Możliwość wykorzystania prostych narzędzi poprawy jakości

Możliwość wykorzystania prostych narzędzi poprawy jakości

Witkiewicz Wojciech, prof.1
Cymbała Violetta1
Fiałkowska Małgorzata2
1
Wojewódzki Szpital Specjalistyczny we Wrocławiu, Ośrodek Badawczo – Rozwojowy
2
Politechnika Wrocławska, Instytut Organizacji i Zarządzania, Zakład Zarządzania Jakością
Możliwość wykorzystania prostych narzędzi poprawy jakości
opartych na filozofii kaizen przy wdrożeniu
Okołooperacyjnej Karty Kontrolnej
Streszczenie
Okołooperacyjna Karta Kontrolna (OKK) jest uznanym narzędziem poprawiającym
bezpieczeństwo pacjentów. Z badań przeprowadzonych przez Światową Organizację Zdrowia
(WHO) wynika, że stosowanie OKK znacząco wpływa na zmniejszenie powikłań
pooperacyjnych. Mimo potwierdzonej skuteczności, OKK nie jest powszechnie stosowana
w Polsce. Wprowadzenie OKK do codziennej praktyki szpitalnej przysparza, w fazie
wdrażania, wielu problemów m.in. wybór koordynatora OKK czy niedostateczny poziom
komunikacji między członkami zespołu zabiegowego. Pomocna przy wdrażaniu OKK może
okazać się filozofia kaizen. Celem opracowania jest próba wykorzystania elementów kaizen
w procesie wdrażania OKK. W oparciu o elementy filozofii kaizen tj. zaangażowanie
wszystkich pracowników, identyfikację problemów i ich przyczyn, standaryzację oraz
wizualizację zostanie zaproponowana procedura wdrożenie OKK w Wojewódzkim Szpitalu
Specjalistycznym we Wrocławiu. Wykazana zostanie możliwość wykorzystania narzędzi
poprawy jakości w rozwiązywaniu typowych problemów pojawiających się w procesie
wdrażania OKK. Ponadto analizie zostanie poddana możliwość wprowadzenia elektronicznej
wersji OKK. Zaproponowana przez autorów procedura zostanie poddana ocenie
profesjonalistów medycznych z WSSK. Opracowanie zostanie oparte na badaniach własnych
przeprowadzonych w Wojewódzkim Szpitalu Specjalistycznym we Wrocławiu.
1
Wstęp
Bezpieczeństwo
pacjentów
było
do
niedawna
obszarem
niezbadanym
i nierozpoznawalnym1. Obecnie jest nieodłącznym elementem usługi medycznej wysokiej
jakości. Bezpieczeństwo stanowi dużą wartość zarówno dla pacjentów i ich rodzin jak i dla
profesjonalistów medycznych oraz menedżerów zakładów opieki zdrowotnej2. Istotnym
elementem mającym wpływ na poziom bezpieczeństwa pacjentów w szpitalach jest liczba
występujących zdarzeń niepożądanych. Z powodu braku prowadzenia rzetelnych rejestrów
zdarzeń niepożądanych w Polsce liczba ich występowania w naszym kraju jest nieznana.
Możemy posiłkować się danymi pochodzącymi z innych państw. Ogólna liczba
występujących zdarzeń niepożądanych wynosi 10-12%, z których 40-70% można było
uniknąć3. W celu minimalizacji liczby występujących zdarzeń niepożądanych i zapewnienia
jak najwyższego poziomu bezpieczeństwa hospitalizowanych pacjentów należy podjąć
działania zapobiegawcze oraz naprawcze4. Niezbędne jest stworzenie na poziomie krajowym
i lokalnym jasnego i klarownego mechanizmu identyfikacji zdarzeń niepożądanych i sytuacji
niebezpiecznych, raportowania ich oraz analizowania trendów i wzorców, a także uczenia się
na zaistniałych błędach. Należy wyeliminować kulturę winy i stworzyć kulturę, w której
pracownicy będą mogli zgłaszać błędy i zdarzenia niepożądane, bez strachu przed karą5.
Kolejnym niezbędnym elementem na drodze ku poprawie bezpieczeństwa opieki nad chorymi
jest korzystanie z narzędzi mających na celu zapobieganie występowaniu zdarzeń
niepożądanych. Jednym z takich narzędzi jest Okołooperacyjna Karta Kontrolna.
Okołooperacyjna Karta Kontrolna
1
L. Donaldson, An organisation with a memory, Clin Med 2002, nr 2(5), s. 452.
K. Opolski, G. Dykowska, M. Możdżonek, Zarządzanie przez jakość w usługach zdrowotnych, CeDeWu,
Warszawa 2003, s. 7-11, 32-33.
3
Raport techniczny, Improving Patient Safety in the EU, Raport opracowany przez RAND Corperation oraz
Projekt ustawy o jakości w ochronie zdrowia, Uzasadnienie, s. 67.
4
V. Cymbała, Z. Zymonik, Wokół pomiaru jakości świadczeń zdrowotnych, w: Wybrane aspekty zarządzania
jakością, M. Salerno-Kochan (red. naukowa), Wydawnictwo Naukowe PTTŻ, Kraków 2012, s. 83.
5
L. Donaldson, An organisation with a memory, Clin Med 2002, nr 2(5), s. 456-7.
2
2
Ministerstwo Zdrowia rekomenduje wdrożenie OKK na wszystkich oddziałach
zabiegowych w Polsce w celu wyeliminowania zgonów pacjentów lub komplikacji
pooperacyjnych, a także zdarzeń niepożądanych tj. przeprowadzenie operacji u innego niż
planowano pacjenta, przeprowadzenie innej niż planowano operacji, nieprawidłowe
przeprowadzenia
operacji,
przeprowadzenie
operacji
na
zdrowej
części
ciała6.
Okołooperacyjna Karta Kontrolna jest uznanym narzędziem poprawiającym bezpieczeństwo
pacjentów. Z badań przeprowadzonych przez Światową Organizację Zdrowia wynika, że
stosowanie OKK istotnie wpływa na zmniejszenie powikłań pooperacyjnych7. Mimo
potwierdzonej skuteczności OKK nie jest powszechnie stosowana w Polsce. Obecnie stosuje
ją 58 szpitali, co stanowi jedynie 5% wszystkich szpitali8.
Należy zastanowić się dlaczego polskie szpitale nie korzystają z możliwości poprawy
bezpieczeństwa operowanych pacjentów dzięki zastosowaniu prostego narzędzia, którym jest
Okołooperacyjna Karta Kontrolna. Według autorów opracowania największe problemy ze
stosowaniem OKK pojawiają się w procesie wdrażania. Dlatego też należy poszukiwać
narzędzi oraz praktyk mogących wyeliminować pojawiające się problemy. W opracowaniu
udowodniono,
że
istnieją
narzędzia
mogące
pomóc
szpitalom
przy
wdrażaniu
Okołooperacyjnej Karty Kontrolnej. Od lat sektor ochrony zdrowia z powodzeniem adaptuje
metody, narzędzia poprawy jakości wykorzystywane w przemyśle9. Wydaje się, że przy
rozwiązywaniu problemów pojawiających się przy stosowaniu OKK pomocna może okazać
się składająca się z prostych narzędzi doskonalenia- filozofia kaizen.
Cel pracy
Celem opracowania jest próba wykorzystania elementów filozofii kaizen w procesie
wdrażania Okołooperacyjnej Karty Kontrolnej w Wojewódzkim Szpitalu Specjalistycznym
we Wrocławiu, Ośrodku Badawczo – Rozwojowym.
Pojecie i istota filozofii kaizen
6
http://www.mz.gov.pl (data pobrania 17.05.2012).
http://www.who.int (data pobrania18.05.2012).
8
http://www.cmj.org.pl/akredytacja/certyfikaty.php (data pobrania 17.05.2012)
9
M. Fiałkowska, Z. Zymonik, Możliwość zastosowania 5S na przykładzie wybranego zakładu opieki zdrowotnej,
M. Salerno-Kochan (red. naukowa), Wydawnictwo Naukowe PTTŻ, Kraków 2012, s. 139.
7
3
Wywodząca się z Japonii filozofia kaizen od lat sprawdza się w organizacjach
produkcyjnych i usługowych. W placówkach ochrony zdrowia została zastosowana po raz
pierwszy w 2003 roku w Stanach Zjednoczonych. Od tamtego czasu jest stosowana w wielu
państwach na całym świecie. W Polsce po raz pierwszy tematyka zastosowania filozofii
kaizen w placówkach medycznych została poruszona na Międzynarodowym Kongresie
Gemba Kaizen organizowanym we Wrocławiu w listopadzie 2010 roku przez Kaizen
Institute10.
Termin kaizen został zaakceptowany jako nazwa jednej z podstawowych koncepcji
zarządzania w połowie lat 80 XX wieku, wkrótce po opublikowaniu książki „Kazein, klucz do
sukcesu Japonii”, napisanej przez uznanego obecnie guru kaizen - Masaaki Imai11.
W 1993 roku słownik New Shorter Oxford English Dictionary, wydany przez największe
wydawnictwo uniwersyteckie na świecie, odnotowuje wyraz kaizen i definiuje go jako
filozofię biznesu12. Przy czym filozofia jest to grecki wyraz oznaczający miłowanie
mądrości13. Słownik języka polskiego definiuje filozofię m.in. jako poglądy, przemyślenia,
system wartości tworzący spójną całość lub jako ogólne zasady, idee, cele leżące u podstaw
powstania, funkcjonowania czegoś14.
Według Imai filozofia kaizen zakłada, że nasz sposób życia (bez względu na to czy
chodzi o pracę, życie społeczne czy osobiste) powinien być nieustannie doskonalony15.
Początkowo filozofię kaizen kojarzono głównie z organizacjami produkcyjnymi, zwłaszcza
z japońskimi producentami samochodów. Obecnie metody zarządzania oparte na filozofii
kaizen wdrażane są w organizacjach z wielu branż m.in. w organizacjach usługowych czy
administracyjnych16.
Kaizen to filozofia, jak i praktyka ciągłego doskonalenia. Inaczej mówiąc jest to:

nieustanne zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia poziomu jakości
organizacji, produktu, usługi17,
10
http://pl.kaizen.com/ (data pobrania 18.05.2012).
M. Imai, Gemba kaizen, Kaizen Institute Polska, MT Biznes, Warszawa 2006, s. 39.
12
http://www.oup.com/ (data pobrania 18.05.2012).
13
http://encyklopedia.pwn.pl/ (data pobrania 18.05.2012).
14
http://sjp.pwn.pl/ (data pobrania 18.05.2012).
15
M. Imai, Kaizen, klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, Kaizen Institute Polska, MT Biznes, Warszawa
2007 op. cit., s. 35.
16
L. Olszewski, Kaizen Management System - sposób na bezinwestycyjny rozwój - mit czy rzeczywistość?,
„Zarządzanie Jakością”, 2007, nr 3, s. 52.
17
I. Nowicka, Kryzys szansą na podniesienie efektywności organizacji. Czy kaizen pomaga osiągnąć ten cel?,
Kaizen Institute Polska, http://pl.kaizen.com/ (data pobrania 18.05.2012).
11
4

dążenie wszystkich pracowników, zarówno szczebla decyzyjnego jak i wykonawczego,
do ciągłego doskonalenia wszystkich sfer działalności organizacji18.
Zrozumienie idei kaizen jest prostsze wraz z zapoznaniem się z charakterystycznymi
dla niej atrybutami. Wśród zasadniczych cech kaizen wskazać można19:

bazowanie na istniejących technologiach,

orientację na ludzi, problemy, procesy, klienta,

realizację wszystkich procesów ze szczerym oddaniem,

przywiązywanie wagi do istotnych dla danego procesu szczegółów,

pracę w zespole,

silne sprzężenia zwrotne,

długookresowe skutki.
Podstawową cechą kaizen, bez której filozofia ta traci sens, jest orientacja na
wszystkich pracowników w danej organizacji, bez względu na miejsce zajmowane
w hierarchii organizacyjnej. Stąd pojęcie to utożsamiane jest często mianem inwestycji
w ludzi20.
Kaizen nie wymaga wielkich nakładów finansowych, ale wymaga wysiłku
i pełnego zaangażowania wszystkich pracowników w organizacji. W proces doskonalenia
muszą być zaangażowani wszyscy, wszędzie i każdego dnia21. Jest to warunek niezbędny do
osiągnięcia pozytywnych efektów.
Proces ciągłego doskonalenia to nieustanne poszukiwanie przez wszystkich
pracowników sposobów i możliwości doskonalenia tak, aby jak najlepiej spełniać potrzeby
i oczekiwania klientów. Jest to możliwe jedynie dzięki współdziałaniu i współpracy całej
organizacji, poczynając od najwyższego kierownictwa, aż do pojedynczego pracownika.
Bardzo ważną rolę odgrywa tutaj komunikacja, bez której nie jest możliwe zaangażowanie się
pracowników w proces doskonalenia22. Zaangażowanie przełożonych jest konieczne aby móc
mówić o skutecznych działaniach na rzecz kaizen. Wdrożenie kaizen powinno więc
rozpoczynać się od najwyższych szczebli struktury organizacyjnej i być delegowane w dół.
18
J. Witkowski, Logistyka firm japońskich, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu,
Wrocław 1998, s. 42.
19
J.K. Liker, M. Hoseus, Kultura Toyoty, serce i dusza filozofii Toyoty, MT Biznes, Warszawa 2009, s. 207.
20
L. Wasilewski, Wartość kaizen, „Problemy Jakości”, 1993, nr 2, s. 14.
21
L. Olszewski, Kaizen Management System - sposób na bezinwestycyjny rozwój - mit czy rzeczywistość?,
„Zarządzanie Jakością”, 2007, nr 3, s. 55.
22
M. Imai, Kaizen, klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii..., op. cit., s. 188.
5
Stopień zaangażowania kierownictwa wyznacza stopień zaangażowania reszty pracowników.
Im bardziej zaangażowani w proces doskonalenia będzie kierownictwo, tym większy będzie
stopień zaangażowane pozostałych osób23. Zwiększanie udziału kierownictwa w działaniach
kształtujących kaizen jest możliwe, między innymi, poprzez czynny udział we wszystkich
procesach związanych z doskonaleniem, w tym w osobistym wspomaganiu pracowników
w procesie rozwiązywania problemów24. Bardzo istotne jest przekonanie, że nie da się
udoskonalić żadnego systemu, jeśli ludzie nie będą zgłaszać problemów. W związku z czym
nikt nie powinien obawiać się ich ujawniania.
W kontekście zarządzania, kaizen dzieli się na dwie główne funkcje: usprawnianie
i utrzymanie (rys. 1.). Pomimo, że funkcja usprawniania standardów w większości
przynależna jest do kierownictwa, zaś funkcja utrzymania standardów do pracowników,
granica pomiędzy nimi nie jest jednoznaczna. Dla kaizen liczy się bowiem każdy
najdrobniejszy pomysł, propozycja, idea niezależnie od miejsca w hierarchii organizacyjnej25.
Rys. 1. Funkcje pracownicze według kaizen
KIEROWNICTWO
NAJWYŻSZEGO SZCZEBLA
USPRAWNIENIA
KIEROWNICTWO
ŚREDNIEGO SZCZEBLA
UTRZYMANIE
PRACOWNICY
Źródło: M. Imai, Gemba kaizen, Kaizen Institute Polska, MT Biznes, Warszawa 2006, s. 41.
W praktyce ciągłego doskonalenia pomiędzy przełożonymi a podwładnymi istnieje
ścisła więź. Wszelkie działania związane z kaizen rozpoczynają się od kierownictwa, ale bez
zaangażowania pracowników nie mają szansy na rozwój. Najcenniejsze sugestie pochodzą od
osób z najniższych szczebli, ponieważ autorami najlepszych pomysłów dotyczących
23
M. Wiśniewska, Jak – czyli KAIZEN odpowiada na potrzeby, „Zarządzanie Jakością”, 2005, nr 1, s. 21.
R. Staszewski, M. Kautsch, Jakość w ochronie zdrowia, w: Zarządzanie w opiece zdrowotnej. Nowe
wyzwania, M. Kautsch (red. naukowa), Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 336.
25
M. Imai, Kaizen, klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii..., op. cit., s. 224.
24
6
usprawnień są zawsze ludzie, którzy najlepiej znają dany problem26. Pracownicy czynnie
uczestniczący w podejmowaniu decyzji oraz usprawnianiu organizacji mają większe poczucie
własnej wartości, odczuwają sens i satysfakcję z wykonywanej pracy, czują, że współtworzą
organizację oraz się z nią identyfikują27.
Obiekt badawczy
Obiektem
badawczym
jest
Blok
Operacyjny
Wojewódzkiego
Szpitala
Specjalistycznego we Wrocławiu. Szpital wykonuje świadczenia szpitalne na 20 oddziałach,
które łącznie posiadają 555 łóżek oraz świadczenia z zakresu specjalistycznej opieki
zdrowotnej w 21 poradniach specjalistycznych. Placówka posiada pracownie diagnostyczne
i diagnostyczno-zabiegowe oraz stację dializ. Rocznie w Szpitalu leczy się w systemie opieki
zamkniętej i otwartej ponad 100 tysięcy pacjentów. Dla obszaru liczącego 200 000
mieszkańców stanowi jednostkę stałego ostrego dyżuru chirurgii ogólnej. W zakresie chirurgii
naczyniowej pełni dyżur w dni nieparzyste dla Makroregionu – województw dolnośląskiego,
lubuskiego i opolskiego. Szpital rozwija działalność leczniczą, edukacyjną i badawczą
w wielu specjalnościach: chirurgii naczyniowej, transplantacyjnej, onkologicznej, kardiologii
dorosłych i dzieci, angiologii, anestezjologii, nefrologii, urologii, okulistyce, laryngologii,
ginekologii i położnictwie. Od 2006 roku posiada status jednostki badawczo – rozwojowej.
Szpital od lat skutecznie realizuje swoją misję, aby być „Szpitalem przyszłości dla
mieszkańców Wrocławia i Dolnego Śląska”.
Jednym z 20 oddziałów Szpitala jest Blok Operacyjny, składający się z
9 sal
operacyjnych. Rocznie wykonuje się na nim około 4500 tysiąca operacji. 3 grudnia 2010 roku
w jednej z sal Bloku Operacyjnego zainstalowano pierwszego w Polsce robota da Vinci.
Operowanie w asyście robota stwarza możliwość leczenia chorych z wykorzystaniem
najnowszych osiągnięć chirurgii małoinwazyjnej, jaka może być stosowana w poprawie
leczenia chorób nowotworowych, tj. nowotworu odbytnicy, jelita grubego, prostaty, macicy
z przydatkami, czy też nerek. Mimo braku kontraktowania procedur robotowych przez
Narodowy Fundusz Zdrowia, liczba operacji z udziałem robota da Vinci z roku na rok
26
27
M. Wiśniewska, Jak – czyli KAIZEN odpowiada na potrzeby, „Zarządzanie Jakością”, 2005, nr 1, s. 21.
L. Wasilewski, Wartość kaizen, „Problemy Jakości”, 1993, nr 2, s. 15-17.
7
wzrasta. Od czasu zainstalowania robota zespół chirurgów, pod kierownictwem
prof. Wojciecha Witkiewicza, przeprowadził ponad 50 operacji. Były to m.in:

operacja jelita grubego i odbytnicy,

operacja wstawienia protezy aortalno- dwuudowej,

operacja wycięcia gruczołu krokowego z powodu raka,

operacja wycięcia macicy- histerektomia,

operacja nadnercza,

cholecystektomie,

usunięcie śledziony,

resekcja żołądka.
Blok Operacyjny podlega ciągłej modernizacji i udoskonaleniom, dzięki czemu nie odbiega
od standardów reprezentowanych przez inne europejskie szpitale28.
Przedstawienie problemu
Powstanie
w Wojewódzkim
opracowania
Szpitalu
zostało
zainspirowane
Specjalistycznym
we
przez
Wrocławiu,
sytuację
zaistniałą
gdzie
wdrażanie
Okołooperacyjnej Karty Kontrolnej napotkało na problemy. Do stosowania Okołooperacyjnej
Karty Kontrolnej Dyrektor Naczelny szpitala zobowiązał zespół operacyjny poprzez wydanie
zarządzenia. Koordynatorem Okołooperacyjnej Karty Kontrolnej ustanowił lekarza
anestezjologa. OKK miała być dokumentem stanowiącym część historii choroby. Nadzór nad
realizacją rozporządzenia został powierzony Zastępcy Dyrektora ds. Medycznych. Ponadto
Ordynatorzy i Kierownicy Oddziałów zobowiązani zostali do przeprowadzania okresowych
kontroli w zakresie stosowania OKK. Do zarządzenia dołączono dwa załączniki:
 Załącznik I – Okołooperacyjną Kartę Kontrolną,
 Załącznik II – Przewodnik „Podstawy wprowadzania okołooperacyjnej karty
kontrolnej”.
Następnie z zarządzeniem zapoznano kadrę kierowniczą i wszystkich pracowników. Pomimo
przedsięwzięcia szeregu czynności mających na celu wdrożenie Okołooperacyjnej Karty
Kontrolnej nie udało się tego dokonać. Dokument ten nadal nie jest stosowany. Postanowiono
zbadać przyczyny zaistniałej sytuacji, a autorzy niniejszej pracy postawili sobie szereg pytań:
28
http://www.wssk.wroc.pl (data dostępu 18.05.2012)
8
 Dlaczego nie udało się wprowadzić OKK i jakie były przyczyny niepowodzenia?
 Na jakie przeszkody natrafiono?
 Co należy zrobić, aby wdrożyć OKK?
 Czy istnieją narzędzia mogące pomóc w procesie wdrażania?
Diagnoza stanu zastanego
Bezpośrednie rozmowy z członkami multidyscyplinarnego zespołu operacyjnego
mające ustalić przyczynę braku stosowania Okołooperacyjnej Karty Kontrolnej wykluczyły
jako przyczynę niepowodzenia brak świadomości dotyczący skuteczności proponowanego
narzędzia. Personel był świadomy chęci wdrożenia OKK w szpitalu, jednak nie wszyscy
pracownicy byli świadomi, co do faktu, że zgodnie z zarządzeniem dyrektora karta powinna
już funkcjonować. Dla większości osób tworzących zespoły operacyjne Karta nie jest
kolejnym biurokratycznym wytworem, ale potrzebnym narzędziem w istotny sposób
przyczyniającym się do poprawy bezpieczeństwa operowanych pacjentów.
Ustalono, że
przyczynami braku stosowania OKK były:
 słaba procedura stosowania Okołooperacyjnej Karty Kontrolnej,
 brak określenia odpowiedzialności za poszczególne punkty Karty,
 niewystarczające przeszkolenie zespołów zabiegowych,
 brak nadzoru i okresowych kontroli kierownictwa w zakresie stosowania OKK.
Zasadniczym elementem decydującym o słabości Procedury stosowania Okołooperacyjnej
Karty Kontrolnej był brak praktycznego podejścia do wytycznych wprowadzania OKK
opublikowanych przez Centrum Monitorowania Jakości oraz brak próby dostosowania
wytycznych do warunków panujących na Bloku Operacyjnym WSSK we Wrocławiu. Brak
wyraźnego wskazania osób odpowiedzialnych za realizację poszczególnych punktów OKK
znacznie utrudniał rolę Koordynatora Karty oraz przyczyniał się do błędów w zakresie
komunikacji. Podobnych problemów przysporzyło niedostateczne przeszkolenie członków
zespołów zabiegowych oraz brak umocowania zakresów poszczególnych punktów
OKK w rzeczywistości Bloku Operacyjnego.
9
Etapy prowadzące do wdrożenia Okołooperacyjnej Karty Kontrolnej
Po przeanalizowaniu przyczyn braku stosowania Okołooperacyjnej Karty Kontrolnej
w WSSK we Wrocławiu oraz wyciagnięciu wniosków, rozpoczęto próbę ponownego
wdrożenia Karty. Tym razem jednak skupiono się nie na samym wdrażaniu sensu stricte.
Ustalono, że proces wdrażania powinien być poprzedzony dwoma etapami: przygotowaniem
i pilotażem. W myśl filozofii kaizen wdrożenie procedury powinno być podparte
zaangażowaniem najwyższego kierownictwa oraz wszystkich pracowników biorących udział
w procesie. Najlepszym czasem na wymianę idei oraz wspólną motywację jest pierwszy etapprzygotowanie do wdrożenia.
Proces wdrażania Okołooperacyjnej Karty Kontrolnej w Wojewódzkim Szpitalu
Specjalistycznym we Wrocławiu obejmuje pięć etapów:
I.
Przygotowanie
II. Pilotaż
III. Wdrożenie
IV. Utrzymanie
V. Doskonalenie
Wdrożenie procedury OKK powinno przebiegać zgodnie z cyklem standaryzuj–
wykonaj–sprawdź–działaj SDCA (ang. standardize–do–check–act). Niezrozumiałe dla
pracowników metody wykonywania określonej pracy powinny ulec standaryzacji. Standardy
powinny służyć zarówno pracownikom jak i pacjentom, dlatego należy stale monitorować czy
są wykonywane poprawnie (tabela 1.)
Tabela 1. Cykl SDCA przy wdrożeniu OKK w Wojewódzkim Szpitalu Specjalistycznym we Wrocławiu
Działanie
Opis
Standaryzuj
Ustal pożądany standard
10
Wykonaj
Przedstaw standard pracownikom za pomocą procedury OKK
Sprawdź czy pracownicy zgadzają się z zaproponowaną procedurą OKK,
wykonaj pilotaż
Jeśli tak- przejdź do etapu wdrożenia procedury
Jeśli nie- zidentyfikuj występujące problemy, rozwiąż je wspólnie
z pracownikami, sprawdź standard jeszcze raz
Sprawdź
Działaj
Źródło: opracowanie własne
Pierwsze oraz drugie działania odnoszą się do pierwszego etapu wdrażania OKKprzygotowania. Trzecie działania odnosi się do etapy drugiego wdrażania OKK- pilotaż.
Działanie ostatnie związane jest już konkretnie z etapem wdrożenia OKK. Należy zwrócić
uwagę na sekwencję wykonywanych działań. Działania powinny być wykonywane
w określonej kolejności. Nie można rozpocząć kolejnego działania, o ile wcześniejsze nie
zostało zakończone.
Proces wdrażania Okołooperacyjnej Karty Kontrolnej w Wojewódzkim Szpitalu
Specjalistycznym na dzień 21 maja 2012 roku jest na etapie drugim- Pilotaż. W dalszej części
pracy przedstawiono przebieg etapu pierwszego- Przygotowanie.
I etap - Przygotowanie wdrożenia Okołooperacyjnej Karty Kontrolnej
Pierwszy etap składał się z szeregu czynności. Najpierw powołany został, na wzór
japońskich kół jakości, interdyscyplinarny zespół ds. wdrożenia okołooperacyjnej karty
kontrolnej. Zespół składał się z koordynatora – pracownika oddziału chirurgii ogólnej, dwóch
chirurgów (Dyrektora Naczelnego oraz kierownika Bloku Operacyjnego), pielęgniarski
oddziałowej Bloku Operacyjnego, anestezjologa oraz pracownika naukowego Politechniki
Wrocławskiej
(PWr).
Pierwszym
krokiem
była
analiza
przewodnika
„Podstawy
Wprowadzania Okołooperacyjnej Karty Kontrolnej” oraz schematu pracy na Bloku
Operacyjnym WSSK przeprowadzona przez koordynatora zespołu oraz pracownika PWr.
Następnie koordynator powołanego zespołu odbył szereg spotkań z pozostałymi członkami
w celu przeprowadzenia rozmowy dotyczącej oczekiwań i praktycznych aspektów stosowania
OKK.
Kolejnym krokiem było skonfrontowanie wyników analiz z oczekiwaniami
11
poszczególnych członków zespołu. Następnie zaplanowano spotkanie całego zespołu,
aby rozwiązać zidentyfikowane problemy – narzędziami pomocniczymi były burza mózgów
oraz diagram Ishikawy. Pierwszą reakcją członków zespołu była chęć wprowadzenia zmian
w Okołooperacyjnej Karcie Kontrolnej polegających głównie na zamianie kolejności
poszczególnych punktów oraz dopisaniu podpunktów do niektórych z nich. Po długich
dyskusjach udało się uzyskać porozumienie i zachować Kartę w jej oryginalnym kształcie,
a dodatkowe podpunkty umieścić w opisie procedury. Po zakończeniu szeregu spotkań
w różnym składzie stworzona została procedura stosowania Okołooperacyjnej Karty
Kontrolnej. Gotową procedurę przedłożono do ponownej oceny członków zespołu
i wybranych pracowników będących członkami zespołów zabiegowych. Następnie naniesiono
niezbędne poprawki i otrzymano gotową procedurę.
Drugim etapem jest Pilotaż. Pierwszym krokiem było wybranie zespołów
zabiegowych, które zastosują OKK oraz ich przeszkolenie. Obecnie zespoły są już
przeszkolone, odbyły również rozmowy z koordynatorem mające na celu skonfrontowanie
treści procedury z rzeczywistością oraz omówienie wątpliwości. Kolejnym krokiem jest
przeprowadzenie pilotażu. Ostatnim krokiem drugiego etapu będzie próba rozwiązania
zaistniałych problemów za pomocą prostych narzędzi związanych z filozofią kaizen oraz
wprowadzenie niezbędnych poprawek do procedury.
Procedura stosowania OKK
Stworzona procedura stosowania OKK w Wojewódzkim Szpitalu Specjalistycznym
we Wrocławiu jest efektem trzech zdarzeń:
 analizy
przewodnika
„Podstawy
Stosowania
Okołooperacyjnej
Karty
Kontrolnej” stworzonego przez CMJ,
 próby adaptacji zaleceń do warunków panujących w Szpitalu,
 prac zespołu ds. wdrożenia Okołooperacyjnej Karty Kontrolnej w WSSK we
Wrocławiu.
Procedura składa się z czterech części. Część pierwsza składa się z krótkiego
wprowadzenia do stosowania Okołooperacyjnej Karty Kontrolnej w Wojewódzkim Szpitalu
Specjalistycznym we Wrocławiu. Zawiera cel i zakres wprowadzenia Karty, podstawowe
definicje, a także sposób potwierdzania poszczególnych etapów Karty. Kolejne części
12
odnoszą się do etapów OKK oraz opisują procedurę wypełniania Karty. Tym samym część
druga odnosi się do fazy pierwszej – rozpoczęcie (przed znieczuleniem). Część trzecia odnosi
się do fazy drugiej – odliczanie ( przed nacięciem). Ostatnia część procedury opisuje trzecią
fazę – zakończenie (zanim pacjent opuści blok operacyjny). |Na potrzeby opracowania w
tabeli 2 przedstawiony został fragmenty procedury.
Tabela 2. Fragment procedury stosowania Okołooperacyjnej Karty Kontrolnej w WSSK we Wrocławiu
(…) Definicje: Zespół zabiegowy (min. 5 osób): chirurg, anestezjolog, pielęgniarka anestezjologiczna, pielęgniarka operacyjna, technik, inny personel uczestniczący w zabiegu Koordynator Karty Kontrolnej: anestezjolog „prowadzący” zespół w trakcie zabiegu, powstrzymujący zespół od przejścia do kolejnej fazy zabiegu nim uzyska potwierdzenie realizacji określonego wymogu. 1 Faza Rozpoczęcie: faza przed podaniem znieczulenia tj. musi zakończyć się przed podaniem znieczulenia. Obecność min.: anestezjolog, personel pielęgniarski. W idealnym przypadku (nie obowiązkowo) będzie obecny chirurg, który pomoże ocenić potencjalne krwawienie, alergię lub inne komplikacje, jakie mogą wystąpić u pacjenta. Część ta jest wypełniana przez Koordynatora sekwencyjnie. 2 Faza Odliczanie: faza po znieczuleniu lecz przed nacięciem tj. musi zakończyć się przed nacięciem pacjenta. Obecność: zespół zabiegowy. Część ta jest wypełniana przez Koordynatora sekwencyjnie. 3 Faza Zakończenie: faza w trakcie „zamykania” rany lub tuż po, ale przed wywiezieniem pacjenta z sali operacyjnej tj. musi zakończyć się przed wywiezieniem pacjenta z sali operacyjnej. Obecność: zespół zabiegowy. Część ta jest wypełniana przez Koordynatora sekwencyjnie. Po każdej fazie następuje uzyskanie ustnego potwierdzenia od zespołu, że zrealizowano określony wymóg weryfikacyjny. Uzyskanie potwierdzenia warunkuje przejście do kolejnej fazy. W miarę zdobycia doświadczenia, zespół ustnie potwierdza kolejne weryfikacje, bez wyraźnego udziału koordynatora. 13
WYPEŁNIONA OKOŁOOPERACYJNA KARTA KONTROLNA STANOWI ELEMENT HISTORII CHOROBY ORAZ PODLEGA KATALOGOWANIU ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ (…) FAZA II ODLICZANIE ( PRZED NACIĘCIEM) (…) 1 2 Chirurg, anestezjolog, pielęgniarka potwierdzili*: X. ­ tożsamość pacjenta ­ miejsce operowane ­ procedurę operacyjną anestezjologiczna i operacyjna * Potwierdza każda osoba z zespołu zabiegowego, ustnie na głos. Potwierdzenie wpisuje się dopiero wtedy, gdy wszystkie wymienione osoby wtraźnie potwierdzą zgodności. Jeśli pacjent nie jest pod wpływem sedacji, wskazane jest, by także to potwierdził. Właściwe ułożenie pacjenta: X. potwierdza koordynator Pielęgniarka operacyjna: właściwy zestaw narzędzi: X*. potwierdza pielęgniarka istrumentariuszka „czysta” * Należy zwrócić szczególną uwagę na dostępność następujących materiałów (adekwatnie do rodzaju procedury operacyjnej): siatki przepuklinowe, protezy naczyniowe, staplery. W przypadku operacji przy użyciu robota da Vinci należy dodatkowo upewnić się co do żywotności narzędzi np. imadło typu SutureCut, Okienkowe grasper retraktor, szczypce bipolarne typu Maryland, nożyczki monopolarne typu Hot Shears, haczyk do elektrokoagulacji, grasping retractor, large needle driveer i inne. 3, … , 5 (…) 6 14
Przygotowano wyniki badań obrazowych* : potwierdza operator X. Tak X. Nie X. Nie dotyczy * Za dostępność, w razie konieczności, do badań obrazowych w trakcie zabiegu odpowiada operator. Operator jest odpowiedzialny za sprawdzenie komputera i informacji czy potrzebne wyniki są dostępne. W przypadku, gdy operacja odbywa się na Sali Operacyjnej, na której nie ma dostępu do komputera, operator powinien wcześniej zapewnić zdjęcia na tradycyjnej kliszy. Operator podejmuje decyzję, czy postępować dalej bez koniecznych wyników badań radiologicznych, jeśli nie są one dostępne. W takim przypadku nie odznacza się tej weryfikacji. Jeśli materiał radiologiczny nie jest konieczny, należy to zaznaczyć jako „nie dotyczy”. STOP! PYTANIA? WĄTPLIWOŚCI? (…) Źródło: opracowanie własne na podstawie przewodnika „Podstawy wprowadzania okołooperacyjnej karty
kontrolnej”, Centrum Monitorowania Jakości, Kraków 2009
Poszukiwanie i rozwiązywanie problemów
Problem można określić jako przeszkodę, którą trzeba przezwyciężyć, aby osiągnąć cel.
W organizacji można wyróżnić dwie grupy problemów29:
1)
przypadkowe – nagłe i zazwyczaj nieoczekiwane,
2)
stałe – występujące stale lub okresowo.
Problemy przypadkowe traktowane są jako pożar, który trzeba szybko ugasić. Zdarzają się
sporadycznie, chociaż mogą stać się również problemem stałym. W drugiej grupie znajdują
się problemy, które są głównymi czynnikami powstawania wad procesu i co za tym idzie wad
produktu lub usług. Tkwią one z reguły głęboko w procesie, przez co traktowane są jako
zrządzenie losu i rzadko poświęca się im jakąkolwiek uwagę. Skutkiem czego są ignorowane
i włączane do standardowych kosztów realizacji procesu. Ze względu na to, że nie są
29
D. Hutchins, Hoshin Kanri, Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 283.
15
uwzględnianie w rachunku kosztów normatywnych, nie są zauważane. Brak wrażliwości na
stałe problemy powoduje przeniesienie całej uwagi pracowników na problemy przypadkowe,
budzące dużo emocji i łatwo zapadające w pamięć30.
Rozwiązywanie problemów przypadkowych polega na znalezieniu przyczyn, które
spowodowały niechcianą zmianę, a następnie wdrożeniu środków zaradczych. Wykrywanie
i reperowanie odchyleń od pracy standardowej będzie skuteczne, jeżeli spełnione zostaną
następujące elementy31:
1) Pracownicy muszą znać standardy, aby móc wykrywać wszelkie zmiany.
2) Pracownicy muszą aktywnie wyszukiwać odstępstw od standardów.
3) Pracownicy muszą być zmotywowani i wiedzieć, że wskazanie problemu nie wiążę się
z żadnymi negatywnymi konsekwencjami.
4) W pobliżu pracowników musi czuwać przełożony, który w razie wystąpienia
problemu będzie mógł szybko ocenić jego rozmiary i dobrać odpowiedni sposób
reakcji.
5) Przełożony musi znać pracę standardową na tyle dobrze, aby móc czuwać nad
pracownikami i potrafić wykrywać wszelkie odstępstwa od standardów.
W przypadku problemów stałych niemożliwe jest zastosowanie takiej samej strategii
rozwiązywania problemów, co przy problemach przypadkowych. Z definicji wiadomo,
że problemy stałe tkwią głęboko w procesie, który jest przez wszystkich znany
i zaakceptowany. Znalezienie problemu stałego jest więc o wiele trudniejsze32. Tym bardziej,
że ich rozwiązywanie często wiąże się z utworzeniem nowego standardu. Postępując zgodnie
z filozofią kaizen sytuacji takich nie należy się bać czy też ignorować, lecz stawiać im czoła.
Kaizen dąży do tego, aby pracownicy potrafili twórczo reagować na powstające problemy.
Umysł człowieka, który reaguje na problemy i chce je zauważać działa jak system otwarty,
szukający nowego doświadczenia. Osoby, potrafiące twórczo rozwiązywać problemy,
oceniają skuteczność swoich działań w skali długoterminowej, a nie jak w przypadku osób,
które niwelują problemy w skali krótkoterminowej33. Rozwiązywanie problemów stałych
powinno przebiegać według określonej kolejności (rys. 2).
30
31
32
33
Ibidem, s. 284.
J.K. Liker, M. Hoseus, Kultura Toyoty, serce i dusza filozofii Toyoty, MT Biznes, Warszawa 2009, s. 233.
Ibidem, s. 285-286.
C.S. Nosal, Umysł menadżera, problemy, decyzje, strategie, Wrocławskie Wydawnictwo Przecinek,
Wrocław 1993, s. 53-79.
16
Rys. 2. Poszukiwanie i rozwiązywanie problemów w ramach kaizen
Ciągła obserwacja
Analiza
Poszukiwanie przyczyn
Przygotowanie rozwiązania
Wypróbowanie w praktyce
Wdrożenie
Standaryzacja
Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Mikuła, Kaizen, w: Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku.
Wybrane koncepcje i metody, B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki (red. naukowa),
Difin, Warszawa 2002, s. 146.
Niezbędny w rozwiązywaniu problemów jest system sugestii, oznaczający wsparcie
pracowników w odnajdywaniu i opracowywaniu usprawnień. Efektywnie działający system
sugestii jest ważnym źródłem informacji zwrotnej dla całej organizacji. Co więcej,
uczestniczenie w tworzeniu nowych, wyższych standardów rozwija w pracownikach poczucie
własności tych standardów, a co za tym idzie również dyscyplinę konieczną by się do nich
stosować34.
Rozwiązywanie problemów w organizacji podzielić można na trzy etapy. Pierwszy to
rozwiązywanie problemów, związanych z osiąganiem celów, a następnie z tworzeniem
standardów.
Kolejny
to
rozwiązywanie
problemów
przypadkowych
związanych
z utrzymaniem prawidłowego przebiegu standardów. Ostatnim etapem jest podnoszenie
standardów dzięki rozwiązywaniu problemów stałych. Na tym etapie należy wyjść poza
dotychczasowy cel i dążyć do osiągnięcia nowego (rys. 3.).
34
M. Imai, Gemba kaizen, Kaizen Institute Polska, MT Biznes, Warszawa 2006, s. 132-133.
17
Rys. 3. Trzy etapy rozwiązywania problemów
kaizen utrzymania
kaizen usprawnienia
Utrzymywanie
Cele
Podnoszenie
Nowy cel
Osiąganie
Problemy przypadkowe
Problemy stałe
Źródło: opracowanie własne na podstawie: J.K. Liker, M. Hoseus, Kultura Toyoty, serce i dusza filozofii Toyoty,
MT Biznes, Warszawa 2009, s. 240.
Do rozwiązywania problemów stosuje się narzędzia, które ku temu służą.
W literaturze przedmiotu można znaleźć ich wiele. Wśród nich znajdują się popularne,
skomplikowane, bazujące na liczbach itd. Wykazano, że ponad połowę problemów można
rozwiązać za pomocą wyłącznie prostych narzędzi35, które są najchętniej wykorzystywane
w praktyce kaizen. Wśród prostych narzędzi, pomocnych w rozwiązywaniu problemów,
wymienić można: burzę mózgów, diagram Pareto, histogram, wykres przyczynowoskutkowy, listę kontrolną czy diagram relacji36. Narzędzia powinny być dobierane
w zależności od rodzaju problemu oraz celu przeprowadzanej analizy. Zwykle stosuje się
kombinację narzędzi, co umożliwia lepsze zdiagnozowanie sytuacji37.
35
D. Hutchins, Hoshin Kanri, Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 293.
M. Imai, Kaizen, klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii..., op. cit., s. 257-259.
37
R. Staszewski, M. Kautsch, Narzędzia poprawy jakości, w: Zarządzanie w opiece zdrowotnej. Nowe
wyzwania, M. Kautsch (red. naukowa), Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 336.
36
18
Narzędzia pomocne w rozwiązywaniu problemów
 Burza mózgów
 Diagram Ishikawy
Burza mózgów zaliczana jest do metod pracy zespołowej stosowanych w zarządzaniu
jakością. Korzyści wynikające z pracy zespołowej opierają się na możliwości wykorzystania
szerszego (w porównaniu z pracą indywidualną) potencjału wiedzy i doświadczenia. Burza
mózgów polega na spotkaniu się grupy osób i wyrażaniu przez nie pomysłów, które
w normalnych warunkach nie byłyby ujawnione z obawy przed posądzeniem o brak powagi
lub brak kompetencji. Podczas burzy mózgów należy w maksymalny sposób wykorzystać
twórcze pomysły, idee, rozwiązania oraz informacje w celu osiągnięcia zamierzonego celu
np. rozwiązania postawionego problemu. Aby spotkanie zakończyło się sukcesem, należy
przestrzegać kilku zasad38:
 poszukiwanie jak największej liczby alternatywnych rozwiązań,
 oderwanie się od rozwiązań stosowanych dotychczas przy jednoczesnym
nawiązywaniu do zbliżonych problemów i pomysłów opracowanych
wcześniej,
 posługiwanie się środkami pomocniczymi np. tablicą, na której zamieszczane
będą pogrupowane pomysły,
 zakaz krytyki podczas fazy twórczej,
 rozwijanie przedstawionych propozycji poprzez łączenie i doskonalenie,
 nie autoryzowanie pomysłów,
 stymulowanie dyskusji przez moderatora,
 nie stawianie ograniczeń czasowych.
Przydatnym narzędziem służącym do identyfikacji przyczyn problemów jest również
diagram Ishikawy, nazywany również diagramem przyczynowo-skutkowym lub rybim
szkieletem39. Za jego pomocą można zobrazować w przejrzysty sposób przyczyny, które
38
39
A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością, teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2005, s. 300-301.
K. Opolski, G. Dykowska, M. Możdżonek, Zarządzanie przez jakość w usługach zdrowotnych, CeDeWu,
Warszawa 2003, s.152.
19
powodują dany problem. Diagram powinien być tworzony przy współudziale pracowników,
którzy stosując np. burzę mózgów powinni znaleźć jak najwięcej przyczyn powstawania
problemu. Identyfikując przyczyny problemu można w łatwy sposób znaleźć jego
rozwiązanie.
Rys. 4. Diagram Ishikawy
1.GRUPA PRZYCZYN
2.GRUPA PRZYCZYN
przyczyna 2.1
przyczyna 1.1
przyczyna 1.2
przyczyna 1.3
przyczyna 2.2
…
przyczyna 1.4
PROBLEM
…
…
…
przyczyna 3.2
…
przyczyna 3.1
3.GRUPA PRZYCZYN
…
4.GRUPA PRZYCZYN
Źródło: opracowanie własne.
Podsumowanie
Okołooperacyjną Kartę Kontrolną stosuje około 100 000 szpitali na świecie40. Jest
to narzędzie
pomagające
w
znaczący
sposób
zredukować
występowanie
zdarzeń
niepożądanych mających miejsce na blokach operacyjnych. Zdarzają się one relatywnie
40
http://www.mz.gov.pl (data pobrania 17.05.2012)
20
rzadko, jednak zazwyczaj są tragiczne w skutkach. Zdarzenia niepożądane mogące się
wydarzyć na Bloku Operacyjnym prowadzą często do konieczności reoperacji, trwałego
uszczerbku na zdrowiu, ciężkiego uszkodzenia ciała, a nawet śmierci.
Wprowadzenie Okołooperacyjnej Karty Kontrolnej w Wojewódzkim Szpitalu
Specjalistycznym jest sprawą priorytetową, mającą ogromne poparcie kierownictwa i coraz
większej liczby pracowników. Trwający pilotaż ukazał duże zainteresowanie OKK. Już faza
Przygotowania
przyniosła
Szpitali
korzyści,
udało
się
bowiem
zidentyfikować
niedociągnięcia, o których wcześniej nie wiedziano jak np. niedostateczne przeszkolenie
personelu medycznego z zakresu okołozabiegowej profilaktyki przeciwzakrzepowej. Dzięki
podjętym działaniom polegającym min. na zainicjowaniu serii szkoleń i wprowadzenia zmian
w procedurze dotyczącej profilaktyki przeciwzakrzepowej udało się wyeliminować ten
problem.
W opracowaniu wykazano, że w procesie wdrażania Okołooperacyjnej Karty
Kontrolnej pomocne okazały się narzędzia filozofii kaizen. Przeprowadzono badania podczas
których wykryto nieprawidłowości, które uniemożliwiły stosowanie Karty w Wojewódzkim
Szpitalu Specjalistycznym we Wrocławiu, Ośrodku Badawczo - Rozwojowym. Zgodnie
z zasadami filozofii kaizen zaproponowano nowe rozwiązania ułatwiające przejście przez
proces wdrażania Karty w Szpitalu. Przeprowadzono pierwszy etap- Przygotowania oraz etap
drugi – Pilotaż. Filozofia kaizen to ciągłe doskonalenie krok po kroku każdego dnia. Zgodnie
z tą myślą etap Wdrażania nie jest etapem końcowym. Należy jeszcze utrzymać stosowanie
Okołooperacyjnej Karty Kontrolnej w Szpitalu, a następnie doskonalić.
W momencie gdy procedura stosowania Okołooperacyjnej Karty Kontrolnej
w Wojewódzkim
Szpitalu
Specjalistycznym
we
Wrocławiu
zostanie
wdrożona,
zaakceptowana przez pracowników oraz ustabilizowana, można przejść do jej doskonalenia.
Służy temu cykl planuj–wykonaj–sprawdź–działaj PDCA (ang. plan–do–check–act), który
powszechnie znany jest jako koło Deminga41 (tabela 2, rysunek 5).
41
G. Broniewska, Co łączy Deminga i Le Chateliera, czyli o logice ciągłego doskonalenia, „Ekonomika
i Organizacja Przedsiębiorstwa”, 2007, nr 7(690), s. 6; M. Żemigała, Jakość w systemie zarządzania
przedsiębiorstwem, Placet, Warszawa 2008, s. 54-55.
21
Rys. 5. Cykl PDCA
Plan – Planuj
Do - Wykonaj
Act – Działaj
Check Sprawdź
Źródło: opracowanie własne na podstawie: W. Ratyński, Menedżerskie i organizatorskie metody zarządzania,
C.F. Mueller (red. naukowa), Akademia Prawa, Warszawa 2002, s. 179.
Tabela Błąd! W dokumencie nie ma tekstu o podanym stylu..1. Cykl PDCA
Działanie
Opis
Planuj
Zaplanuj w jaki sposób udoskonalić istniejącą procedurę
Wykonaj
Wykonaj i przedstaw udoskonaloną procedurę pracownikom
Sprawdź
Sprawdź czy pracownicy są zadowoleni z wprowadzonej procedury
Działaj
Wprowadź nową procedurę
Źródło: opracowanie własne
Pierwszym krokiem cyklu PDCA jest wybór problemów związanych z realizacją
wprowadzonej wcześniej procedury, analiza ich przyczyn oraz ocena aktualnej sytuacji.
Następne dwa kroki cyklu PDCA związane są kolejno z wykonaniem procedury oraz oceną
rezultatów. Gdy wyniki nie są współmierne z planem należy wrócić do pierwszego kroku.
Jeśli natomiast są one zadowalające, należy wprowadzić procedurę i
pracować
nad jej utrzymaniem. Zgodnie z filozofią kaizen cykle SDCA i PDCA są ze sobą ściśle
powiązane, co obrazuje rysunek 2.7 42.
42
M. Imai, Gemba kaizen…, op. cit., s. 91.
22
USPRAWNIANIE
Rys. Błąd! W dokumencie nie ma tekstu o podanym stylu..1. Współzależność cyklu SDCA i PDCA
A
S
C
D
A
P
C
D
A
S
C
D
A
P
C
D
UTRZYMANIE
Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Imai, Gemba kaizen, Kaizen Institute Polska,
MT Biznes, Warszawa 2006, s. 93.
Nieuporządkowane procedury wykonywania pracy zostają zestandaryzowane dzięki
wprowadzeniu cyklu SDCA. Powstałe w ten sposób standardy są doskonalone dzięki
działaniom wykonywanym zgodnie z cyklem PDCA. Oba cykle mają za zadanie wspierać
funkcje zarządzania kaizen tj. utrzymanie i usprawnianie. Stopniowe wprowadzanie
standardów pracy w Szpitalu oraz ich doskonalenie powoduje, że staną się one nieodłącznym
elementem każdej pracy43.
Literatura
1. Broniewska G. , Co łączy Deminga i Le Chateliera, czyli o logice ciągłego
doskonalenia, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, 2007, nr 7(690).
2. Cymbała V, Zymonik Z., Wokół pomiaru jakości świadczeń zdrowotnych, w: Wybrane
aspekty zarządzania jakością, M. Salerno-Kochan (red. naukowa), Wydawnictwo
Naukowe PTTŻ, Kraków 2012.
3. Donaldson L., An organisation with a memory, Clin Med 2002, nr 2(5).
4. Fiałkowska M., Zymonik Z., Możliwość zastosowania 5S na przykładzie wybranego
zakładu opieki zdrowotnej, M. Salerno-Kochan (red. naukowa), Wydawnictwo
Naukowe PTTŻ, Kraków 2012.
43
Ibidem, s. 94.
23
5. Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością, teoria i praktyka, PWN, Warszawa
2005.
6. Hutchins D., Hoshin Kanri, Wolters Kluwer, Warszawa 2010.
7. Imai M, Gemba kaizen, Kaizen Institute Polska, MT Biznes, Warszawa 2006.
8. Imai M, Kaizen, klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, Kaizen Institute Polska,
MT Biznes, Warszawa 2007.
9. Liker G. , Hoseus M., Kultura Toyoty, serce i dusza filozofii Toyoty, MT Biznes,
Warszawa 2009.
10. Nosal
C.S.,
Umysł
menadżera,
problemy,
decyzje,
strategie,
Wrocławskie
Wydawnictwo Przecinek, Wrocław 1993.
11. Nowicka I., Kryzys szansą na podniesienie efektywności organizacji. Czy kaizen
pomaga osiągnąć ten cel?, Kaizen Institute Polska, http://pl.kaizen.com/ (data pobrania
18.05.2012).
12. Olszewski L., Kaizen Management System - sposób na bezinwestycyjny rozwój - mit
czy rzeczywistość?, „Zarządzanie Jakością”, 2007, nr 3.
13. Opolski K., Dykowska G., Możdżonek M., Zarządzanie przez jakość w usługach
zdrowotnych, CeDeWu, Warszawa 2003.
14. Podstawy wprowadzania okołooperacyjnej karty kontrolnej, Centrum Monitorowania
Jakości, Kraków 2009.
15. Raport techniczny, Improving Patient Safety in the EU, Raport opracowany przez
RAND Corperation.
16. Staszewski R., Kautsch M., Narzędzia poprawy jakości, w: Zarządzanie w opiece
zdrowotnej. Nowe wyzwania, M. Kautsch (red. naukowa), Wolters Kluwer, Warszawa
2010.
17. Wasilewski L., Wartość kaizen, „Problemy Jakości”, 1993, nr 2.
18. Witkowski J., Logistyka firm japońskich, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we
Wrocławiu, Wrocław 1998.
19. Żemigała M., Jakość w systemie zarządzania przedsiębiorstwem, Placet, Warszawa
2008.
20. http://encyklopedia.pwn.pl/ (data pobrania 18.05.2012).
21. http://pl.kaizen.com/ (data pobrania 18.05.2012).
22. http://sjp.pwn.pl/ (data pobrania 18.05.2012).
24
23. http://www.cmj.org.pl/akredytacja/certyfikaty.php (data pobrania 17.05.2012).
24. http://www.mz.gov.pl (data pobrania 17.05.2012).
25. http://www.mz.gov.pl (data pobrania 17.05.2012).
26. http://www.oup.com/ (data pobrania 18.05.2012).
27. http://www.who.int (data pobrania 18.05.2012).
28. http://www.wssk.wroc.pl (data pobrania 18.05.2012).
25