Pobierz - mikroekonomia.net

ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO
NR 382
PRACE KATEDRY MIKROEKONOMII NR 9
2004
GRAŻYNA MANIAK
ISTOTA I TWORZENIE
KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW.
WYBRANE ASPEKTY
1. KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW – ISTOTA I OGÓLNA
CHARAKTERYSTYKA ZAGADNIENIA
Konkurencja, konkurowanie, konkurencyjność to niezbędne elementy każdej gospodarki wolnorynkowej. Kształtują się one ewolucyjnie i są następstwem działań podmiotów gospodarczych na rynku. Są wymuszane chęcią osiągnięcia sukcesu i wyprzedzenia innych graczy w dążeniu do tego samego celu.
Powszechność i ranga tego chyba najważniejszego procesu gospodarki rynkowej powodują konieczność usystematyzowania podstawowych pojęć stosowanych we współczesnej literaturze ekonomicznej do opisu aspektów konkurencji.
Konkurencją określa się zjawisko, którego uczestnicy rywalizują między
sobą w dążeniach do analogicznych celów. Oznacza to, że działania podejmowane przez jednych dla osiągnięcia określonych celów utrudniają (a czasem
nawet uniemożliwiają) osiąganie takich samych celów innym podmiotom1.
Zgodnie z takim ujęciem, konkurencję należy pojmować jako nieustanny proces
określający kształt relacji między uczestnikami gry rynkowej.
1
M.J. Stankiewicz: Konkurencyjność przedsiębiorstwa. TNOiK Dom Organizatora, Toruń
2002, s. 18.
68
Grażyna Maniak
Aby móc konkurować, należy być konkurencyjnym. Konkurencyjność,
jako kategoria mikroekonomiczna, wielopłaszczyznowa, jest postrzegana
w relacji podmiot gospodarujący, jego potencjał, możliwości i umiejętności
a struktura rynku i występujące na nim szanse strategiczne. Odzwierciedleniem
tego jest stanowisko wyrażone przez D. Faulknera i C. Bowmana. Wyróżniają
oni konkurencyjność podstawową i kluczową. Pierwsza obejmuje procesy
i systemy, które dają firmie pozycję lidera w branży i jest związana z umiejętnością zwiększania przez przedsiębiorstwo wartości użytkowej postrzeganej
przez klienta. Druga natomiast jest utożsamiana z umiejętnościami niezbędnymi
do zdobycia trwałej przewagi konkurencyjnej na danym rynku2. Konkurencyjność przedsiębiorstw jest także rozumiana jako:
a) proces, w którym uczestnicy rynku, dążąc do realizacji swych interesów, próbują przedstawić korzystniejsze od innych oferty ceny, jakości lub innych cech wpływających na decyzje zawarcia transakcji3;
b) zdolność przedsiębiorstwa do zrównoważonego rozwoju w długim
okresie oraz dążenie do utrzymywania i powiększania udziałów rynkowych4;
c) relatywna zdolność do forsowania własnego systemu celów, zamierzeń
bądź wartości5;
d) zdolność do podnoszenia przez przedsiębiorstwa efektywności wewnętrznego funkcjonowania poprzez umocnienie i poprawę swojej pozycji na rynku6;
e) zdolność do projektowania, wytwarzania i sprzedawania towarów, których ceny, jakość i inne walory są bardziej atrakcyjne od odpowiednich cech towarów oferowanych przez konkurentów7.
2
D. Faulkner, C. Bowman: Strategie konkurencji. Gebethner i S-ka, Warszawa 1996,
s. 44.
3
E. Cyrson: Kompendium wiedzy o gospodarce. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Poznań 2000, s. 35.
4
M. Lubiński: Konkurencyjność gospodarki czy przedsiębiorstwa. „Gospodarka Narodowa” 1995, nr 6, s. 10.
5
W. Jakóbik: Konkurencyjność gospodarki polskiej. Stan i perspektywy. Materiały na
VII Kongres Ekonomistów Polskich. Warszawa 2001, s. 3.
6
E. Jantoń-Drozdowska: Strategia fuzji przedsiębiorstwa a konkurencja. „Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny” 1994, z. 2, s. 18.
7
S. Flejterski: Istota i mierzenie konkurencyjności międzynarodowej. „Gospodarka Planowa” 1984, nr 9, s. 391.
Istota i tworzenie konkurencyjności przedsiębiorstw...
69
Na tej podstawie można uogólnić istotę konkurencyjności przedsiębiorstwa,
przyjmując za M.J. Stankiewiczem, że pojęcie to oznacza zdolność do sprawnego realizowania celów na rynkowej arenie konkurencji8. W tym sensie konkurencyjność przedsiębiorstwa należy rozumieć jako właściwość (cechę) przedsiębiorstwa, odgrywającą istotną rolę w formułowaniu strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Podobnie interpretuje konkurencyjność M. Gorynia – jako umiejętność osiągania i/lub utrzymywania przewagi konkurencyjnej – i traktuje to pojęcie jako tożsame ze zdolnością konkurencyjną9. Rozróżnienie znaczeniowe
pojęć konkurencja i konkurencyjność przedstawiono na rysunku 1.
Konkurencja
Konkurencyjność
Proces
Właściwość
Rys. 1. Konkurencja a konkurencyjność
Źródło: H.G. Adamkiewicz-Drwiłło: Uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstwa. PWN, Warszawa 2002, s. 91.
Konkurencyjność zawsze była istotnym warunkiem powodzenia przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa niekonkurencyjne, niezdolne do tworzenia wartości
co najmniej na normalnym poziomie, muszą po prostu upaść. Najważniejszym
zadaniem zarządzania przedsiębiorstwem jest zapewnienie mu odpowiedniego
poziomu konkurencyjności. Procesy prowadzące do uzyskania tego stanu nie
mogą przebiegać spontanicznie i przypadkowo, ale muszą być systematycznie
planowane, wdrażane i kontrolowane. Rośnie zatem ranga strategii konkurencji, rozumianych jako kompleksowe, długofalowe koncepcje tworzenia względnie trwałej przewagi wobec wszystkich uczestników otoczenia konkurencyjne8
9
M.J. Stankiewicz: op.cit., s. 36.
Luka konkurencyjna na poziomie przedsiębiorstwa a przystąpienie Polski do Unii Europejskiej. Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002, s. 69.
70
Grażyna Maniak
go. Tak określane strategie konkurencji nie są odrębną strategią funkcjonalną,
ale integralnym elementem strategii ogólnej, która nie może pominąć zasadniczych rozstrzygnięć strategicznych10. Elementami strukturalnymi poddawanymi
wpływom otoczenia ogólnego i wchodzącymi w interakcje z otoczeniem konkurencyjnym, budującymi poziom konkurencyjności przedsiębiorstwa, są:
a) potencjał konkurencyjności, którym jest ogół zasobów materialnych
i niematerialnych przedsiębiorstwa, niezbędnych do tego, aby mogło
ono funkcjonować na rynkowej arenie konkurencji;
b) instrumenty konkurowania, które można określić jako środki świadomie tworzone przez przedsiębiorstwo w celu pozyskania kontrahentów dla przedstawionej lub projektowanej (przyszłej) oferty;
c) przewaga konkurencyjna, definiowana jako efekt takiego wykorzystywania potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa (uwzględniającego uwarunkowania otoczenia), które umożliwia efektywne generowanie atrakcyjnej oferty rynkowej i skutecznych instrumentów konkurowania;
d) pozycja konkurencyjna, rozumiana jako osiągnięty przez przedsiębiorstwo wynik konkurowania w danym sektorze, rozpatrywany na tle
wyników osiąganych przez konkurentów11.
2. PRZEWAGA KONKURENCYJNA
Zdolność przedsiębiorstwa do konkurowania jest uwarunkowana posiadaniem przez nie określone przewagi konkurencyjnej. Mimo występującej w literaturze zgodności co do fundamentalnego znaczenia przewagi konkurencyjnej
dla funkcjonowania przedsiębiorstwa, podobnej jednomyślności nie ma w jej
definiowaniu. Pojawiające się w literaturze definicje określające pojęcie przewaga konkurencyjna są zróżnicowane w zależności od jej przedmiotu, punktu
widzenia i celów jej określania; mogą odnosić się do przedsiębiorstw, sektorów,
regionów, krajów, a także produktów i rynków.
10
A. Kaleta: Strategia konkurencji jako warunek konkurencyjności przedsiębiorstw polskich. W: Konkurencyjność przedsiębiorstw wobec wyzwań XXI wieku. Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1999, s. 187.
11
M.J. Stankiewicz: op.cit., s. 86–89.
Istota i tworzenie konkurencyjności przedsiębiorstw...
71
Jedna grupa definicji traktuje przewagę konkurencyjną jako zajmowanie
przez przedsiębiorstwo pozycji lidera w branży. Celem określania przewagi
konkurencyjnej jest ocena jego pozycji konkurencyjnej w sektorze, wytypowanie najgroźniejszych konkurentów i przygotowanie na tej podstawie odpowiedniej strategii konkurencji12.
Przewaga konkurencyjna jest również rozumiana jako zdolność do realizacji strategii, której nie mogą wdrożyć aktualni i potencjalni konkurenci, lub jako
pochodna strategii konkurowania, co lansuje M. Porter13. Jego zdaniem, są tylko
dwa sposoby osiągnięcia przewagi konkurencyjnej: przywództwo kosztowe i
wyróżnianie się.
W innym ujęciu istotę przewagi utożsamia się z działaniami warunkującymi osiąganie lepszych wyników w porównaniu z konkurentami. Oznacza to,
że przewaga konkurencyjna pojawia się wówczas, gdy dana firma wykonuje coś
lepiej lub inaczej od swoich rywali rynkowych, i dzięki temu uzyskuje lepsze
niż oni rezultaty14.
Z przytoczonych definicji wynika, że przewaga konkurencyjna – czasami
utożsamiana z konkurencyjnością przedsiębiorstwa – może być ostatecznie
zdefiniowana jako zdolność firmy do takiego wykorzystywania swego potencjału konkurencyjności, iż umożliwia generowanie na tyle atrakcyjnej oferty
rynkowej i skutecznych instrumentów konkurowania, że zapewnia to powstanie
wartości dodanej.
Przewaga konkurencyjna nie ma charakteru absolutnego, ale względny, co
wynika z samej istoty konkurowania, i ujawnia się przez porównanie efektywności przedsiębiorstw w wykorzystaniu ich potencjałów konkurencyjności do
osiągania celów na arenach konkurencji rynkowej. Skoro tak, to powstaje pytanie: które przedsiębiorstwa, nad którymi mają przewagę konkurencyjną? Jest to
de facto problem mierzenia przewagi konkurencyjnej. Na poziomie sformułowań uniwersalnych można przyjąć, jak proponuje m.in. A.K. Koźmiński, że
„zdolność do maksymalizacji relacji wartości do ceny przy minimalnym poziomie kosztów jest miarą przewagi konkurencyjnej firmy”. W praktyce jednak
12
Z. Pierścionek: Strategie rozwoju firmy. PWN, Warszawa 1996, s. 144–145.
13
J. Wysocki: Przewaga konkurencyjna a sukces rynkowy przedsiębiorstwa. W: Konkurencyjność – marketing – informacja. Red. S. Jurek-Stępień. SGH, Warszawa 2002, s. 10.
14
B. Godziszewski: Zasobowe uwarunkowania strategii przedsiębiorstwa. Wyd. UMK,
Toruń 2001, s. 59.
72
Grażyna Maniak
przewagę konkurencyjną mierzy się jej efektem, którym jest pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa15.
Przewaga konkurencyjna, jak każde zjawisko ekonomiczne, może być klasyfikowana według różnych kryteriów. Biorąc pod uwagę obszar, na jakim
konkurują przedsiębiorstwa, można wyróżnić przewagę konkurencyjną globalną
lub lokalną. O globalnej przewadze konkurencyjnej można mówić wówczas,
gdy jest ona osiągana na rynkach podlegających międzynarodowej konkurencji
i gdy ta konkurencja nie jest w stanie zmusić przedsiębiorstwa do wycofania się
z działalności na określonym rynku. Lokalna przewaga konkurencyjna sprowadza się do tego, że przedsiębiorstwo jest w stanie efektywnie konkurować jedynie na pewnych, określonych rynkach.
Biorąc pod uwagę bazę, przewaga konkurencyjna może wynikać z przywództwa kosztowego albo z wyróżniania się. Przewaga oparta na przywództwie
kosztowym polega na zajmowaniu wiodącej pozycji w sektorze pod względem
kosztów całkowitych. Sprowadza się to do oferty o poziomie atrakcyjności nie
niższym od konkurentów, ale po kosztach od nich niższych, i/lub uzyskiwania
maksymalnej wydajności z ponoszonych nakładów, co polega na wytwarzaniu,
przy kosztach porównywalnych z ponoszonymi przez konkurentów, atrakcyjniejszej oferty. Przewaga oparta na wyróżnianiu się polega na zdolności do
wytworzenia i zaprezentowania oryginalnej oferty. Właśnie ze względu na tę
oryginalność klienci uznają ofertę za szczególnie atrakcyjną i ją nabywają. Oryginalność wiąże się z postrzeganiem jako unikatowe różnych istotnych dla nich
(klientów) cech oferty, takich jak nowoczesność modelu, jakość, renoma marki,
renoma producenta, sposób dostarczenia, serwis itp. Za owe wyróżnianie się
oferowanego dobra spośród dóbr oferowanych przez konkurentów klient jest
skłonny relatywnie więcej zapłacić, ponieważ w wyższym stopniu zaspakaja
ono jego (klienta) potrzeby prestiżu, estetyczne, emocjonalne lub użytkowe.
Wyróżniająca się oferta ma więc dla klienta wyższą wartość niż oferta konkurencji. Wytworzenie wyróżniającej się oferty wymaga od przedsiębiorstwa poniesienia relatywnie wyższych nakładów niż wytwarzanie ofert standardowych.
Nie mogą to być jednak nakłady nadmiernie wysokie, bo wówczas albo cena
sprzedaży przestałaby być atrakcyjna dla klientów, albo przy cenie na poziomie
jeszcze do zaakceptowania przez nabywców przygotowanie oferty byłoby nieopłacalne. Zatem również pewna ekonomia skali, pozwalająca na rozłożenie na
15
M.J. Stankiewicz: op.cit., s. 172–174.
Istota i tworzenie konkurencyjności przedsiębiorstw...
73
odpowiednią liczbę produktów kosztów badań, projektowania, wytworzenia i
zapewnienia marki, musi być brana pod uwagę jako ograniczenie w dążeniu do
osiągnięcia omawianego typu przewagi konkurencyjnej16.
O przewadze konkurencyjnej można także mówić w aspekcie czasu, w jakim ona trwa. Według tego kryterium, chodzi o to, jak długo mogą występować
bez żadnych zmian działania dające efekt i instrumenty zapewniające przewagę
konkurencyjną. Na podstawie tego kryterium można wyróżnić przewagę trwałą
i nietrwałą. Przewaga trwała to relatywnie długo utrzymujący się stan akceptacji
przez rynek niezmienionej oferty i narzędzi konkurowania po kosztach zapewniających oferentowi zysk. Na drugim końcu jest przewaga nietrwała. Między
nimi jest obszar, na którym występuje przewaga konkurencyjna mniej lub bardziej trwała. Wiadomo, że każde przedsiębiorstwo będzie dążyło do uzyskania
trwałej przewagi konkurencyjnej, bo to ona pozwala na uzyskiwanie relatywnie
najlepszych wyników z działalności. Efekty zależą jednak od całego spektrum
narzędzi, ich posiadania i umiejętności wykorzystywania w odpowiedni sposób
i we właściwym czasie.
3. ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
Mówiąc o istocie przewagi konkurencyjnej, należy wskazać obszary będące źródłami jej budowania. Zazwyczaj uwarunkowania kształtujące konkurencyjność przedsiębiorstw dzieli się na dwie grupy:
a) czynniki o charakterze zewnętrznym w stosunku do firmy, wśród których za wiodące należy uznać otoczenie ekonomiczne, prawno-polityczne, społeczne, technologiczne, międzynarodowe;
b) czynniki o charakterze wewnętrznym, wśród których do najważniejszych można zaliczyć charakter własności przedsiębiorstwa, system
organizacji i zarządzania, marketing, kwalifikacje pracowników, decyzje produkcyjne17.
Wymienione grupy czynników odzwierciedlają koncepcje teoretyczne dotyczące przewagi konkurencyjnej i sposobów ich budowania, spośród których na
szczególną uwagę zasługują dwa nurty. Pierwszy z nich jest związany z tak
16
Ibidem, s. 180.
17
H.G. Adamkiewicz-Drwiłło: op.cit., s. 131.
74
Grażyna Maniak
zwaną szkołą pozycyjną, opartą na klasycznej koncepcji Portera. Przedstawiciele tej szkoły źródeł sukcesu upatrują w umiejętności dostosowania się przedsiębiorstwa do układu warunków zewnętrznych. Budując strategię konkurowania na rynku, przedsiębiorstwo powinno formułować ją od zewnątrz do wewnątrz, poprzez znalezienie atrakcyjnego obszaru działalności, umożliwiającego zajęcie pozycji lepszej od konkurentów i dopasowanie wewnętrznych struktur do osiągania coraz lepszych wyników. Podstawą do analizy otoczenia jest
model zaproponowany przez najbardziej znanego przedstawiciela szkoły pozycyjnej, M. Portera, a mianowicie model pięciu sił konkurencyjnych: siły dostawców, siły nabywców, siły aktualnych i potencjalnych konkurentów oraz
siły substytutów, a postawą strategii konkurencji – opisane wcześniej strategie
kosztowa i deferencjacji. Zależności między poszczególnymi zjawiskami
kształtującymi konkurencyjność przedsiębiorstwa przedstawiono na rysunku 2.
Sukces przedsiębiorstwa na rynku
Konkurencyjność
przedsiębiorstwa
Bliższy i dalszy
obszar działalności
przedsiębiorstwa
Przewaga
konkurencyjna
Potencjał konkurencyjny
Szanse
i zagrożenia
płynące
z otoczenia
Strategia konkurencji
Rys. 2. Czynniki kształtujące konkurencyjność firmy
Źródło: opracowanie własne.
Pozycja
konkurencyjna
przedsiębiorstwa
Istota i tworzenie konkurencyjności przedsiębiorstw...
75
Drugi nurt rozważań nad kształtowaniem przewagi konkurencyjnej zasadza się na przekonaniu, że kluczowymi determinantami zdolności konkurencyjnej firmy są posiadane przez nią umiejętności i zasoby. Cechą podejścia zasobowego (resource-based wiew of the firm) jest odwołanie się do czynników
wewnętrznych oraz możliwości firmy i nadanie im podstawowego znaczenia,
pierwszeństwa przed czynnikami zewnętrznymi18. Zgodnie z koncepcją zasobową, o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje jego potencjał strategiczny w postaci odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów oraz umiejętności
(kompetencje) firmy w ich innowacyjnym i efektywnym wykorzystaniu19.
Podstawę omawianej teorii jest teza, że uzyskanie przez firmę trwałej
przewagi konkurencyjnej umożliwiają zasoby i umiejętności, które są rzadkie,
niedoskonale mobilne i trudne do imitacji20.
4. POZYCJA KONKURENCYJNA
W literaturze występuje wiele interpretacji i określeń pojęcia pozycja
konkurencyjna. Mając jednak na uwadze kryterium umiejscowienia pozycji
konkurencyjnej w procesie działań konkurencyjnych przedsiębiorstwa, można
wyróżnić trzy grupy definicji.
1. Grupa podejść traktująca pozycję konkurencyjną jako przejaw możliwości konkurencyjnych przedsiębiorstwa widzianych ex ante, tkwiących
w posiadanych przez przedsiębiorstwo siłach, będących jego kluczowymi czynnikami sukcesu. Innymi słowy, pozycja konkurencyjna jest widziana jako źródło osiąganej przewagi. Dobrym tego przykładem są definicje formułowane
przez autorów francuskich tworzących grupę Strategor lub polskich autorek –
G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej. Według Strategora, pozycja konkurencyjna danego przedsiębiorstwa jest sumą jego sił i słabości. Zależy ona od stop-
18
A. Zelek, G. Maniak: Strategia personalna w rozwoju przedsiębiorstwa – problemy dezintegracji celów i zasobów. W: Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Integracja
i dezintegracja. Red. H. Jagoda, J. Lichtarski. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 928. Wrocław 2002, s. 392–393.
19
G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 2003, s. 161–162.
20
Konkurencyjność przedsiębiorstw – nowe podejście. Red. E. Skawińska. PWN, Warszawa–Poznań 2002, s. 21.
76
Grażyna Maniak
nia opanowania kluczowych czynników sukcesu21. Polskie autorki rozpatrują
pozycję konkurencyjną w ramach szerszych analiz, jakim jest ocena pozycji
strategicznej firmy. Z kontekstów, w których wypowiadają się o pozycji konkurencyjnej, wynika jednoznacznie, że – podobnie do wcześniej wymienionych
autorów – widzą ją jako stan posiadanych przez przedsiębiorstwo kluczowych
czynników sukcesu.
2. Traktowanie pozycji konkurencyjnej jako miary osiągniętej przewagi
konkurencyjnej, a więc raczej jako wyniku konkurowania, a nie źródła sił wykorzystywanych w konkurowaniu. Do bardziej znanych autorów eksponujących
tę stronę pozycji konkurencyjnej można zaliczyć J. Kay’a, który wprawdzie
expressis verbis nie używa tego pojęcia, ale z prowadzonych przez niego wywodów można się domyślać, że rozumie ją jako wartość osiągniętej przewagi
konkurencyjnej. Również G.S. Day traktuje pozycję konkurencyjną jako wynik
konkurowania uzyskany w efekcie zastosowania określonej strategii konkurencji. Z polskich autorów zbliżony pogląd przedstawia B. Godziszewski, który
uznaje pozycję konkurencyjną za wyraz posiadanej przewagi konkurencyjnej,
ale wyraźnie odrywa ją od osiągniętej pozycji rynkowej i tym się różni od tych
autorów, których poglądy można zaliczyć do omawianej tu grupy podejść do
pozycji konkurencyjnej.
3. Pozycja konkurencyjna jest źródłem, przejawem i miarą konkurencyjności jednocześnie. Interesującymi i reprezentatywnymi przykładami takiego
podejścia są propozycje analizy pozycji konkurencyjnej autorstwa Jamesa
i Jennifer Taggart, a z uznanych autorów polskich – Z. Pierścionka. Przywołani
autorzy ze Szkocji, opierając się na wcześniejszych koncepcjach „trójki” autorskiej: P. Buckley, C. Pass i K. Prescot, traktują pozycję konkurencyjną jako
wypadkową wzajemnych relacji między trzema grupami czynników: potencjałem konkurencyjności, procesami konkurowania i rezultatami konkurowania.
W ramach potencjału wyróżniają cztery główne czynniki sukcesu: koszty pracy,
produktywność majątku, ceny i wyniki działalności B + R22.
Wszystkie przytoczone definicje świadczą o tym, jak wiele jest podejść do
badanego zagadnienia. Wszyscy zgodni są jednak, że pozycja konkurencyjna
jest procesem ciągłym i zmiennym. Nie jest ustalona raz i na zawsze; określa
21
Strategor: Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. Wyd. Naukowe
PWN, Warszawa 1995, s. 385.
22
M.J. Stankiewicz: op.cit., s. 293–295.
Istota i tworzenie konkurencyjności przedsiębiorstw...
77
jedynie wynik konkurowania, a więc ustala zależności między podmiotami na
rynku w danym momencie.
W trakcie walki o pozycję konkurencyjną i w trosce o jej utrzymanie
przedsiębiorstwo powinno prowadzić równolegle i równocześnie trzy ciągi
działań:
a) prognozować przyszłe potrzeby, które mogą pojawić się na rynku,
z dokładnym określeniem ich charakterystyki i przewidywanej skali;
b) identyfikować, jakie składniki potencjału konkurencyjności i jakie zasoby zewnętrzne (materiały, surowce, informacje itp.) należy lub należałoby posiadać, aby stworzyć ofertę (produkt lub usługę), która służyłaby zaspokojeniu owych przyszłych, prognozowanych potrzeb na
poziomie w pełni satysfakcjonującym nabywców;
c) analizować i oceniać stan posiadanych składników potencjału konkurencyjności oraz dostępnych zasobów wewnętrznych pod kątem tego,
do generowania jakiej oferty się przede wszystkim nadają23.
5. POTENCJAŁ KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA
Potencjał przedsiębiorstwa należy rozumieć jako ogół zasobów materialnych i nie materialnych niezbędnych do tego, aby skutecznie realizować postawione cele. W ogólnie pojętych zasobach wyróżnia się konkretne ich odmiany.
Klasyk teorii zasobowej J.B. Barney, zgadzając się z wieloma innymi autorami,
wyróżnia cztery kategorie zasobów, nazywając je kapitałami przedsiębiorstw.
Są to:
a) kapitał finansowy, którym określa różnorodne zasoby pieniądza wykorzystywanego przez przedsiębiorstwo, w tym kapitał założycielski, dochody ze sprzedaży akcji i obligacji, kredyty bankowe, zatrzymywane
w firmie części strumieni dochodów działalności itp.;
b) kapitał fizyczny, obejmujący stosowane techniki i technologie, maszyny i urządzenia, instalacje, budynki, grunty, materiały, surowce, zapasy, ale także miejsce lokalizacji, sieci informatyczne itp.;
23
Ibidem, s. 326.
78
Grażyna Maniak
c) kapitał ludzki, tworzony przez pracowników i ich wiedzę, doświadczenie, inteligencję, wzajemne relacje, prawa, specjalizacje funkcjonalne personelu, top management firmy itp.;
d) kapitał organizacyjny, przejawiający się w strukturze organizacyjnej,
procesach planowania (ale także w nieformalnych strukturach i procesach), controllingu, koordynacji, kulturze, reputacji, relacjach między
grupami wewnątrz firmy, relacjach z podmiotami otoczenia itp.24
Współcześnie na szczególną uwagę i podkreślenie zasługuje rola kapitału
ludzkiego w budowaniu konkurencyjności przedsiębiorstwa. Obejmuje on energię, zaangażowanie, wiedzę, umiejętności i doświadczenie oraz sieć kontaktów
członków organizacji. Specyfiką kapitału ludzkiego jest to, że nie stanowi on
własności przedsiębiorstwa, lecz jest niejako „wypożyczony”. Kapitał ludzki
pozwala realizować strategię unikatowości. Do kategorii kapitału ludzkiego
zalicza się również kulturę organizacyjną, na przykład kultura akcentująca
oszczędność i dyscyplinę będzie skutecznym wsparciem strategii przywództwa
kosztowego, a kultura zorientowana na samodzielność i twórczość pracowników może być ukrytym motorem strategii unikatowości25.
W zarządzaniu potencjałem konkurencyjności, a więc wykorzystywaniu
go do uzyskania i/lub utrzymania przewagi konkurencyjnej, a zwłaszcza rozwijania potencjału pod kątem przyszłej przewagi, konieczna jest znajomość
przydatności poszczególnych jego składników do realizacji tak nakreślonych
celów. Znajomość tę można uzyskać przez zastosowanie odpowiednich procedur oceniania, które można podzielić na dwie grupy:
a) oceny podstawowe, których wyniki dostarczają informacji o ogólnej,
względnej przydatności poszczególnych składników potencjału konkurencyjności do realizacji funkcji przedsiębiorstwa i do jego zachowań
konkurencyjnych w aktualnych i przyszłych warunkach konkurowania;
b) oceny strategiczne, wskazujące na wartość poszczególnych grup
w zdobywaniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej26.
24
Ibidem, s. 98–99.
25
M. Pietrzak: Systemowe ujęcie przewagi konkurencyjnej – model pentagramu. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 940. Wrocław 2002, s. 103.
26
M.J. Stankiewicz: op.cit., s. 124.
Istota i tworzenie konkurencyjności przedsiębiorstw...
79
W kontekście konkurencyjności polskich przedsiębiorstw w obliczu zbliżającego się wejścia Polski do struktur Unii Europejskiej ciekawe wyniki oceny
posiadanego potencjału konkurencyjności prezentuje M.J. Stankiewicz27. Uzyskane rezultaty badań przeprowadzonych w latach 1997–1999 na grupie 95 czołowych polskich przedsiębiorstw produkcyjnych wskazują, że do najważniejszych składników potencjału konkurencyjności w sferach funkcjonalno-zasobowych przedsiębiorstwa należą:
a) w sferze działalności B + R:
– wiedza kadr zatrudnionych w działalności B + R,
– wysokość budżetu na działalność B + R;
b) w sferze produkcji:
– nowoczesność stosowanych technologii,
– stan parku maszynowego (jego jakość);
c) w sferze zarządzania jakością:
– świadomość projakościowa pracowników,
– stopień zaangażowania naczelnego kierownictwa w realizację programów zapewniania wysokiej jakości;
d) w sferze logistyki zaopatrzeniowej:
– sposoby powiązań z dostawcami,
– dostęp do źródeł zaopatrzenia;
e) w sferze marketingu:
– gęstość i zasięg dostępnej sieci dystrybucji,
– wiedza, doświadczenie i zdolności kadr zarządzających działalnością marketingową,
– znajomość aktualnej sytuacji na obsługiwanych rynkach,
– budżet na działalność marketingową,
– znajomość potrzeb, preferencji i zachowań klientów;
f) w sferze finansów:
– poziom jednostkowych kosztów całkowitych,
– potencjał finansowy przedsiębiorstwa;
g) w sferze zatrudnienia:
– poziom wykształcenia pracowników,
– innowacyjność i kreatywność pracowników,
27
Ibidem, s. 127.
80
Grażyna Maniak
– lojalność pracowników wobec przedsiębiorstwa,
– skłonność pracowników do podnoszenia kwalifikacji;
h) w sferze organizacji i zarządzania:
– wiedza, doświadczenie i zdolności menedżerskie kadr kierowniczych,
– posiadana strategia rozwoju,
– sprawność zarządzania operacyjnego,
– klarowność struktury organizacyjnej,
– wielkość przedsiębiorstwa,
– stosowane systemy kadry kierowniczej;
i) w sferze ogólnych zasobów niewidzialnych:
– renoma przedsiębiorstwa,
– kultura organizacyjna przedsiębiorstwa.
6. RODZAJE NARZĘDZI KONKUROWANIA
Instrumenty konkurowania to wszelkie środki świadomie kreowane
przez przedsiębiorstwo w celu pozyskania klientów dla przygotowanej przez
siebie oferty handlowej. W prowadzonej walce konkurencyjnej podmioty i toczące się procesy podlegają wpływom otoczenia. Odbywa się to na trzech
płaszczyznach.
Po pierwsze, przedsiębiorstwo tworzy wartości i przedstawia je w postaci
oferty. Jest to jego głównym celem w tym obszarze i odbywa się dzięki zgromadzonym lub wytworzonym zasobom. Przedsiębiorstwo występuje tutaj jako
nabywca dóbr i zasobów. W tym momencie celem zastosowania instrumentów
konkurencji jest maksymalizacja efektywności pozyskiwania zasobów, a więc
uzyskanie najwyższej relacji wartości zasobów do ich ceny. Wartość zasobów
jest w tym wypadku określana przez przewidywaną wartość efektów, jakie może przynieść ich zastosowanie. Za zasoby trzeba jednak płacić, zatem instrumenty konkurowania w tym obszarze bezpośrednio generują tylko koszty, a do
dodawania wartości w przedsiębiorstwie przyczyniają się pośrednio. Głównymi
instrumentami konkurowania na tej arenie są:
– zgoda na określony poziom ceny zakupu,
– zgoda na określoną formę płatności,
– wielkość zamówienia,
Istota i tworzenie konkurencyjności przedsiębiorstw...
–
–
–
–
81
trwałość (powtarzalność) zamówienia,
forma odbioru dostawy,
lojalność wobec dostawcy,
przeznaczenie nabywanego zasobu (do wytwarzania jakiej, jak społecznie odbieranej, akceptowanej oferty zostanie użyty, na przykład
przy dużej presji proekologicznej lub silnych nastrojach pacyfistycznych mniej przychylnie są traktowani nabywcy degradujący swoją
działalnością środowisko naturalne czy wytwarzający zakazaną konwencjami międzynarodowymi broń, natomiast są cenieni nabywcy
wytwarzający społecznie użyteczne wyroby, jak lekarstwa, sprzęt rehabilitacyjny itp.),
– marka produktu, wytwarzanego przez nabywcę zasobu,
– możliwość rozwinięcia zasobu przez nabywcę,
– warunki wykorzystania zasobu, zwłaszcza wówczas, gdy są nim ludzie
na rynku pracy oraz inne przedsiębiorstwa w całości lub części kupowane (przejmowane) przez dane przedsiębiorstwo28.
Kolejnym obszarem, na którym dochodzi do rywalizacji i stosowania instrumentów konkurencji, jest maksymalizacja dochodów ze sprzedaży, ergo
maksymalizacja relacji ceny sprzedaży oferty do kosztów jej wytworzenia. Zderza się to z dążeniami kontrahentów-nabywców do maksymalizacji relacji odwrotnej, czyli wartości oferty do ceny wejścia w jej posiadanie. Istotnym zadaniem instrumentów konkurowania przedsiębiorstwa jest więc uświadomienie
potencjalnym nabywcom wszelkich aspektów składających się na wartość
oferty i różnych punktów widzenia, jakie należy przyjmować w ocenie jej ceny.
Nie można skupić się wyłącznie na cenie zakupu, ale należy uwzględniać również takie elementy, jak czasochłonność zakupu, koszty transportu, eksploatacji
czy serwisu. Narzędziami konkurencji służącymi do odpowiedniego kreowania
i maksymalizacji wartości użytkowej oferty są:
– jakość produktu,
– szerokość asortymentu,
– przedsiębiorczość i innowacyjność,
– nowoczesność produktów,
– elastyczność oferty oraz możliwość i umiejętność jej dostosowywania
do indywidualnych potrzeb nabywców,
28
Ibidem, s. 244–245.
82
Grażyna Maniak
–
–
–
–
jakość obsługi,
odpowiednia prezentacja oferty,
dostępność produktów,
serwis i obsługa posprzedażna.
THE ESSENCE AND BIULDING COMPETITIVENESS
OF FIRM – THE SELECT ASPECTS
Summary
The purpose of this paper is to present the select aspects of competition. Specially
are analized the following concepts: competition and competiveness of firm, competitive advantage and position, the source competiveness and instruments of competition.
Translated by Grażyna Maniak