Prezentacja Zarządzanie podmiotem gospodarki społecznej IV edycja

Prezentacja Zarządzanie podmiotem gospodarki społecznej IV edycja

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA GOSPODARKĄ SPOŁECZNĄ
Zarządzanie podmiotem gospodarki społecznej
Studia Zarządzanie Gospodarką Społeczną (specjalizacja Ekonomia Społeczna)
Instytut Polityki Społecznej
Wydział Dziennikarstwa i Nauk Politycznych
Uniwersytet Warszawski
mgr Tomasz Jakóbczak
Warszawa, 24 marca 2013 roku
Struktury organizacji wg Johna M. Nicholasa, Hermana Steyna
Źródło: Zarządzanie projektami. Wolter Kliwer Polska, 2012
Organizacja – to system złożony z elementów fizycznych i ludzkich,
które współdziałają ze sobą aby osiągnąć określone cele.
Struktura - podstawowe narzędzie służące do opisu organizacji
określające formy relacji pomiędzy elementami.
Struktury dzielą się na:
Formalne (oficjalne) – opisuje normatywne relacje pomiędzy
przełożonym a podwładnym, wskazując poszczególne elementy
łańcucha decyzyjnego, w tym sposób przekazywania poleceń,
podział poszczególnych elementów składowych i sposób ich
grupowania.
Nieformalne (nieoficjalne) – dotyczy relacji, które rozwijają się
podczas międzyludzkich interakcji.
„O ile organizacja formalna opisuje jak powinny wyglądać relacje
między ludźmi, o tyle nieformalna wskazuje jak rzeczywiście
wyglądają”
2
Pojęcie dyferencjacji
Dyferencjacja – podział organizacji na mniejsze i wyspecjalizowane jednostki
funkcjonalne.
Tradycyjne formy dyferencjacji:
Funkcjonalna: podział na jednostki funkcjonale (np. Kadry, Marketing, Magazyn,
etc.);
Geograficzna: podział ze względu na terytorialne aspekty działania organizacji;
Produktowa: podział w zależności od typów wytwarzanych produktów;
Kliencka: podział w zależności od typów obsługiwanych/zaopatrywanych
klientów;
Procesowa: podział jednostek ze względu na konkretne procesy logiczne
lub sekwencje działań.
W każdej organizacji (w szczególności projektowej) do sprawnego działania
niezbędna jest:
Integracja podjednostek za pomocą relacji poziomych;
Dyferencjacja struktury dostosowania do potrzeb konkretnego zadania (projektu)
i środowiska.
3
Grupa a zespół
Grupa – zbiór co najmniej 2 osób lub więcej osób.
Podział grup:
Otwarta;
Zamknięta.
Zespół - zbiór co najmniej 2 osób posiadających wspólny cel (zadanie do
wykonania).
Dynamika grupy to opis procesów grupowych.
Na dynamikę grupy mają wpływ:
Nastawienie do zmian;
Komunikacja;
Cele;
Klimat;
Normy;
Struktura grupy;
Faza rozwoju.
4
Role grupowe a funkcjonowanie zespołu
Role grupowe - zestaw oczekiwanych zachowań przedstawianych na
dwóch poziomach:
1. Percepcją roli – zachowania, które podmiot sam uznawał za
właściwe z punktu widzenia danej roli.
2. Oczekiwania społeczne związane z rolą - wzory reagowania
przypisywane danej roli przez otoczenie.
Odgrywane przez człowieka role, determinują jego zachowania.
W każdej grupie, w której uczestniczą ludzie przyjmują określone
role. Wiedza o przyjmowanych przez nich rolach pozwala na
analizowanie procesów grupowych. Pozwala to w oparciu o
zobiektywizowane metody na przewidywanie efektywności zespołów
ludzkich (w tym: projektowych).
5
Role grupowe a funkcjonowanie zespołu
Role grupowe - zestaw oczekiwanych zachowań przedstawianych na
dwóch poziomach:
1. Percepcją roli – zachowania, które podmiot sam uznawał za
właściwe z punktu widzenia danej roli.
2. Oczekiwania społeczne związane z rolą - wzory reagowania
przypisywane danej roli przez otoczenie.
Odgrywane przez człowieka role, determinują jego zachowania.
W każdej grupie, w której uczestniczą ludzie przyjmują określone
role. Wiedza o przyjmowanych przez nich rolach pozwala na
analizowanie procesów grupowych. Pozwala to w oparciu o
zobiektywizowane metody na przewidywanie efektywności zespołów
ludzkich (w tym: projektowych).
6
Role grupowe wg R. M. Belbina
8 niezbędnych ról w zespole:
Praktyczny Organizator;
Człowiek Kontaktów;
Naturalny Lider;
Sędzia;
Człowiek Akcji;
Człowiek Grupy;
Siewca (Człowiek idei);
Perfekcjonista.
Niezapełnienie choćby jednej z ról powoduje dysfunkcje w funkcjonowaniu
zespołu (R. M. Belbin).
7
Role grupowe wg R. M. Belbina
Źródło: Barbara Kożusznik (red.) Psychologia w pracy menedżera (1994)
8
Fazy życia zespołu wg Rosemary K.C. Ryan
Źródło: Rozwój zdolności przywódczych. Oficyna. Warszawa 2010
Faza
9
Charakterystyczne cechy
Formowanie
•
•
•
•
•
•
Niewyrażanie emocji.
Brak działań spontanicznych.
Zatuszowanie słabości.
Brak przejrzystości w kwestii oczekiwań.
Niewielkie zaangażowanie w planowanie i podejmowanie decyzji.
Objęcie przywództwa przez kierownika i podejmowanie przez niego większości decyzji.
Docieranie się
•
•
•
•
•
•
•
•
Eksperymentowanie z granicami.
Dyskusje na temat bardziej ryzykownych posunięć.
Omawianie odczuć osobistych.
Większa wnikliwość.
Sporadyczne poczucie braku komfortu.
Określenie hierarchii.
Konfrontacja.
Rozbieżność opinii.
Ustalanie reguł
•
•
•
•
•
•
Przyjęte procedury.
Jasne oczekiwania.
Ustalone sposoby pracy.
Stałe podstawowe zasady,
Wyrażanie tożsamości w obrębie grupy.
Większa systematyczność i intuicyjność.
Wydajne działanie
•
•
•
•
•
•
Duża elastyczność.
Maksymalne wykorzystanie energii i zdolności.
Uwzględnienie potrzeb wszystkich członków.
Ukierunkowanie na rozwój.
Wspólne przywództwo w zależności od zadania.
Znaczące osiągnięcia i wyniki.
Fazy życia zespołu wg B.W. Tuckmana
Efektywność
Transformacja
Efektywne
funkcjonowanie
Normowanie
Burza
Formowanie
Czas
10
Cele procesu budowania zespołu wg John. M. Nicholas i Herman Steyn
Źródło: Zarządzanie projektami. Oficyna Volters Kluver. Warszawa 2012
1.
2.
3.
4.
5.
6.
11
Zwiększenie efektywności komunikacji pomiędzy członkami
zespołu;
Zwiększenie efektywności rozwiązywania problemów
procesów grupowych;
Zastosowanie technik konstruktywnego rozwiązywania
konfliktów;
Zwiększenie kreatywności członków zespołu i zacieśnienie
współpracy między nimi;
Stworzenie w grupie atmosfery opartej na wzajemnym
wsparciu i zaufaniu;
Wyraźne określenie celu zespołu oraz ról poszczególnych
członków.
Czynniki warunkujące efektywną komunikację
Przeszkody w efektywnym komunikowaniu (porozumiewaniu):
Porównywanie (np. jeżdżę lepszym samochodem, pracuję na
wyższym stanowisku);
Domyślanie się (np. chyba on mnie nie szanuje);
Przygotowywanie odpowiedzi (np. uczeni amerykańscy na
ten temat sądzą…);
Zjednywanie (np. masz rację, oczywiście, tak);
Utożsamianie się (np. jak byłem Komendantem OHP);
Osądzanie (np. ktoś taki jak Kowalski nie był w stanie tego
osiągnąć).
12
Czynniki warunkujące efektywną komunikację
Kategorie wypowiedzi wg Carla Rogersa
80% komunikatów wysyłanych przez ludzi,
mieści się w poniżej wskazanych kategoriach
wypowiedzi:
1. Oceniające – najczęstsze;
2. Interpretujące - na drugim miejscu;
3. Wspierające - na trzecim miejscu;
4. Badające - jako czwarte;
5. Rozumiejące - najrzadsze.
13
Definicje konfliktów
Definicja konfliktu –
„Spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z
konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami lub zajmowania
odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń.
Członkowie czy grupy w organizacji dążą do tego, by ich sprawa lub
punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia
innych”.
J.Stoner i Ch.Wankel
„Niezgodne zachowanie stron, które może wystąpić nawet wtedy
gdy cele i interesy stron są zgodne”.
D.Tjoswold
14
O konfliktach…
„Oczywiste oczywistości” na temat konfliktów:
Są nieuniknione w każdej organizacji;
Powstają z wielu przyczyn (np. struktury organizacyjnej, różnic
kulturowych, innego systemu wartości, światopoglądu;
W zależności od natężenia przyczyniają się do:
Rozwoju organizacji lub
Powodują poważne problemy w jej funkcjonowaniu.
Każdy członek organizacji w sytuacji konfliktu powinien dążyć do
jego rozwiązania.
Optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktów na
umiarkowanym poziomie.
15
Konflikt a efektywność organizacji
Efektywność organizacji
Wysoka
Optymalny poziom
rozwoju
Stagnacja
Chaos
Siła natężenia konfliktu
Niska
16
Konflikt
Wysoka
(Najczęstsze) przyczyny powstawania konfliktów
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
17
Alokacja dóbr;
Przeciwstawność celów;
Sposób realizacji zadań;
Różnice światopoglądowe;
Sposób i zakres kontroli (sprawowania władzy);
Niejasności organizacyjne;
Problemy w komunikacji.
Eskalacja konfliktu
Źródło: Bobrowicz, M. (2004): Mediacje gospodarcze – jak mediować i przekonywać, Wydawnictwo C.H.
Beck, Warszawa
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
18
Usztywnienie (rośnie napięcie we wzajemnych
stosunkach).
Debata (poglądy podlegają polaryzacji).
Podjęcie działań (koniec rozmów).
Budowanie koalicji (werbowanie zwolenników).
Utrata twarzy (depersonalizacja przeciwnika).
Grożenie (ultimatum).
Uderzenia o ograniczonym zasięgu (podjęcie
pierwszych wrogich działań).
Dążenie do rozbicia (dezintegracja przeciwnika).
Totalne konfrontacja (samozagłada).
Techniki efektywnego rozwiązywania konfliktów
1.
UNIKANIE: nie prowadzi do rozwiązania konfliktu a jedynie do odsunięcia w czasie
decyzji, które i tak trzeba podjąć. W skrajnych przypadkach może doprowadzić do
eskalacji konfliktu. Można ją zastosować, gdy zależy nam na zyskaniu na czasie lub
gdy mamy ważniejsze w tym momencie zadanie do wykonania.
2.
WALKA: prowadzi do rozwiązania konfliktu przy założeniach dążenia do obrony
własnego interesu i braku zainteresowania interesem drugiej strony. W przypadku
wygranej zbiera się całą pulę dóbr. Taktyka niesie za sobą wysoki koszt emocjonalny
(czasem wyższy niż korzyści z wygranej).
3.
USTĘPSTWO: prowadzi do rozwiązania konfliktu przy założeniach rezygnacji z
obrony własnego interesu i zaspokojeniu interesów drugiej strony. Czasami warto ją
zastosować w starciu z silniejszym przeciwnikiem. Bywa, że ustępujący liczy że w
przyszłości duga strona odwzajemni ustępstwo. Dyskomfort przegranej.
4.
KOMPROMIS: prowadzi do rozwiązania konfliktu przez częściowe zaspokojenie
interesów obu stron sporu. Stabilizuje sytuację w zespole, ale nikt nie jest do końca
zadowolony, więc konflikt może wybuchnąć z powrotem w przyszłości.
5.
WSPÓŁPRACA: prowadzi do rozwiązania konfliktu przez zaspokojenie interesów obu
stron sporu. Konflikt jest rozwiązywany z udziałem obu stron, co zwiększa ich
gotowość do przyjęcia wspólnie wypracowanych rozwiązań.
19
Strategie postępowania w sytuacji konfliktu
Dbałość o własne interesy
Współpraca
Walka
Kompromis
Unikanie
Rezygnacja z własnych interesów
Ignorowanie interesów drugiej strony
20
Ustępstwo
Dbanie o interesy drugiej strony
Cechy charakterystyczne przedsiębiorstw społecznych:
Źródło: Jerzy Hausner, Norbert Laurisz. Czynniki krytyczne tworzenia przedsiębiorstw
społecznych. Przedsiębiorstwo społeczne. Konceptualizacja. Warszawa 2007
Elementy pojęcia przedsiębiorstwo społeczne:
„Przedsiębiorczość”
–
dotyczy
organizacji
prowadzących
działalność
gospodarczą, wytwarza produkty i usługi powstające z materialnych intelektualnych
zasobów, prowadząc do wytworzenia wartości dodanej w postaci ekonomicznej
nadwyżki. Jej atrybutami są innowacyjność i efektywność. Przedsiębiorstwo
społeczne prowadząc działalność, która wiąże się z ryzykiem gospodarczym i
ekonomiczną weryfikacją efektów działalności.
„Społeczność” – wskazuje na podstawowe zasoby, którymi dysponuje
przedsiębiorstwo oraz na jego misję. Zasoby są oparte na kapitele społecznym,
ukształtowanym w ramach społeczności lokalnej. Podstawowe działanie
przedsiębiorstwa ukierunkowane jest na integrację społeczną w skali danej
społeczności lokalnej. Głównym celem przedsiębiorstwa społecznego jest
przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu, poprzez aktywizację zawodową
i społeczną.
Sprzężenie zwrotne – przedsiębiorstwo społeczne „działa korzystając z kapitału
społecznego, czyli zasobów ekonomicznych wynikających z więzi społecznych
i kontaktów międzyludzkich, których podstawą jest zaufanie, porozumiewanie się
i współpraca, ale jednocześnie jego działalność prowadzi do pomnożenia zasobów
tego rodzaju kapitału i jego mobilizacji”.
21
Cechy charakterystyczne przedsiębiorstw społecznych:
Źródło: Wioletta Czemiel-Grzybowska Zarządzanie przedsiębiorstwem społecznym w
procesie konwergencji. Sedno Wydawnictwo Akademickie. Warszawa 2012.
1.
Prymat celów indywidualnych oraz społecznych nad kapitałem i
zyskiem;
2.
Dobrowolne i otwarte członkowstwo;
3.
Kontrola demokratyczna sprawowana przez członków (z wyjątkiem
fundacji).
4.
Połączenie interesów członków z interesami ogólnymi;
5.
Rozwijanie i przyjmowanie wartości solidarności oraz
odpowiedzialności;
6.
Autonomiczne zarządzanie i niezależność od władz państwowych;
7.
Przeznaczanie nadwyżek finansowych na stały rozwój celów i
usług dla członków organizacji lub na rzecz interesu społecznego.
22
Systemowe usytuowanie przedsiębiorstwa społecznego:
Źródło: Jerzy Hausner, Norbert Laurisz. Czynniki krytyczne tworzenia przedsiębiorstw
społecznych. Przedsiębiorstwo społeczne. Konceptualizacja. Warszawa 2007
23
Rola misji w działalności przedsiębiorstw społecznych:
Źródło: W. Kwaśnicki „Gospodarka społeczna z perspektywy ekonomii liberalnej”
w „Trzeci Sektor” nr 2 2005.
Przedsiębiorstwo społeczne zogniskowane na misji: tworzone jest
aby ją zrealizować na podstawie modelu samowystarczalności
finansowej
(np.
organizacje
tworzone
w
celu
rozwoju
samozatrudnienia takie jak spółdzielnie socjalne).
Przedsiębiorstwa społeczne związane z misją: ich działalność ma
związek z misją organizacji oraz jej podstawowymi usługami
społecznymi (np. organizacja działająca na rzecz poprawy pozycji
kobiet na rynku pracy, wspierająca samozatrudnienie samotnych
matek udziela porad związanych z własną działalnością gospodarczą,
które otworzyło placówkę opieki nad dziećmi).
Przedsiębiorstwo społeczne niezwiązane z misją to takie, którego
działalność rynkowa w jakimś stopniu może być powiązana z
działalnością społeczną, podnosić wartość marki, sprzyjać sprzedaży
produktów w określonych środowiskach (np. firmy realizujące
koncepcję Corporate Social Responsibility).
1.
2.
3.
24
Kryteria wyodrębnienia przedsiębiorstw społecznych:
Źródło: Wioletta Czemiel-Grzybowska Zarządzanie przedsiębiorstwem społecznym w procesie konwergencji.
Sedno Wydawnictwo Akademickie. Warszawa 2012
I. Kryteria ekonomiczne:
1.
Ciągła działalność w zakresie produkcji dóbr i/lub sprzedaży usług;
2.
Wysoki stopień autonomii;
3.
Znaczący poziom ryzyka ekonomicznego;
4.
Odpłatne zatrudnianie pracowników.
II. Kryteria społeczne:
1.
Inicjatywa uruchomiona przez grupę obywateli;
2.
Egalitarna władza decyzyjna zamiast decydowania opartego na własności
kapitałowej;
3.
Charakter partycypacyjny, angażujący osoby, których dotyczy dana
działalność;
4.
Ograniczony rozdział zysków;
5.
Wyraźnie określony cel przynoszący korzyści społeczne.
25
Konkluzje z analizy z polskich przedsiębiorstw społecznych :
Źródło: Jerzy Hausner, Norbert Laurisz. Czynniki krytyczne tworzenia przedsiębiorstw
społecznych. Przedsiębiorstwo społeczne. Konceptualizacja. Warszawa 2007
„Przedsiębiorstwa społeczne są silnie powiązane z organizacjami pozarządowymi, bez których
nie byłyby w stanie funkcjonować.
Przeciwdziałanie wykluczeniu i reintegracja osób wykluczonych przez aktywizację zawodową
jest podstawowym celem działających przedsiębiorstw społecznych.
Przedsiębiorstwa społeczne są w znikomym zorientowane na dostarczanie usług publicznych.
Samorządy przekazują im środki, lecz nie zlecają wykonywania swych zadań.
Znacząca część środków przedsiębiorstw społecznych pochodzi spoza sektora publicznego, nie
wynika to z ich aktywności rynkowej.
Sektor prywatny jest dla przedsiębiorstw społecznych darczyńcą a nie biznesowym partnerem.
Najważniejszymi barierami rozwoju przedsiębiorstw społecznych są:
„kumulacja negatywnych cech społecznych i ekonomicznych w regionach wiejskich i słabo
zurbanizowanych;
brak zaufania do inicjatyw podejmowanych przez przedsiębiorstwa społeczne;
niski poziom aktywności społeczności lokalnych;
postrzeganie przedsiębiorstwa społecznego jako podmiotu działającego w obszarach
wykluczenia społecznego, a w związku z tym oferującego dobra i usługi na niskim poziomie;
brak zaufania społecznego dla tworzenia paktów/partnerstwa oraz brak umiejętności
współpracowania na rzecz realizacji wspólnych celów;
brak kooperacji pomiędzy przedsiębiorstwami społecznymi na szczeblu lokalnym”.
Nieadekwatne ustawodawstwo – rekomendowano uchwalenie ustawy, która w całościowy
sposób regulowałaby działalność przedsiębiorstw społecznych”.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
26
Cechy zarządzania oraz ograniczenia w zarządzaniu
przedsiębiorstwami społecznymi:
Źródło: Wioletta Czemiel-Grzybowska Zarządzanie przedsiębiorstwem społecznym w procesie konwergencji.
Sedno Wydawnictwo Akademickie. Warszawa 2012
Cechy zarządzania:
1.
„Cele trudne do określenia (trudności w wymiernym w sensie precyzyjności i mierzalność
określenie celów w rodzaju widoczna poprawa zdrowia albo jakości życia);
2.
Problemy z oceną realizacji celów oraz z motywowaniem personelu;
3.
Złożone struktury organizacyjne wynikające z potrzeby pogodzenia rozbieżnych oczekiwań
interesariuszy, którzy pełnią jednocześnie często role decydentów.
4.
Akcentowanie i pielęgnacja wyznawanych wartości (pewien rodzaj myślenia grupowego).
5.
Różnorodność motywów determinujących zaangażowanie interesariuszy”.
Ograniczenia zarządzania:
1.
„Opieranie swojej działalności na budżecie, a nie na wynagrodzeniu otrzymywanym za uzyskane
rezultaty (przedsiębiorstwa te finansują swoją działalność od dawców funduszy, ofiarodawców i
podatników).
2.
Powodzenie, sukces organizacji mierzy się umiejętnością pozyskiwania środków budżetowych
ze źródeł publicznych.
3.
Organizacje są uzależnione od licznych grup interesariuszy (władz centralnych i
samorządowych, pracodawców, bezrobotnych, pracowników, podatników, etc.), które mają swoje
własne oczekiwania względem celów działania organizacji.
4.
Organizacje istnieją aby pełnić przede wszystkim misję społeczną a nie prowadzić działalność
gospodarczą podlegającą prawom rachunku ekonomicznego”.
27
Modele zarządzania w polskich przedsiębiorstwach społecznych
Przykładowe modele zarządzania w polskich przedsiębiorstwach
społecznych (do dyskusji):
1.
Lean management: odchudzone zarządzanie (np. Stowarzyszenie
Pomocy Wzajemnej „Być Razem”);
2.
Model stosunków międzyludzkich: (np. Stowarzyszenie Pomocy
Wzajemnej „Być Razem”);
3.
Koncepcja uczącej się organizacji: (np. Żarska Spółdzielnia
Socjalna);
4.
Procesowy: (np. większość Centrów Integracji Społecznej).
28
Wybrane wskaźniki efektywności przedsiębiorstw komercyjnych
Zwrot z inwestycji (ROI - return on investment ) – służy pomiarowi
rentowności przedsiębiorstwa, niezależny niezależnie od struktury jego
majątku czy czynników nadzwyczajnych.
Zn
Zn
S
Wzór : ROI ---- = ---- X ---K
S
K
Zn – zysk netto, K – kapitał, S – przychody ze sprzedaży.
ROI jest iloczynem wskaźnika rentowności sprzedaży (pokazuje jaką
część sprzedaży stanowi zysk operacyjny) oraz wskaźnika rotacji majątku
(pokazuje ile razy w ciągu danego okresu jednostka wartości majątku
podlega transformacji w przychody ze sprzedaży).
ROI zależy od Zn i S przypadającej na jednostkę zainwestowanego K.
29
Koncepcja SROI (social return on investment) jako narzędzie
badania efektywności działania przedsiębiorstw społecznych.
Źródło: Natalia Matuszak Stopa społecznego zwrotu z inwestycji. Krótki przewodnik.
Warszawa 2012
Społeczny zwrot z inwestycji (SROI – social return on investment ) „to narzędzie służące rozumieniu,
pomiarowi i raportowaniu społecznej, środowiskowej i ekonomicznej wartości tworzonej przez
organizację”.
„Współczynnik SROI w formie monetarnej przedstawia stosunek inwestycji w przedsięwzięcie do korzyści
natury ekonomicznej, społecznej i środowiskowej, jakie to przedsięwzięcie przyniosło lub przyniesie”.
Unikalność narzędzia polega na przypisywaniu wartości finansowej inwestycjom i skutkom projektów,
które standardowo nie są wyceniane.
Uwzględnia ono nie tylko wyniki danego przedsięwzięcia ale także długotrwałe skutki.
Raporty SROI przypominają swym zakresem ewaluacje, ważnym ich założeniem jest używanie
zrozumiałego dla odbiorców języka.
6 etapów analizy SROI:
1.
Ustalenie zakresu analizy oraz sposobu włączenia do tego procesu głównych jego interesariuszy.
2.
Powstanie mapy celów – interesariusze powinni wskazać długofalowe cele organizacji oraz opisać
relacje między nakładami (kosztami), rezultatami (produktami) i zamierzeniami (cele krótkofalowe).
3.
Określenie sposobu pomiaru celów, w tym wskazanie adekwatnych wskaźników oraz oczekiwanych ich
wartości.
4.
Określenie celów długofalowych, wskazanie co chcemy ostatecznie osiągnąć.
5.
Obliczenie SROI.
6.
Opracowanie i upowszechnienie raportu.
30
Literatura
Rosemary K.C. Ryan. Rozwój zdolności przywódczych. Oficyna. Warszawa 2010
Wioletta Czemiel-Grzybowska Zarządzanie przedsiębiorstwem społecznym
procesie konwergencji. Sedno Wydawnictwo Akademickie. Warszawa 2012
w
John M. Nicholas, Herman Steyn Zarządzanie projektami Wolter Kliwer Polska, 2008
Jerzy Hausner, Norbert Laurisz. Czynniki krytyczne tworzenia przedsiębiorstw
społecznych. Przedsiębiorstwo społeczne. Konceptualizacja. Warszawa 2007
Natalia Matuszak Stopa społecznego zwrotu z inwestycji. Krótki przewodnik.
Warszawa 2012
31