wyniki analizy publikacji z bazy Emerald

Ewa Czyż-Gwiazda*
Total Quality Management
– wyniki analizy publikacji z bazy Emerald
Wstęp
Zainteresowanie badaczy zarządzaniem jakością (ang. Total Quality
Management – TQM) zmienia się w czasie. Etap narodzin i rosnącego zainteresowania TQM przypada na lata 80. XX wieku, zaś apogeum jego rozkwitu zaobserwować można praktycznie od połowy do końca lat 80-tych
XX wieku [Montgomery, 2010, s. 61]. Istotą TQM jest angażowanie całej
organizacji, czyli wszystkich pracowników z każdego szczebla struktury
organizacyjnej, w tym także najwyższego kierownictwa, w procesy ciągłego doskonalenia organizacji. Odpowiedzialność za jakość ponosi nie tylko
szef działu jakości, ale wszyscy, czyli także kierownictwo, klienci, dostawcy, społeczeństwo [Lisiecka, 2002, s. 114-117]. W przeciwieństwie do tradycyjnego podejścia do jakości, w którym uwaga skoncentrowana była
przede wszystkim na inspekcjach i testach, umożliwiających wykrywanie
i usuwanie wad, w TQM celem jest poprawa sprawności działania całej
organizacji, czyli poprawa jej skuteczności, efektywności, zyskowności,
elastyczności, zwinności, konkurencyjności itd. [Klefsjö, Bergquist, Garvare,
2008, s. 120]. Punkt ciężkości z zapewnienia właściwości i cech produktu
przesunął się na zapewnienie warunków pracy, w tym kulturę pracy oraz
na jakość powiązań z otoczeniem i odpowiedzialność społeczną [Lisiecka,
2002, s. 114]. Warto także podkreślić, że mniej więcej do połowy lat 80. XX
wieku większość metod zarządzania jakością związana była z zarządzaniem operacyjnym, zaś powstanie i rozwój TQM to przejście zagadnień
jakości na poziom zarządzania strategicznego [Borys, Rogala (red.), 2012,
s. 23].
Celem publikacji jest ocena zainteresowania badaczy Total Quality
Management na podstawie analizy publikacji wyselekcjonowanych
z elektronicznej bazy Emerald. Na podstawie przeglądu literatury dokonana zostanie charakterystyka TQM, a także zaprezentowane zostaną kolejne
Dr, Zakład Zarządzania Jakością, Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem, Wydział
Zarządzania,
Uniwersytet
Ekonomiczny
w
Katowicach,
[email protected]
*
Total Quality Management – wyniki analizy publikacji z bazy Emerald 113
etapy stanowiące podstawę dla sformułowania TQM i ewolucja rozwoju
TQM w kierunku doskonałości. Obok przeglądu polskiej i zagranicznej
literatury główną metodą badawczą wykorzystaną na potrzeby niniejszego
opracowania jest analiza frekwencyjności.
1. Zarządzanie jakością – Total Quality Management
Korzenie zarządzania jakością (TQM) sięgają głębiej i dotyczą określenia TQC (Total Quality Control), które zostało rozwinięte przez firmy japońskie przy wykorzystaniu dorobku K. Ishikawy, W.E. Deminga i J. Jurana [Chiarini, 2011, s. 336]. Pojęcie TQM zostało wykorzystane po raz pierwszy przez Feigenbauma, który zaprezentował różnice pomiędzy „japońskim” i „zachodnim” TQC, i który różnice te podkreślił poprzez TQM.
Wkład K. Ishikawy w rozwój TQM polegał na przesunięciu punktu ciężkości zainteresowania jakością z pojęcia „kontroli” do pojęcia „zarządzania”.
Poprzez TQM zaakcentowano, że jakość należy nie tylko kontrolować, ale
także powinno się jakością zarządzać. Świadomość tego faktu dała początek tzw. ruchu jakościowego (ang. quality movement).
Popularyzacja TQM nastąpiła w połowie lat 80-tych XX wieku i zbiegła się z popularyzacją myślenia systemowego oraz formalizacją idei łańcucha wartości1. Do rozwoju i ukształtowania zarządzania jakością przyczynili
się: W. Shewhart, W.E. Deming, J. Juran, P. Crosby. Według większości
autorów W.E. Deming jest zgodnie postrzegany jako jeden z głównych
twórców TQM – rozgłos zyskał poprzez publikację książki „Out of the
Crisis”.
Elementem charakterystycznym rozwoju i popularyzacji TQM była
zasada ciągłego doskonalenia. Rozwój TQM w literaturze traktowany jest
także, jako pierwsza fala rozwoju zainteresowania organizacji ujęciem procesowym [Czyż-Gwiazda, Burka, 2011, s. 46-54]. Narzędzia zarządzania
jakością, takie jak np. statystyczna kontrola procesów bazują na rozumieniu
procesów [Armistead, Machin, 1998, s. 324]. Autorzy podkreślają, że istotnym w TQM było włączenie najwyższego kierownictwa w sprawy jakości
oraz koncentracja na zadowoleniu klientów [Smith, 2007, s. 13-16]. I choć
1 G. Rummler i A. Branche wykorzystali łańcuch wartości M. Portera do opisu doskonalenia procesów. Podkreślali, że sposobem przezwyciężenia problemów powstających na
styku obszarów funkcjonalnych jest dostrzeżenie procesów i umiejętne zarządzanie
nimi. „Pola niczyje”, czyli obszary na styku obszarów funkcjonalnych (ang. white spaces), stały się tematem ich najnowszej publikacji pt. White Space Revisited. Creating Value
Through Process [Rummler, Ramias, Rummler, 2010].
114
Ewa Czyż-Gwiazda
koncepcja TQM z czasem straciła na popularności i świeżości – bo organizacje zaczęły poszukiwać „czegoś nowszego” - to proces ciągłego doskonalenia zakorzenił się w świadomości wielu przedsiębiorców i stał się stałym
elementem zarządzania przedsiębiorstwem [Boehringer, 2009, s. viii].
TQM jest koncepcją wielowymiarową – rozpatrywaną m.in. w aspektach: strategicznym, marketingowym, technologicznym, ekonomicznym,
organizacyjnym, społecznym, systemowym [Szczepańska, 2010, s. 100].
Pojęcie TQM może mieć różne nazwy, także do opisu, czym TQM jest, często wykorzystuje się różne definicje. Różne rozumienie TQM wynika
z przyjmowania odmiennych kryteriów. I tak np. w ujęciu czynnościowym
TQM rozumiany jest jako proces, którego strategicznym celem rynkowym
jest wzrost konkurencyjności i wartości przedsiębiorstwa. W ujęciu operacyjnym, celem TQM są osiąganie pożądanej wielkości i struktury efektów
realizowanych działań w przedsiębiorstwie. W ujęciu przedmiotowym,
TQM jest koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem, która dąży do zaspokajania potrzeb i oczekiwań klientów. W ujęciu podmiotowym TQM odnosi się do wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, stąd dedykowany jest
zarówno kadrze kierownicze, zarządzającej, jak i pracownikom. Natomiast
w ujęciu funkcjonalnym odnosi się do wszystkich sfer aktywności gospodarczej przedsiębiorstwa wraz z ich zależnościami [Szczepańska, 2010,
s. 100]. W efekcie przyjmowania różnych kryteriów, punktów widzenia,
w literaturze TQM traktowane jest zarówno, jako system zarządzania (charakteryzujący się określonymi wartościami, metodami, procedurami, narzędziami), metoda zarządzania (określony sposób postępowania), czy
wręcz filozofia zarządzania (określony sposób myślenia o jakości w przedsiębiorstwie).
W związku z różnicami pomiędzy zachodnim i japońskim stylem zarządzania w literaturze wyróżnia się dwie odmiany TQM, tj. tzw. „zachodnie” TQM i „japońskie” TQM. W literaturze podkreśla się, że „zachodnie”
pojmowanie TQM traci swą tożsamość [Chiarini, 2011, s. 337]. Wynika to
z faktu, że choć wiele projektów doskonalących prowadzonych jest „pod
parasolem” TQM, to jednak wszystkie odbywają się bez oparcia się na jednym wzorcu. Nie ma bowiem jednego, uniwersalnego podejścia do adaptowania TQM w praktyce organizacji. W najszerszym ujęciu TQM postrzegane jest, jako filozofia a nie nauka, co znaczy, że wręcz nie może się rozwijać zgodnie z określonym wzorcem, ani też według określonej „mapy drogowej”. Z kolei „japońskie” TQM, w przeciwieństwie do wersji „zachodniej”, ma bardziej wyraźną tożsamość, powiązaną stricte z JTQC (Japan
Total Quality Management – wyniki analizy publikacji z bazy Emerald 115
Total Quality Control) [Chiarini, 2011, s. 337]. Mimo różnic występujących
pomiędzy zachodnim i japońskim pojmowaniem TQM istnieje zgodność,
co do tego, że w krajach zachodnich dostrzega się tzw. „japoński” styl
TQM, który odniósł sukces i który może być naśladowany. Jednocześnie
obok występujących różnic i zauważalnego procesu powolnego zanikania
zachodniej wersji TQM kraje zachodnie nie wyeliminowały zarządzania
jakości ze swych działań.
2. Rozwój zarządzania jakością
W literaturze wyróżnia się kilka etapów rozwoju zarządzania jakością,
które stanowią swoistą drogę do TQM [Borys, Rogala (red.), 2012, s. 20-23;
Lisiecka, 2002, s. 107, 115; Zymonik, 2002, s. 73]. Zazwyczaj wyróżnia się
następujące cztery etapy ewolucji zarządzania jakością: kontrola jakości,
sterowanie jakością, zapewnienie jakości oraz zarządzanie jakością (TQM).
W zależności od przyjętego tłumaczenia, etapy te bywają różnie określane.
Zdarza się także, że dwa pierwsze etapy łączy się w jeden, tzw. kontroli
jakości. W szerszym ujęciu etapy te poprzedzić należałoby o etap obowiązywania rzymskiej zasady caveat emptor (czyli niech odbiorca strzeże się
sam) [Borys, Rogala (red.), 2012, s. 20]. W myśl tej zasady nabywca może
obejrzeć i sprawdzić towar, ale po zakupie sam ponosi konsekwencje swojego wyboru. Na tym etapie ewolucji zarządzania jakością właściwości wyrobów nie były ani określone, ani gwarantowane. Nieco później zauważalny jest wpływ cechów rzemieślniczych na określanie i utrzymywanie poziomu jakości wyrobów przy dominacji produkcji wykonywanej na indywidualne zamówienie. Wadliwa praca oznaczała uszczerbek na honorze
rzemieślnika oraz konieczność ponoszenia dotkliwych kar [Borys, Rogala
(red.), 2012, s. 20].
Etap kontroli jakości (ang. quality inspection), zwany też etapem inspekcji jakościowych, to etap datowany na okres do około końca I połowy
XX wieku. Główne charakterystyki tego okresu to: odzyskiwanie, dominacja sortowania i kontrola wychodzących produktów oraz działania korygujące, prowadzone jednak w ograniczonym zakresie.
Etap sterowania jakością (ang. quality control), zwany też etapem kontroli jakości to okres lat 50. i 60. XX wieku, a cechy charakterystyczne tego
okresu to: czynna kontrola, czyli usuwanie błędów, działania korygujące;
metody statystyczne w kontroli; pisemne instrukcje. Jakość osiągano
przede wszystkim poprzez zaostrzenie wymagań kontrolnych. Rozwój
produkcji masowej i wzrost wydajności pracy nie łączyły się bezpośrednio
116
Ewa Czyż-Gwiazda
ze wzrostem jakości produktów. Rynek producenta powodował, że klienci
skazani byli na warunki dyktowane przez producentów. Sami klienci zainteresowani zaś byli przede wszystkim dostępem do produktów w ogóle,
a dopiero potem interesowała ich jakość tychże produktów. Ewentualne
niezadowolenie klienta łagodzono poprzez wymianę lub naprawę wyrobu
wadliwego w ramach gwarancji. Dodatkowe koszty dla organizacji, których źródłem były świadczenia gwarancyjne, ograniczano poprzez wprowadzenie nowego stanowiska tzw. kontrolera jakości. Jego praca polegała
na oddzielaniu wyrobów o niskiej jakości od wyrobów o zaakceptowanej
jakości oraz na wycofywaniu, kierowaniu do naprawy lub sprzedaży po
niższej cenie.
Etap zapewnienia jakości (ang. quality assurance) to lata 70. i 80. XX
wieku. Cechy charakterystyczne tego okresu to wprowadzanie standaryzacji i certyfikacji systemów jakości; przeprowadzanie auditów systemów
jakości; prowadzenie działań zapobiegawczych. Na tym etapie nastąpiło
przeniesienie nacisku z kontroli gotowych wyrobów na kontrolę procesów,
a więc na zapobieganie błędom. Kontrolowanie jakości dokonywano poprzez nadzór nad umiejętnościami pracowników, przez wymagania ustalane na piśmie, przez pomiary i standaryzację.
Ostatni etap, to etap globalnego (kompleksowego) podejścia do zarządzania jakością, czyli etap TQM. To lata 80. XX wieku, w szczególności zaś
druga ich połowa. Cechy charakterystyczne dla TQM to: nastawienie na
klienta; samoocena; ciągłe doskonalenie; angażowanie całej organizacji
w procesy związane z zarządzaniem jakością; edukacja.
Podsumowując drogę ewolucji jakości do TQM można stwierdzić, że
trasa ta wiedzie od zupełnego braku zainteresowania kwestiami jakościowymi, następnie do koncentrowania się na usuwaniu błędów i zapobieganiu błędom, poprzez tworzenie systemów zapewniania jakości, aż do zarządzania i panowania nad jakością. Rewolucja przemysłowa spowodowała wprawdzie, że jakość traktowano drugorzędnie, jednakże wraz z konicznością liczenia się z coraz to wyższymi wymaganiami klientów i ograniczonymi zasobami organizacji, zainteresowanie kwestiami jakościowymi
wzrastało, aż stało się priorytetowe. Obecnie zauważyć można tendencję
przesuwania się w kierunku pojęcia doskonałości.
3. Ewolucja zarządzania jakością - od TQM do doskonałości
Wraz z końcem lat 80. XX wieku kończy się apogeum zainteresowania
koncepcją TQM i pojawiają się nowe koncepcje, które z czasem przybierały
Total Quality Management – wyniki analizy publikacji z bazy Emerald 117
na znaczeniu, np. Six Sigma, Lean Production, Business Process Reengineering. Koniec lat 80. to początek rozwoju przede wszystkim Six Sigma. Zainteresowanie TQM maleje, zaś Six Sigma „kwitnie” [Montgomery, 2010,
s. 61]. Program Six Sigma został stworzony przez Motorolę w odpowiedzi
na specyfikę swoich produktów. Ich cechą charakterystyczną było to, że
składały się z wielu różnych części i przez to podatne były na częste usterki. Sprawność działania produktów Motoroli silnie uzależniona była od
osiągnięcia bardzo niskiego poziomu usterek. Opracowany program Six
Sigma miał pomóc organizacji osiągnąć ten cel. Celem Six Sigma jest zwiększenie zadowolenia klienta do najwyższego możliwego poziomu. Jeśli firma stosuje Six Sigma, klient nie powinien mieć więcej niż trzy negatywne
doświadczenia na milion [Eckes, 2011, s. 27]. Six Sigma i TQM mają wiele
podobieństw, w tym dzielą te same wartości, metody. Zasadniczą różnicą
jest to, że w Six Sigma częściej kładzie się nacisk na kwestie finansowe. Six
Sigma umożliwia radykalną poprawę wyników finansowych przedsiębiorstwa dzięki planowaniu i kontrolowaniu przebiegu pracy w sposób, który
pozwala zminimalizować zużycie surowców i powstawanie odpadów,
a jednocześnie prowadzi do osiągania większej satysfakcji przez klientów
[Borys, Rogala (red.), 2012, s. 120]. Intensywny rozwój Six Sigma zauważalny jest przede wszystkim w USA, co tłumaczy się lepszym dopasowaniem
Six Sigma do specyfiki prowadzenia biznesu w Stanach Zjednoczonych.
Początek lat 90. to rozwój także innych koncepcji, w tym Lean Production (Lean Manufacturing, szczupła produkcja lub czasem po prostu
Toyota Production System), który podobnie jak Six Sigma uznawany jest
jako alternatywa dla TQM [Klefsjö, Bergquist, Garvare, 2008, s. 122].
Lean Production koncentruje się przede wszystkim wokół kwestii eliminowania wszelakiego marnotrawstwa w organizacji poprzez efektywne
procesy, które tworzą wartość dla klientów. Szczupła produkcja to proces pięcioetapowy obejmujący określenie wartości dla klienta, określenie
strumienia wartości, zapewnienie jego „przepływu”, „ciągnięcie” od
strony klienta oraz dążenie do doskonałości [Liker, 2005, s. 35]. Celem
Lean jest „odchudzenie” organizacji i przez to doprowadzenie do optymalizacji poziomu kosztów i ich udziału w cenie wyrobów oraz poprawy zdolności adaptowania się do zmian na rynku [Borys, Rogala (red.),
2012, s. 120]. Warto podkreślić, że istnieje duża zbieżność pomiędzy
TQM i Lean Production. J.K. Liker scharakteryzował Lean Production
poprzez 14 zasad zarządzania, które są podobne do 14 zasad W.E. De-
118
Ewa Czyż-Gwiazda
minga. W literaturze pojawiły się także hybrydy różnych koncepcji zarządzania, takie jak Lean Six Sigma.
Analizując w literaturze ewolucję zarządzania jakością zauważyć
można trend od „jakości” w kierunku „doskonałości” [Klefsjö B., Bergquist
B., Garvare R., 2008, s. 122]. Wynika to po części z mody (pojęcie jakości już
nieco przyprószone upływem czasu wydaje się mniej nośnym w porównaniu do stosunkowo „świeżego” pojęcia doskonałości), a po części także
w związku z szerokim zainteresowaniem i koncentrowaniem się wokół
kwestii związanych z kryteriami oceny. Widać to zwłaszcza w wielu krajowych, regionalnych i międzynarodowych nagrodach jakości, które ewoluują w kierunku „doskonałości biznesu”, „doskonałości wyników” (np.
European Quality Award przemianowano na European Excellence Award)
[Klefsjö, Bergquist, Garvare, 2008, s. 122].
4. Krytyka TQM
W literaturze podnosi się kilka kwestii, które stanowią z jednej strony
o wyjątkowości koncepcji TQM, jak i są źródłem jej krytyki. Wśród najczęściej wymienianych są: brak teorii, uniwersalne podejście oraz problemy z
wdrożeniem [Adebanjo, 2001, s. 38; Klefsjö, Bergquist, Garvare, 2008, s. 122123]. Ewolucja zarządzania jakością ściśle związana jest przede wszystkim
z osobami pochodzącymi ze środowiska biznesowego, a nie naukowego.
Prekursorzy zarządzania jakością to głównie praktycy – inżynierowie, konsultanci. Z tego powodu TQM zarzuca się niedostatki płynące ze strony
opracowania teorii, w tym m.in. brak jednej podzielanej przez wszystkich
definicji, czy też brak opracowanego jednego teoretycznego modelu. Na
rysunku 1 przedstawiono prekursorów zarządzania jakością i stworzony
przez nich ruch jakościowy na tle rozwoju nauk o zarządzaniu.
Kolejny zarzut dotyczy uniwersalności podejścia w TQM. Chodzi
o uniwersalny sposób osiągania przewagi konkurencyjnej i zyskowności
niezależnie od specyfiki otoczenia, tzn. od sektora, który reprezentuje organizacja (publiczny, prywatny, czy też non-profit), branży, regionu, kraju
itp.
Kolejna kwestia dotyczy problemów związanych z wdrażaniem TQM.
Ich źródłem jest najczęściej brak świadomości, że wprowadzenie TQM
oznacza zmianę kulturową dla organizacji.
Total Quality Management – wyniki analizy publikacji z bazy Emerald 119
Rysunek 1. Prekursorzy zarządzania jakością na tle rozwoju nauk o zarządzaniu
F.W. Taylor (1856-1915)
F. Gilbreth (1868-1924)
L. Gilbreth (1878-1972)
H. Gantt (1861-1919)
H. Emerson (1853-1931)
H. Fayol (1841-1925)
L. Urwick (1891-1983)
M. Weber (1864-1920)
Ch. Barnard (1886-1961)
H. Muensterberg (1863-1916)
M.P. Follett (1868-1933)
E. Mayo (1880-1949)
A. Maslow (1908-1970)
D. McGregor (1906-1964)
W.A. Shewhart (1891-1967)
W.E. Deming (1900-1993)
J. Juran (1904-2008)
2010
2000
1990
1980
1970
1960
1950
1940
1930
1920
1910
1900
1890
1880
1870
1860
1850
P. Crosby (1929-2001)
P. Drucker (1909-2005)
M.M. Hammer (1948-2008)
C.K. Prahalad (1941-2010)
G.P. Hamel (1954-….)
J.A. Champy (1939-….)
M.E. Porter (1947-….)
S.R. Covey (1932-….)
P. Senge (1947-….)
T. Peters (1942-….)
Źródło: Opracowanie własne.
4. Zainteresowanie zarządzaniem jakością (TQM) – wyniki
analizy publikacji
W celu oceny zainteresowania badaczy koncepcją TQM dokonano
analizy publikacji. Podstawowym kryterium analizy były publikacje zgromadzone w bazie Emerald. W pierwszym etapie badań dokonano selekcji
artykułów zgromadzonych w bazie. Głównym kryterium było ograniczenie wyników do frazy „Total Quality Management” lub „TQM” w tytule
artykułu, a także do „tylko subskrybowanych tekstów” (dla uproszczenia
w dalszej części publikacji publikacje te oznaczone będą nazwą „z frazą
TQM w tytule”). W rezultacie otrzymano 696 publikacji, które stały się
podstawą dalszych analiz. Pierwsze analiza dotyczyła liczby artykułów
w kolejnych latach (rysunek 2).
120
Ewa Czyż-Gwiazda
Rysunek 2. Liczba artykułów z frazą TQM w tytule w latach 1993–2012
Źródło: Opracowanie własne.
Wyniki wskazują, że począwszy od lat 90-tych XX wieku następuje
stopniowy spadek zainteresowania koncepcją TQM, co na rysunku wskazuje wyznaczona linia trendu. Jednocześnie zauważyć można, że zainteresowanie TQM przybiera postać następujących po sobie fal, co świadczy, że
zainteresowanie TQM na przemian wzrasta i spada. Fale te z czasem stają
się jednak coraz mniejsze. Następuje powolne wygaszanie, spłaszczanie
następujących po sobie fal rosnącego zainteresowania. Najwięcej artykułów
(74) opublikowano w 1995 roku. Dla porównania, kolejne maksimum
przypada na rok 2002 i wynosi 50 publikacji – jest to spadek o 32%. Jeszcze
większą różnicę zauważyć można porównując rok 1995 z 2009 – spadek
wynosi 68%. Co ciekawe kolejne wzrosty zainteresowania koncepcją TQM
odbywają się w stosunkowo równych okresach czasu - co ok. 7 lat. Jednocześnie każdy „głębszy” spadek liczby artykułów (przejście do kolejnej „fali”) poprzedzony jest chwilowym wzrostem liczby artykułów. Zwykle wiąże się to z okresem nasilonej fali krytyki.
Dokonano także analizy wyselekcjonowanych publikacji w kolejnych
latach pod względem typu publikacji (rysunek 3). Najwięcej artykułów
(ponad 55% wszystkich) jest typu „research paper” (badania empiryczne)
oraz (ok. 14%) typu „case study” (studium przypadku). Proporcja udziału
poszczególnych typów publikacji utrzymuje się w kolejnych latach z nieznacznymi odchyleniami (rysunek 4).
Total Quality Management – wyniki analizy publikacji z bazy Emerald 121
Rysunek 3. Ogólna liczba artykułów z frazą TQM w tytule według typów
w latach 1993–2012
Dane: research paper – artykuł naukowy; case study – studium przypadku; conceptual
paper – artykuł koncepcyjny; general review – przegląd ogólny; literature review –
przegląd literatury; technical paper - artykuł techniczny; non-article - nie artykuł, viewpoint - punkt widzenia.
Źródło: Opracowanie własne.
Rysunek 4. Artykuły z frazą TQM w tytule według typów w latach 1993–2012
Dane: research paper – artykuł naukowy; case study – studium przypadku; conceptual
paper – artykuł koncepcyjny; general review – przegląd ogólny; literature review – przegląd
literatury; technical paper - artykuł techniczny.
Źródło: Opracowanie własne.
Kolejna analiza publikacji dotyczyła liczby artykułów według czasopism (rysunek 5). Najwięcej artykułów łącznie opublikowano w czasopismach „The TQM Journal” (wcześniej znanym pod nazwą „The TQM Magazine”), „International Journal of Quality & Reliability Management oraz
w „Managing Service Quality”. Łącznie to ponad połowa wszystkich publikacji.
122
Ewa Czyż-Gwiazda
Rysunek 5. Liczba artykułów z frazą TQM w tytule według czasopism
Źródło: Opracowanie własne.
Prześledzono także liczbę publikacji w dwóch najpopularniejszych
czasopismach w kolejnych latach (rysunek 6 i rysunek 7). Rozkład liczby
artykułów wskazuje na zbliżone trendy zainteresowania tematyką TQM w
kolejnych latach oraz na następujące po sobie naprzemiennie rosnące i malejące fale zainteresowania w tych samych bądź bardzo zbliżonych okresach czasu.
Rysunek 6. Liczba artykułów z frazą TQM w tytule w The TQM Magazine /
Journal w latach 1994–2012
Źródło: Opracowanie własne.
Total Quality Management – wyniki analizy publikacji z bazy Emerald 123
Rysunek 7. Liczba artykułów z frazą TQM w tytule w dwóch głównych
czasopismach w latach 1994–2012
Źródło: Opracowanie własne.
Dla porównania wyników analiz dotyczących TQM prześledzono także liczbę publikacji w kolejnych latach dla frazy „Business Excellence” w tytule publikacji (rysunek 8). Poziom zainteresowania badaczy w tym przypadku, mierzony liczbą publikacji, jest zdecydowanie niższy niż ma to
miejsce w odniesieniu do TQM i nie wykazuje tendencji rosnącej.
Rysunek 8. Liczba artykułów dla frazy „Business Excellence” w latach 1994–
2012
Źródło: Opracowanie własne.
Ze względu jednak na stosunkowo niewielką liczbę wyselekcjonowanych w tym obszarze publikacji nie podjęto się dalszej interpretacji danych.
Wskazane w tym względzie wydaje się odrębne, szersze zbadanie pojęcia
„doskonałości” w literaturze.
Zakończenie
TQM ugruntowane zostało na podstawie mechanistycznych narzędzi
i metod zarządzania, to znaczy na bazie organizacji postrzeganej przez pryzmat twardych elementów organizacji, takich jak: struktura, strategia.
Z czasem TQM stopniowo rozwija jednak koncentrację na miękkich elementach, umiejętnościach społecznych, pracownikach. Stąd ewolucja roz-
124
Ewa Czyż-Gwiazda
woju TQM to zmiana, w której przesunięto obszar zainteresowania z „zarządzania jakością” w kierunku „jakości zarządzania” [Adebanjo, 2001,
s. 38]. Zmiana ta wymaga odpowiedniej kultury zarządzania i zaangażowania wszystkich pracowników w organizacji.
Poziom zainteresowania badaczy TQM zmieniał się wraz z upływem
czasu. W literaturze podkreśla się, że trend zainteresowania TQM wykazuje tendencję spadkową, ze względu na pojawiające się nowe koncepcje zarządzania. W literaturze wskazuje się jednak, że często są to tylko pozornie
nowe koncepcje, gdyż przejmują sprawdzone rozwiązania i poprzez pewne modyfikacje oraz udoskonalone „opakowanie” propagują wcześniejsze
hasła. I tak kontynuacją TQM w Stanach Zjednoczonych wydaje się być Six
Sigma; silnie rozwija się ponadto koncepcja Lean Production, bazująca na
zasadach TQM. Wreszcie ze względu na skierowanie uwagi badaczy w kierunku systemów pomiaru wyników coraz częściej w miejsce jakości pojawia się dążenie do doskonałości. Także analiza publikacji w bazie Emerald
potwierdza tendencję spadkową zainteresowania koncepcją TQM, choć
w krótszych okresach wykazuje naprzemienną tendencję wzrostowospadkową podkreślającą falowy charakter tych zmian. Najwięcej publikacji
jest typu badania empiryczne i najczęściej publikowane są przez „The TQM
Journal”. Z przeprowadzonych analiz wynika także, że nie można mówić
o całkowitym schyłku TQM, ani tym bardziej o zaniku idei leżących u podstaw TQM.
Literatura
1. Adebanjo D. (2001), TQM and Business Excellence: Is there really a conflict?, Measuring Business Excellence, vol. 5, no. 3.
2. Armistead C., Machin S. (1998), Business process management: Implications for productivity in multi-stage service networks, „International
Journal of Service Industry Management”, vol. 9(4).
3. Boehringer R.D. (2009), The Process Management Memory Jogger. Building Cross-functional Excellence, First Edition, GOAL/QPC, USA.
4. Borys T., Rogala P. (2012), Systemy zarządzania jakością i środowiskiem,
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław.
5. Chiarini A. (2011), Japanese total quality control, TQM, Deming’s system
of profound knowledge, BPR, Lean and Six Sigma. Comparison and discussion, „International Journal of Lean Six Sigma”, vol. 2, no. 4.
Total Quality Management – wyniki analizy publikacji z bazy Emerald 125
6. Czyż-Gwiazda E., Burka I. (2011), Orientacja procesowa w wybranych
koncepcjach zarządzania, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 169, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław.
7. Eckes G. (2011), Six Sigma jako trwały element kultury organizacji, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa.
8. Klefsjö B., Bergquist B., Garvare R. (2008), Quality management and
business excellence, customers and stakeholders. Do we agree on what we
are talking about, and does it matter? „The TQM Journal”, vol. 20, no. 2.
9. Liker J.K. (2005), Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa.
10. Lisiecka K. (2002), Kreowanie jakości. Uwarunkowania, strategie, techniki, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice.
11. Montgomery D.C. (2010), A modern framework for achieving enterprise
excellence, „International Journal of Lean Six Sigma”, vol. 1, no. 1.
12. Rummler G.A., Ramias A., Rummler R.A. (2010), White Space Revisited, Creating Value Through Process, Wiley, San Francisco.
13. Smith R.F. (2007), Business Process Management and the Balance Scorecard, Using Processes as Strategic Drivers. Wiley, New Jersey.
14. Szczepańska K. (2010), Kompleksowe zarządzanie jakością. Przeszłość i
teraźniejszość, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa.
15. Zymonik Z. (2002), Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław.
Streszczenie
Celem publikacji jest ocena zainteresowania badaczy Total Quality Management na podstawie analizy publikacji wyselekcjonowanych z elektronicznej
bazy Emerald. Obok przeglądu polskiej i zagranicznej literatury główną metodą badawczą wykorzystaną na potrzeby niniejszego opracowania jest analiza
frekwencyjności. W publikacji dokonano charakterystyki TQM, a także zaprezentowano kolejne etapy stanowiące podstawę dla sformułowania TQM i ewolucja rozwoju TQM w kierunku doskonałości. Z analiz wynika, że apogeum
zainteresowania TQM przypada na II połowę lat 80. XX wieku, zaś wraz
z początkiem lat 90. XX wieku zaobserwować można stopniowy spadek zainteresowania. Analizy wskazują ponadto, że trend spadkowy przybiera postać
następujących kolejno po sobie fal, które ulegają powolnemu spłaszczeniu
w czasie.
126
Ewa Czyż-Gwiazda
Słowa kluczowe
zarządzanie jakością,
baza Emerald
Total
Quality
Management,
TQM,
publikacje,
Evaluation of interest in Total Quality Management according to the
publications selected from Emerald database (Summary)
The paper aims to assess the interest of researchers in Total Quality Management based on the analysis of the electronic publication selected from Emerald database. Literature review and frequency analysis are the main methods
used in this paper. The publication describes TQM, presents the following steps
as a basis for creating TQM and shows TQM development towards excellence.
The analysis shows that the highest interest in TQM was in the second half of
the 80's and in 90’s of the twentieth century starts a gradual decline of interest
in TQM. Analyses also indicate that the declining trend looks like the waves,
which are slowly flattened over time.
Keywords
quality management, Total Quality Management, TQM, articles / papers,
Emerald database