artyk uły

ARTYKUŁY
Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części niniejszej publikacji,
niezależnie od zastosowanej techniki reprodukcji (drukarskiej, totograficznej, komputerowej i in.),
wymaga pisemnej zgody Wydawcy.
Łukasz Sułkowski
Problemy zarządzania zasobami ludzkimi
w małych polskich firmach rodzinnych
Analizując problemy zarządzania zasobami ludzkimi w firmie rodzinnej, należy
odnieść się do wielu zaburzeń w procesie zarządzania ze względu na specyfikę tych
podmiotów. Menedżerowie dążący do efektywnego zarządzania firmą rodzinną powinni znać zagrożenia związane z cechami charakterystycznymi tego typu przedsiębiorstw. Celem artykułu jest analiza kluczowych problemów zarządzania zasobami
ludzkimi w małych firmach rodzinnych w Polsce.
Kluczowe słowa: firma rodzinna (family business), zasoby ludzkie w MŚP (human resources in
SME)
Wstęp
Analizując problemy zarządzania zasobami ludzkimi w family business, trzeba odnieść się
do szeregu dysfunkcji zarządzania będących skutkami rodzinnego charakteru podmiotu.
Zarządzający, dążąc do skutecznego kierowania biznesem rodzinnym, powinni poznać
zagrożenia związane z charakterystyką tego typu podmiotów gospodarczych.
Celem artykułu jest analiza kluczowych problemów zarządzania zasobami ludzkimi
występujących w polskich przedsiębiorstwach rodzinnych MŚP. Wykorzystane zostały
wyniki badań prowadzonych przez zespół w składzie: Ł. Sułkowski, A. Kowalewska,
J. Szut, B. Lewandowska, M. Kwiatkowska, A. Marjański, na zlecenie Polskiej Agencji
Rozwoju Przedsiębiorczości [Sułkowski, Kowalewska, Szut, Lewandowska, Kwiatkowska, Marjański, 2009]. Badanie przeprowadzono techniką wywiadu kwestionariuszowego, na próbie reprezentatywnej 1280 przedsiębiorców rodzinnych, zarządzających podmiotami gospodarczymi MŚP.
W artykule zdefiniowano przedsiębiorstwa rodzinne, biorąc pod uwagę wieloznaczność pojęcia i zróżnicowane kryteria kategoryzacji family business. Następnie scharakteryzowano funkcję personalną w biznesach rodzinnych oraz przedstawiono wynik badań.
HRM(ZZL)_2-2012-Sulkowski-L_9-18
10
Łukasz Sułkowski
Wnioski stanowią próbę wskazania kluczowych problemów zarządzania zasobami ludzkimi będących skutkiem rodzinnej struktury przedsiębiorstwa.
Definicje biznesów rodzinnych
Określenie przedsiębiorstwa rodzinnego nie jest jednoznaczne. Mieszczą się w tej kategorii zarówno małe podmioty rodzinne, jak i duże przedsiębiorstwa kontrolowane przez
jedną rodzinę. Właściwie nie ma nawet konsensu co do kryteriów wyróżniania family business, choć najczęściej wskazuje się na: rodzinną strukturę własności podmiotu, sprawowanie kontroli strategicznej przez rodzinę, udział członków rodziny w zarządzaniu oraz
zaangażowanie więcej niż jednego pokolenia rodziny w funkcjonowanie firmy [Handler].
M.C. Shanker i J.H. Astrachan zwracają uwagę, że określenia family business mieszczą się
na kontinuum. Najszersze definicje przyjmują bardzo ogólne i mgliste określenie przedsiębiorstwa rodzinnego, oparte na kontroli nad decyzjami strategicznymi oraz zamiarze
pozostawienia przedsiębiorstwa pod kontrolą rodziny. Nieco węższe określenia family
business wskazują, że założyciel lub jego potomkowie prowadzą firmę, która pozostaje
pod kontrolą własnościową członków rodziny. Z kolei wąskie definicje wymagają dodatkowo obok wspomnianych kryteriów bezpośredniego zaangażowania rodziny w zarządzanie firmą oraz przedsiębiorstwa wielopokoleniowego.
Wśród najważniejszych kryteriów pozwalających na uznanie podmiotu gospodarczego za rodzinny można wymienić: własność, zarząd, zaangażowanie rodziny w biznes oraz
sukcesję rodzinną. R.K.Z. Heck i E.S. Trent przeprowadzają zestawienie tych kryteriów
w odniesieniu do literatury przedmiotu (tab. 1).
Tabela 1. Podsumowanie definicji biznesów rodzinnych bazujące na literaturze
przedmiotu.
Kryteria definiowania
­przedsiębiorstwa rodzinnego
1. Własność lub zarządzanie
2. Zaangażowanie rodziny
w biznes (współzależność
systemów)
3. Sukcesja rodzinna (transfer
międzygeneracyjny)
4. Wielokryterialna
Źródło: Heck, 2002, s. 610
HRM(ZZL)_2-2012-Sulkowski-L_9-18
Zmienne badane
w „National Family Business Survey 1997”
Status lub struktura własności, współwłasności, współwłaściciele, podejmowanie kluczowych decyzji lub kontrola,
wartość udziałów
Liczba członków rodziny pracująca w biznesie rodzinnym,
opłacani i nieopłacani krewni nie mieszkający w jednym
gospodarstwie domowym
Pokolenia w biznesie rodzinnym, planowana zmiana struktury
własności biznesu rodzinnego w ciągu przyszłych 5 lat, dążenie do pozostawienia własności w rodzinie w przyszłości
Połączenie przynajmniej dwóch kryteriów wymienionych
w punktach 1, 2, 3
Problemy zarządzania zasobami ludzkimi w małych polskich firmach...
11
W przypadku Polski trudno oprzeć się na kryterium sukcesji, ponieważ większość
podmiotów rodzinnych powstała po 1990 roku oraz jest wciąż zarządzana i w posiadaniu przedstawicieli pierwszego pokolenia. Branie pod uwagę jedynie zamiaru
sukcesji byłoby dość subiektywne, a zatem na potrzeby badań przyjęto, że firma rodzinna to każdy podmiot gospodarczy z sektora MŚP, o dowolnej formie prawnej,
zarejestrowany i działający w Polsce, w którym:
„„ co najmniej dwóch członków rodziny wspólnie pracuje w tym przedsiębiorstwie,
„„ co najmniej jeden członek rodziny ma istotny wpływ na zarządzanie,
„„ członkowie rodziny posiadają znaczące lub większościowe udziały w przedsiębiorstwie.
Dobór, motywowanie i rozwój pracowników firm rodzinnych MŚP
W małych przedsiębiorstwach rodzinnych dominuje dobór pracowników oparty na kryterium przynależności do rodziny. Wiąże się to z łatwiejszym dostępem do potencjalnych kandydatów do pracy oraz z wyższym poziomem zaufania, którym są obdarzani
krewni. Informacje o zapotrzebowaniu na pracownika rozpowszechniane są poprzez
relacje rodzinne, co obniża koszty procesu kontaktowania się z rynkiem pracy. Dodatkowym walorem jest wyższy poziom zaufania do takiej formy przyciągania kandydatów.
Jednocześnie takie postępowanie ma swoje znaczące wady. Zarządzający ze względów
rodzinnych często czują się zobligowani do zatrudniania członków rodziny, którzy nie
mogą znaleźć pracy. Tym samym często zatrudniają osoby o niskich kwalifikacjach, ale
o nadmiernych oczekiwaniach wobec pracodawcy. Problemem jest również zwalnianie
niekompetentnych osób mających koneksje rodzinne. Zatrudnianie wyłącznie według
kryterium przynależności do rodziny jest również demoralizujące dla personelu spoza
rodziny. W efekcie kalkulacji wad i zalet można wskazać, iż mimo wszystko nawet w firmach rodzinnych o zatrudnieniu powinny decydować przede wszystkim kompetencje,
a dopiero w drugiej kolejności przynależność do grupy osób zaufanych oraz gotowość
do zaakceptowania kultury organizacyjnej firmy rodzinnej [Jain, 1980]. Kompetencje
pracowników powinny być najważniejszym kryterium oceny, jednak często zarządzający mają dylemat, czy przyjąć „obcego” pracownika o wyższych kompetencjach czy też
członka rodziny o niższym poziomie przygotowania. Przynależność do rodziny jest obietnicą lojalności i zaangażowania pracowników oraz często staje się kluczową przesłanką
w procesie naboru. Zatrudnienie osoby „obcej”, szczególnie na stanowiskach kierowniczych, jest w mniejszych firmach traktowane jako ostateczność, w sytuacji absolutnego
braku odpowiednich osób w kręgu rodziny i znajomych [Ford, 1988].
HRM(ZZL)_2-2012-Sulkowski-L_9-18
12
Łukasz Sułkowski
Motywowanie i rozwój pracowników w family business napotykają na problemy związane z przeciwstawną logiką funkcjonowania firmy i rodziny. W interesie przedsiębiorstwa leży sprawiedliwe ocenianie, inwestowanie w rozwój i motywowanie, niezależnie od
przynależności do rodziny. Jednak, jak wskazują wspomniane we wstępie badania, praktyka wielu firm rodzinnych wskazuje, że członkowie rodziny są często uprzywilejowani,
zwłaszcza w odniesieniu do długookresowych inwestycji w pracowników. Motywowanie
w przedsiębiorstwie rodzinnym dotyczy dwóch grup wewnętrznych: pracowników będących członkami rodziny oraz pracowników spoza rodziny. Stosowanie pewnych praktyk
organizacyjnych może mieć jednocześnie wpływ motywujący na jedną grupę, a demotywujący na drugą.
Ocenianie pracowników z rodziny w przedsiębiorstwie rodzinnym może, jak wynika
z badań, być mało obiektywne. W rodzinie ocenia się ludzi za to, kim są i jacy są dla
innych, a w przedsiębiorstwie przede wszystkim za efekty pracy. Zarządzający często
nie dostrzegają błędów, braku kompetencji lub słabych efektów pracy bliskich krewnych
[Lansberg, 2002].
Rozwój pracowników dokonuje się poprzez proces uczenia się, który prowadzi do
powierzania im coraz bardziej odpowiedzialnych zadań. Kształcenie, szkolenie i rozwój
kariery stanowią dla pracownika zarówno element motywowania, jak i doskonalenia. Podobnie jak w opisanych kwestiach motywowania, tak i w aspekcie rozwoju, ważne jest
stworzenie podobnych warunków zarówno pracownikom z rodziny, jak i spoza. Przeprowadzone badania wskazują, że zbyt często zarządzający firmami rodzinnymi faworyzują
członków rodziny, nie stwarzając możliwości rozwoju pozostałym pracownikom. Interesujące są obserwacje dotyczące osoby potencjalnego sukcesora zarządzającego, który
jest najczęściej członkiem rodziny [Sułkowski, Safin, Haus, 2005].
Negatywne konsekwencje rodzinności
Sprzężenie działalności gospodarczej z logiką rodzinności może prowadzić do szeregu
problemów zarządzania zasobami ludzkimi. Główne obszary napięć wynikają z pomieszania relacji biznesowych i rodzinnych w firmie.
W przeprowadzonym badaniu podmiotów rodzinnych warto zwrócić uwagę zarówno na wyniki płynące z analizy rezultatów uzyskanych na próbie reprezentatywnej MŚP,
jak i na interpretacje wywiadów swobodnych przeprowadzonych z przedsiębiorcami
i pracownikami takich firm.
Badanie reprezentatywne wskazuje na różnorakie oddziaływanie rodzinności, zarówno pozytywne, jak i negatywne, na zarządzanie, a dalej praktyki ZZL. Większość
badanych (niemal dwie trzecie) była przekonana, że bycie firmą rodzinną pomaga w biznesie. Prawie jedna trzecia badanych (29%) ambiwalentnie oceniła jednak znaczenie
HRM(ZZL)_2-2012-Sulkowski-L_9-18
Problemy zarządzania zasobami ludzkimi w małych polskich firmach...
13
rodzinnego charakteru firmy, uznając, że czasami pomaga on w prowadzeniu biznesu,
a czasami przeszkadza [Sułkowski, Kowalewska, Szut, Lewandowska, Kwiatkowska,
Marjański, 2009].
Rysunek 1. Ocena wpływu rodzinności na prowadzenie biznesu
Źródło: badanie właściwe firm rodzinnych, faza diagnostyczno-weryfikacyjna, N = 1610
Analizując kluczowe problemy zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach
rodzinnych MŚP w Polsce, wskazać można na cztery podstawowe punkty:
„„ zbyt ścisłe zintegrowanie życia rodziny z życiem firmy i przenoszenie ewentualnych
konfliktów rodzinnych na sferę biznesu;
„„ problemy z łączeniem ról zawodowych i rodzinnych przez zatrudnionych pracowników rodziny;
„„ nierówne traktowanie pracowników z rodziny i spoza rodziny;
„„ opór przed dopuszczeniem zewnętrznych menedżerów do zarządzania;
„„ negatywne konsekwencje niskiej formalizacji.
Zbyt ścisłe zintegrowanie życia rodziny z życiem firmy
i przenoszenie ewentualnych konfliktów rodzinnych na sferę biznesu
Prowadzenie firmy pozwala zaspokajać potrzeby finansowe rodziny, posiadanie członków rodziny w firmie pozwala sprawniej zarządzać biznesem (ze względu na większe
zaufanie). Istnieją jednak cele, których pogodzenie ze sobą jest trudne: firma zabiera
czas potrzebny do dbania o relacje rodzinne, rodzina zabiera czas potrzebny do doglądania firmy. Każdy zarządzający wypracowuje swoje sposoby poszukiwania kompromisu
między czasem poświęcanym na pracę a czasem dla rodziny. Nie jest to zadanie proste
HRM(ZZL)_2-2012-Sulkowski-L_9-18
14
Łukasz Sułkowski
i z reguły właściciele, licząc na wyrozumiałość rodziny (klienci i kontrahenci są zdecydowanie mniej wyrozumiali), bardzo dużo czasu poświęcają pracy.
Problemy z łączeniem ról zawodowych i rodzinnych
Problemem wskazywanym przez właścicieli firm i zarządzających jest godzenie ról rodzinnych i zawodowych w sytuacji, gdy podległy pracownik lub współpracownik jest
członkiem rodziny. Fakt ten może oznaczać w praktyce przenoszenie psychicznych
wzorców zachowań z relacji rodzinnych na biznesowe, przenoszenie hierarchii panującej
w rodzinie na sytuację w firmie, traktowanie dzieci w firmie niezależnie od wyników
ekonomicznych osiąganych przez nich w przedsiębiorstwie.
Przede wszystkim zaś podległym pracownikom-krewnym trudniej jest wytknąć błędy, wyegzekwować polecenia, nie wspominając już o zwolnieniu z pracy, co należy z całą
pewnością uznać za czynnik obniżający konkurencyjność firmy.
Niemal co drugi właściciel/zarządzający nie dostrzega trudności w pełnieniu funkcji kierowniczych względem osób z rodziny. Uderzający jest jednak spory odsetek odpowiedzi „ani łatwe, ani trudne”, wskazujących na niedostrzeganie problemu bądź też
trudność w jego jednoznacznej ocenie. Tylko 8% badanych stwierdziło, że zarządzanie
pracownikami należącymi do własnej rodziny jest trudne.
Rysunek 2. Ocena zarządzania pracownikami reprezentującymi własną rodzinę
Źródło: badanie właściwe firm rodzinnych, faza diagnostyczno-weryfikacyjna, N = 1154 (firmy,
w których pracują osoby spoza rodziny)
Nierówne traktowanie pracowników z rodziny i spoza rodziny
Budowanie tożsamości przedsiębiorstw rodzinnych zakłada silną identyfikację z firmą pracowników wywodzących się z rodziny. Lokowanie zaufania społecznego przede
wszystkim na poziomie rodziny osłabia więzi społeczne na wszelkich innych poziomach.
Wyniki badania jasno pokazują, że pracownicy spoza rodziny są obdarzeni ograniczonym poziomem zaufania. Zazwyczaj muszą sobie na to zaufanie zapracować, czy to
HRM(ZZL)_2-2012-Sulkowski-L_9-18
Problemy zarządzania zasobami ludzkimi w małych polskich firmach...
15
zaangażowaniem w pracę, czy stażem w firmie. W związku z tym istnieje niewidzialny
ogranicznik w awansie dla tej grupy pracowników – nie są dopuszczani do kluczowych
stanowisk w firmie.
Wnioski te potwierdzają również wyniki badania ilościowego firm rodzinnych. Co
prawda, większość badanych deklarowała taki sam poziom zaufania do pracowników
z rodziny, jak spoza rodziny, ale aż 35% ankietowanych otwarcie stwierdziło, że w firmach rodzinnych bardziej ufa się członkom rodziny właściciela. Deklaracje zdecydowanie silniejszego zaufania do członków rodziny były najczęstsze w firmach średniej wielkości (22%)1. Przypuszczalnie ma to związek z faktem, iż w większych przedsiębiorstwach
właściciel ma ograniczoną możliwość kontrolowania wszystkich aspektów funkcjonowania firmy i dlatego częściej musi polegać na innych osobach (kierownikach działów/
departamentów).
Rysunek 3. Zaufanie do pracowników spoza rodziny
Źródło: badanie właściwe firm rodzinnych, faza diagnostyczno-weryfikacyjna, N = 1154 (firmy,
w których pracują osoby spoza rodziny)
Normy rodzinnej lojalności (darzenie większym zaufaniem osób z rodziny, zobowiązanie członków rodziny do wzajemnej pomocy i poparcia) mogą naruszać reguły równego traktowania pracowników i być źródłem niedowartościowania dla pracowników
spoza rodziny.
1
W małych odpowiednio: 12%, mikro 14%.
HRM(ZZL)_2-2012-Sulkowski-L_9-18
16
Łukasz Sułkowski
Opór przed dopuszczeniem zewnętrznych menedżerów do
zarządzania
Zasilanie systemu przedsiębiorstwa wyłącznie zasobami rodziny może mieć także negatywne konsekwencje, działając na rozwój firmy stagnacyjnie bądź antyrozwojowo. Tezę
tę potwierdza wiele zagranicznych badań empirycznych, których wyniki świadczą jednoznacznie, że przedsiębiorstwa rodzinne, niezależnie od swojej wielkości, nie powinny ograniczać się do korzystania wyłącznie z zasobów rodzinnych. Dotyczy to zarówno
kadry kierowniczej, jak i pracowników wykonawczych. Dzięki łączeniu kadry z rodziny
i spoza rodziny można uzyskać zarówno wyższe kompetencje, jak i większą autonomię
pracowników. Zmniejsza się również nadmierne uzależnienie przedsiębiorstwa od rodziny. Poprawia się wizerunek i komunikacja zewnętrzna. Zatem model idealny zakłada
zasilanie przedsiębiorstwa kompetentnymi pracownikami spoza rodziny, aż do pełnej
profesjonalizacji (a więc łącznie ze stanowiskiem zarządzającego całym podmiotem).
Negatywne konsekwencje niskiej formalizacji
Zdaniem ekspertów, brak formalizacji również może być cechą negatywną. Wynika on
z obawy właścicieli przed zbytnim usztywnieniem zasad działania. Brak sformalizowanych procedur działania oraz opisu stanowisk może doprowadzić do uzależnienia działania firmy od jednej osoby, która posiada cały zasób wiedzy na ten temat. Jednak pomimo braku sformalizowanej struktury zarządzania, tylko w pojedynczych przypadkach
pracownicy spoza rodziny narzekają na problemy związane z komunikacją w firmie czy
z problemem wielowładzy.
Zarządzający firmami w ogóle nie dostrzegają tego problemu. Większość z nich
to, co przez ekspertów nazywane jest „brakiem formalizacji”, nazywa „elastycznością”.
W ich opinii, taka zasada funkcjonowania firmy umożliwia jej szybkie reagowanie na
nowe szanse pojawiające się na rynku i jest elementem przewagi konkurencyjnej. Dodatkowo, umożliwia obniżenie kosztów prowadzenia firmy poprzez rozdysponowywanie
pojawiających się zadań na bieżąco i odwoływanie się do zasobów ludzkich rodziny (na
przykład: trzeba zawieźć faktury, to zrobi to syn).
Niski stopień formalizacji występuje we wszystkich firmach sektora MŚP, niezależnie od ich wielkości – i powoduje problemy w funkcjonowaniu wszystkich typów firm.
Są to głównie problemy dotyczące obszarów organizacji pracy oraz zarządzania firmą. Im
większa firma, tym bardziej określone (w sposób zwyczajowy) są reguły działania, jednak nawet w firmach średnich zdecydowana większość decyzji podejmowana jest przez
osobę zarządzającą.
HRM(ZZL)_2-2012-Sulkowski-L_9-18
Problemy zarządzania zasobami ludzkimi w małych polskich firmach...
17
Eksperci z kolei podkreślają, że przenoszenie spraw firmowych do domu ma swoje
dobre i złe strony. Zaletą jest z pewnością – szczególnie w perspektywie krótkoterminowej – prężne działanie firmy i jej odporność na kryzysy, ze względu na dużą ilość czasu
poświęcanego na zarządzanie i staranne rozważenia każdej decyzji, z reguły w szerszym
gronie.
Wady takiej postawy to ryzyko szybkiego „wypalenia”, a w rezultacie poważnych
kłopotów ze zdrowiem. Ze względu na wagę firmy jako głównego źródła utrzymania
rodziny wyjątkami są sytuacje „wypalenia”, których rezultatem jest zakończenie działalności firmy. Właściciele firm rodzinnych zarządzają nimi, dopóki pozwalają im na to siły
fizyczne. Jedynie w sytuacji, gdy organizm odmawia posłuszeństwa, następuje czasowe
oddanie zarządzania. To z kolei, wobec braku innych osób wdrożonych w działanie firmy,
skutkuje poważnymi problemami w funkcjonowaniu firmy, dezorganizacją.
Wnioski
Przeprowadzona analiza zarządzania w przedsiębiorstwach rodzinnych pozwala zwrócić
uwagę na kilka kluczowych problemów sfery zarządzania zasobami ludzkimi pojawiających się w przedsiębiorstwach rodzinnych.
„„ Nepotyzm, który przejawia się faworyzowaniem krewnych przy zatrudnianiu, wynagradzaniu i awansowaniu personelu, będzie demotywował i demoralizował pracowników.
„„ Kierowanie pracownikami-krewnymi, którzy są w rodzinie może być utrudnione,
jeśli role rodzinne będą w konflikcie z rolami w przedsiębiorstwie rodzinnym.
„„ Problemy rodziny dominującej mogą przenikać do zarządzania przedsiębiorstwem
i destabilizować system zarządzania.
„„ Napięcie między grupą rodzinną i pozarodzinną może prowadzić do problemów
z komunikacją, władzą i kulturą organizacyjną.
„„ Konflikt między interesami przedsiębiorstwa a interesami dominującej rodziny, który może skutkować wewnętrznymi podziałami i napięciami pomiędzy pracownikami.
Literatura
Sułkowski Ł., Kowalewska A., Szut J. i in. (2009), Badanie firm rodzinnych. Raport końcowy,
PARP, Pentor, Znak sprawy: p/789/8/2008, Warszawa.
Handler W. (1989), Methodological issues and considerations in studying family businesses, „Family
Business Review”, nr 2, s. 257-276.
Heck R.K.Z, Trent E.S. (2002), The Prevalence of Family Business from a Household Sample, [w:]
C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward (red.), Family Business Sourcebook, Family Entreprise
Publishers, Georgia.
HRM(ZZL)_2-2012-Sulkowski-L_9-18
18
Łukasz Sułkowski
Jain S.K. (1980), Look to Outsiders to Strengthen Business Boards, „Harvard Business Review”,
nr 58 (4), s. 162-170.
Ford R.H. (1988), Outside Directors and the Privately Owned Firm: Are They Necessary?, „Entrepreneurship: Theory and Practice”, nr 13 (1), s. 49-57.
Lansberg I. (2002), Managing Human Resources in family Firms: Problem of Institutional Overlap,
[w:] C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward (red.), Family Business Sourcebook”, Family Entreprise Publishers, Georgia, s. 248.
Sułkowski Ł., Safin K., Haus B. (2005), Raport z badań przedsiębiorstw rodzinnych, [w:] Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, Łódź-Toruń, TNOiK.
The Human Resource Management Problems of Polish Small Family Businesses
Summary
Any analysis of the problems of human resource management in family businesses must
make reference to numerous dysfunctional aspects in the management process in light
of the specific nature of such companies. Managers hoping to manage family businesses
in an effective manner should know the risks associated with the characteristics of this
type of enterprise. This article aims at analyzing key human resource management problems occurring in Polish small family businesses.
Łukasz Sułkowski – profesor nauk ekonomicznych specjalizujący się w naukach
o zarządzaniu. Pracuje na stanowisku profesora w Instytucie Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego oraz profesora w Społecznej Akademii Nauk. Jest również
dyrektorem programu Clark University w Polsce. Opublikował ponad 300 publikacji
na temat: metodyki zarządzania i marketingu, zarządzania firmami rodzinnymi oraz
kultury organizacyjnej. Jest autorem 6 monografii, w tym: „Ewolucjonizm w naukach
o zarządzaniu. Menedżerowie Darwina” (PWE, 2010) oraz „Epistemologia w naukach
o zarządzaniu” (PWE, 2005). Pełni funkcję redaktora naczelnego „Journal of Intercultural Management”, a także przewodniczy konferencji międzynarodowej „Intercultural
Management. Zarządzanie międzykulturowe”. Uczestniczył w kilkunastu międzynarodowych projektach badawczych finansowanych przez UE oraz KBN i MNiSW.
HRM(ZZL)_2-2012-Sulkowski-L_9-18