Skuteczność procesu motywacji pracowników w organizacji The

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 97
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2013
dr Zbigniew Ciekanowski
mgr Agnieszka Ostrowska
UKSW, Warszawa
Skuteczno ! procesu motywacji pracowników
w organizacji
The effectiveness of the process of motivation
in an organization
Streszczenie: W artykule podkre lono znaczenie motywacji, jako jednej z g!ównych funkcji kierowania organizacj". Motywowanie jest procesem, który ma na celu wzrost wydajno ci i efektywno ci pracy. A sposób jego realizacji zale#y od preferencji pracowników i mo#e mie$ form%
p!acow", b"d& pozap!acowa np. awans, poszerzenie zakresu samodzielno ci, czy te# przydzielenie bardziej odpowiedzialnych zada'. Skuteczno $ motywacji pozap!acowej zale#y od tego,
w jakim stopniu zaspokaja ona potrzeby odczuwane przez pracowników. Rola dobrego kierownika powinna polega$ na umiej%tnym wykorzystaniu rodków materialnych i niematerialnych do
zach%cenia pracowników do efektywnej pracy.
S"owa kluczowe: organizacja, zarz dzanie zasobami ludzkimi, motywacja, ocenianie
Abstract: This article emphasized the role of motivation as the key factor in the management of
a company. Motivation is a process aimed at increasing work efficiency and effectiveness. Its
application depends on employees’ preferences and may take either a financial or non financial
form such as promotion, increased independence or by allocation of more responsible tasks.
The effectiveness of a non financial motivation depends on to what extent it satisfies the employees’ needs. The role of a good manager is the skilful use of material and non material measures in order to encourage employees to work more effectively.
Key words: organization, personnel management, motivation, appraisal
Wst#p
W zarz dzaniu zasobami ludzkimi przeplataj si! dwa sposoby podej"cia do pracownika. Pierwsze ma charakter ekonomiczny, kalkulacyjny i ilo"ciowy - pracownik traktowany jest tu jako typowy zasób materialny, który
powinien przynie"# efekty odpowiednio wy$sze od nak%adów. Drugie natomiast zwraca uwag! na cz%owieka i stawia na komunikacj!, motywacj!
i przywództwo szukaj c metod zwi!kszenia zaanga$owania pracowników.
288
Z. Ciekanowski, A. Ostrowska
Sposoby skutecznej motywacji pracownika
Motywacja jest poj!ciem o wielu ró$nych znaczeniach, a jej problematyk zajmuje si! wiele nauk, szczególnie za" psychologia i ekonomia.
U konkretnej osoby jest ona zmienna w czasie i przestrzeni, nikt nie stworzy%
– jak dot d i nie stworzy – recepty na skuteczne motywowanie – taka recepta nie istnieje. Jedni ludzie maj wi!ksz motywacj! do pracy, inni do uprawiania sportu, a jeszcze inni do uprawiania dyskusji na dowolny temat.
W literaturze rozwa$ania na temat kadr s dzi" traktowane w sposób
bardzo szeroki. Rozwój i ocena kadr w przedsi!biorstwie to jeden z podstawowych kierunków dzia%a&, jakie podejmuje si! przy kszta%towaniu strategii
personalnej1.
Poj!cie motywacja posiada bardzo szerok i nie w pe%ni jasno sprecyzowan interpretacj!. Potocznie jest to, co wywo%uje, ukierunkowuje
i podtrzymuje okre"lone zachowania ludzi. Zachowania ludzi s jednak$e
bardzo skomplikowane, a czasami nawet nieracjonalne. W sferze motywacji
nie sposób, wi!c zamkn # wszystkiego w regulaminy i paragrafy. Prawdziwe
mo$liwo"ci cz%owieka s najcz!"ciej ukrywane i to przed nim samym.
J. Reykowski proces motywacyjny wyja"nia w sposób nast!puj cy: „takie
zjawiska, jak intencja, zamiar, ch!#, pragnienie, $yczenie, zainteresowanie
czym" maj jedn cech! wspóln – oznaczaj wyst pienie w cz%owieku tendencji kierunkowej, czyli gotowo"ci do zmierzania ku okre"lonym celom; gotowo"# mo$e by# mniej lub bardziej "wiadoma, mniej lub bardziej sprecyzowana. Tendencj! t! b!dziemy nazywa# dalej motywem (wzgl!dnie
procesem motywacyjnym), a ogó% motywów okre"la# b!dziemy terminem
motywacja”.
Podobnie M. Kabaj pisze, $e jest to „splot wzajemnie powi zanych
czynników pobudzaj cych do dzia%ania lub podtrzymuj cych to dzia%anie
i nadaj cych mu kierunek”. Z kolei A. Kozdrój uwa$a, $e jest to „...Stan wewn!trzny cz%owieka wywo%any wieloma czynnikami oddzia%uj cymi na niego”.
Wspólny jest jednak pogl d, $e motywacja odnosi si! do prze$y# psychicznych cz%owieka, od których zale$y mo$liwo"# i kierunek ludzkiej aktywno"ci,
odgrywa istotn rol! w uruchamianiu i ukierunkowaniu ludzkiego dzia%ania,
prowadz cego do osi gni!cia wyznaczonych celów2.
Znaczenie motywacji jest niepodwa$alne. W nauce zarz dzania jest
ona uznawana za jedn z g%ównych funkcji kierowania, a nawet jedn z bardzo wa$nych technik zarz dzania. Od motywacji dzia%ania w g%ównej mierze
zale$y osi ganie znacz cych rezultatów w pracy. W teorii kierowania zespo%ami ludzkimi formu%uje si! tez!, $e przydatno"# zawodowa pracownika, mierzona tym, co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcj jego kwalifikacji i motywacji, cz%owiek 'le umotywowany mo$e by# dla przedsi!biorstwa ma%o
przydatny, cho#by nawet mia% wysokie kwalifikacje.
Motywacja jest si% motoryczn ludzkich zachowa& i jednym z najwa$niejszych czynników wzrostu efektywno"ci pracy. Motywowanie natomiast to
1
2
J. Rejkowski, Z zagadnie' psychologii motywacji, PWE, Warszawa 1970, s. 191.
S. Borkowska, System motywowania w przedsi%biorstwie. PWE, Warszawa 1985, s. 93.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013
ZN nr 97
Skuteczno!" procesu motywacji pracowników w organizacji
289
„proces "wiadomego i celowego oddzia%ywania na motywy post!powania ludzi poprzez stwarzanie "rodków i mo$liwo"ci realizacji ich systemów warto"ci i oczekiwa& dla osi gni!cia celu motywuj cego”.
Zbyt silna motywacja mo$e jednak parali$owa# dzia%anie, powoduj c
nadmierne napi!cie emocjonalne. Powodami obni$onej sprawno"ci dzia%ania
i wydajno"ci pracy przy zbyt wysokiej motywacji, s :
zbyt silna motywacja powoduje niepokój, a cz%owiek pe%en niepokoju staje si! mniej sprawny;
pracownik tak si! przejmuje "ledzeniem wyników bezpo"rednich
i czynników, które na nie wp%ywaj , $e traci "wiadomo"# tych elementów sytuacji, których oddzia%ywanie jest bardziej d%ugotrwa%e,
a w ostatecznym rachunku musi si! to odbi# ujemnie na wydajno"ci;
przy silnym napi!ciu i niepokoju ludzie trac zdolno"ci rozwi zywania problemów i uruchamiaj mechanizmy obronne3.
Dla efektywnego dzia%ania, szczególnie za" wymagaj cego rozwi zania zagadnie& trudnych i z%o$onych, najkorzystniejsza jest, wi!c motywacja
przeci!tna. Zjawisko to znalaz%o odbicie w prawie Bircha. Mówi ono, $e
cz%owiek osi ga najlepsze efekty przy "redniej motywacji, gorsze przy zbyt
s%abej lub zbyt wysokiej.
W%a"ciwe rozumienie procesu motywacji mo$e mie# du$e znaczenie
dla zarz dzania i kierowania lud'mi w procesie pracy i polityce p%ac. Wymaga to jednak analizy ró$nych teorii motywacji do pracy. Nie istnieje dotychczas jedna wyczerpuj ca teoria motywacji cz%owieka, ci gle, wi!c trwaj poszukiwania rzeczywistych 'róde% tej motywacji.
W literaturze stworzono wiele koncepcji motywacji, spo"ród których
najpopularniejsze to:
teorie tre"ci, w których podkre"la si! znaczenie zrozumienia czynników wewn!trznych, powoduj cych, $e cz%owiek post!puje
w okre"lony sposób (co si! motywuje);
teorie procesu, które okre"laj w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby s motywowane (jak si! motywuje)4.
Podstaw teorii tre"ci s ró$ne koncepcje ludzkich potrzeb, st d te$
zwane s cz!sto teoriami motywacji opartej na potrzebach. Teorie te staraj
si! odpowiedzie# na pytanie:, jakie potrzeby ludzie chc zaspokaja# w pracy
i poprzez prac!? Co ich zmusza do dzia%ania? Ka$dy cz%owiek ma okre"lone
potrzeby i d $y do ich zaspokojenia, co stanowi g%ówny motyw jego pracy
i dzia%ania, motywacj! stwarzaj tylko potrzeby nie zaspokojone. Potrzeby
odczuwane s przez ludzi jako brak tego, co ma dla nich znaczenie. Zaspokojenie potrzeb sprzyja pozytywnej postawie i zadowoleniu z $ycia, za" to
mobilizuje ludzi do wysi%ku. Warunkiem powstania motywacji do pracy s
biologiczne i psychiczne potrzeby, oraz stawianie zadania.
3
Tam$e, s. 106.
A. Kozdrój, Motywowanie-mobilizuj"co-integruj"ca dziedzina zarz"dzania, w: Podstawy zarz"dzania organizacjami, pod red. B. Gli&skiego i B. Kuca, PWE, Warszawa 1990, s. 134.
4
ZN nr 97
Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013
290
Z. Ciekanowski, A. Ostrowska
Kategorie potrzeb, które powinny by# uwzgl!dnione w procesie motywacji, mo$na ujmowa# rozmaicie. Najbardziej znany jest schemat kategorii
potrzeb A. Maslowa. Maslow za%o$y%, $e potrzeby ludzkie maj okre"lon
hierarchi! wa$no"ci; ludzie d $ najpierw do zaspokojenia tych potrzeb, które maj dla nich najwy$sz warto"#, które stanowi warunek ich egzystencji.
W pierwszej kolejno"ci cz%owiek d $y do zaspokojenia potrzeb podstawowych (fizjologicznych) takich jak: brak jedzenia, mieszkania, ubrania,
itd. Dopiero z chwil zaspokojenia potrzeb podstawowych aktywizuj si! potrzeby wy$szego rz!du (bezpiecze&stwo, uznanie, samorealizacja, itd.).
Potrzeby cz%owieka s zmienne w czasie. W miar! rozwoju osobowo"ci mniejsz uwag! przywi zuje si! do cech ni$szego rz!du, znaczenia za"
nabieraj te cechy osobowo"ci, którym odpowiadaj potrzeby takie jak samorealizacja, uznanie, przynale$no"#. Wielu ludzi ogranicza si! do zaspokojenia potrzeb najbardziej podstawowych – fizjologicznych i bezpiecze&stwa,
nie d $ c do samo rozwoju. S to g%ównie osoby pozbawione przez d%u$szy
czas wszelkiej samodzielno"ci w wykonywaniu zaj!# zawodowych.
W spo%ecze&stwach biednych, z kolei, ludzie cz!sto przywi zuj
ogromn wag! do warto"ci duchowych, co powoduje, $e potrzeby wy$sze
pojawiaj si! u nich nawet przed zaspokojeniem potrzeb ni$szych5.
Teoria potrzeb ma wa$ne znaczenie w procesach motywowania. Niezale$nie, bowiem od tego, jak ogóln hierarchi! potrzeb uznamy za poprawn , trzeba te potrzeby zna#, aby móc skutecznie motywowa# pracowników. Nieskuteczno"# motywacji wynika cz!sto z nieznajomo"ci hierarchii
potrzeb pracowników lub z nadawania nadmiernej rangi potrzebom i "rodkom ich zaspokojenia, które pracownicy oceniaj , jako drugorz!dne.
W latach siedemdziesi tych model motywacji oparty na potrzebach
zast piono modelem opartym na warto"ci. Wed%ug tej teorii punktem wyj"cia
motywowania do pracy jest poznanie hierarchii warto"ci pracowników. Nie
mówi si! tu o potrzebach i ich zaspokojeniu, miejsce potrzeb zajmuj warto"ci, które pracownicy ceni i d $ do ich osi gni!cia (lub ich unikaj ).
W modelu tym warto"ci rozpatruje si! jako cele dzia%a& ludzkich. Zak%ada si!,
$e efektywno"# zawodowa ludzi zale$y od tego, jakie warto"ci pracownicy
chc osi ga#, i od tego, jak oceniaj skuteczno"# wydajnej pracy w osi ganiu
tych warto"ci6. Zak%ada si! równie$, $e warto"ci, które cz%owiek ceni, mobilizuj go do wydajnej pracy wtedy i tylko wtedy, gdy ma on pewno"#, $e efektywna praca jest najskuteczniejszym sposobem ich zdobywania.
Warto"# mo$na przypisa# zarówno ideom abstrakcyjnym (np. samorealizacja), relacjom mi!dzy lud'mi (np. przyja'&, mi%o"#), jak i rzeczowym,
(np. dobra u$ytkowe) oraz "rodkiem s%u$ cym do ich zdobycia (np. pieni dz)7.
5
Tam$e, s. 133.
S. Borkowska, System motywowania w przedsi%biorstwie, PWE, Warszawa 1985, s. 76.
7
M. Kabaj, System motywacji i p!ac w reformie gospodarczej, PWE, Warszawa 1984, s. 151.
6
Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013
ZN nr 97
Skuteczno!" procesu motywacji pracowników w organizacji
291
Podsumowanie
Z bada& przeprowadzonych przez G.H. Hofstede wynika, $e spo"ród
warto"ci oferowanych pracownikom przez przedsi!biorstwa, preferencje s
nast!puj ce:
robotnicy najcz!"ciej preferuj dobre warunki pracy, wy$sze zarobki, s%abo"# pracy, zdrowie stosunki mi!dzy ludzkie;
pracownicy umys%owi – anga$uj c prac!, presti$ zawodowy, samodzielno"#, mo$liwo"# wykorzystania swoich umiej!tno"ci, rozwoju, awansu;
kobiety – cele rodzinne, stosunki mi!dzyludzkie, bezpiecze&stwo
i sta%o"# pracy, wy$sze zarobki8.
Z teorii oczekiwa& jasno wynikaj trzy podstawowe sposoby na
zwi!kszenie motywacji u pracowników:
Poprzez zwi!kszenie oczekiwa&, $e po wysi%ku nast pi osi gni!cie celu. Nale$y podj # dzia%ania upewniaj ce pracowników w prze"wiadczeniu, $e s
w stanie osi gn # zamierzone wyniki, $e wystarcz im posiadane przez nich
kwalifikacje. Zwi!kszenie oczekiwa& nast!powa# mo$e przez dokszta%canie
pracowników, przydzielanie im zada& zgodnie z ich kwalifikacjami.
Przez zwi!kszenie instumentalno"ci wyniku, a wi!c zwi!kszenie prawdopodobie&stwa, $e po osi gni!tym celu nast pi odbiór nagrody. Je$eli pracownik ocenia, $e „nagrody” s dla niego niedoskona%e, wówczas nie wywo%a%a to jego motywacji, a nawet wr!cz przeciwnie – nast pi jej obni$enie.
Poprzez zwi!kszenie warto"ci samych nagród. Kierownictwo powinno
zna# swych pracowników i ich preferencje, aby zaproponowa# nagrody
przez nich cenione i mo$liwe do osi gni!cia9.
Kierownicy celem zmotywowania pracowników do wydajniejszej pracy
powinni:
1. Okre"li# nagrody cenione przez ka$dego z podw%adnych. Je"li maj one
dzia%a# motywacyjnie, musz by# odpowiednie dla danej osoby. Kierownicy mog ustali#, do jakich nagród d $ ich podw%adni, obserwuj c ich
reakcje w ró$nych sytuacjach i pytaj c, jakich nagród pragn .
2. Wyznaczy# po$ dany poziom efektywno"ci. Kierownicy powinni ustali#
zadowalaj cy ich poziom efektywno"ci i zachowania po to, by mogli powiedzie# pracownikom, co musz robi# dla uzyskania nagrody.
3. Zapewni# osi galno"# ustalonego poziomu efektywno"ci. Je"li podw%adni
uwa$aj , $e cele, do których maj d $y#, s trudne do wykonania, ich
poziom motywacji b!dzie niski.
4. Wi za# nagrody z efektywno"ci . Utrzymanie motywacji wymaga, by odpowiednia nagroda wyra'nie % czy%a si! – w krótkim odst!pie czasu – ze
skutecznym dzia%aniem.
5. Analizowa# czynniki, które mog%yby przeciwdzia%a# skuteczno"ci nagrody. Sprzeczno"ci mi!dzy oddzia%ywaniem systemu nagród stosowanego
8
A. Kozdrój, Motywowanie-mobilizuj"co-integruj"ca dziedzina zarz"dzania, w: Podstawy zarz"dzania organizacjami, pod red. B. Gli&skiego i B. Kuca, PWE, Warszawa 1990, s. 138.
9
M. Kabaj, System motywacji i p!ac w reformie gospodarczej, PWE, Warszawa 1984, s. 168.
ZN nr 97
Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013
292
Z. Ciekanowski, A. Ostrowska
przez kierownika a innymi uwarunkowaniami sytuacji roboczej mog
zmusi# kierownika do dokonania pewnych zmian nagrody. Na przyk%ad,
je"li grupa robocza, do której nale$y pracownik, pochwala nisk wydajno"#, mo$e by# potrzebna ponadprzeci!tna nagroda, aby nak%oni# go do
wysokiej wydajno"ci.
6. Zapewni# odpowiedzialno"# (proporcjonalno"#) nagrody. Niskie nagrody
w niewielkim stopniu b!d dzia%a# motywacyjnie10.
P%ace s i pozostan g%ównym narz!dziem pozwalaj cym na skuteczne kszta%towanie poziomu motywacji u pracowników, jednak nawet maj c
przed sob wznios%e i ambitne cele nie nale$y ich wydawa# pochopnie, nara$aj c kas! firmy na wydatki nie przynosz ce $adnych korzy"ci.
Bod'ce motywacyjne nie mog by# wprowadzone w firmie raz na
zawsze. Gdy zmienia si! struktura organizacyjno – kwalifikacyjna za%ogi, cele i zadania przedsi!biorstwa, organizacja pracy czy profile stanowisk pracy,
to dotychczasowe bod'ce mog okaza# si! w pe%ni skuteczne. Istnieje zatem potrzeba prowadzenia okresowych bada& s%u$ cych ocenie stopnia oddzia%ywania okre"lonych sposobów motywowania na pracowników.
Bibliografia
Borkowska S., System motywowania w przedsi%biorstwie, PWE, Warszawa
1985.
Ciekanowski Z., Narz%dzia w zarz"dzaniu zasobami ludzkimi DANMAR,
Warszawa 2012.
Griffin R.W., Podstawy zarz"dzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005.
Kabaj M., System motywacji i p!ac w reformie gospodarczej, PWE, Warszawa 1984.
Kossowska M., Ocena i rozwój umiej%tno ci pracowniczych, Akademia,
2007.
Kostera M., Zarz"dzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
2006.
Kozdrój A., Motywowanie-mobilizuj"co-integruj"ca dziedzina zarz"dzania.
Oleksyn T., Praca i p!aca w zarz"dzaniu, MSM,Warszawa 1997.
Pocztowski A., Zarz"dzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2006.
Rejkowski J., Z zagadnie' psychologii motywacji, PWE, Warszawa 1970.
10
A. Kozdrój, Motywowanie-mobilizuj"co-integruj"ca dziedzina zarz"dzania, w: Podstawy zarz"dzania organizacjami, pod red. B. Gli&skiego i B. Kuca, PWE, Warszawa 1990, s. 148.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (24)2013
ZN nr 97