaca się o dodatkowe zmienne, ot choćby odnośnie oddziaływań pochodzących od konkurentów i nabywców.
Z chwilą, kiedy zarządzający zaczynają myśleć o rynku i warunkach konkurowania, mimowolnie uruchamiają proces kreacji modelu
myślowego, następnie kompletują jego składniki i doskonalą go. Cechą
modelu jest kompresja dostępnej wiedzy, tak by nie zwracając uwagi na
szczegóły mieć bazę odniesienia dla własnych poglądów i móc zaczeJeśli zarządzający wyobrażają sobie „modele w małej skali” dotyczące rzeczywistości zewnętrznej i możliwych skutków powziętych decyzji, to są w stanie wypróbowywać różne alternatywy,
ostatecznie wybierając spośród nich tę najlepszą, reagują na przyszłe sytuacje, zanim nadejdą,
wykorzystują wiedzę o przeszłych zdarzeniach radząc sobie z teraźniejszością i przyszłością i pod
każdym względem mogą reagować w pełniejszy, bezpieczniejszy i bardziej kompetentny sposób
na zdarzenia, które mogą się pojawić.
1
22
pić swoje decyzje w miarę trwałych przekonaniach. Modele myślowe
wprowadzają ład w wyobrażenia o świecie, tak ważny, gdy przychodzi
podejmować długofalowe decyzje.
Mimo, że modeli tych nie artykułuje się, pozostają ukryte w warstwie niezwerbalizowanej i stosowane wyłącznie na użytek samych
decydentów, zarządzający nie mogliby się bez nich obejść. Ważne
jest już samo ich posiadanie, choćby model był nieprecyzyjny a nawet
choćby podpowiadał błędne rozwiązania – byle tylko decydent miał
świadomość słabości posiadanego modelu i był zdolny dokonywać
w nim korekt.
Dzięki modelom myślowym jednostki wychwytują szczegóły,
łączą je z sobą w związki i mogą mieć własne opinie, tak ważne już nie
tylko dla samopoczucia ale i dla zajmowania określonego stanowiska
w przedsiębiorstwie. Przekonanie o ciągłości bądź nieciągłości przemian pojawia się przede wszystkim na poziomie mentalnym i stamtąd
oddziałuje na dalsze postępowanie decydenta. W większości – i to
poczytuje się za wadę modeli – zakładają one ciągłość i ewolucyjność
przemian, jest to efekt doświadczeń nabywanych w drodze kumulowania się obserwowanych zjawisk. Modele myślowe mogą być tak
liczne, jak kreatywne jest podejście zarządzających do analizowanych
problemów oraz jak duża jest ich zdolność do myślenia abstrakcyjnego.
Niektóre modele są realistyczne, zdarzają się też modele symboliczne
zapisywane w postaci znaków lub symboli. Ze względu na fantazję
twórców i intelektualny rozmach modele myślowe są albo realistyczne,
albo całkowicie wizjonerskie. Wszystkie one są jednak zaledwie przybliżeniem rzeczywistości2.
W konfrontacji z napływającymi informacjami zmianie ulegają
elementy modelu myślowego, zakłócona zostaje percepcja informacji i dzieje się to tak długo (w toku ciągłych interakcji i konfrontacji
pomiędzy dochodzącymi informacjami i dotychczasową wiedzą), aż
wykrystalizuje się nowa struktura myślowa, nowy model myślowy.
Musi być na tyle prosta, żeby dała się ogarnąć przez twórcę modelu, a jednocześnie na tyle dokładna, żeby pozwalała na wyjaśnienia
faktów, które uważa za ważne dla zrozumienia otaczającego świata.
Modele myślowe, przez to że „wyjaśniają” na użytek zarządzającego
mechanizm funkcjonowania biznesu, biorą górę nad wszystkimi pozoW latach trzydziestych dwudziestego wieku Kurt Goedel udowodnił, że żaden system nie może
być jednocześnie kompletny i spójny oraz że nie da się uniknąć błędów, bo są one nieodłącznie
związane z modelami myślowymi.
2
23
stałymi modelami i w ostateczności to one właśnie stają się kanwą
dla podejmowanych decyzji w przedsiębiorstwie3. Mówi się nawet,
że to one właśnie „stanowią jądro większości procesów wnioskowania w zarządzaniu”, zaś naturalną prawidłowością okazuje się to, że
strategie biznesowe zostają opracowane na bazie modeli myślowych
będących mentalną kreacją ról odgrywanych przez organizację pośród
rynkowych sił i rzeczywistych lub jedynie przeczuwanych zależności4.
Skomplikowany świat ekonomicznych oddziaływań sprowadzony jest
do tego, co zarządzający postrzegają jako istotne, wykorzystują przy
tym podstawową regułę dotyczącą sprzężenia zwrotnego, mówiącą,
że im częściej dana zależność przyczynowo-skutkowa się pojawia (im
częściej aktywizowany jest wyodrębniony układ rynkowych zależności) tym większą ma wagę5. W ten sposób do modelu myślowego przenika inny ważny element, jakim jest doświadczenie, które w procesach
decyzyjnych cały czas interferuje z intuicją, tak że w ostateczności
trudno już dociec, czy ostateczna konkluzja i decyzja to efekt doświadczenia, czy czegoś więcej.
Rysunek 1. Czy doświadczenie pomaga, czy przeszkadza w posługiwaniu się intuicją
Źródło: M. Laszczak, Intuicja w podejmowaniu decyzji strategicznych, Wydawnictwo ATH, BielskoBiała 2010, s. 203.
Foster R., Kaplan S., Twórcza destrukcja, Galaktyka, Łódź 2003, s. 74-75.
Ibidem, s. 76, 78.
5
Mechanizm ten zauważono stosunkowo wcześnie i sugestie na jego temat pochodzą już z pracy
Donalda Hebba Organization of Behavior z roku 1949
3
4
24
Jedna rzecz zdaje się jednak ważna – decydenci ufają przede
wszystkim sobie, własne myśli, nawet wtedy, gdy przybierają formę
fantasmagorycznych rojeń, cenią sobie wyżej od analitycznych podpowiedzi komputera. (rysunek 2).
Rysunek 2. Komu przede wszystkim ufają decydenci?
Źródło: M. Laszczak, Intuicja w podejmowaniu decyzji strategicznych. Wydawnictwo ATH, BielskoBiała 2010, s. 191.
Zamieszczone na rysunku 2 odpowiedzi uzyskują dodatkowe
potwierdzenie w badaniach przeprowadzonych w Stanach Zjednoczonych, tam również ujawniła się ufność pokładana w „wewnętrznym
głosie”6, z tym tylko, że o ile amerykańskie obserwacje odnosiły się
przede wszystkim do zachowań lekarzy (którzy ze szkodą dla pacjentów także wyżej cenią swoją intuicję, niż wskazania urządzeń medycznych), to wyniki przedstawione na rysunku 2 pozwalają prawidłowość
tę rozszerzyć na pracę menedżerów. Kwestią otwartą pozostaje to, na
ile metody diagnostyki rynku mają dokładność zbliżoną do diagnostyki
medycznej – wydaje się, że ta ostatnia jest dużo bardziej rozwinięta
i obejmuje zagadnienia nie podlegającym tak radykalnym zmianom
w czasie, a to by znaczyło, że uciekanie się do intuicji wśród lekarzy
6
Myers D. G., Intuicja. Jej siła i słabość, Biblioteka moderatora, Wrocław 2004, s. 282.
25
wynika z ich nadmiernej dezynwoltury i szukania drogi na skróty.
Zachowanie menedżerów podpierających się intuicją jest bardziej
uzasadnione, bierze się bowiem z: (-) większego zakresu niepewności
i wciąż stosunkowo mało dokładnych narzędzi analitycznych (w tym
prognostycznych), (-) chęci zaakcentowania swojej nietuzinkowej osobowości i zaprezentowania oryginalności myślenia, (-) potrzeby zgodności pomiędzy modelem myślowym i powziętymi decyzjami (jest to
ważny warunek sprawności zarządzania).
Intuicja – jej charakter i oddziaływanie
Intuicja ma wielorakie konotacje i w różny sposób bywa definiowana. Również manifestuje się w różnoraki sposób. Jest to jedna
z przyczyn powodujących, że sami decydenci nie bardzo wiedzą jak
nazwać „to coś”, co trudno nazwać, a jednak pojawia się wraz z każdą
sytuacją problemową.
Rysunek 3. Jak decydenci rozumieją pojęcie intuicji
Źródło: M. Laszczak, Intuicja w podejmowaniu decyzji strategicznych, Wydawnictwo ATH, BielskoBiała 2010, s. 185.
26
Niektórzy autorzy7 zauważają, że myślenie intuicyjne pojawia
się gdzieś na styku świadomości i nieświadomości i dopiero pod
wpływem atakujących umysł zadań, w starciu z realnymi problemami
zaczynają krystalizować się gotowe odpowiedzi; o tyle wcześniej słabo
percypowane, że obróbka części informacji dokonała się poza świadomością. „Całe myślenie jest sztuką kojarzenia. Bo to, co masz przed
sobą, wydobywa z twojej pamięci coś, o czym prawie nie wiedziałeś,
że wiesz”8. Podobnie postrzega wpływ intuicji J. Parikh, dla którego
intuicja jest formą inteligencji a wyróżniającą ją cechą jest to, że bierze ona swe źródło ze skumulowanego doświadczenia, które ukryte w
podświadomości, tam też jest obrabiane i przyjmuje ostatecznie formę
gotowych rozwiązań i ekspertyz9. Zbierane latami informacje układane są i dopasowywane, po czym w jednej chwili krystalizują się dając
gotową podpowiedź10. W ten sposób intuicja oddziaływa na formę
modelu myślowego i odciska kształt na jego strukturę.
Nie jest to jednak wpływ zupełnie oczywisty, ponieważ: (1)
dość trudno wyabstrahować intuicję od doświadczenia, (2) zmienność
sytuacji decyzyjnych oraz warunki, w jakich decyzje zapadają, w sposób dla siebie specyficzny formułują wpływ intuicji11. Dlatego przez
pojęcie intuicji rozumiemy wiedzę potoczną, powstałą na podstawie
obserwacji potocznej, przepuszczonej przez intelektualny filtr zdobytej
wiedzy i wysublimowanej przy współudziale zdolności analitycznych.
W ten sposób model mentalny ma dostęp do zsyntetyzowanych informacji przyjmujących postać wiedzy intuicyjnej, której cechami są: (1)
natychmiastowość, czyli zdolność podejmowania natychmiastowego
działania bez oglądania się na czasochłonne analizy, (2) emocjonalność
– czyli działanie zgodne z tym, co uważa się za dobre, (3) oczywistość
– bowiem zdobywana jest na bazie wcześniejszych doświadczeń, które
w umyśle decydenta sprowadzają się do uogólnionych i oczywistych
stwierdzeń, (4) stereotypizacja – gdyż sprzyja stereotypom.
W. H. Agor, The logic of intuition. How top executives make important decision. [W:] W. H. Agor
(red.), Intuition in organizations, Sage Publications, Newbury Park, California 1990, s. 125-130.
8
E. Aronson, T. D. Wilson, R. M. Akert, Psychologia społeczna, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 1997,
s. 135.
9
J. Perikh, Intuition: the new frontier of management, Blackwell Business, Oxford UK 1994, s.
38.
10
D. Isenberg, How senior managers think? [W:] „Harvard Business Review”, grudzień-styczeń
1984, s. 81-90.
11
Zob.: M. Laszczak, Intuicja w podejmowaniu decyzji strategicznych. Wydawnictwo ATH, Bielsko-Biała 2010.
7
27
Takie podejście widoczne jest u wielu autorów i badaczy. Herman
Kahn uważał mianowicie, że badania są kombinacją intuicji i osądu, gdyż
umysł łączy w sobie tylko wiadomy sposób rzeczy z sobą12. Intuicja jest
zatem wpleciona w myślenie człowieka o świecie i zaczyna kształtować
jego model myślowy. Intuicja wprowadza pewien porządek w nie do
końca rozpoznanej strukturze rzeczywistości, uzupełniając te obszary, co
do których brak jest pewnej wiedzy. Im bardziej złożony i niejednoznaczny jest analizowany problem i im większa wchodzi doń liczba zagadnień,
tym silniejsze okazuje się pragnienie skorzystania z intuicji, bo to dzięki
niej można wypracować w miarę stabilny obraz analizowanego zagadnienia. Jeśli nie będzie on prawdziwy, to przynajmniej spełniający minimum
warunków prawdziwości, najczęściej wystarcza, że będzie on zgodny
z wyobrażeniami samego decydenta. W takim przypadku decydent często
powraca do analizowanego zagadnienia, z intencją dokonywania poprawek i nanoszenia zmian podyktowanych napływem nowych informacji.
Tego typu zachowanie ma zawsze miejsce, choć nie zawsze decydent
zdaje sobie sprawę z dokonującej się w jego umyśle modernizacji modelu rzeczywistości.
2.2. Oddziaływanie intuicji na model myślowy
Procesy myślowe w znacznej części przebiegają automatycznie.
Przetwarzający ogromne ilości informacji umysł robi to poza świadomością i poza językiem, wnioski wynikające z przetworzenia tych
informacji zapadają w tzw. pamięci utajonej. Ten proces nieświadomego przetwarzania informacji nazwano „myśleniem oszczędnościowym” (pochłania ono czwartą część wysiłku wkładanego w normalne
myślenie)13. Równocześnie, obok tworzącej się „wiedzy jawnej”, która
„wie, że…”, współistnieje „wiedza milcząca”, która „wie, jak…”14.
Budowane na tej wiedzy przeświadczenia biorą udział w procesie
podejmowania decyzji.
Względna prostota, a także fakt, że przetwarzanie informacji – choć
rozbudowane – przebiega szybko i poza świadomością, daje szczególne
preferencje myśleniu intuicyjnemu, sprawiając, że jest ono powszechne
i stanowi immanentną część myślenia człowieka o świecie.
W. H. Agor (red.), Intuicja w…, jw., s. 111.
D. G. Myers: Intuicja. Jej siła i słabość…, jw., s. 53.
14
Ibidem, s. 99.
12
13
28
Rysunek 4. Intuicja uzupełnia model myślowy
Źródło: opracowanie własne.
Pojawia się tu jednak frapujące pytanie o sytuacje, w których
decydenci szczególnie łatwo uciekają się do myślenia intuicyjnego.
Przeprowadzone badania zdają się sugerować, że jest tak przede
wszystkim wówczas, gdy brak jest możliwości dokonania pełnej analizy przy użyciu posiadanych przez decydenta informacji. Rysunek 4.
Intuicja zatem: (1) uzupełnia braki wiedzy, (2) daje poczucie
znajomości rzeczywistości, przez co umożliwia podjęcie decyzji,
(3) upraszcza procedury decyzyjne, (4) pozwala wykorzystać trudną do zwerbalizowania, lecz istniejącą przecież wiedzę wynikającą
z doświadczenia i subtelnych sygnałów wysyłanych przez otoczenie.
Chociaż intuicyjne podejmowanie decyzji kojarzy się bardziej
z kobietami niż mężczyznami, to w rzeczywistości zróżnicowanie
(o ile w ogóle występuje) jest niewielkie i kształtuje się następująco:
56 proc. kobiet przyznaje, że decyduje głównie intuicyjnie, odpowiedni
wskaźnik dla mężczyzn wynosi 46 proc15. Ważniejszym od płci kryterium podziału jest charakter rozwiązywanych problemów i miejsce
zajmowane w strukturze przedsiębiorstwa. Wszędzie tam, gdzie trzeba
zdobyć się na oryginalność myślenia a wtłoczeni w utarte schematy
menedżerowie nie potrafią wskazać dobrego rozwiązania, intuicja
przychodzi z pomocą. I doceniają to menedżerowie, zdając sobie sprawę z jej zalet.
Pokazują to również przeprowadzone badania. Rysunek 5. Wynika z nich, że menedżerów trzeba traktować jako osoby postępujące
rozważnie i logicznie, zdające sobie sprawę, że intuicja jest niewery15
O podejmowaniu decyzji, [W:] „Zarządzanie na Świecie”, nr 6, 2006, s. 32.
29
fikowalna, nie poddaje się analizie, w pewnym sensie jest tajemnicza,
trudno więc jedynie w oparciu o nią podejmować decyzje. Intuicję
przywołuje się, gdy brakuje menedżerowi potrzebnych informacji; w
rzeczywistości brak ten jest chroniczny, co uprzywilejowuje intuicję,
która w takich sytuacjach mimowolnie oferuje swoje usługi decydentom.
Rysunek 5. W jakich sytuacjach sięga się po intuicję?
Źródło: M. Laszczak, Intuicja w podejmowaniu decyzji strategicznych, Wydawnictwo ATH, Bielsko-Biała 2010, s. 166.
Przedstawiony na rysunku 5. histogram wskazuje, że 56 proc.
ankietowanych uważa, iż nie powinno się usuwać intuicji z procesu
podejmowania decyzji. Zarządzający sądzą nawet, że jej obecność
poprawia jakość decyzji. Nie powinno zatem dziwić, że większość
ankietowanych traktuje intuicję jako coś normalnego i pożytecznego. Jedynie 16 proc. ankietowanych dostrzega w intuicji zagrożenie,
menedżerowie ci przyznają, że intuicja z natury swej jest bałamutna,
wykrzywia rzeczywistość i zbytnio przykrawa ją do subiektywnego
modelu. Z kolei 28 proc. ankietowanych nie ma zdania – co może oznaczać, że jednocześnie dostrzegają zarówno pozytywne, jak i szkodliwe
skutki jej oddziaływania.
Zastanawiać oczywiście może, skąd zdecydowana większość
ankietowanych menedżerów darzy intuicję tak dużym zaufaniem i
30
dlaczego stawiają na pierwszym miejscu jej pozytywny efekt. Pewnym
wytłumaczeniem może być wysoka samoocena dotychczasowych decyzji podejmowanych przy braku wystarczających informacji. Pojawia się
także – zrozumiała w przypadku menedżerów – chęć zaakcentowania
swych wyjątkowych walorów umysłu. Ale warto rozważyć także inną
przyczynę, tę mianowicie, że menedżerowie są w stanie rozwiązywać
skomplikowane problemy zgodnie z algorytmem, którego sami sobie
nie uświadamiają, a który jest wystarczająco efektywny i skuteczny16.
Rysunek 6. Czy lepiej eliminować wpływ intuicji przy podejmowaniu ważnych decyzji, czy należy ją dopuszczać, gdyż podnosi jakość decyzji?
Źródło: M. Laszczak, Intuicja w podejmowaniu decyzji strategicznych, Wydawnictwo ATH, BielskoBiała 2010, s. 177.
2.3. Zakończenie
Decydenci rozpoznają cechy problemu decyzyjnego oraz identyfikują interakcje pomiędzy zmiennymi, w sposób wymykający się nie
Na taką możliwość wskazują badania zamieszczone w artykule: P. Lewicki, T. Hill, M. Czyzewska, Nonconscious Acquisition of Information. [W:] „AP”, nr 47, 1992.
16
31
tylko opisowi ale nawet jakiemukolwiek logicznemu wyjaśnieniu. Być
może nie uświadamiają sobie nawet wszystkich elementów i zależności, z których utkany jest ich model myślowy. Jednak intuicja przenika
do modelów myślowych i zmienia je, oczywiście nie zawsze na lepsze, jednak wszędzie tam, gdzie decydenci stają przed nową sytuacją
problemową i zaczynają manipulować swoim modelem myślowym,
pojawia się sytuacja uprzywilejowująca wnikanie intuicji do sposobu
myślenia decydenta.
Abstrakt
Procesy podejmowania decyzji wykorzystują intuicję z co najmniej
dwóch powodów: (1) nie da się wciąż powielać tych samych wzorców i
algorytmów, (2) nie zawsze algorytmy i wzorce istnieją. Jednak zanim
dojdzie do wykorzystania intuicji jest ona wbudowana do modelu myślowego uzupełniając jego braki i objaśniając część nieoczywistych zjawisk.
Dzieje się tak mimo, że decydenci nie zawsze uświadamiają sobie jej
wpływ. Podejmujący decyzję wiedzą jednak, kiedy korzystać z intuicji
oraz są przekonani, że bez niej części decyzji nie dałoby się w ogóle podjąć.
Słowa kluczowe: modele myślowe, decyzja, intuicja
Abstract
Almost there are two main reasons causing that intuition is engage
in the decision making process. Firstly – there is impossible to perpetual
use the same patterns and old algorithms. Secondly – managers can use
effective enough algorithms and well tested solutions only exceptionally.
But before it comes to the use the intuition, the one is embedded into the
mental model to supplement its deficiencies and explaining some not
obvious phenomena. Policy makers are not always aware of the way how
intuition affect some decisions, nevertheless decision-making know when
to use intuition and they are convinced that without intuition it is incapable
to take some important decisions.
Key words: mental models, decision, intuition
32
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Agor W. H., The logic of intuition. How top executives make
important decision, [W:] W. Agor W. H. (red.): Intuition in organizations, Sage Publications, Newbury Park, California 1990.
Aronson E., Wilson T. D., Akert R. M., Psychologia społeczna,
Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 1997.
Foster R., Kaplan S., Twórcza destrukcja, Galaktyka, Łódź 2003.
Isenberg D., How senior managers think? [W:] „Harvard Business
Review”, grudzień-styczeń 1984.
Laszczak M., Intuicja w podejmowaniu decyzji strategicznych,
Wydawnictwo ATH, Bielsko-Biała 2010.
Lewicki P., Hill T., Czyzewska M., Nonconscious Acquisition of
Information, [W:] „AP”, nr 47, 1992.
Myers D. G., Intuicja. Jej siła i słabość, Biblioteka moderatora,
Wrocław 2004.
Ο podejmowaniu decyzji. [W:] „Zarządzanie na Świecie”, nr 6,
2006.
Perikh J., Intuition: the new frontier of management, Blackwell
Business, Oxford UK 1994.
33