Realizacja pRojektu socjalnego dla Rozwoju ekonomii społecznej

Realizacja projektu socjalnego
dla rozwoju
ekonomii społecznej
Opracowanie:
Krystyna Kott
Mazowieckie Centrum Polityki Społecznej
Warszawa 2011
„Razem dla Mazowsza – Edukacja w działaniu”
Projekt systemowy współfinansowany przez Unię Europejską ze środków
Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach programu Operacyjnego Kapitał
Ludzki Poddziałanie 7.1.3
Informator Realizacja projektu socjalnego dla rozwoju ekonomii
społecznej powstał we współpracy Mazowieckiego Centrum
Polityki Społecznej z Miejskim Ośrodkiem Pomocy Społecznej
Dzielnicy Bemowo m. st. Warszawy. Serdecznie dziękujemy
Autorce za wkład merytoryczny w powstanie tej publikacji.
© Copyright by Mazowieckie Centrum Polityki Społecznej,
Warszawa 2011
Mazowieckie Centrum Polityki Społecznej
ul. Nowogrodzka 62a
02-002 Warszawa
tel. 22 622 42 32, faks: 22 622 47 32
e-mail: [email protected]
www.mcps-efs.pl www.mcps.mazovia.pl
Publikacja przeznaczona jest do bezpłatnej dystrybucji
WARSZAWA 2011
Skład i łamanie oraz druk
RewersArt
www.rewersart.com
Publikacja wydana w ramach projektu systemowego „Razem dla Mazowsza
– Edukacja w działaniu” Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Poddziałanie
7.1.3 – realizowanego przez Mazowieckie Centrum Polityki Społecznej.
2
Spis treści
Standardy jakości projektu socjalnego
5
Cechy i umiejętności wymagane od osób zajmujących się
zarządzaniem projektem socjalnym
21
Trudności i błędy w zarządzaniu projektem socjalnym
29
Bibliografia
34
3
4
Standardy jakości projektu socjalnego
Standard jest pojęciem wieloznacznym i oznacza typ, model,
wzorzec, typową usługę o określonych własnościach ustalonych
przez normy państwowe, poziom życia itp. Standard oznacza
pewne odniesienia i porównania. Jest relatywny. Standard to akceptowany zestaw norm i procedur, które na danym poziomie
rozwoju cywilizacyjnego i ekonomicznego są niezbędne dla prawidłowej realizacji zadania lub usługi.
Czy projekt socjalny jest usługą? Dla uzyskania odpowiedzi na
to pytanie powinniśmy przeprowadzić analizę definicji pracy socjalnej oraz projektu socjalnego.
Praca socjalna jest działalnością zawodową mającą na celu
pomoc osobom i rodzinom we wzmacnianiu lub odzyskiwaniu
zdolności do funkcjonowania w społeczeństwie. Celem usługodawcy (wykonującego pracę socjalną) jest udzielanie pomocy.
Natomiast projekt socjalny nazywany jest często metodycznym modelem działania w pracy socjalnej, w czasie wykonywania której pracownik socjalny ma za zadanie opracowanie założeń programowych i realizacyjnych do oczekiwanych zmian,
5
opartych na podejściu systemowym oraz wstępnej ocenie ich
wprowadzenia.
Celem realizatora projektu jest nie tylko stworzenie opisu
i identyfikacji projektu, ale także zaangażowanie klienta w jego
współtworzenie. Na podstawie przedstawionej analizy znaczenia treści definicji pracy socjalnej i projektu socjalnego właściwym zdaje się określenie projektu socjalnego jako usługi. W tej
sytuacji standardy jakości projektu socjalnego są narzędziem
służącym jako model, zestaw norm i zestaw procedur umożliwiających realizację usługi. Zatem na standardy jakości projektu
socjalnego składać się będą:
– podstawy prawne,
– cel,
– zakres podmiotowy, przedmiotowy, przestrzenny,
– specyfikacja,
– warunki realizacji
– monitoring i ocena,
– ewaluacja.
Projekt socjalny jest formą pomocy, świadczonej na rzecz
poprawy funkcjonowania osób i rodzin w ich środowisku
społecznym.
Podstawową regulacją prawną dla pracy socjalnej, a zatem i dla projektu socjalnego jest ustawa o pomocy społecznej
z dnia12 marca 2004 roku (tekst jednolity Dz. U. z 2009 r. Nr 175,
poz. 1362 ze zm.).
Projekt socjalny może być elementem przygotowania
klientów pomocy społecznej do uczestnictwa w podmiotach
ekonomii społecznej.
6
Jest to sposób realizacji założonych w określonej sekwencji
czasowej zadań, służących osiągnięciu ustalonych celów przy
wykorzystaniu dostępnych zasobów.
Standardy jakości projektu socjalnego określają:
o Zakres podmiotowy projektu socjalnego, czyli jego
uczestnicy np.: osoby i rodziny, dla których celem uczestnictwa jest rozwinięcie lub wzmocnienie ich aktywności
i samodzielności życiowej. Uczestnikiem projektu socjalnego może być również społeczność lokalna, której celem
jest zapewnienie współpracy i koordynacji działań instytucji i organizacji istotnych dla zaspokojenia potrzeb członków społeczności.
7
o Zakres przedmiotowy projektu socjalnego odnosi się
do obszarów życia osób, rodzin i grup społecznych w zakresach niezbędnych dla wzmocnienia lub odzyskania
przez nich zdolności do samodzielnego funkcjonowania
w społeczeństwie. Działaniami służącymi jego realizacji
są m.in. wspomaganie w rozwoju, działania profilaktyczne
wobec grup zagrożonych oraz zapobieganie pogłębianiu
się problemów osób zagrożonych wykluczeniem społecznym. W projekcie socjalnym uczestniczyć mogą osoby i rodziny bez względu na posiadany dochód. Projekt socjalny
nazywany jest często metodycznym modelem działania
w pracy socjalnej, w czasie wykonywania której pracownik socjalny ma za zadanie opracowanie założeń programowych i realizacyjnych w odniesieniu do oczekiwanych
zmian, opartych na podejściu systemowym oraz wstępnej
ocenie ich wprowadzenia.
o Zakres przestrzenny projektu socjalnego – oznacza, że
projekt socjalny realizowany może być w środowisku zamieszkania osoby, rodziny, grupy społecznej.
Standardy jakości projektu socjalnego określają również zasady, których stosowanie we wszystkich etapach tworzenia i realizacji projektu socjalnego jest niezbędne. Są to:
u zasada akceptacji uczestnika projektu,
u zasada indywidualności,
u zasada poszanowania godności i wartości uczestnika projektu,
u zasada uznania prawa uczestników projektu do dokonywania
wyborów i podejmowania decyzji,
u zasada odpowiedzialności i przestrzegania zasad etyki zawodowej oraz zasada zachowania tajemnicy służbowej.
8
Standard jakości projektu socjalnego tworzy również harmonogram projektu socjalnego.
Dobrze przygotowany harmonogram pozwoli na osiąganie
planowanych celów we właściwym czasie. Praca nad harmonogramem bywa żmudna. Jednak dobrze przygotowany harmonogram daje gwarancję szybkiej i sprawnej realizacji projektu.
Harmonogram powinien zawierać informację o rozłożeniu
w czasie poszczególnych zadań, o przydzieleniu każdemu zadaniu osoby za nie odpowiedzialnej oraz wyznaczenie i kontrolowa-
9
nie (monitorowanie) realizacji celów za pomocą poszczególnych
działań (co pozwala weryfikować postępy w realizacji projektu).
Harmonogram może zostać przedstawiony np. za pomocą tabeli
lub może mieć formę wykresu. Tabelaryczną formę harmonogramu przedstawia poniższy przykład.
HARMONOGRAM REALIZACJI PROJEKTU SOCJALNEGO
styczeń
luty
Okres
przygotowania
i planowania
Okres
rekrutacji
marzec
kwiecień
maj
czerwiec
lipiec
Okres realizacji projektu
Działania merytoryczne
Monitoring
wrzesień
październik
listopad
Ewaluacja
projektu
Monitoring, ocena i ewaluacja projektu mają także wpływ na
budowanie standardu projektu socjalnego. Monitoring polega
na tym, że śledzi się na bieżąco realizację projektu. Ocena podjętych działań obejmuje ocenę cząstkową i końcową podjętego
działania z punktu widzenia instytucji, pracownika realizującego
usługę oraz adresata działania. Natomiast ewaluacja projektu
socjalnego polega na pogłębionym monitorowaniu, którą przeprowadza się po zakończeniu projektu i stanowi ocenę sukcesu
projektu, czyli stopnia osiągnięcia zakładanych celów. Ewaluacja
służy również wiarygodnemu rozliczeniu się z zainwestowanego
czasu i pracy w zrealizowanie projektu socjalnego.
Wyróżnia się następujące kryteria ewaluacji projektu
socjalnego:
• odpowiedniość celów projektu w stosunku do problemów,
jakie projekt miał rozwiązać,
• przygotowanie projektu i jego planu – logika i kompletność planowania działań w projekcie oraz ich spójność,
10
• efektywność – koszty, sprawność zarządzania i jakość uzyskanych wyników,
• skuteczność – ocena wkładu osiągniętego dzięki wynikom
w stosunku do osiągniętego celu projektu oraz wpływ założeń na osiągnięcia projektu,
• trwałość – czy uzyskane wyniki w trakcie realizacji projektu mają szansę na przetrwanie i dalszy rozwój po zakończeniu projektu.
Monitoring pozwala określić jakość i czas wykonywania zadań
w projekcie socjalnym oraz ich efektywność. Narzędziem monitoringu jest raport. Powinien on być prowadzony przez cały czas
realizacji projektu i obejmować: analizę celów projektu (powinno
przeprowadzić się tuż przed rozpoczęciem realizacji projektu, aby
upewnić się, że cele są wciąż adekwatne do istniejącego stanu
rzeczy i nie wymagają modyfikacji), przegląd procedur wdrażania, czyli analizę powiązań między celami, działaniami, zasobami
i harmonogramem, co pozwoli na opracowanie schematu monitorowania i raportowania realizowanych działań przez osoby odpowiedzialne za ich wdrażanie, przegląd wskaźników osiągania
celów, jeżeli takie wskaźniki zostały ustalone, częstotliwość i zakres uwzględniający następujące czynniki: postępy w pracach,
osiągalność wskaźników, określenie problemów i metod ich rozwiązania, uwagi dotyczące współpracy z innymi realizatorami
projektu, działania najbliższe w czasie (do następnego raportu),
poniesione wydatki i rozliczenia.
Ewaluacja jest pogłębionym monitorowaniem, które przeprowadza się po zakończeniu projektu. Zatem ewaluacja jest
oceną sukcesu projektu, czyli stopnia osiągnięcia zakładanych
celów i służy wiarygodnemu rozliczeniu się z zainwestowanego
w realizację projektu czasu oraz pracy.
11
W ewaluacji projektów socjalnych stosowane są następujące
kryteria:
o odpowiedniość celów projektu w stosunku do problemów,
jakie projekt miał rozwiązać
o przygotowanie projektu i jego planu – logika i kompletność planowania działań w projekcie oraz ich spójność,
o efektywność – koszty, sprawność zarządzania i jakość uzyskanych wyników,
o skuteczność – ocena wkładu osiągniętego dzięki wynikom
w stosunku do osiągniętego celu projektu oraz wpływ założeń na osiągnięcia projektu,
o trwałość – czy uzyskane wyniki w trakcie realizacji projektu
mają szanse na przetrwanie dalszy rozwój po zakończeniu
projektu.
12
W zależności od przyjętych kryteriów dokonuje się ewaluacji
takich elementów realizacji projektu socjalnego, jak:
• cele projektu, wobec których może mieć charakter oceny
zewnętrznej i wewnętrznej wykonywanej przez uczestników projektu; może mieć charakter sukcesu lub porażki
i wskazywać na przyczyny tego stanu rzeczy;
• koszty – ocenia się rzeczywisty poziom wydatków i rzeczywiste zużycie zasobów w stosunku do planowanych, odpowiadając na następujące na pytania: Czym zostały spowodowane rozbieżności? Czy środki zostały wykorzystane
efektywnie?
• działania – ocenia się rzeczywisty zakres działań w stosunku do zaplanowanych w harmonogramie. Jak zastosowane
modyfikacje wpłynęły na realizację całego projektu,
• wyniki i rezultaty – przeprowadza się analogicznie do poprzednich ocen.
Dla poprawności przeprowadzenia ewaluacji projektu socjalnego istotne są wskaźniki monitoringu. Są to dane zbierane
w okresie realizacji projektu.
Wskaźniki monitoringu dotyczą jakości realizowanego projektu jako:
– produkt (produkty materialne i usługi dla beneficjentów),
– rezultat (natychmiastowy efekt projektu, np. zmiana cech),
– wpływ (długoterminowe konsekwencje projektu).
Powinny zatem być:
– konkretne (jasno definiować, co mają weryfikować),
– mierzalne (możliwe do zmierzenia, w postaci liczbowej),
– zgodne (muszą wynikać z prowadzonych wcześniej analiz),
13
– realistyczne (możliwe do osiągnięcia) oraz
– określone w czasie (z ustalonym momentem pomiaru).
Wskaźniki skuteczności ewaluacji projektów socjalnych dzielimy natomiast na:
– ilościowe oraz
– jakościowe wśród, których wyróżnia się: behawioralne (bezpośrednie), pośrednie (np. intencyjne), oparte na wiedzy (np.
o skutkach zdrowotnych używania środków psychoaktywnych).
Ewaluacji podlegają także czynniki sprzyjające skuteczności
projektu socjalnego. Do ich oceny wykorzystuje się elementy
badań zarówno jakościowych, jak i ilościowych. Analiza jakościowa obejmuje następujące czynniki: selekcję i przekształcenie
14
jakościowych informacji dostępnych ewaluatorowi, opracowanie
i przekształcenie tabel lub matryc zawierających wyselekcjonowane informacje oraz wprowadzenie wniosków dotyczących zjawisk.
Ewaluacja merytorycznej części projektu socjalnego obejmuje: podstawy teoretyczne i cele projektu, szczegółowe strategie metodyczne, ścieżki wpływu na uczestników projektu, czas
trwania projektu, metody edukacji oraz potrzeby uczestników
z grup zwiększonego ryzyka.
Natomiast ewaluacja sposobu przygotowania projektu
socjalnego obejmuje: ocenę potrzeb programu, opracowanie
programu (ewaluacja formatywna), weryfikację skuteczności
(ewaluacja sumatywna), ocenę jakości realizacji projektu (monitorowanie), przygotowanie merytoryczne zespołu realizującego
projekt oraz system społecznego wspierania zespołu.
W ewaluacji istotne są również kryteria oceny projektu socjalnego, które dzielą się na: oceny wewnętrzne i zewnętrzne.
Oceny wewnętrzne projektów socjalnych dotyczą: oceny
kosztów, oceny działań oraz oceny wyników. Przy ocenie kosztów analizuje się rzeczywisty poziom wydatków i rzeczywiste
zużycie zasobów w stosunku do planowanych, odpowiadając na
pytania: Jak duże są rozbieżności i czym są spowodowane? Czy
środki wykorzystano efektywnie? Czy wydatki zostały prawidłowo udokumentowane? Oceny wewnętrzne projektów pozwalają
na ocenę rzeczywistego zakresu działań w stosunku do zaplanowanych w harmonogramie, odpowiadając m.in. na pytania: Czy
występowały opóźnienia i jak duże? Czy przez opóźnienia jakiś
cel projektu był zagrożony? Jaka jest przyczyna opóźnień? Czy
działania zostały zrealizowane w zaplanowanym czasie? Jeżeli
nie, to jak powstały modyfikacje i jak wpłynęły one na realizację
całego projektu? Ocenę wyników przeprowadza się analogicznie
do poprzednich ocen.
15
Natomiast oceny zewnętrzne projektów socjalnych to ocena
celów oraz ocena zakończenia projektu. Ocena celów projektu
(ogólnych oraz celu głównego) ma charakter oceny zewnętrznej
i jest wykonywana przez uczestników projektu; może mieć charakter sukcesu lub porażki i przyczyn tego stanu rzeczy. Oceny
celów dokonuje się najczęściej za pomocą ankiet, wywiadów
pogłębionych oraz dostępnych statystyk mówiących o poziomie
satysfakcji uczestników projektu w grupie docelowej po zrealizowaniu projektu. Ocena celu projektu powinna uwzględniać analizę przyczyn istniejącej sytuacji.
Ocena zakończenia projektu odbywa się najczęściej poprzez
stworzenie raportu końcowego, będącego wynikiem końcowego spotkania zespołu projektowego, na którym omawia się
wnioski z doświadczeń zdobytych w czasie realizacji projektu.
Należy pamiętać, że raport końcowy jest kierowany przede
wszystkim na zewnątrz. Zatem powinien być jasno sformułowany i uwzględniać wszystkie te elementy (wymierne i zewnętrzne), które zostały przedstawione w fazie planowania projektu
socjalnego. Powinien on również uwzględniać harmonogram
działań oraz rozliczenie finansowe.
Raport końcowy powinien odpowiadać na następujące pytania:
3 Co udało się w projekcie osiągnąć?
3 Czego nie udało się osiągnąć?
3 Jak oceniam siebie i swoją prace w koordynowanym cyklu
projektowym?
3 Jak oceniam innych członków zespołu projektowego?
3 Co należałoby poprawić w przyszłości?
16
Analiza wyników badań ewaluacyjnych wymaga przygotowania. Jeżeli zatem chcemy najpierw zgromadzić dane, a potem
zastanawiać się nad sposobem ich analizowania, może okazać
się, że od zespołu wymagano niepotrzebnej pracy przy zbieraniu danych, które nie są niezbędne do przeprowadzenia analizy. Stworzenie planu analizy zwiększa szansę na trafne wykrycie
zmian, które miał wprowadzić zrealizowany projekt socjalny.
Plan analizy wyników jest ważnym elementem podsumowania
informacji zebranych w celu odpowiedzi na pytania postawione
w toku monitorowania i ewaluacji projektu socjalnego. Analizy
wyników badań ewaluacyjnych mają charakter opisowy, zatem
właściwe jest szukanie odpowiedzi na następujące pytania: Jak
17
dużo? Ile? Jaka była średnia? Jaki był stosunek liczbowy? W jakich
proporcjach?
Pierwszą czynnością, na którą decydujemy się w przygotowaniu analizy opisowej jest zwykłe dodawanie. W takiej sytuacji
należy dodać liczby wybranych kategorii, co pozwoli przedstawić przede wszystkim frekwencję (np. liczba badanych, liczba
przeprowadzonych badan profilaktycznych, liczba osób, które
podjęły zobowiązania abstynenckie itp.). Następnie można zdecydować się na przedstawienie tych liczb jako proporcji, stosunków liczbowych w ramach wybranych kategorii, np. za pomocą
procentów (tj. stosunku liczbowego, na który składa się ułamek
lub współczynnik oznaczający liczbę występujących przypadków). Trzecim opisowym sposobem przedstawienia danych jest
forma wizualna, zwykle w postaci wykresu. Wykres ma tę zaletę,
że pozwala na szybkie porównanie zestawionych wyników badań ewaluacyjnych. W analizie wyników badań ewaluacyjnych
zajmujemy się nie tylko pojedynczymi zmiennymi, ale również
można badać związki (korelacje) między tymi zmiennymi.
Poprzez badanie związków możemy sprawdzić np. czy istnieje jakiś związek między projektem socjalnym, a wynikami jakich
oczekujemy. Na tę okoliczność podejmujemy próbę odpowiedzi na trzy następujące pytania: Czy po zrealizowaniu projektu
socjalnego występuje jakaś różnica między grupą eksperymentalną, a tą z którą porównujemy? Czy ta różnica ma praktyczne
znaczenie? Czy jest ona istotna statystycznie?
Dla przeprowadzenia analizy ważny jest zatem wybór właściwej metody opracowywania danych. Analiza badań ewaluacyjnych pozwala na uzyskanie informacji zwrotnej o pracy zespołu
ewaluacyjnego od samych jego członków oraz na ocenę i weryfikację metod realizowanego projektu. Podczas jej przeprowadzania należy wziąć pod uwagę następujące kwestie: Co udało się
18
w projekcie (np. odczucia subiektywne członków zespołu projektowego)? Czego nie udało się osiągnąć? Jak oceniam siebie
i swoją pracę w cyklu projektowym? Jak oceniam innych członków zespołu? Co należałoby poprawić w przyszłości?
Analiza wyników badań ewaluacyjnych projektów socjalnych
może dotyczyć także ich skuteczności. W takiej sytuacji dla jej
przeprowadzenia stosuje się następujące kryteria:
– wiedzy,
– zmiennych pośredniczących (np. przystosowanie, intencja
w działaniu),
– specyficznych zachowań, niepożądanych skutków ubocznych oraz
– innych znaczących wyników (np. wzrost aktywności).
Rozwijanie badań ewaluacyjnych jest jednym ze sposobów
poprawy i zwiększania skuteczności realizowanych projektów socjalnych.
Skuteczność projektów wymaga również efektywniejszej
współpracy przedstawicieli różnych nauk, a przede wszystkim
zwiększenia nakładów na badania ewaluacyjne. Ze względu na
interdyscyplinarny charakter realizowanych projektów socjalnych, rozwój badań nad ich skutecznością oraz poprawa ich jakości zależą w dużym stopniu od tego, czy uda się bardziej zainteresować tego typu badaniami przedstawicieli różnych środowisk
nauk społecznych, pedagogów, socjologów, psychologów oraz
czy uda się stworzyć odpowiednie warunki ekonomiczne do prowadzenia takich badań.
Z punktu widzenia analizy badań ewaluacyjnych projektu socjalnego ważnym elementem planowania zdaje się być analiza
19
ryzyka i plan przeciwdziałania ryzykom. Przy planowaniu projektu określenie ryzyka jest bardzo kłopotliwe, trudno bowiem
przewidzieć co może się wydarzyć przy jego realizacji. Dla zrozumienia tego zagadnienia należy przeanalizować dwa pojęcia
– niepewność i ryzyko. Niepewność to zagrożenie o nieokreślonym prawdopodobieństwie wystąpienia a zatem w stosunku do
niepewności nie możemy zaplanować działań zapobiegawczych.
Ryzyko w projekcie socjalnym to czynnik, który może mieć wpływ
na niepowodzenie niektórych działań, a nawet całego projektu.
W celu sporządzenia mapy ryzyka i planu przeciwdziałania należy ocenić to ryzyko w poszczególnych działaniach. Najlepiej służy temu technika burzy mózgów. Każdemu z możliwych zagrożeń przypisujemy prawdopodobieństwo wystąpienia i staramy
się stworzyć plan przeciwdziałania. Ocena i identyfikacja ryzyka
pozwala na uzasadnienie zmian w działaniach i wyjaśnienie po-
20
wodów nieosiągnięcia zamierzonych celów. Ryzyko ma zawsze
charakter zewnętrzny w stosunku do projektu, a nie np. niewykonanie jednego z działań. Zatem oceniamy ryzyko realne, czyli takie, którego wystąpienie jest prawdopodobne, albo które będzie
stanowiło istotną przeszkodę w realizacji projektu.
Cechy i umiejętności wymagane od osób
zajmujących się zarządzaniem projektem
socjalnym
Projekt socjalny realizuje zespół projektowy. Zespół ten realizuje oraz zarządza projektem. Budowanie zespołu projektowego
jest bardzo ważnym etapem zarówno dla tworzenia projektu socjalnego, jak również dla jego realizacji. Jakość i poziom zespołu projektowego zależy od dwóch podstawowych czynników:
kompetencji członków zespołu oraz umiejętności współdziałania
osób tworzących zespół.
Budowanie zespołu projektowego wymaga uwzględnienia następujących czynników warunkujących sukces projektu:
• kompetencje członków zespołu powinny być adekwatne
do obszarów realizowanego projektu,
• powinna istnieć przejrzysta struktura organizacyjna w zespole oraz wyraźny znany wszystkim podział ról i obowiązków
• członkowie zespołu powinni mieć doświadczenie w pracy
zespołowej.
Zespół do realizacji i zarządzania projektem socjalnym
może składać się z: pracowników socjalnych, pedagogów,
21
terapeutów, trenerów, psychologów, pracowników księgowości itp.
Projektem administrować może (nie biorąc czynnego udziału
w realizacji projektu) kierownik projektu, który może pełnić także
rolę koordynatora projektu. Zasoby rozdysponowywane i monitorowane mogą być przez osobę z kwalifikacjami księgowymi.
W sytuacji występowania problemów i przeszkód cały zespół podejmuje razem decyzje zaradcze.
W doborze członków zespołu ważne jest posiadanie chociażby
przez niektórych z nich odporności na stres ponieważ praca przy
realizacji projektu często wymaga radzenia sobie z trudnymi sytu-
22
acjami, które pojawiają się zawsze i niekoniecznie są destrukcyjne. Członkowie zespołu zarządzającego projektem socjalnym
powinni posiadać wiele umiejętności przydatnych w prowadzeniu pracy socjalnej. Należą do nich umiejętności społeczne, koncepcyjne oraz techniczne.
Wśród umiejętności społecznych szczególnie ważne są umiejętności interpersonalne, tj.:
• umiejętność wzajemnego poznawania się i rozumienia,
• umiejętność wzajemnego wywierania wpływu i pomagania,
• umiejętność wspólnego rozwiązywania problemów i konfliktów,
• umiejętność wzajemnego komunikowania się bez angażowania się emocjonalnego z wykluczeniem sympatii i antypatii.
Żadnej z wymienionych wyżej umiejętności nie da się opanować w sposób doskonały, ale można je rozwijać poprzez uczenie
się na podstawie własnych doświadczeń w kontaktach z ludźmi
albo poprzez tradycyjne przyjmowanie i zdobywanie wiedzy
w postaci gotowych sądów i zasad myślenia. Skuteczniejszym
sposobem rozwijania umiejętności interpersonalnych jest ich
zdobywanie na podstawie osobistych doświadczeń, poprzez
zwiększenie zaufania do swoich subiektywnych doświadczeń,
ale również poprzez eksperymentowanie z samym sobą, czyli aktywne poszukiwanie nowych sposobów postępowania, widzenia i oceniania siebie samego.
Istotną cechą osoby wchodzącej w skład zespołu projektowego jest umiejętność poszukiwania w otaczającym ją świecie
informacji zwrotnych (czyli zewnętrznych sygnałów o skutkach
23
własnych działań). Osoby zarządzające projektem socjalnym powinny mieć świadomość i zdolność dokonywania wyborów i decyzji (starać się być autorem własnych czynów). Powinny również
posiadać umiejętności analizowania swoich sukcesów i niepowodzeń dążąc do poznania dróg, które do nich doprowadziły.
Świadomość stosowania takich rozwiązań przez osoby zarządzające projektem socjalnym pozwala na swobodne włączanie
innych członków zespołu w realizację zadań projektowych.
Umiejętności interpersonalne w zarządzaniu projektem
socjalnym to również poszukiwanie przez osoby niezbędnych
zmian w ich własnym polu widzenia. Mogą one w ten sposób
zgromadzić pełny zestaw środków działania i osiągnąć określony
cel. Podstawą tych umiejętności jest: wiedza oraz zgodny z nią
24
zbiór wartości i działań. Wiedza pochodząca z jej własnych obszarów (doświadczenia własne i innych praktyków) oraz spoza jej
dziedziny, czyli zaczerpnięta z nauk społecznych, psychologicznych, biologicznych, prawa itp. Należy podkreślić, że informacje
przyswojone muszą zostać przedefiniowane i sprawdzone pod
kątem, czy można je zastosować w pracach zespołu zarządzającego projektem socjalnym.
Umiejętności koncepcyjne mają największy udział w intelektualnych i twórczych aspektach realizacji projektu socjalnego.
Umożliwiają osobie realizującej projekt socjalny łączenie działań
z celami prowadzonej pracy socjalnej. Pozwalają na dostrzeganie, wykorzystywanie i stwarzanie wzajemnych związków pomiędzy różnymi czynnikami w działaniach zmierzających do
osiągnięcia zamierzonego celu. Umiejętności techniczne wiążą
się z opanowaniem określonych czynności manualnych wykonywanych w ramach działań realizowanych w projekcie socjalnym,
tj. prowadzeniem księgowości, obsługą urządzeń biurowych, poprawnym wypełnianiem dokumentów.
Na liście umiejętności niezbędnych w zarządzaniu projektem
socjalnym znajdują się: otwartość, umiejętność współpracy,
mobilizowanie i integrowanie różnych środowisk oraz instytucji, umiejętność pracy w zespole, umiejętności antycypacyjne
(przewidywalność), umiejętność racjonalizowania, elastyczność
w myśleniu i działaniu, przewidywalność konsekwencji działań,
samoświadomość w ocenie swojego działania, kreatywność,
umiejętność podejmowania decyzji, umiejętność zarządzania
zasobami ludzkimi, umiejętność dokonywania analizy i oceny
zjawisk (diagnozowania), skutecznego posługiwania się przepisami prawa, udzielania informacji, umiejętność stosowania zasad
etycznych.
25
W celu określenia umiejętności niezbędnych do zarządzania
projektem socjalnym należy odpowiedzieć sobie na dwa zasadnicze pytania:
u Jak działać skutecznie, aby zarządzać projektem socjalnym?
u Jakiego rodzaju działania należy uznać za skuteczne?
Zarządzanie projektem socjalnym jest dziedziną stale rozwijającą się, w której nieustannie wzrasta zapotrzebowanie na coraz
większą sprawność i wydajność. To zapotrzebowanie wywiera
wpływ na instytucje edukacyjne, które stale muszą przypominać
sobie maksymę przypisywaną Platonowi, że „wiedzieć to nie znaczy umieć”. Nie można również ustalić „raz na zawsze” cech oraz
zakresu umiejętności zawodowych w tej dziedzinie, bowiem muszą one odpowiadać wszystkim powstającym w tej dziedzinie
zmianom.
Bezsprzecznym pozostaje, iż zespół zarządzający projektem socjalnym powinien być zgrany. O ten element powinien zadbać
kierownik zespołu projektowego, np. poprzez organizowanie
spotkań integrujących zespół. Zapamiętania wymaga jednocześnie fakt, iż na przestrzeni czasu stosunki między członkami
zespołu projektowego są obarczone dobrymi i złymi doświadczeniami, zatem należy jasno wyodrębnić czas powstawania i zakończenia pracy zespołu, tak by ewentualne pola niezgody pozostawiać poza obszarem projektu.
Projektem socjalnym może zarządzać zespół projektowy
w składzie:
• pracownik socjalny (autor projektu/kierownik projektu),
• instytucja zatrudniająca pracownika socjalnego,
• specjaliści do zadań merytorycznych projektu,
• beneficjenci, którymi są osoby/jednostki, rodziny, grupy
26
lub społeczność, instytucje współpracujące (partnerzy
medialni, sponsorzy, fundacje i stowarzyszenia, instytucje publiczne, placówki dydaktyczne i naukowe).
Zespół projektowy to także partnerzy. Przy realizacji i zarządzaniu projektem socjalnym dobór partnerów jest szczególnie istotny z uwagi na możliwość uzupełnienia niedoborów w zasobach
tzw. „tanim kosztem”.
Jak szukać partnerów do realizacji projektu? Sposobów jest
wiele: w internetowej bazie ogłoszeń na stronach organizacji pozarządowych, w gazetach lokalnych, poprzez nieformalne sieci kontaktów poprzez wykorzystanie dotychczasowej
współpracy. Decydując się na zewnętrzne źródła finansowania
27
projektu socjalnego należy pamiętać, że współpraca z partnerami zewnętrznymi, którymi mogą być np. partnerzy medialni,
sponsorzy spoza instytucji publicznych, fundacje i stowarzyszenia non-profit, inne instytucje publiczne, placówki dydaktyczne
i naukowe, jest raczej nieunikniona i wymaga starannego przygotowania.
28
Trudności i błędy w zarządzaniu projektem
socjalnym
Zarządzanie projektem socjalnym nie odbywa się bez występowania trudności i popełniania błędów. Do najczęściej popełnianych błędów na wszystkich etapach zarządzania projektem
socjalnym należą:
p tworzenie projektu socjalnego na podstawie abstrakcyjnych założeń oraz bez dokładnej analizy i zaangażowania
grup docelowych;
p nieprecyzyjne i nierealistyczne formułowanie celów;
p istnienie niezgodności między zakładanymi celami, wskaź-
nikami a planowanymi działaniami (kiedy to wskaźniki nie
mierzą celu albo działania nie zmierzają do osiągnięcia
celu);
p wyznaczenie zbyt krótkiego czasu na uzyskanie określonych celów (w ciągu określonego czasu nie uda się zrealizować określonych działań);
p
pominięcie w realizacji projektu niezbędnych działań i zadań;
p krótki czas pozostawiony na zależności między działaniami;
p
dopuszczenie do konkurowania zasobów (jedna osoba
wykonuje kilka zadań jednocześnie);
p zaplanowanie działań w sposób nakładający się (następne
działanie zaczyna się przed zakończeniem etapu);
29
p rezygnacja z przeprowadzenia analizy ryzyka i planów jego
przeciwdziałania;
p
pobieżne przeprowadzenie ewaluacji (z odgórnym nastawieniem na prezentowanie tylko pozytywnych wyników,
kiedy ocena powinna oddawać rzeczywiste rezultaty, aby
można było poprawić ewentualne błędy);
p przygotowanie raportu końcowego nie uwzględnia wszyst-
kich niezbędnych danych, np. wszystkich wydatków).
Mając na uwadze przedstawiony powyżej katalog trudności
i błędów w zarządzaniu projektem socjalnym wskazać należy na
następujące aspekty ważne dla tego procesu. Po pierwsze ważne
jest przełożenie projektu na zadania dla poszczególnych realizatorów biorących udział w projekcie, które następuje na etapie
planowania projektu. Etap planowania projektu stanowi jednocześnie (poza określeniem problemów, celów i grupy odbiorców)
czas doboru działań adekwatnych do problemów. Ta czynność
wymaga wiedzy oraz praktyki w planowaniu przedsięwzięć
w projekcie socjalnym.
Przyporządkowanie poszczególnych osób z zespołu do pracy nad etapami i elementami projektu socjalnego powinno
być zgodne z posiadanymi kompetencjami. Do monitorowania każdego zadania w projekcie socjalnym powinna być
wyznaczona jedna osoba, na której spoczywać będzie odpowiedzialność za jego realizację. Jedna osoba nie powinna koordynować jednocześnie realizacji kilku zadań. Przy podziale
obowiązków należy pamiętać, aby dzielić je rozważnie, (a nie
przypadkowo) z uwzględnieniem niezbędnego i wymaganego do realizacji działań czasu oraz uwag, zależnych od skali
projektu.
30
Podział zadań przy planowaniu projektu może być następujący:
• kierownik projektu odpowiada za opracowanie działań,
które należy podjąć oraz zaplanowanie ich w czasie, czyli
jest odpowiedzialny za stworzenie i koordynowanie harmonogramu projektu,
• koordynator projektu zajmuje się tworzeniem i koordynacją działań zespołu projektowego,
• wszystkie osoby tworzące zespół projektowy wspólnie
ustalają potrzebne i istniejące zasoby,
• osoba ze znajomością księgowości (księgowy) przygotowuje budżet projektu,
31
• cały zespół zajmuje się analizą i planowaniem przeciwdziałania w odniesieniu do występującego w projekcie ryzyka.
W celu uniknięcia trudności i błędów w zarządzaniu projektem
socjalnym należy do monitorowania każdego zadania wyznaczyć jedną osobę, na której spoczywać będzie odpowiedzialność
za jego realizację.
Przy planowaniu projektu niezbędne jest zachowanie pewnej kolejności.
p W pierwszej kolejności, zgodnie z celami i określoną grupą
docelową, należy określić działania.
32
p
Następnie dokonać należy identyfikacji zasobów będących już do wykorzystania lub takich, które należy zdobyć
(nie chodzi tu o zasoby finansowe, ale o wkład pracy i materiałów).
p
Na bazie zaplanowanych działań i wymogów trzeba zbudować zespół, który te działania wykona.
p
W kolejnym etapie działań należy dopasować możliwości wykonania zadań w czasie oraz określić cele mniejsze
konieczne do zrealizowania w ramach projektu, których
osiąganie warunkuje bieg projektu oraz realizację projektu
zgodnie z harmonogramem.
p
Jeżeli znamy już działania, posiadane i potrzebne zasoby,
czas realizacji projektu i skład zespołu należy przystąpić do
konstrukcji budżetu. Wprawdzie ogólną kwotę budżetu
można ustalić wcześniej, ale właściwe kształtowanie struktury kosztów może mieć miejsce dopiero po zaplanowaniu
wyżej wymienionych elementów.
p
W końcowej fazie planowania należy dokonać oceny ryzyka i określić ewentualne przeciwdziałania dla pojawiających się zagrożeń osiągnięcia celu głównego projektu.
Chcąc sprawnie zarządzać projektem socjalnym:
1. Zrób listę głównych działań.
2. Podziel działania na zadania.
3. Ustal kolejność realizacji działań i ich zależności.
4. Oszacuj rozpoczęcie, czas trwania i zakończenia działań.
5. Podsumuj wykaz głównych działań.
6. Określ schemat monitorowania.
7. Zdefiniuj doświadczenie niezbędne do osiągania celów.
8. Przydziel zadania w ramach zespołu.
Projekt socjalny może być wykorzystany do utworzenia
podmiotu ekonomii społecznej.
33
Bibliografia
1. Chludzinski M., Przybylski W., Jak skutecznie napisać projekt
socjalny? Verlag Dashofer, Warszawa 2004.
2. Grewiński M. (red.), Finansowanie projektów społecznych
w ramach funduszy strukturalnych UE. Dom Wydawniczy ELIPSA,
Płock 2005-2006.
3. Gorczyc E. Stąpając po bruku. Projekt socjalny na rzecz kobiet.
„Praca socjalna” nr 3 z 2003 roku.
4. Hawkins J.D., Nederhood B., Podręcznik ewaluacji programów
profilaktycznych. IPiN PTP, Warszawa-Olsztyn 1994.
5. Marynowicz-Hetka E., Piekarski J., Wokół problemów działania
społecznego. BPS „Śląsk”, Katowice 1998.
6. Miller M. Biznes plan w praktyce, Helion, Gliwice 2001.
7. Ostaszewski K. Skuteczność profilaktyki używania substancji
psychoaktywnych. Podstawy do opracowywania oraz ewaluacja
programów dla dzieci i młodzieży. Scholar, Warszawa 2003.
8. Piotrkowski K., Świątkowski M. Kierowanie zespołami ludzkimi. Bellona, Warszawa 2002.
9. Penc-Pietrzak I. Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą. Koncepcja i stosowanie. C.H.Beck, Warszawa 2003.
10. Tylińska R. Analiza SWOT instrumentem w planowaniu rozwoju. WSiP, Warszawa 2005.
34
35
3 Czy projekt socjalny może być
wykorzystany w budowaniu podmiotów
ekonomii społecznej?
3 Na czym polega monitoring projektu?
3 Co powinien zawierać harmonogram
projektu?
3 Jakie są kryteria ewaluacji projektu
socjalnego?
3 Jak przeprowadzić analizę wyników badań
ewaluacyjnych projektu socjalnego?
3 Czy burza mózgów może zmniejszyć
ryzyko niepowodzenia w projekcie
socjalnym?
3 Jakie cechy i umiejętności powinna
posiadać osoba zajmująca się
zarządzaniem projektem socjalnym? Które
z tych umiejętności są niezbędne?
3 Jakie trudności i błędy mogą pojawić się
w zarządzaniu projektem socjalnym?
i
z
d
e
i
pow
d
o
ć
a
zn
o
p
z
Chces ytania ?
p
e
t
a
n
Przeczytaj koniecznie ten informator.
Dowiesz się znacznie więcej!