docTQM w gminie
download 
Reklamacja Transkrypt
TQM w gminie
Tomasz Domański TQM w gminie SPIS TREŚCI WPROWADZENIE .................................................................................................................................. 3 TRADYCYJNE I NOWOCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA .......................................................... 3 Ewolucja tradycyjnego stylu zarządzania ............................................................................................ 3 Podstawowe cechy systemu TQM ...................................................................................................... 4 Budowanie systemu jakości ................................................................................................................ 6 Doskonalenie procesu pracy ........................................................................................................... 7 Stała poprawa jakości funkcjonowania organizacji ......................................................................... 7 Orientacja na potrzeby klienta ......................................................................................................... 8 Promowanie pracy zespołowej ........................................................................................................ 8 Przywództwo.................................................................................................................................... 9 Ocena jakości usług ........................................................................................................................ 9 Wdrażanie TQM ................................................................................................................................ 10 Normalizacja systemów jakości ......................................................................................................... 11 TQM versus ISO ................................................................................................................................ 13 WYBRANE TECHNIKI TQM.................................................................................................................. 13 Wykres drzewa celów (drzewo funkcji, klasyfikator) ........................................................................ 13 Analiza pola sił ................................................................................................................................... 14 Diagram Ishikawy .............................................................................................................................. 14 Diagram przepływu procesów ........................................................................................................... 15 Burza mózgów ................................................................................................................................... 17 Metoda delficka ................................................................................................................................. 18 PODSUMOWANIE ................................................................................................................................ 18 2 (2) Tomasz Domański TQM w gminie WPROWADZENIE W ciągu ostatnich kilku lat przeżywamy burzliwy okres reformowania struktury naszego państwa. Głównym celem reform jest osiąganie wyższego poziomu sprawności funkcjonowania administracji publicznej, co stało się niezwykle pilne ze względu na potrzebę podniesienia efektywności gospodarowania funduszami publicznymi oraz konieczność osiągania szerszego i lepszego zaspokojenia potrzeb mieszkańców. To oczywiste, że mieszkańcy gminy oczekują jak najlepszej jakości usług publicznych ze strony samorządowej administracji, oferowanej po jak najniższych cenach. Ceny świadczenia tych usług uzależnione są jednak od wielu czynników kosztowych, które zazwyczaj nie są kontrolowane są przez lokalne władze samorządowe. Jednym z całkowicie kontrolowanych przez gminę sposobów redukcji kosztów (w jakimkolwiek sektorze jej działalności) jest poprawa jakości zarządzania. Konsekwentne wprowadzenie w życie jakościowych metod zarządzania jest jednocześnie jednym z najbardziej skutecznych sposobów osiągania zadowolenia zarówno mieszkańców gminy, jak i pracowników samorządowych. Implementacja zasad TQM 1 to stały element strategicznego systemu zarządzania, ukierunkowanego na osiąganie zadowolenia mieszkańców w drodze stałego podnoszenia sprawności działania wszystkich służb publicznych. Osiąganie tej sprawności wymaga zaangażowania liderów lokalnego życia publicznego, określenia dobrze zdefiniowanych zadań, stałego dążenia do poprawy jakości i efektywności działania służb komunalnych, okresowego porównywania własnych osiągnięć z najlepszymi wzorcami w danej dziedzinie, cierpliwości oraz dyscypliny. TRADYCYJNE I NOWOCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA Ewolucja tradycyjnego stylu zarządzania „Powodowanie, aby praca została wykonana” – to najbardziej rozpowszechniona klasyczna definicja tego terminu „zarządzanie”. Kluczowe elementy tego pojęcia to: planowanie, organizowanie, wydawanie poleceń i kontrolowanie. Krytycy tego klasycznego modelu wskazują, że koncentruje się on bardziej na mechanicznej realizacji zadań operacyjnych, aniżeli zachęca do refleksyjnej oceny przedsięwzięć w kontekście rzeczywistych potrzeb klientów. Ich zdaniem, bardziej zachęca do utrzymywania niezmiennego stanu organizacji, aniżeli do podnoszenia sprawności jej funkcjonowania, w bardzo ograniczonym zakresie wykorzystując talenty i umiejętności wszystkich jej pracowników. Słabości klasycznego modelu wynikają przede wszystkim z obarczenia kierowników obowiązkiem (i odpowiedzialnością) podejmowania wszystkich decyzji oraz określania sposobów rozwiązywania wszystkich problemów. Tradycyjny styl zarządzania nie wytrzymuje wymagań, jakie niosą ze sobą współczesne czasy. Nie sprawdza się zwłaszcza w takich organizacjach, gdzie konieczne jest twórcze zaangażowanie wszystkich pracowników dla wykonywania jej zadań. W tych organizacjach, które zamierzają położyć nacisk na podniesienie sprawności i jakości swojego funkcjonowania, tradycyjny model zarządzania powinien ustąpić miejsca nowej formule: przewodź – upoważniaj – oceniaj – bądź partnerem. Gmina jest przykładem jednostki organizacyjnej, w której konieczne jest tworzenie interdyscyplinarnych zespołów dla realizacji jej rozlicznych zadań. Posiada hierarchiczną strukturę organizacyjną, majątek, a także swoich „klientów”, czyli te wszystkie osoby i instytucje, które mają z nią jakiekolwiek sprawy (interesanci, współpracujące z gminą przedsiębiorstwa, pracownicy samorządowi, jednostki rządowe i samorządowe, partie polityczne, organizacje pozarządowe itp.). Każda gmina posiada również sobie właściwą kulturę organizacyjną. 1 Total Quality Management 3 (3) Tomasz Domański TQM w gminie Rysunek 1: Ewolucja tradycyjnego stylu zarządzania Podstawowe cechy systemu TQM P r z e w o d z e n i e polega na: definiowaniu wizji rozwoju, określaniu podstawowych wartości stanowiących podstawę funkcjonowania organizacji, ustalaniu podstawowych celów jej funkcjonowania, opracowywaniu strategicznych planów działania, podnoszeniu wydajności procesów, organizowaniu, określaniu zasad i kierunków przepływu informacji, a także na stałej trosce o podnoszenie sprawności funkcjonowania wszystkich elementów organizacji. Przewodzenie realizowane na najwyższym poziomie struktury gminy przejawia się przede wszystkim w decyzjach i działaniach podejmowanych przez jej najwyższy organ, czyli radę gminy. Aktywność tego organu ukierunkowana jest w znacznej części na formułowanie długoterminowych planów rozwoju oraz kontrolowaniu skuteczności ich realizacji. Strategia rozwoju gminy oraz studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego, to podstawowe dokumenty, które wyznaczają główne cele, wartości oraz kierunki dalszego rozwoju samorządowej wspólnoty. Tworzą one podstawę dla konstruowania rozmaitych programów gospodarczych (w tym inwestycyjnych) w określonych obszarach funkcjonalnych gminy. Przewodzenie realizowane na poziomie zarządu gminy to przede wszystkim kierowanie samorządowymi jednostkami organizacyjnymi, czyli koordynowanie pracy urzędu gminy, gminnych jednostek i zakładów budżetowych, a także przedsiębiorstw z udziałem gminy. Działania zarządu gminy są ukierunkowane głównie na wykonywanie bieżących zadań i osiąganie optymalnej sprawności funkcjonowania wszystkich służb komunalnych. Szczególna rola l i d e r a - p r z e w o d n i k a przypada w udziale burmistrzowi (wójtowi, prezydentowi). Od jego świadomego zaangażowania i przywódczych zdolności zależy powodzenie wielu innowacyjnych przedsięwzięć, a także kultura sprawowania władzy oraz kultura organizacyjna podległych mu jednostek. Postawa kierownictwa najwyższego szczebla zarządzania jest bardzo ważna dla kreowania właściwego klimatu pracy. Burmistrz nie może „stać obok” przyglądając się pracy swoich podwładnych, ale powinien ich aktywnie wspierać i angażować do zespołowego wysiłku. U p o w a ż n i a n i e (przekazywanie lub delegowanie uprawnień) oznacza przekazywanie części uprawnień z wyższego szczebla struktury zarządzania, osobom (organom) wypełniającym swoje zadania na niższych szczeblach. Upoważnianie to także ustanawianie przedstawicielstwa, które może przyjąć postać pełnomocnictwa ogólnego – do reprezentowania mocodawcy w pełnym zakresie przysługujących mu uprawnień, albo pełnomocnictwa rodzajowego, czyli do załatwiania w imieniu mocodawcy ściśle określonego rodzaju spraw. Rada gminy może upoważnić zarząd do wykonywania określonych czynności, zarząd gminy burmistrza, a burmistrz z kolei swoich pracowników. Przekazywanie upoważnień pomiędzy organami gminy nie może być jednak dokonywanie w sposób nieograniczony, a jedynie w granicach dozwolonych prawem. Najczęściej stosowaną formą upoważniania jest przekazywanie uprawnień do podpisywania decyzji administracyjnych. W znacznie mniejszym zakresie praktykowane są upoważnienia do podejmowania decyzji związanych z opracowaniem i wprowadzaniem w życie określonego projektu lub programu, jakkolwiek burmistrz (wójt, prezydent) może w stosunkowo 4 (4) Tomasz Domański TQM w gminie szerokim zakresie przekazywać upoważnienia do wykonywania czynności związanych ze sprawowaniem zwykłego zarządu gminą. O c e n i a n i e (monitorowanie) oznacza stałe (powtarzalne) badanie opinii klientów oraz pracowników danej jednostki organizacyjnej dotyczące jakości i wydajności jej funkcjonowania. Badania te prowadzone są w formie wywiadów, ankiet, obliczeń statystycznych lub w drodze analizy porównawczej, czyli tzw. benchmarking’u. Jeszcze do niedawna gminy posiadały niewielkie możliwości dokonywania ocen sprawności swojego funkcjonowania ze względu na bardzo ograniczony dostęp do informacji oraz brak odpowiednich metod badawczych. Dziś mogą już korzystać z wielu łatwo dostępnych narzędzi. 2 Bogatym źródłem danych porównawczych oraz bardzo atrakcyjnym narzędziem do komunikacji pomiędzy władzą i społeczeństwem staje się Internet. 3 P a r t n e r s t w o – polega przede wszystkim na redukowaniu jakościowych różnic w procesie pracy poprzez bliską współpracę z klientami (interesantami), dostawcami usług, innymi jednostkami administracji publicznej, przedsiębiorstwami, organizacjami społecznymi, związkami zawodowymi itp. Znaczenie dobrych partnerskich stosunków pomiędzy różnorodnymi organizacjami działającymi na obszarze gminy ma decydujące znaczenie z punktu widzenia możliwości kreowania, a następnie wprowadzania w życie wieloletnich, strategicznych planów rozwoju. TQM to skrót od słów angielskiego wyrażenia: Total Quality Management. System o tej nazwie jest wynikiem wieloletniego rozwoju systemów zarządzania oraz idei ich doskonalenia. Istnieje wiele tłumaczeń tej nazwy w języku polskim. 4 Jedno spośród wielu możliwych – moim zdaniem najbardziej odpowiednie – to „kompleksowe zarządzanie jakością”. Pojęcia TQM nie było w pierwszych wydaniach norm ISO, co wydaje się o tyle dziwne, że koncepcja TQM jest o kilka dziesięcioleci od nich starsza. W nowelizacji norm uzupełniono ten brak i w wydaniu normy ISO 8402 z roku 1994 znajdujemy już odpowiednią definicję: „TQM to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa.” Rysunek 2: Podstawowe elementy systemu jakości TQM 2 Stanisław Socha, Lokalny sondaż opinii publicznej, Agencja Rozwoju Komunalnego, Warszawa 19992 3 Bogaty serwis informacyjny o gminach udostępnia w Internecie Główny Urząd Statystyczny. Innym przykładem podobnego serwisu internatowego jest System Analiz Samorządowych. 4 Używane są takie terminy jak: "kompleksowe zarządzanie jakością", "zarządzanie jakością totalną", "zarządzanie jakością globalną" itp. 5 (5) Tomasz Domański TQM w gminie Główne elementy TQM to: zaangażowanie kierownictwa, kontrola procesów usługowych i produkcyjnych, oraz zespołowy wysiłek na rzecz polepszenia jakości pracy i jej efektów. TQM to system, który: identyfikuje i koryguje problemy poprzez analizę danych (nie opinii lub emocjonalnych zachowań), zachęca pracowników do pracy grupowej i wspólnego poszukiwania rozwiązań, nieustannie zmierza do rozwijania zdolności rozpoznawania potrzeb klientów, a także potrzeb organizacji oraz jej akcjonariuszy. Istotną cechą tego systemu jest wprowadzanie zmian (udoskonaleń) w powtarzającym się cyklu obejmującym następujące fazy: PLANOWANIE → WYKONYWANIE → ANALIZOWANIE EFEKTÓW → DZIAŁANIE KORYGUJĄCE. Rysunek 3: Cykl stałej poprawy jakości (PDSA) Budowanie systemu jakości Stosowanie metod doskonalenia jakości świadczonych usług ma bardzo istotne znaczenie dla stabilizacji lokalnej władzy. Przemyślny, dobry jakościowo i gospodarczo efektywny sposób świadczenia usług powinien wyrabiać przekonanie w mieszkańcach gminy, że władze dokładają wszelkich starań, aby troszczyć się o ich potrzeby. Budowanie systemu TQM obejmuje sześć podstawowych pryncypiów: I. doskonalenie procesu pracy, II. stałą poprawę jakości funkcjonowania organizacji, III. orientację na potrzeby klienta, IV. promowanie pracy zespołowej, V. aktywne, zaangażowane przywództwo, VI. podejmowanie długoterminowych decyzji, czyli strategiczne planowanie. 6 (6) Tomasz Domański TQM w gminie Doskonalenie procesu pracy Proces pracy to sposób, w jaki osiągamy zamierzony efekt. Proces może być prosty (wypisywanie faktury), funkcjonalny (naliczanie podatku) albo wielofunkcyjny (formułowanie strategicznego planu, organizacja sieci komputerowej). Każdy proces posiada wartość wejściową, która jest następnie przetwarzana w celu uzyskania zamierzonego skutku, czyli określonej wartości wyjściowej. Rysunek 4: Struktura podstawowych elementów procesu pracy Skutki wywołane w procesie pracy (wartości wyjściowe) to produkty (dobra materialne lub niematerialne) dostarczane zewnętrznym klientom organizacji. W procesie usprawniania pracy można wyróżnić dziesięć podstawowych obszarów usprawnień: optymalizacja wartości wejściowych, zarządzanie personelem, wyposażenie techniczne, metody pracy, materiały i narzędzia pracy, warunki środowiskowe, optymalizacja wartości wyjściowych, wspomaganie wewnętrznych funkcji administracyjnych, komunikacja z grupami o charakterze zewnętrznym, pozyskiwanie i analizowanie informacji zwrotnych. Stała poprawa jakości funkcjonowania organizacji Cechą charakterystyczną organizacji działających w systemie TQM jest troska o harmonijny wzrost sprawności funkcjonowania jej wszystkich struktur. Troska ta znajduje swój wyraz w stałym doskonaleniu drobnych elementów procesu pracy na poszczególnych stanowiskach (np. obsługa edytora tekstu, arkusza kalkulacyjnego, nauka i wykorzystywanie technik pracy zespołowej, technik zarządzania projektami itp.), a nie w jednorazowym wdrażaniu udoskonaleń w większej skali (np. instalacja zaawansowanego systemu komputerowego). Usprawnianie licznych, drobnych elementów procesu pracy jest łatwą i skuteczną metodą podnoszenia jakości wykonywania zadań. Jej szczególną zaletą jest unikanie oporu typowego dla wprowadzania zmian organizacyjnych. 7 (7) Tomasz Domański TQM w gminie Orientacja na potrzeby klienta Orientacja na potrzeby klienta oznacza dobrą znajomość oraz rozumienie potrzeb i oczekiwań mieszkańców gminy. W systemie TQM, potrzeby i oczekiwania klientów określają kryteria jakości usług świadczonych przez lokalną administrację samorządową. Każda rada i zarząd gminy powinny mieć świadomość, że posiadają swoich klientów. Są to klienci dwojakiego rodzaju – zewnętrzni (interesanci, wyborcy, inne osoby i instytucje) oraz wewnętrzni (urzędnicy, nauczyciele, pracownicy gminnych jednostek organizacyjnych). Podejmując właściwe sobie decyzje, organy lokalnej władzy powinny uwzględniać potrzeby obu grup klientów. Rysunek 5: Lokalna władza i jej relacje z otoczeniem (klientami) Przedstawiony wyżej rysunek ilustruje rozmaite relacje lokalnej władzy z jej klientami. Właściwe zrozumienie tych relacji jest kluczem do kształtowania odpowiednich procesów pracy, a następnie kształtowania odpowiednich struktur organizacyjnych i systemów sprawnego zarządzania. Promowanie pracy zespołowej TQM wykorzystuje metody pracy zespołowej do osiągania poprawy sprawności funkcjonowania na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej. Praca zespołowa oznacza tutaj skoordynowaną współpracę szeregowych pracowników z kadrą zarządzającą. Cechą charakterystyczną pracy zespołowej w systemie TQM jest współudział wszystkich członków zespołu w podejmowaniu decyzji o charakterze kierowniczym (formułowanie misji, celów głównych i pośrednich, formułowanie planów działania, określanie systemów wartości itp.). Praca zespołowa oznacza także tworzenie zespołów międzywydziałowych (tzw. matrycowych zespołów projektowych). Tworzenie takich grup roboczych jest konieczne zwłaszcza w projektach dotyczących realizacji polityki przestrzennej, wprowadzania w życie strategicznych programów gospodarczych, prowadzenia aktywnej polityki inwestycyjnej, czy też prowadzenia przemyślanej i skutecznej promocji gminy. Wykreowanie strategicznego systemu zarządzania gminą wymaga odstąpienia od archaicznej formuły „feudalnego” stylu sprawowania władzy, opartego na ściśle zhierarchizowanych urzędniczych strukturach organizacyjnych i wykształcenia form efektywnej, codziennej współpracy przedstawicieli rozmaitych służb miejskich (wydziałów inwestycji, inżynierii, urbanistów, planistów, finansistów, przedstawicieli przedsiębiorstw komunalnych itp.). Praca w międzywydziałowych (matrycowych) zespołach rozkłada odpowiedzialność za podejmowane decyzje, a tym samym lepiej motywuje 8 (8) Tomasz Domański TQM w gminie pracowników do świadczenia dobrej jakości pracy. Pośród wielu korzyści, jakie przysparza praca w zespołach matrycowych, należy wymienić choćby te podstawowe: Praca w zespole pozwala na ocenę problemu w licznych perspektywach, wyznaczanych zróżnicowanym doświadczeniem, interesami i punktami widzenia członków grupy. Członkowie grupy uzyskują możliwość ujawnienia swoich ukrytych talentów. Członkowie grupy uzyskują możliwość swobodnej wypowiedzi i komunikacji. Efekt pracy zbiorowej jest większy aniżeli suma indywidualnych wysiłków tych samych osób. Przywództwo Aktywne, zaangażowane przywództwo jest podstawą wprowadzania zmian jakościowych w procesie zarządzania. Poprawa jakości zarządzania w strukturach lokalnej administracji samorządowej nie może zaistnieć dopóty, dopóki władze nie sformułują zasadniczych koncepcji (strategicznej wizji!) świadczenia usług komunalnych, nie zapoznają z nimi pracowników wszystkich szczebli (komunikacja!) oraz nie włączą ich do zaangażowanej współpracy (praca zespołowa!). Zaangażowanie kierownictwa najwyższego szczebla jest podstawowym warunkiem uruchomienia całego procesu doskonalenia jakości systemu zarządzania już na pierwszym etapie wprowadzania zmian. Bez tego zaangażowania, wprowadzenie zmian w strukturze zarządzania ma nikłe szanse powodzenia. Kierownicy najwyższego szczebla muszą właściwie pojmować swoją rolę aktywnych liderów inspirujących wszystkich pracowników do wysiłku większego, niż minimalny, jaki jest niezbędny do zwykłego wywiązywania się z powierzonych obowiązków. Przywództwo określane jest niekiedy jako sztuka angażowania innych do zrobienia czegoś, o czym jesteśmy przekonani, że zrobione być powinno. W tym kontekście chodzi o zespół relacji zachodzących pomiędzy ludźmi – bez względu na to, czy są to stosunki pomiędzy równorzędnymi pracownikami, pomiędzy pracownikami i kierownikami, czy pomiędzy kierownikami różnych szczebli. W każdym przypadku przywódca musi pamiętać, że ludzie powinni lubić to co robią – wówczas będą osiągać dobre wyniki swojej pracy. Ocena jakości usług Jakość usług publicznych wyraża się stopniem zaspokojenia potrzeb ich odbiorców, ale także tym, w jakim stopniu wypełniają publiczny cel, któremu służą. Ograniczenia budżetowych środków finansowych nie są powodem, dla którego można zaakceptować złą jakość usług. Ograniczenia takie będą występować zawsze. W kontekście jakości świadczenia usług publicznych ważne są dwa podstawowe elementy: maksymalne zaspokojenie potrzeb odbiorcy oraz minimalizacja kosztów dostarczenia tych usług. W sytuacji permanentnego występowania ograniczonych środków finansowych, jakość usług publicznych należy zatem określić, jako maksymalnie efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów, dla jak najlepszego zaspokojenia potrzeb odbiorcy. Instytucje świadczące usługi publiczne „są własnością” lokalnej społeczności i dlatego ich dostawcy odpowiadają przed mieszkańcami, którzy powinni mieć możliwość realnego wpływania na to, jakie usługi publiczne są świadczone oraz w jaki sposób. Mieszkańcy mają prawo oczekiwać uczciwego traktowania, sprawnych procesów i procedur, efektywnego wykorzystania publicznych pieniędzy i innych zasobów oraz szybkiego reagowania na skargi, zażalenia i odwołania. Chęć słuchania klientów oraz uczenia się jest podstawą budowania kultury organizacyjnej zorientowanej na jakość świadczonych usług. Odbiorcy usług publicznych oceniają ich jakość porównując je z obsługą, z jaką spotykają się w prywatnych organizacjach komercyjnych – bankach, sklepach, biurach podróży, czy firmach ubezpieczeniowych. Oceniają również efektywność wykorzystania publicznych pieniędzy przez porównanie usług w swojej gminie z tym, co mogą zaobserwować w innych miejscowościach. Porównują czystość ulic, utrzymanie parków, punktualność autobusów, opiekę jaką szkoły zapewniają dzieciom itp. W sferze działalności usługowej jakość świadczenia jest mierzona przede wszystkim stopniem satysfakcji klientów. 9 (9) Tomasz Domański TQM w gminie Rysunek 6: Kryteria oceny jakości usług publicznych KRYTERIUM PRZEDMIOT OCENY DOSTĘPNOŚĆ łatwość kontaktu, dogodny czas, lokalizacja KOMUNIKACJA wysłuchiwanie, łatwe do zrozumienia instrukcje i wyjaśnienia KOMPETENCJE wymagane dla spełnienia danej usługi umiejętności i wiedza UPRZEJMOŚĆ grzeczność, życzliwość, rozumienie sytuacji interesanta WIARYGODNOŚĆ uczciwość, rzetelność, wzbudzanie zaufania SOLIDNOŚĆ dokładność, niezawodność i konsekwencja w działaniu REAGOWANIE NA POTRZEBY KLIENTA punktualność i szybka reakcja BEZPIECZEŃSTWO zapobieganie poczuciu niepewności i zagrożenia WYGLĄD pomieszczenia, urządzenia, prezencja pracowników ZNAJOMOŚĆ KLIENTÓW I ROZUMIENIE ICH POTRZEB indywidualne podejście, rozpoznawanie interesantów Osiąganie wysokiej jakości usług jest procesem ciągłym – elementem zarządzania, który podlega stałej ocenie przez klientów. Ocena jakości usług publicznych dokonywana przez ich odbiorców jest sumą ich doświadczeń z usługą danego typu (np. ocena jakości publicznego transportu zbiorowego). Dokonywanie ocen jakości usług publicznych wiąże się zatem z ciągłymi interakcjami pomiędzy usługodawcami (władzą) i usługobiorcami (społeczeństwem). Wdrażanie TQM Wdrażanie jakościowych metod zarządzania nie może być falstartem. Aby tego uniknąć trzeba posiadać pełną świadomość, jaki powinien być pierwszy krok i następne kroki na drodze wdrażania systemu TQM. W procesie wprowadzania zmian, związanych z kompleksowym podnoszeniem jakości funkcjonowania organizacji, można wyróżnić siedem podstawowych etapów: 5 etap 1 – Szacowanie potrzeb Korzystając z wywiadów, badań ankietowych oraz wykorzystując metody porównawcze (benchmarking), należy określić najważniejsze potrzeby lokalnej społeczności. Proces oceny potrzeb nazywany jest niekiedy "analizą luki" – polegającą na porównywaniu obecnej sytuacji z wizją stanu pożądanego, a następnie określeniu planów działania, które pozwolą wypełnić lukę między stanem dnia dzisiejszego, a przyszłością. etap 2 – Organizowanie Następnym krokiem (po zidentyfikowaniu potrzeb oraz określeniu optymalnych sposobów ich zaspokojenia) jest utworzenie odpowiedniej struktury organizacyjnej, odpowiedzialnej za wdrażanie zmian w systemie jakości zarządzania. Może to być koordynator TQM – tzw. „agent zmiany”, lub grupa sterująca TQM. etap 3 – Planowanie Jest to etap formułowania planowania strategicznego oraz ustalania szczegółowych planów działania, określających jakie zadania powinny być wykonane, kiedy i przez kogo. Plany te najczęściej są przygotowywane w formie planów projektów i komunikowane za pomocą wykresów Ganth'a. Plan poprawy jakości systemu zarządzania należy sharmonizować z innymi strategicznymi i taktycznymi planami. Niezwykle ważnym zadaniem na etapie planowania jest określenie zespołu mierników (tzw. Key Performance Indicators), pozwalających na monitorowanie stopnia poprawy lub pogorszenia poziomu jakości świadczonych usług oraz efektywności funkcjonowania organizacji. 5 W. L. Ginnodo, Implementing TQM, [w:] Quality Management Today: What local government need to know; ICMA, Washington D.C. 1995. 10 (10) Tomasz Domański TQM w gminie etap 4 – Podnoszenie poziomu świadomości i kształcenie Wykorzystując szkolenia, spotkania, sesje seminaryjne, Intranet i artykuły prasowe należy informować wszystkich pracowników o potrzebie stałego podnoszenia jakości pracy, odpowiednich metodach oraz co z tego wyniknie dla każdego z nich i dla całej organizacji. Należy przy tym korzystać w jak najszerszym zakresie z przykładów dobrych praktyk. etap 5 – Angażowanie w zmianę organizacyjną Proces doskonalenia systemu zarządzania i podnoszenia jakości pracy, musi stopniowo angażować wszystkich pracowników. Krąg osób objętych bezpośrednimi działaniami poprawy jakości musi być systematycznie rozwijany, zgodnie z przyjętym planem wprowadzania zmian. Rola koordynatora TQM (agenta zmiany) polega na organizowaniu licznych przedsięwzięć, które mają na celu wyzwolenie zaangażowania w zmiany wszystkich pracowników. Niezwykle ważna na tym etapie jest rola liderów organizacji. etap 6 – Udoskonalanie Jest to stały proces konsekwentnego doskonalenia i dopasowywania rozmaitych elementów systemu zarządzania i organizacji pracy, a także unikania takich pułapek, jak choćby potraktowanie systemu TQM jako rutynowego przedsięwzięcia, mającego na celu wprowadzenie szybkich doraźnych usprawnień. Praca na tym etapie wymaga cierpliwości, troski o szczegóły i konsekwencji. Rezultaty wprowadzanych zmian pojawiają się zazwyczaj znacznie wolniej, niż jest to oczekiwane. etap 7 – Weryfikacja Weryfikowanie polega na dokonywaniu ocen uzyskanych rezultatów przez porównane ich z planem przy wykorzystaniu wcześniej zdefiniowanych mierników postępu (KPIs). Oceny uzyskanych wyników dokonuje się także poprzez badania ankietowe, wywiady oraz analizy porównawcze. Rysunek 7: Podstawowe etapy wdrażania systemu jakości TQM Normalizacja systemów jakości Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (International Standard Organisation) opublikowała w roku 1987 normę dotyczących systemów zapewnienia jakości oznaczoną jako ISO 9000. Państwa EWG i EFTA przyjęły zapisy ISO jako normy europejskie o symbolu EN 29000. W roku 1993 Polska przyjęła zapisy ISO do krajowego systemu normalizacji jako PN-EN 29000 – zmienione obecnie na PN-ISO 9000. Kolejne, znowelizowane wydanie norm ISO pojawiło się w roku 1994 (w Polsce w roku 1996), a następne nowelizacje przewidziane są w najbliższych latach. 11 (11) Tomasz Domański TQM w gminie Rysunek 8: Struktura norm ISO Zgodnie z normami serii ISO 9000, organizacja (urząd, przedsiębiorstwo) dokonująca zmian w swoim systemie zarządzania powinna: określić cele i sformułować tzw. politykę jakości, stworzyć przejrzysty system zarządzania jakością, opracować czytelne zasady obiegu dokumentacji i zbierania danych, prowadzić regularne inspekcje wewnętrzne (tzw. audity), stworzyć system zarządzania dokumentami, stworzyć możliwość pełnej identyfikacji przedsięwzięć oraz zakresów odpowiedzialności, wprowadzić system wykrywania anomalii i redukowania ryzyka popełnienia błędu, panować nad wszystkimi procesami wchodzącymi w zakres jednego z trzech modeli funkcjonalnych (9001, 9002 lub 9003). Normy serii ISO 9000 mogą być wdrażane w każdej dziedzinie działalności. Wybór modelu systemu jakości (ISO 9001, 9002 lub 9003) zależy od charakteru danej jednostki organizacyjnej oraz prowadzonej przez nią działalności. W każdym przypadku wprowadzania odpowiedniego modelu należy ocenić, czy możemy sobie pozwolić na jego wdrożenie oraz kto będzie czerpał z tego korzyści? Zdarza się bowiem, że budowanie systemu jakości podyktowane jest bardziej chęcią uzyskania pozytywnego efektu propagandowego, aniżeli wolą rzeczywistego usprawnienia pracy. W takiej sytuacji poniesione na wdrażanie systemu nakłady mogą okazać się zwykłą stratą, a powstałe dokumenty – niepotrzebną stertą papieru. Rysunek 9: Normatywne elementy systemu jakości w strukturze procesu zarządzania 12 (12) Tomasz Domański TQM w gminie TQM versus ISO Wiele urzędów gmin podjęło w ostatnim czasie starania o uzyskanie certyfikatu ISO dla udokumentowania sprawności swojego działania. Normy PN-ISO 9000 określają bowiem wymagania stawiane systemom zapewnienia powtarzalnej jakości produktów i usług poprzez zarządzanie jakością we wszystkich obszarach funkcjonalnych danej organizacji. Nie należy jednak utożsamiać treści norm ISO z pojęciem TQM. Wymagania jakościowe określone w normach ISO 9000 mają charakter bardzo sformalizowany. Są ukierunkowane na opisanie elementów systemu zarządzania, a następnie wykształcenie praktyk stosowania się do wcześniej opisanych procesów i procedur. ISO można wprowadzać stopniowo – w poszczególnych wydziałach danej jednostki organizacyjnej. System TQM można natomiast wdrażać bez jakichkolwiek sformalizowanych procedur, obejmując nim od razu całą organizację. TQM to w pewnym sensie „praca u podstaw”, czyli powodowanie aby proste, elementarne czynności na poszczególnych stanowiskach pracy były wykonywane jak najlepiej oraz przy pełnym wykorzystaniu właściwych dla danej czynności narzędzi. Wymaga on od każdego pracownika stałego zaangażowania w utrzymywanie odpowiednio wysokiej sprawności funkcjonowania całej organizacji. System zgodny z normami ISO 9000 można wprowadzić nawet przy stosunkowo niewielkim poparciu najwyższego kierownictwa. Wdrażanie systemu TQM nie będzie natomiast możliwe bez bezpośredniego zaangażowania burmistrza, dyrektora, czy prezesa. WYBRANE TECHNIKI TQM Wykres drzewa celów (drzewo funkcji, klasyfikator) Wykres drzewa celów jest stosowany do przedstawienia związków pomiędzy celami nadrzędnymi i podrzędnymi. Zaletą tej techniki jest przejrzysta prezentacja związków logicznych pomiędzy celami ustalonymi na różnych poziomach szczegółowości. Wykres tego rodzaju może być wykorzystany np. do przedstawiania wyników wypracowanych metodą burzy mózgów. Rysunek 10: Drzewo celów 13 (13) Tomasz Domański TQM w gminie Analiza pola sił Metoda ta służy do graficznej prezentacji sił sprzyjających osiągnięciu założonego celu oraz sił przeciwstawnych – utrudniających osiągnięcie pożądanej zmiany. Przy pomocy tego typu wykresu można czytelnie zilustrować wyniki uprzednio przeprowadzonej analizy SWOT 6 , by w ten sposób ułatwić dalsze wnioskowanie co do stanu danej sprawy i pożądanych kierunków działania . Rysunek 11: Analiza pola sił Diagram Ishikawy Diagram Ishikawy nazywany jest również diagramem przyczynowo-skutkowy (ang. cause-effect diagram) lub „diagramem rybiej ości" (ang. fishbone diagram). Stosowany jest do analizy związków przyczynowo-skutkowych, ich graficznego prezentowania, a tym samym ułatwiania rozwiązywania problemów. W metodzie tej wychodzi się od skutku i poszukuje jego przyczyn. Diagram zbudowany jest z osi poziomej – „kręgosłupa szkieletu ryby”, na której opisany jest analizowany problem (skutek, niepożądany stan). „Ości szkieletu” to główne przyczyny (grupy przyczyn). W klasycznym zastosowaniu tej metody wyróżnia się pięć podstawowych kategorii przyczyn, określanych w języku angielskim skrótem 5M. Są to: człowiek (Men), maszyny (Machines), metody (Methods), materiały (Materials) i zarządzanie (Management). Zaletą takiego podziału jest niedopuszczanie do pominięcia jakiejś istotnej grupy przyczyn. Często jednak stosuje się rozmaite modyfikacje tego diagramu. Jeżeli problem związany jest z nieprawidłowym funkcjonowaniem jakiegoś procesu, to jako podstawowe obszary poszukiwania przyczyn można wyróżnić główne etapy jego przebiegu. Rysunek 12: Struktura diagramu Ishikawy 6 Metoda analizy wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań rozwoju 14 (14) Tomasz Domański TQM w gminie Rysunek 13: Przykład diagramu Ishikawy Jedną z bardzo istotnych zalet tej metody poszukiwania przyczyn problemów jest możliwość natychmiastowej oceny stopnia wnikliwości przeprowadzonej analizy. Jeśli diagram jest pusty oznacza to, że problem nie był istotny, lub osoby zajmujące się nim, niezbyt się starały. Diagram wypełniony szczegółami, o ile są one istotne, świadczy o wnikliwości przeprowadzonej analizy. 7 Diagram przepływu procesów Wykres przepływów w procesie (ang. flowchart) to graficzne przedstawienie sekwencji poszczególnych operacji w procesie określonego rodzaju. Jest to bardzo praktyczne narzędzie, które pozwala na określenie i przeanalizowanie rzeczywistego przebiegu badanego procesu. Główne typy przepływów ilustrowane na diagramach przepływów to: materiały – zapis czynności przetwarzania, kontrolowania, transportu i magazynowania (także w pracach biurowych), np. rysunki montażowe, schematy montażowe, karty operacji, karty przepływów; zasoby ludzkie – zapis czynności pracowników lub klientów; wyposażenie – zapis wykorzystania maszyn i narzędzi; informacja – zapis zbierania, przetwarzania i przekazywania informacji (obieg dokumentów), a także opis procesu podejmowania decyzji. Rysunek 14: Kaskadowy diagram przepływu procesu (top-down) 7 J.Bank, Zarządzanie przez jakość, Gobethner i Ska, Warszawa 1996 15 (15) Tomasz Domański TQM w gminie Kaskadowy diagram przepływów prezentuje w sposób uproszczony główne fazy procesu oraz pozwala na zamieszczenie uproszczonych opisów. Może być pomocny w pracy grupowej na etapie wstępnego ustalania założeń do procesu lub projektu. Diagram szczegółowy jest rozwinięciem diagramu kaskadowego i powinien być tworzony, jeżeli sporządzenie diagramu kaskadowego jest niewystarczające dla zrozumienia, bądź przeanalizowania procesu. Diagram szczegółowy dostarcza bardzo dokładnych informacji dotyczących każdego elementu procesu, rodzaju danych, punktów podejmowania decyzji, przepływu informacji, sprzężeń zwrotnych itp. Rysunek 15: Symbole stosowane w szczegółowych diagramach przepływu procesów początek procesu, koniec lub przerwa karta kontrolna (karta perforowana) operacja w procesie pamięć o dostępie bezpośrednim (przechowywanie danych) decyzja (tak, nie) wybieranie wprowadzenie danych (opis) łączenie dokument pamięć dyskowa (przechowywanie danych) taśma perforowana proces alternatywny lub zakończenie procesu łącznik przygotowanie proces uprzednio zdefiniowany ręczne wprowadzanie danych pamięć wewnętrzna operacja ręczna dokument złożony łącznik między-stronicowy operacja sumowania operacja rozdzielenia lub (alternatywa) sortowanie opóźnienie monitor ekranowy 16 (16) Tomasz Domański TQM w gminie Rysunek 16: Przykład diagramu przepływów procesów (fragment) Rozrysowanie poszczególnych procesów na diagramach przepływów pozwala na przeanalizowanie poprawności ich konstrukcji oraz efektywności funkcjonowania. Analiza schematu przepływów może dopomóc w wykryciu: nadmiaru operacji, powtórzeń operacji i całych fragmentów procesu, nieproduktywnych działań, nieokreśloności powiązań, niewłaściwej kolejności operacji, niedomkniętych cykli, "ślepych uliczek". Burza mózgów Autorem metody zespołowego podejmowania decyzji nazywanej „burzą mózgów” jest Alex Osborn. Proces podejmowania decyzji przy wykorzystaniu tej techniki składa się z dwóch głównych części: sesji twórczej oraz sesji oceniającej. W czasie sesji twórczej uczestników obowiązują cztery podstawowe zasady: liczy się jak największa liczba pomysłów, zakaz krytyki, wartościowe są propozycje rozwiązań niekonwencjonalnych – nawet jeżeli wydają się nielogiczne lub nierealne, pomysły podane przez jednych mogą być dalej rozwijane przez innych. 17 (17) Tomasz Domański TQM w gminie W skład zespołu w czasie pierwszej sesji powinno wchodzić kilka – maksimum kilkanaście osób. Wskazane jest uczestnictwo także osób spoza ścisłego kręgu profesjonalistów. W grupie nie może być osób pozostających w związkach typu przełożony – podwładny. Organizator sesji powinien zapewnić, aby poziom intelektualny i zdolności komunikacyjne uczestników były mniej więcej jednakowe. Zagrożenia, jakie mogą wystąpić na tym etapie pracy to: niedostateczne przygotowanie techniczne, niejasne postawienie problemu (problem powinien być postawiony tak, aby wywołał konstruktywną krytykę), dominacja silnych osobowości, obawa przed ośmieszeniem się, kompleks niższości. Sesja nie powinna trwać dłużej niż godzinę. Następnego dnia lista z wygenerowanymi w czasie sesji pomysłami powinna wrócić do uczestników w celu jej uzupełnienia. W drugiej sesji uczestniczy tylko kilka osób, które znają strategię organizacji i jej realne możliwości, a także nie są zbyt konserwatywne. Ich zadaniem jest dokonanie podziału zaproponowanych rozwiązań problemu na rozwiązania tzw. „gorące” (do zaimplementowania w ciągu tygodnia), rozwiązania uzależnione od przeprowadzenia dodatkowych badań i analiz (do zastosowania w ciągu jednego miesiąca) i rozwiązania nieużyteczne (gdy czas implementacji przekracza 6 miesięcy). Na tym etapie bardzo pomocne mogą okazać się odpowiednio przygotowane listy szczegółowych pytań dotyczących dyskutowanej sprawy. Rezultaty powinny być następnie zakomunikowane wszystkim uczestnikom burzy mózgów. Technika 635 Brain Writing: Cyfry w liczbie 635 oznaczają: 6 = sześć osób, 3 = trzy pomysły na raz, 5 = w ciągu pięciu minut. Technika 635 to odmiana burzy mózgów. Polega ona na tym, że członkowie zespołu siedzą w okręgu i zapisują swoje propozycje (pomysły) na oddzielnych kartkach. Po upływie pięciu minut podają swoje kartki osobie siedzącej obok (i jednocześnie otrzymują kartkę od sąsiada). Cykl powtarza się, aż do momentu kiedy karki zatoczą pełne koło i powrócą do ich pierwotnych właścicieli. Metoda delficka Jest to metoda ekspercka oparta na badaniach ankietowych. Jej uczestnicy (eksperci z różnych dziedzin) wyrażają swoje opinie indywidualnie, w odpowiednich kwestionariuszach ankietowych. Ankiety mogą być przesłane do uczestników badania raz lub wielokrotnie – aż do uzyskania pełnej jasności w badanej sprawie. Za pierwszym razem przesyła się zwykle listę prostych pytań; za drugim – wstępnie opracowane wyniki z pierwszego etapu oraz prośbę o uzupełnienie, lub uzasadnienie wcześniej przesłanych odpowiedzi. Szczególnie ważną cechą tej metody jest anonimowość uczestników, zapewniająca im pełną swobodę formułowania swoich opinii. PODSUMOWANIE Wykorzystywanie technik z zakresu TQM w urzędach oraz gminnych jednostkach organizacyjnych powinno stać codzienną praktyką w ramach systemu strategicznego zarządzania gminą. Budowanie takiego systemu – wsparte na wieloletnim planowaniu i programowaniu lokalnego zrównoważonego rozwoju, a także na akceptacji dla menedżerskiego stylu kierowania – powinna przenikać filozofia stałego doskonalenia sprawności wykonywania zadań na każdym stanowisku pracy. Problematyka jakości w usługach publicznych jest zagadnieniem bardzo złożonym, wymagającym spojrzenia i ocen w wielu perspektywach. Umiejętność dokonania takiej zobiektywizowanej oceny stanowi jedną z podstaw twórczego myślenia, bez którego trudno jest osiągnąć zarówno zadowolenie mieszkańców gminy – klientów lokalnej samorządowej władzy, oraz jej stabilny sukces polityczny. 18 (18)
