Innowacje jako czynnik sukcesu organizacji

Jerzy Baruk*
Innowacje jako czynnik sukcesu organizacji
Wstęp
Każdą organizację można traktować jako cząstkę otaczającej nas
rzeczywistości (systemu społeczno-gospodarczego), wyodrębnioną dla
realizacji określonego celu/grupy celów, wyposażoną w zasoby materialne i niematerialne umożliwiające jego osiągnięcie. Takimi celami
mogą być [Baruk, 2011, s. 7]:
1) generowanie maksymalnego zysku,
2) rozwój organizacji (zysk traktowany jest jako środek realizacji celów
rozwojowych),
3) kreowanie wartości i dostarczanie jej klientom,
4) współkreowanie wartości z klientami w środowiskach doświadczeń.
Zazwyczaj organizacje ukierunkowane na maksymalizację zysku
realizują tradycyjną strategię, której głównymi cechami są [Prahalad,
Ramaswamy, 2005, s. 121]:
1) koncentracja uwagi na wnętrzu organizacji,
2) traktowanie klientów jako biernych odbiorców produktów,
3) poszukiwanie klientów docelowych dominujące w kształtowaniu
relacji z tą grupą interesariuszy,
4) rynek traktowany jest jako miejsce pozyskiwania wartości ekonomicznej. Proces tworzenia wartości jest oddzielony od funkcji wymiany i jej pozyskiwania,
5) oddzielenie funkcji rynku od funkcji spełnianych przez organizację
i klientów,
6) traktowanie rynku jako elementu usytuowanego na zewnątrz łańcucha wartości,
7) samodzielne tworzenie cen przez producentów, skutkujące pozbawieniem klientów uczestnictwa w ich negocjowaniu i warunków
transakcji.
Istotą zarządzania opartego na tradycyjnej strategii jest koncentracja uwagi na wymianie produktów między organizacją a klientami oraz
pozyskiwanie wartości ekonomicznej w miejscu wymiany, którym jest
* Dr inż., Instytut Zarządzania, Wydział Ekonomiczny, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, ul. Irysowa 29, 20-834 Lublin, [email protected]
8
Jerzy Baruk
rynek. Przy uprawianiu takiej strategii dialog z klientami jest utrudniony i odbywa się na odległość przez pośredników.
Przy dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, w którym funkcjonują organizacje, bardziej zasadne jest zarządzanie ukierunkowane na
rozwój organizacji, kreowanie wartości dla klienta, zwłaszcza jej współtworzenie z klientami. Przy tak określonych celach kierownicy organizacji mają skłonność do kreowania nowoczesnych strategii traktujących
rynek jako miejsce partnerskich interakcji organizacji z klientami,
zwłaszcza indywidualnymi, ukierunkowanych na wspólne tworzenie
wartości zmaterializowanych w innowacyjnych rozwiązaniach. Kierownicy takich organizacji traktują rynek jako integralną część procesu tworzenia wartości. Dla organizacji zarządzanych według nowoczesnych
strategii, ukierunkowanych na realizację celów rozwojowych i tworzenie wartości, rynek stanowi:
1) istotne ogniwo procesu tworzenia wartości,
2) miejsce dialogu organizacji z klientami, sieciami innych organizacji,
3) miejsce kształtowania doświadczeń współtworzenia, za które klienci
zechcą zapłacić,
4) miejsce inspiracji do tworzenia nowości zgodnych z indywidualnymi potrzebami klientów.
Rolą kierowników realizujących nowoczesną strategię jest skupienie uwagi na poznawanie różnorodności interakcji, kreowanie środowisk doświadczeń pozwalających jednostkom na indywidualizację tych
interakcji, a także aktywne uczestnictwo w poznawaniu (kształtowaniu)
oczekiwań klientów. W konsekwencji kierownicy kształtują w sobie
umiejętności społeczne, pozwalające im nawiązywać dialog z indywidualnymi klientami, a także z tematycznymi wspólnotami klientów –
z jednej strony, z drugiej zaś – systemowe włączanie klientów do procesu współtworzenia wartości, co niewątpliwie może przyczynić się do
minimalizacji cyklu pozyskiwania informacji i wiedzy niezbędnej do
wykreowania nowego produktu, uruchomienia jego wytwarzania,
umieszczenia na rynku i akceptacji przez klientów. Należy bowiem pamiętać, że przy uprawianiu tradycyjnej strategii ukierunkowanej na
maksymalizację zysku i traktowanie klientów wyłącznie jako dostarczycieli wartości ekonomicznej, cykl ten jest znacznie dłuższy, a końcowy
wynik obarczony dużym ryzykiem niepowodzenia, zwłaszcza że
w okresie prac badawczo-rozwojowych, produkcji i dystrybucji organi-
Innowacje jako czynnik sukcesu organizacji
9
zacja ponosi tylko koszty. Zyski pojawiają się dopiero z chwilą korzystnego zbycia wytworzonych produktów umieszczonych na rynku.
W warunkach burzliwego otoczenia zarządzanie organizacjami,
oparte na strategiach nowoczesnych, wydaje się w pełni uzasadnione.
Jednym z podstawowych warunków jest tu zmiana mentalności kierowników, zrozumienie, że wspólne z klientami kreowanie wartości
może stanowić podstawowy krok do sukcesu rynkowego organizacji.
Głównym narzędziem strategii rozwoju organizacji opartej na współtworzeniu wartości stają się innowacje produktowe, procesowe, organizacyjne i marketingowe1. Tworzenie takich innowacji jest uwarunkowane procesami systemowego kształtowania klimatu i kultury innowacyjnej w poszczególnych organizacjach oraz w całych społeczeństwach [Baruk, 2006, s. 183-189]. Historia rozwoju państw azjatyckich i organizacji
w nich funkcjonujących podpowiada, że rozwój ten bazuje na systemowym wykorzystaniu podstawowych czynników postępu, jakimi są edukacja, wiedza i innowacje. Należy więc je racjonalnie „zorganizować”
zarówno w skali poszczególnych organizacji, regionów, jak i w skali całej gospodarki [Baruk, 1997, s. 8]2.
Celem publikacji jest wykazanie, że jednym z ważnych czynników
sukcesu organizacji są innowacje, dlatego należy nimi racjonalnie zarządzać. Do opracowania publikacji wykorzystano metodę analizy krytyczno-poznawczej piśmiennictwa oraz metodę projekcyjną.
1. Istota innowacji
Wyraźne zrozumienie, czym jest innowacja, co sobą reprezentuje, stanowi klucz do oceny innowacyjności każdej organizacji [Quintane i inni,
2011, s. 928]. Dotychczas w literaturze przedmiotu nie ma jednolitej definicji
innowacji, co utrudnia wzajemne porozumiewanie się, określanie miejsca
i roli innowacji w rozwoju organizacji, a w konsekwencji – sprawne zarządzanie innowacjami i przez innowacje. Wprawdzie są podejmowane próby
uporządkowania tej sfery, ale problem ujednolicenia definicji innowacji
pozostaje otwarty. Przykładem takiego porządkowania jest definicja za-
Taką klasyfikację innowacji prezentują autorzy opracowania [Task Force…, 2004, s. 5-6].
Zdecydowanie później kwestie wiedzy i innowacji jako narzędzi wzrostu konkurencyjności i dynamicznego rozwoju stały się strategicznym przedmiotem zainteresowania
przywódców europejskich, co znalazło odzwierciedlenie w strategii lizbońskiej i nowej
strategii lizbońskiej [http://europa.eu.int/eur-lex 03.04.2006]. Podobne tendencje znajdują
się w dokumencie [Polska 2030…, 2011, s. 35].
1
2
10
Jerzy Baruk
proponowana w opracowaniu Oslo Manual, gdzie pod pojęciem innowacji
rozumie się wdrożenie nowego lub istotnie udoskonalonego produktu,
procesu, nowej metody marketingu lub nowej metody organizacji w działalności biznesowej, organizacji miejsca pracy lub zewnętrznych kontaktach
[European…, 2012, s. 4]. Schippers, West i Dawson definiują innowację jako
celowe przedstawianie i zastosowanie w pracy, zespole roboczym lub organizacji, pomysłów, procesów, produktów lub procedur, które są nowe
dla tej pracy, zespołu roboczego lub organizacji, a które są zaprojektowane,
aby przynosić korzyści pracy, zespołowi roboczemu lub organizacji. Innowacja obejmuje kreatywność i zastosowanie jej produktów [Schippers i inni, 2012, s. 3]. Jednocześnie autorzy podkreślają potrzebę oceny innowacji
ze względu na ich praktyczną efektywność. Podobną ogólną definicję proponują Lee, Olson i Trimi, którzy przez innowację rozumieją każdą nową
ideę lub podejście, które jest zastosowane w zasadniczo różny sposób do
wytworzenia wartości dla organizacji i interesariuszy (klienci, dostawcy,
partnerskie organizacje, społeczności, rządy, a nawet ogólnego dobra ludzkości). Innowacja jest bezpośrednio związana z tworzeniem wartości [Lee
i inni, 2012, s. 818]. Podobną interpretację przedstawiają Ferraresi, Quandt,
dos Santos i Frega, którzy innowację określają jako proces przekształcania
wiedzy w wartość przez zastosowanie nowych lub udoskonalonych produktów, procesów i systemów. Pojęcie innowacji autorzy odnoszą do tworzenia nowej wartości dla przedsiębiorstwa, jego interesariuszy i klientów.
Wbrew głoszonym przez niektórych uczonych poglądom, idea lub wynalazek stają się innowacją dopiero wtedy, kiedy ich gospodarczy potencjał
jest efektywnie zrealizowany [Ferraresi i inni, 2012, s. 690].
Przytoczone definicje wskazują na bardzo szerokie pojmowanie innowacji od naukowych przełomów do drobnych korekt (dostosowań)
w łańcuchu dostaw umożliwiających tworzenie wartości. Wspólnymi
elementami tych definicji są: zmiana, nowość, ukierunkowanie na tworzenie wartości. Zbyt ogólne pojmowanie innowacji rodzi trudności interpretacyjne i wątpliwości, czy każda zmiana może być innowacją, jakie
kryteria powinna spełniać, jakie powodować skutki, co należy przyjąć za
kryterium nowości itp. Zasadne jest więc doprecyzowanie tej definicji
i przyjęcie, że innowacja jest to celowo zaprojektowana przez człowieka
zmiana dotycząca: produktu (pierwsze wprowadzenie do produkcji i na
rynek nowych lub istotnie ulepszonych wyrobów lub usług), metod wytwarzania (pierwsze zastosowanie w produkcji metod nowych lub istotnie ulepszonych), organizacji pracy oraz produkcji (pierwsze wprowa-
Innowacje jako czynnik sukcesu organizacji
11
dzenie nowych rozwiązań organizacyjnych w znaczeniu strukturalnym
i procesowym lub istotnie udoskonalonych), metod zarządzania, metod
marketingu, po raz pierwszy zastosowana w danej społeczności (najmniejszą społecznością jest przedsiębiorstwo) celem osiągnięcia korzyści
społeczno-gospodarczych, spełniająca określone kryteria techniczne,
ekonomiczne i społeczne [Baruk, 2009, s. 13].
Pozytywne skutki poprawnie rozumianej innowacji są bardzo szerokie. Można podzielić je na wymierne i niewymierne. W szczególności
prowadzą one do: wzrostu ilości i jakości produkcji, zmniejszenia materiałochłonności i energochłonności produkcji, obniżenia kosztów bezpośrednich i pośrednich produkcji, obniżenia kosztów inwestycyjnych,
uruchomienia nowej produkcji, obniżenia lub uniknięcia strat, poprawy
zdrowia społeczeństwa, wzrostu bezpieczeństwa i higieny pracy, wzrostu ochrony środowiska, dostosowania produktów do potrzeb indywidualnych klientów, tworzenia wartości zgodnie z potrzebami indywidualnych klientów, kształtowania środowiska doświadczeń umożliwiających współpracę klientów z pracownikami przedsiębiorstwa, generowania i wykorzystania nowej wiedzy, wzrostu konkurencyjności organizacji, możliwości dostosowania własnego wnętrza do zmieniających
się zewnętrznych uwarunkowań itp.
Możliwość pojawienia się tak szerokich i powszechnie występujących korzyści ze stosowania świadomie tworzonych i wdrażanych innowacji wymaga racjonalnego podejścia do zarządzania tą sferą aktywności każdej organizacji, regionu, kraju, zwłaszcza że jest to sfera szczególnie zaniedbana w naszym systemie gospodarczym.
2. Istota zarządzania innowacjami i przez innowacje
Działalnością innowacyjną należy zarządzać tak jak każdą inną
funkcją w organizacji lub procesem. W ogólnym znaczeniu zarządzanie
działalnością innowacyjną można traktować jako zbiór uporządkowanych działań, takich jak: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Działania te należy skierować na
zasoby organizacji, takie jak: ludzkie, informacyjne, rzeczowe i finansowe, po to, aby osiągnąć zamierzone cele organizacji w zakresie: wyboru
innowacji, którymi należałoby się zająć w określonej przyszłości, sposobów pozyskiwania innowacji oraz ich wykorzystania w sposób sprawny. Instrumentem ukierunkowującym takie działania powinna być strategia działalności innowacyjnej. Dlatego w strategicznym ujęciu, zarzą-
12
Jerzy Baruk
dzanie działalnością innowacyjną obejmuje: wybór kierunków działalności innowacyjnej, sposoby pozyskiwania danych, informacji i wiedzy
niezbędnych do tworzenia innowacji, wybór sposobów pozyskiwania
innowacji oraz ich wykorzystania, z uwzględnieniem aspektów politycznych, prawnych, finansowych, społecznych, administracyjnych,
strukturalno-procesowych i środowiskowych [Baruk, 2006, s. 139].
Zasadne jest też traktowanie zarządzania działalnością innowacyjną
w sposób systemowy, ze szczególnym akcentem na: określanie celów działalności innowacyjnej, opracowanie strategii ich realizacji, dobór struktury
organizacyjnej sprzyjającej racjonalnemu przebiegowi procesów tworzenia
innowacji i ich wdrażania, dobór zasobów – zwłaszcza ludzkich – warunkujących sprawny przebieg działalności innowacyjnej, dobór technologii
pracy umysłowej, zapewniającej najwyższy poziom tworzonych innowacji.
Powstanie innowacji wymaga odpowiednich zasobów wiedzy nowej lub
rekombinacji dotychczasowej, dlatego zarządzający działalnością innowacyjną powinni postępować zgodnie z wypracowanymi przez naukę rozwiązaniami modelowymi, łączącymi zarządzanie wiedzą z zarządzaniem
innowacjami w jeden wspólny system3. Decyzje podejmowane przez zarządzających działalnością innowacyjną powinny być oparte na koncepcji
racjonalnego przebiegu procesu innowacyjnego, co ułatwia integrację takich procesów z bieżącymi i przyszłymi potrzebami samej organizacji i jej
klientów – z jednej strony, z drugiej zaś – zapobiega ponoszeniu nadmiernych kosztów w przypadku prac nad innowacjami obarczonymi dużym
ryzykiem [Baruk, 2012, s. 15].
Zarządzanie innowacjami nabiera szczególnego znaczenia w warunkach coraz powszechniejszych tendencji do tworzenia innowacji
otwartych, lub tzw. co-innovations. W takich przypadkach liczba podmiotów zaangażowanych w tworzenie innowacji wymaga bardziej precyzyjnego planowania, koordynowania i kontrolowania prac i zasobów
niezbędnych do jej powstania, a także specyficznych metod pobudzania
kreatywności pracowników.
Pojedynczym organizacjom często brakuje umiejętności w podejmowaniu racjonalnych decyzji dotyczących kreowania strategii rozwoju
działalności innowacyjnej i późniejszej jej realizacji, kształtowania struktur pobudzających innowacyjność, poszukiwania i pozyskiwania zasobów niezbędnych do skutecznego realizowania procesów tworzenia
3
Koncepcję takiego modelu przedstawiam w publikacji [Baruk, 2008, s. 9].
Innowacje jako czynnik sukcesu organizacji
13
i wdrażania innowacji. Słabością wielu organizacji jest ograniczona ilość
i jakość własnych zasobów umożliwiających realizację procesów innowacyjnych, zwłaszcza zasobów finansowych i wiedzy. Ponieważ prawie
żadna organizacja funkcjonująca na rynku nie dysponuje wszystkimi
zasobami potrzebnymi do tworzenia innowacji, zwłaszcza radykalnych,
zaspokajających potrzeby indywidualnych klientów, dlatego należy poszukiwać dostępu do potrzebnych zasobów rozsianych po całym świecie. W ten sposób powstają przesłanki do systemowego przejścia od
tworzenia wartości ukierunkowanego na produkt do tworzenia wartości
na podstawie spersonalizowanego doświadczenia [Prahalad, Krishnan,
2010, s. 25].
Upowszechnienie zarządzania innowacjami nabiera szczególnego
znaczenia w kontekście stosunkowo niskiej innowacyjności polskich
przedsiębiorstw. W latach 2009-2011 zaledwie 16,1% przedsiębiorstw
przemysłowych spełniało kryterium przedsiębiorstwa innowacyjnego,
a wśród przedsiębiorstw z sektora usług tylko 11,6% [Działalność, 2012,
s. 26]. W latach 2006-2008 takich przedsiębiorstw było odpowiednio:
21,3% - w przemyśle i 15,6% – w usługach [Działalność…, 2010, s. 78-79].
Zanotowano więc spadek przedsiębiorstw innowacyjnych o 5,2 punktu
procentowego w przemyśle i o 4 punkty procentowe w usługach. Jeżeli
uwzględnimy fakt, iż w 1992 roku, na początku przekształceń systemowych, ponad 60% polskich przedsiębiorstw spełniało kryterium przedsiębiorstwa innowacyjnego, można mówić o zapaści w zarządzaniu
działalnością innowacyjną [Baruk, 2002, s. 85].
Zakończenie
Innowacje mogą i powinny stanowić podstawowy czynnik sukcesu
organizacji, co wynika ze strategii Komisji Europejskiej i strategii polskich rządów, pod warunkiem, że organizacje te będą chciały, mogły
i potrafiły tworzyć innowacje oraz efektywnie je wykorzystywać w kontekście tworzenia wartości. Organizacje te, poprzez swoich kierowników, powinny wykazywać zdolność do prowadzenia racjonalnych polityk ukierunkowanych na innowacje, do metodycznego przezwyciężania
wszelkiego rodzaju ograniczeń, racjonalnego podejścia do zarządzania
działalnością innowacyjną, opartego na wypracowanych przez naukę
modelach, do świadomego tworzenia środowiska doświadczeń, sprzyjającego wzajemnym interakcjom z indywidualnymi klientami wnoszącymi swoją wiedzę niezbędną do tworzenia wartości, systemowego się-
14
Jerzy Baruk
gania po zasoby rozproszone w różnych częściach świata, a które są niezbędne do sprawnego tworzenia innowacji, realizowania strategii, ukierunkowanych na tworzenie i wykorzystanie różnych form innowacji:
radykalnych, usprawniających, przyrostowych, typu „ad hoc”, rekombinacyjnych i sformalizowanych – z jednej strony, z drugiej zaś – innowacji zamkniętych, innowacji opartych na współpracy, innowacji otwartych i tzw. co-innovation, stanowiących najbardziej rozwiniętą fazę ich
rozwoju4.
Podstawowym warunkiem sprawnego zarządzania działalnością
innowacyjną jest więc zrozumienie przez zarządzających, czym są innowacje, jak się dzielą, jak powstają, jaką spełniają rolę w rozwoju każdej organizacji, we wzroście jej konkurencyjności i tworzeniu wartości.
Następnym krokiem jest opracowanie strategii działalności innowacyjnej, adekwatnej do wewnętrznych i zewnętrznych warunków funkcjonowania organizacji, strategii uwzględniającej odpowiednie sposoby
pozyskiwania poszczególnych kategorii innowacji i ich efektywnego
wykorzystania. W pozyskiwaniu innowacji szczególną rolę powinni
spełniać klienci, którzy w określonym środowisku doświadczeń dzieliliby się własną wiedzą wspomagającą tworzenie wartości zmaterializowanych w innowacjach.
Literatura
1. Baruk J. (2012), Model racjonalnego przebiegu procesu innowacyjnego
opartego na wiedzy, „Przegląd Organizacji” nr 5.
2. Baruk J. (2011), Wspomaganie tworzenia wartości i innowacji strategicznymi relacjami, „Marketing i Rynek” nr 10.
3. Baruk J. (2009), Istota innowacji. Podatność społeczeństw na innowacje,
„Marketing i Rynek” nr 3.
4. Baruk J. (2008), Istota wiedzy jako źródła innowacji, „Przegląd Organizacji”, nr 7-8.
5. Baruk J. (2006), Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Wydawnictwo
Adam Marszałek w Toruniu, Toruń.
6. Baruk J. (2002), Innowacje, kultura innowacyjna i poziom innowacyjności
przedsiębiorstw przemysłowych, „Gospodarka Narodowa” nr 11-12.
7. Baruk J. (1997), Nauka i technika w rozwoju gospodarczym, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, Lublin.
4
Taką klasyfikację innowacji przedstawiają [Lee i inni, 2012, s. 822].
Innowacje jako czynnik sukcesu organizacji
15
8. Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2009-2011 (2012),
GUS, Warszawa.
9. Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2006-2009 (2010),
GUS, Warszawa.
10. European Public Sector Innovation Scoreboard (EPSIS) – Methodology
report (8 May 2012), Inno Metrics.
11. Ferraresi A.A., Quandt C.O., dos Santos S.A., Frega J.R. (2012),
Knowledge management and strategic orientation: leveraging innovativeness and performance, „Journal of Knowledge Management” nr 5.
12. http://europa.eu.int/eur-lex, dostęp dnia 03.04.2006.
13. Lee S.M., Olson D.L., Trimi S. (2012), Co-innovation: convergenomics,
collaboration, and co-creation for organizational values, „Management
Decision” nr 5.
14. Lee S.M., Olson D.L., Trimi S. (2012), Co-innovation: convergenomics,
collaboration, and co-creation for organizational values, „Management
Decision” nr 5.
15. Polska 2030. Trzecia fala nowoczesności. Długookresowa strategia Rozwoju
kraju – projekt (17 listopada 2011), cz. I, Kancelaria Prezesa Rady
Ministrów, Warszawa.
16. Prahalad C.K., Krishnan M.S. (2010), Nowa era innowacji, PWN,
Warszawa.
17. Prahalad C.K., Ramaswamy V. (2005), Przyszłość konkurencji, PWE,
Warszawa.
18. Quintane E., Casselman R.M., Reiche B.S., Nylund P.A. (2011), Innovation as a knowledge-based outcome, „Journal of Knowledge Management” nr 6.
19. Schippers M.C., West M.A., Dawson J.F. (2012), Team Reflexivity and
Innovation: The Moderating Role of Team Context, „Journal of Management” nr 10.
20. Task Force Meeting on Oslo Manual Revision (24 November 2004), Eurostat, Luxemburg, Item 3, Chapter 3.
Streszczenie
W publikacji autor omawia następujące kwestie: miejsce innowacji
w rozwoju organizacji, istotę innowacji, istotę zarządzania innowacjami i przez
innowacje, innowacyjność polskich organizacji, rolę pracowników i klientów
w procesie tworzeniu innowacji.
16
Jerzy Baruk
Słowa kluczowe
innowacja, zarządzanie innowacjami, wartość, wiedza
Innovations as a factor of success of organization (Summary)
In this publication the author discusses the following issues: place of innovations in development of organization, essence of innovation, essence of innovation management, innovativeness of Polish enterprises, role of workers and
clients in innovations creating process.
Keywords
innovation, innovation management, knowledge, value