Inteligencja moralna. Jak poprawić wyniki w

Transkrypt

Inteligencja moralna. Jak poprawić wyniki w prowadzeniu interesów i skutecznie
zarządzać Doug Lennick, Fred Kiel Purana, Wrocław 2007
Inteligencja moralna. Jak poprawić wyniki w prowadzeniu
interesów i skutecznie zarządzać
Doug Lennick, Fred Kiel
Inteligencja moralna to umiejętność powiązania zasad ogólnoludzkich z własnymi
wartościami, pragnieniami i uczynkami. Każdy człowiek posiada indywidualny „kompas
moralny”, którym kieruje się w życiu prywatnym i zawodowym. Na ten „kompas moralny”
składają się zasady, wartości i przekonania – a wykorzystanie ich w zarządzaniu firmą
może przynieść wymierne efekty w postaci wzrostu zysków przedsiębiorstwa. To jest
możliwe, jeśli lider firmy przestrzega czterech podstawowych zasad „moralnego
zarządzania”, czyli uczciwości, odpowiedzialności, empatii i wybaczania. Wówczas
bowiem staje się przykładem dla współpracowników - pomaga im rozwijać umiejętności
moralne i wykorzystywać je w pracy.
Moralny kompas strona 2
Kompas moralny to czasami nieświadome, a czasem wyuczone, dążenie do zachowania moralności
w życiu. Nieświadome dlatego, że ludzie często postępują instynktownie, a niektóre z zachowań
uznawanych za moralne opierają się na instynkcie. Tak bywa wtedy, gdy człowiek dąży do zdobycia
i utrzymania własnej pozycji w społeczności – postępuje wtedy tak, by działać na korzyść tej społeczności
i często nie zastanawia się nad swoimi pobudkami. Wyuczone „wytyczne” moralne z kolei wiążą się
z zachowaniem standardów akceptowanych przez otoczenie – wówczas człowiek reaguje na zachowania
innych i projektuje swoje własne w ten sposób, by otoczenie je akceptowało.
Moralna organizacja strona 11
Moralna organizacja to taka, która zarządzana jest w sposób moralny. Inaczej mówiąc, zarządzana
w zgodzie z czterema wartościami: uczciwością, odpowiedzialnością, empatią i wybaczaniem. Moralna
organizacja wymaga moralnego lidera, a więc przywódcy, który własną rolę w firmie postrzega
w kategoriach służenia innym. Takiego przywódcę cechuje samokrytyka i samokontrola, konsekwencja
i otwartość w działaniach oraz zaangażowanie w problemy i potrzeby współpracowników.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Moralny kompas
Kompas moralny to czasami nieświadome, a czasem wyuczone, dążenie do zachowania moralności
w życiu. Nieświadome dlatego, że ludzie często postępują instynktownie, a niektóre z zachowań
uznawanych za moralne opierają się na instynkcie. Tak bywa wtedy, gdy człowiek dąży do zdobycia
i utrzymania własnej pozycji w społeczności – postępuje wtedy tak, by działać na korzyść tej społeczności
i często nie zastanawia się nad swoimi pobudkami. Wyuczone „wytyczne” moralne z kolei wiążą się
z zachowaniem standardów akceptowanych przez otoczenie – wówczas człowiek reaguje na zachowania
innych i projektuje swoje własne w ten sposób, by otoczenie je akceptowało.
Inaczej mówiąc, kompas moralny oznacza jakby „talent” do moralności, który można rozwijać lub tłumić.
Rodzaj posiadanego kompasu moralnego wpływa nie tylko na życie osobiste, ale również na pracę – coraz
więcej liderów podkreśla bowiem wagę moralności w codziennych działaniach biznesowych. Większość
z nich twierdzi, że bez moralnego podejścia do pracy nie da się osiągnąć sukcesu na rynku.
„Badania naukowe potwierdziły nasze wstępne przeświadczenia o znaczeniu inteligencji moralnej dla osób,
organizacji i społeczeństw. Ale dopiero dzięki obserwacjom i wywiadom z liderami dowiedzieliśmy się, jak
najlepsi z nich wykorzystali inteligencję moralną w pokonywaniu przeszkód, rywalizacji z konkurencją
i naprawianiu swoich błędów. Po przeanalizowaniu ich doświadczeń doszliśmy do wniosku, że wysoki
poziom umiejętności moralnych jest nie tylko ważnym elementem efektywnego zarządzania, lecz przynosi
również korzyści w interesach.”
- Doug Lennick, Fred Kiel (s. 26)
Na kompas moralny składają się trzy elementy: zasady, wartości i przekonania. Tworzą one indywidualne
podejście moralne, które wpływa na uczynki i zachowania człowieka. Nikt nie jest jednak skończenie dobry
ani skończenie zły, dlatego kompas moralny po pierwsze, ulega zmianom zależnie od wieku, po drugie –
zmienia się również w zależności od otoczenia. Na kształtowanie kompasu moralnego wpływają więc trzy
czynniki: wychowanie, wiek człowieka oraz środowisko, w którym się obraca.
2
„Każdy ma skłonność do bycia moralnym. Nie znaczy to jednak, że zawsze postępujemy zgodnie ze swoimi
wartościami. Trudno spotkać osobę, która nie posiada żadnych pozytywnych wartości, nawet gdybyśmy się
udali tam, gdzie najmniej widoczna zdaje się ich obecność – za murami więzienia.”

Zasady
Zasady moralne jako składowy element kompasu moralnego odnoszą się do przewodnich zasad, którymi
człowiek kieruje się w życiu. Uczeni wyodrębnili spośród nich te, które powtarzają się najczęściej – są
to, między innymi, uczciwość, odpowiedzialność, empatia, sprawiedliwość, odwaga i wybaczanie. Liderzy
przedsiębiorstw podkreślają, że – z biznesowego punktu widzenia – najważniejsze są dwie grupy zasad
moralnych. Pierwsza z nich obejmuje uczciwość i odpowiedzialność, bowiem są one warunkiem
koniecznym do tego, by zarządzanie w firmie było efektywne. Druga grupa to z kolei empatia i wybaczanie,
które determinują relacje między liderem a jego współpracownikami – dzięki nim lider jest w stanie
motywować innych i stworzyć w pracy przyjazną atmosferę.

Wartości
Wartości moralne człowiek wynosi najpierw z domu rodzinnego, później – w miarę upływu lat – dokłada
do nich kolejne, związane z doświadczeniami życiowymi. O ile zasady bywają ogólnoludzkie, o tyle wartości
są już kwestią ściśle indywidualną i zdarza się, że stoją w sprzeczności z zasadami ogólnoludzkimi. Dzięki
własnemu systemowi wartości człowiek jest w stanie dokonywać wyboru między możliwościami, które
podsuwa mu życie. Wśród najczęściej wymienianych wartości znajdują się, między innymi, osiągnięcia,
partnerstwo, kreatywność, pieniądze, lojalność i samodzielność. Według liderów, wartości, które wpływają
na jakość pracy, to przede wszystkim lojalność i partnerstwo. Są to bowiem te elementy moralnej
konstrukcji
psychicznej,
które
pozwalają
osiągnąć
długotrwałe
i
harmonijne
porozumienie
ze współpracownikami.

Przekonania
Przekonania odzwierciedlają poglądy człowieka na temat jego samego, otaczającego go świata i ludzkiej
natury. Często bywają one nieuświadomione – człowiek zdaje sobie z nich sprawę wówczas, gdy ktoś zada
mu bezpośrednie pytanie i gdy odpowie na nie bez zastanowienia. Przekonania stanowią kwintesencję
zasad i wartości, ale sformułowaną za pomocą języka codziennego, czyli, przykładowo, w odniesieniu
3
do codziennych czynności. Przekonania przybierają czasem formę metafor, część z nich wchodzi
do kanonu znanych cytatów słynnych ludzi i funkcjonuje jako motto w różnych językach. Z biznesowego
punktu widzenia, wyrażenie przekonań służy precyzji w przekazywaniu zasad i wartości. Liderzy
przedsiębiorstw podkreślają, że otwarte komunikowanie przekonań daje sygnał współpracownikom,
na jakich zasadach działa firma i jakimi wartościami zamierza się kierować.
„Ustaliliście już więc podstawowe elementy swojego kompasu moralnego. Wybraliście zasady
ogólnoludzkie, które szanujecie, wyraziliście swoje wartości i podsumowaliście przekonania. Zrozumienie
własnego kompasu moralnego jest ważne dla skutecznego podejmowania decyzji. Ale zanim przystąpicie
do działania, musicie zrozumieć swoje cele i pragnienia.”
Kompas moralny zawiera więc informacje na temat tego, co dany człowiek ceni najbardziej. Zasady,
wartości i przekonania determinują aspiracje i działania, składają się więc na cele, do których dany człowiek
dąży. Cele te obejmują dwa obszary: życie osobiste i zawodowe. Według uczonych, każdy człowiek
poszukuje odpowiedzi na pytanie, dlaczego i po co istnieje – pytanie to zaś wiąże się z ludzką tendencją do
odkrywania i analizowania. Każdy tworzy więc własne teorie na temat rzeczywistości, która go otacza,
a w nich zawiera także swoje miejsce w świecie – miejsce zajmowane obecnie i miejsce, ku któremu
zmierza. Definiuje więc własne ogólne cele. Na te ogólne cele składają się trzy elementy: dążenia, cele
osobiste i pragnienia.

Dążenia
Indywidualne dążenia każdego człowieka łączą się z powołaniem. Czasem trudno jest je odkryć, toteż
najlepszym sposobem na to, by zdać sobie z nich sprawę, jest odpowiedzieć samemu sobie na kilka pytań:
- Czym się interesuję?
- W czym jestem dobry?
- O czym marzę?
- W jaki sposób mogę wykorzystać własne zdolności?
4
- Komu mogę pomóc dzięki moim zdolnościom?
Odpowiedzi na te pytania pozwalają połączyć dwa elementy życia każdego człowieka: osobiste pasje
z relacjami z otoczeniem. Do sprecyzowania, a następnie zaspokojenia własnych dążeń moralnych
dochodzi bowiem wówczas, gdy człowiek spełnia własne marzenia i jednocześnie pomaga innym. Tylko
takie połączenie daje poczucie spełnienia. Liderzy firm twierdzą, iż pozwala ono budować przedsiębiorstwu
trwałe relacje z otoczeniem i dodatkowo motywuje.
„Uczeni badający zachowania twierdzą, że ludzie mają wewnętrzną potrzebę odnajdywania sensu swojego
istnienia. Nieustannie tworzymy teorie wyjaśniające, dlaczego dzieje się tak, a nie inaczej.”

Cele osobiste
Jasne zdefiniowanie celów osobistych spełnia dwie funkcje – po pierwsze, pozwala zaspokoić potrzeby,
po drugie natomiast ułatwia przełożenie celów na konkretne działania. Jeżeli człowiek nie potrafi
zdefiniować swego celu, jego czyny stają się chaotyczne, nie osiąga go lub osiąga przypadkowo, a sam
popada we frustrację. Cele warto zapisywać, ponieważ pozwala to:
- zapamiętać cel (pomaga uniknąć rozproszenia na inne czynności podczas codziennych działań);
- przemyśleć sposoby realizacji (podsuwa nowe rozwiązania w miarę rozwoju wypadków);
- zwiększyć motywację (nakłada odpowiedzialność za dokonywane wybory).
Zapisanie celów i spoglądanie na nie codziennie pomaga ukierunkować kompas moralny na ich realizację,
a to sprzyja wewnętrznej satysfakcji i szybkości działania. Według liderów biznesowych, ważne jest także
podzielenie się własnymi przemyśleniami na temat celów ze współpracownikami – podnosi to jakość
komunikacji i uruchamia naturalną ludzką chęć pomocy innym.
5
„Określenie swoich celów pomoże nie tylko zaspokoić potrzeby w zakresie moralności. Jeśli skupisz się
na nich, łatwiej będzie ci je osiągnąć. Bez planu rzadko osiąga się cel.”
-
Doug Lennick, Fred Kiel (s. 84)

Pragnienia
Pragnienia wiążą się z pewnym mitem na temat moralności, który twierdzi, że pragnąć czegoś dla siebie
jest objawem egocentryzmu. Nie jest to prawda – są one naturalne i nie należy ich tłumić. Kluczem
do osiągnięcia wewnętrznej harmonii jest umiejętność oceny pragnień pod względem moralności: jeśli
oznaczają czyjąś krzywdę, trzeba nauczyć się je zaspokajać w inny sposób. Otwarte (w stosunku
do samego siebie) zdefiniowanie własnych pragnień pozwala osiągnąć dwie korzyści:
- ocenić je pod względem moralnym (daje sygnał o tym, czy człowiek tłumi swój kompas moralny,
czy też stara się go rozwijać);
- zaakceptować samego siebie (pomaga spojrzeć na siebie „z zewnątrz” i ukierunkować własny
rozwój wewnętrzny).
Akceptacja własnych wad i zalet, zdefiniowanych na podstawie sformułowanych pragnień, pozwala
otworzyć się na opinie innych. Liderzy przedsiębiorstw podkreślają, że umiejętność obiektywnej oceny
własnego charakteru sprzyja realizacji planów biznesowych – ułatwia podział odpowiedzialności.
Dopasowanie zakresu obowiązków do indywidualnych predyspozycji pozwala uniknąć konfliktów
i zbudować zmotywowany zespół.
„Bycie moralnym nie oznacza, że trzeba stać się gardzącym materializmem świętoszkiem. Pragnienia są
częścią ludzkiej natury. Bycie człowiekiem oznacza bycie istotą, która pragnie.”
Zasady, wartości i przekonania prowadzą do sformułowania celów, dążeń i pragnień. Podczas realizacji
tych ostatnich każdy człowiek zachowuje się na swój własny sposób – dostosowuje własne postępowanie
do metody, która pomoże mu osiągnąć cele.
Inaczej mówiąc, zachowanie wpływa na to, w jaki sposób otoczenie postrzega daną osobę – jeśli jasno
wyraża ona swoje poglądy i postępuje zgodnie z tym, co mówi, zyskuje akceptację. Jeśli z kolei między jej
6
słowami a czynami pojawia się rozbieżność, ludzie przestają jej ufać. Na zachowanie składają się więc trzy
elementy: myśli, uczucia i czyny.

Myśli
W opinii psychologów, myśli stanowią typ tak zwanego „rozumowego zachowania”. To oznacza, że
otoczenie nie może wprawdzie zobaczyć czyichś myśli, ale może wyrobić sobie o nich przekonanie
na podstawie działań danego człowieka. Własne myśli można kontrolować – niektórzy robią to
podświadomie w momencie, gdy zauważą, że myślenie o czymś sprawia im dyskomfort lub ogranicza ich w
jakiś sposób. Człowiek może więc robić to, co myśli, lub też zmienić tok myślenia.

Uczucia
Siła uczuć może determinować skuteczność działania. To oznacza, że ludzie obdarzeni większą
wrażliwością, impulsywni i gwałtowni z natury, powinni nauczyć się je kontrolować. Cenną umiejętnością
jest także wpływanie na uczucia innych, ale pojmowane jako pomoc w przezwyciężaniu trudności
i wsparcie podczas wewnętrznego rozwoju. Panowanie nad własnymi emocjami skutkuje w ten sposób, iż
pozwala zażegnać konflikty na tle emocjonalnym, zanim się pojawią. Pomaga też jaśniej komunikować
oczekiwania i podporządkowywać działania wyznaczonemu celowi.

Czyny
Czyny świadczą o danym człowieku bardziej, niż mogą to zrobić słowa czy prezentowane na zewnątrz
emocje. Większość ludzi ocenia innych po uczynkach, stąd tak ważne jest, by postępować zgodnie
z głoszonymi wartościami i celami. Ma to dwa pozytywne aspekty: po pierwsze, buduje zaufanie otoczenia.
Po drugie natomiast, sprzyja akceptacji samego siebie – dzięki bowiem wrodzonemu kompasowi
moralnemu, każdy człowiek posiada intuicyjne wyczucie, czy postępuje etycznie wobec siebie samego, czy
też nie.
„Tak naprawdę postępowanie niezgodne ze swoimi wartościami i celami to coś znacznie gorszego niż
działanie bezużyteczne. To krzywdzi. Sprawia, że nie można nam zaufać. Komu się ufa? Ludziom, którzy
robią to, co mówią. Osoby, na które można liczyć, kierują się w swych działaniach uczciwością i empatią.”
7
-
Kompas moralny, wytyczone cele i ich realizacja za pomocą zachowania prowadzą do osiągnięcia tak
zwanej spójności wewnętrznej. Spójność ta to inaczej wewnętrzna harmonia, która jest konieczna do tego,
by zrealizować własne pragnienia na gruncie osobistym i zawodowym. Innymi słowy, spójność wewnętrzna
oznacza, że cele i zachowania danego człowieka są spójne z jego kompasem moralnym. Można
to osiągnąć, ale w tym celu trzeba skorzystać z inteligencji moralnej, kompetencji moralnej oraz
kompetencji emocjonalnej.
„Wiedzieć, że chce się być uczciwym, odpowiedzialnym i wyrozumiałym liderem, to jedno, ale wiedzieć, jak
stać się tym idealnym sobą, to coś innego. Robienie tego, co uważa się za słuszne, jest istotą spójności
wewnętrznej. Oznacza to, że „cele i zachowania są spójne z kompasem moralnym.”
Inteligencja moralna
To, w skrócie, umiejętność powiązania celów z kompasem moralnym. Pozwala odróżnić dobro od zła;
większość ludzi odwołuje się do inteligencji moralnej wówczas, gdy pragnie sprecyzować lub zrozumieć
własne zasady moralne. Wtedy bowiem można sprawdzić, czy cele i zachowanie zgadzają się z kompasem
moralnym i czy nie spowodują etycznych frustracji.
„Inteligencja moralna pozwala rozwinąć wartości moralne i przekonania oraz połączyć je w spójny kompas
moralny. Ponieważ stanowi tę część nas, która wie, co jest właściwe, wykorzystujemy ją, by upewnić się, że
nasze cele i zachowanie są zgodne z naszym kompasem moralnym. Tak jak czujnik przeciwpożarowy,
inteligencja moralna włącza alarm, kiedy cele lub działania przestają z nim współgrać.”
-
8
Kompetencja moralna
To umiejętność, która pozwala zrobić to, co jest słuszne z punktu widzenia inteligencji moralnej. O ile więc
inteligencja moralna oznacza wiedzę, o tyle kompetencja moralna oznacza wprowadzenie tej wiedzy
w czyn. Kompetencja moralna pozwala zatem postępować zgodnie z wartościami i przekonaniami. Ułatwia
także podjęcie moralnie słusznej decyzji w warunkach stresu.
„Co sprawia, że potrafimy robić to, co uważamy za słuszne? Co pomaga nam postąpić właściwie, nawet
jeśli boimy się i jesteśmy w stresie? Do tego potrzebna jest kompetencja moralna. Musimy najpierw
wiedzieć, jakie cele pozwolą nam dochować wierności swoim zasadom, a kompetencja moralna potrzebna
jest, by postępować zgodnie ze swoimi wartościami i przekonaniami.”
-
Pewna firma o nazwie Midwestern, która działała w branży komunikacji i handlu nieruchomościami, zaczęła
przez kilka lat odnotowywać coraz niższe wyniki finansowe. Po pewnym czasie sytuacja firmy pogorszyła
się na tyle, że zarząd postanowił zwołać zebranie, na którym zapadłaby decyzja o dalszych losach
przedsiębiorstwa. Była to firma rodzinna, więc na zebraniu tym pojawił się również jeden z właścicieli, który
na co dzień pracował w innym przedsiębiorstwie jako bankier inwestycyjny. Człowiek ten – Charlie Zelle –
przyjechał w rodzinne strony z Nowego Jorku, z silnym wewnętrznym przekonaniem, iż firmę trzeba
ratować. Przebieg zebrania zaskoczył go i sprowokował do wyrażenia ostrego sprzeciwu.
Prawnicy firmy przedstawili mianowicie obecnym udziałowcom dane finansowe i zasugerowali, że
przedsiębiorstwo należy zamknąć. Tym, co zaskoczyło Charliego, nie była jednak trudna sytuacja
przedsiębiorstwa, lecz reakcja członków rodziny. Wydawali się bowiem pogodzeni z losem – żaden z nich
nie zadawał pytań, żaden nie usiłował też zastanowić się nad tym, gdzie można by szukać dodatkowych
środków finansowych, by Midwestern stanęło na nogi. Wszyscy kiwali głowami ze smutnymi minami, los
firmy wydawał się więc przesądzony.
I wówczas Charlie wpadł w gniew, gdyż uświadomił sobie, że zamknięcie firmy to posunięcie najprostsze,
a w dodatku egoistyczne. Gdyby Midwestern przestało działać, ponad pięciuset ludzi straciłoby pracę,
a okoliczni mieszkańcy zostaliby pozbawieni środków transportu. Zadziałała tutaj inteligencja moralna
Charliego – zdał sobie sprawę, iż takie działanie przeczy jego kompasowi moralnemu. Charlie głośno
zaprotestował – jako jedyny spośród obecnych – i na poparcie swojego przekonania przytoczył to, że
obawa przed stratami finansowymi nie może powodować działania nielojalnego wobec pracowników
9
i lokalnej społeczności. Charlie Zelle postanowił postępować zgodnie z własnym kompasem moralnym –
ponieważ został przegłosowany, założył firmę transportową. Zdobył inwestorów, wykupił używane autobusy
i zapewnił w ten sposób miejsce pracy zwolnionym z Midwestern pracownikom, a środki transportu
mieszkańcom. Mimo trudnych początków, firma Charliego przetrwała, dziś jest jednym z najlepiej
rozwijających się przedsiębiorstw komunikacyjnych w regionie. Nie byłoby to jednak możliwe, gdyby Charlie
nie postąpił zgodnie z własnym kompasem moralnym (sprzeciw wobec decyzji właścicieli) i nie posiadał
kompetencji moralnej (podjęcie działań zgodnych z wartościami).
Kompetencje emocjonalne
To umiejętności, dzięki którym można panować nad uczuciami i budować emocjonalne więzi z innymi
ludźmi. To oznacza, że kompetencje tego typu ułatwiają zrozumienie potrzeb innych i działanie
empatyczne. Zdolność reagowania na uczucia i oczekiwania innych ludzi ułatwia także zrozumienie
własnych uczuć – umiejętność postawienia samego siebie w sytuacji innego człowieka sprzyja budowie
trwałych relacji towarzyskich i zawodowych.
„Kompetencje emocjonalne pozwalają nam zrozumieć własne uczucia, zwłaszcza te, które mogłyby
przeszkodzić we właściwym postępowaniu. Pomagają też zrozumieć, co czują inni, i inteligentnie
na to zareagować.”
-
Powiązanie inteligencji moralnej z moralną kompetencją i kompetencjami emocjonalnymi ułatwia
osiągnięcie spójności wewnętrznej. Zdarza się jednak, że pojawiają się przeszkody – najczęściej są wirusy
moralne i uczucia destruktywne. Wirusy moralne to inaczej przekonania o negatywnym zabarwieniu, które
pojawiają się pod wpływem nacisków otoczenia i wprowadzają chaos w osiągniętym ładzie moralnym.
Mogą być też skutkiem nieprzyjemnych doświadczeń z przeszłości. Najczęściej spotykane wirusy moralne
dotyczą własnego miejsca w społeczności – przykładowo, „ludziom nie można ufać” czy też „jeśli masz
na to ochotę, zrób to”.
Uczucia destruktywne to chwilowe załamania, które skutkują dojściem do głosu takich emocji, jak zazdrość,
chciwość czy nienawiść. Jeśli człowiek potrafi nad nimi zapanować i odsunąć je na dalszy plan, to jest to
sytuacja normalna i nie należy się nią przejmować. Problem pojawia się wówczas, gdy pozwala tego typu
10
uczuciom przejąć kontrolę nad swoim postępowaniem – wówczas wpada w wir mechanizmu, który sam się
napędza. Jedno destruktywne uczucie pociąga bowiem za sobą kolejne i człowiek może zboczyć z kursu
wytyczonego przez kompas moralny.
Moralna organizacja
Moralna organizacja to taka, która zarządzana jest w sposób moralny. Inaczej mówiąc, zarządzana
w zgodzie z czterema wartościami: uczciwością, odpowiedzialnością, empatią i wybaczaniem. Moralna
organizacja wymaga moralnego lidera, a więc przywódcy, który własną rolę w firmie postrzega
w kategoriach służenia innym. Takiego przywódcę cechuje samokrytyka i samokontrola, konsekwencja
i otwartość w działaniach oraz zaangażowanie w problemy i potrzeby współpracowników.
Uczciwość
Z uczciwością wiąże się kilka kompetencji moralnych, a wśród nich mówienie prawdy, dotrzymywanie słowa
oraz postępowanie zgodne z zasadami, wartościami i przekonaniami.
Przestrzeganie szczerości oznacza, iż trzeba się liczyć z sytuacjami, gdy prawda jest bolesna – niemniej
jednak zdrowiej dla organizacji jest nazwać rzeczy po imieniu, niż dawać ludziom fałszywą nadzieję, że
lada chwila nastąpi poprawa. Dla lidera organizacji zarządzanej moralnie wiąże się to z dwiema
umiejętnościami:

bezpośredniością – lider powinien przekazać złe wieści w taki sposób, by nikt nie miał wątpliwości,
czego one dotyczą i dlaczego są złe. Przywódca powinien wiec wyrażać się precyzyjnie, podać
przyczyny
zaistniałych
problemów
oraz
skonfrontować
skutki
kryzysu
z
oczekiwaniami
i możliwościami współpracowników. Ważne jest także to, by samemu wyjść z inicjatywą
i przedstawić możliwości zażegnania kryzysu, trzeba bowiem wskazać ludziom powody
do
optymizmu.
Lider,
który komunikuje
złe
wiadomości
i
pozostawia
ich
rozwiązanie
współpracownikom, sprawia, że tracą oni poczucie bezpieczeństwa, a co za tym idzie – zaufanie
do firmy;
11

taktem – lider powinien zdawać sobie sprawę, jakich słów i jakiego tonu głosu użyć w zależności
od tego, komu przekazuje pesymistyczne wieści. Przywódca powinien więc rozumieć różnicę
między traktowaniem szczerości jako formy ataku na drugą osobę, a mówieniem nieprzyjemnej
prawdy bez zabarwienia oceniającego tę osobę. Wyczucie taktu powoduje, że lider dostosowuje
formę i treść przekazu do odbiorcy – ale przy zachowaniu jednoznaczności tego, co zamierza
powiedzieć. W przeciwnym wypadku może dojść do takiej sytuacji, że przywódca stanie się
świadomym lub nieświadomym katalizatorem konfliktów w przedsiębiorstwie.
„Prawdomówność i takt nie wykluczają się nawzajem. Niektórzy z nas chełpią się, że są szczerzy do bólu.
Możemy umieć powiedzieć rzeczy, jakich inni nie odważyliby się powiedzieć, ale niekoniecznie świadczy to
o większej szczerości. Niektórzy wykorzystują „szczerość”, żeby kogoś zaatakować. Można wypowiedzieć
okrutne, nieprzyjazne czy agresywne komentarze pod pretekstem „nazywania rzeczy po imieniu”
i usprawiedliwiać to „szczerością”.”
-
Dotrzymywanie słowa świadczy o tym, czy lider jest godny zaufania, czy też nie można na nim polegać.
Ta kompetencja moralna spełnia coraz większą rolę we współczesnych przedsiębiorstwach, które źródeł
przewagi upatrują w rozbudowanej sieci powiązań biznesowych – wówczas łatwo bowiem zapomnieć
o złożonej obietnicy, zwłaszcza gdy obietnic tych składa się kilka dziennie. Lider, który zarządza moralną
organizacją, nie może sobie na to pozwolić – jeśli będzie lekceważył dane przez siebie słowo, musi liczyć
się z tym, że lekceważenie to odbije się na sposobie, w jaki postrzegają go współpracownicy.
Z dotrzymywaniem słowa wiążą się także dwie umiejętności lidera:

stałość opinii – lider, którego zdanie jest jasne i zrozumiałe dla współpracowników, może z nimi
otwarcie rozmawiać i budować długofalowe porozumienie. W ten sposób powstaje w organizacji
atmosfera wzajemnego zaufania – współpracownicy znają oczekiwania i wymagania lidera, bo
potrafi on je wyraźnie zakomunikować i nie zmienia opinii. Sytuacja przeciwna – lider, który często
zmienia zdanie i wymaga od pracowników, by jak najszybciej dostosowali pracę do jego nowego
podejścia, budzi lekceważenie lub wrogość. Ci, którzy go znają, będą upatrywać w takim
zachowaniu dobrych intencji, tylko obarczonych zbyt emocjonalnym stosunkiem do pracy. Ci, którzy
go nie znają, dojdą zapewne do wniosku, że jest osobą fałszywą i niezrównoważoną;
12

dochowywanie tajemnic – lider, który potrafi dochować tajemnicy, zachęca innych do tego, by się
nią z nim dzielili. W życiu zawodowym tajemnice najczęściej dotyczą prywatności innych. Z racji
pełnionej funkcji, lider zna te tajemnice, od niego więc tylko zależy, czy podzieli się nimi z kimś
jeszcze. Bywa, że przywódca staje przed moralnym dylematem: kiedy jest przeświadczony, że
ujawnienie tajemnicy mogłoby pomóc jakiejś osobie, ale czuje się zobowiązany dochować sekretu.
Wówczas warto skonsultować swój punkt widzenia z człowiekiem, którego ta tajemnica dotyczy,
a później wspólnie podjąć decyzję. Lider, który ujawnia prywatne tajemnice, traci bowiem szacunek
współpracowników oraz traci źródła pozyskiwania informacji, które mogłyby się przyczynić
do rozwoju firmy.
Dotrzymywanie obietnic wymaga od lidera także kompetencji emocjonalnych – jedną z nich jest zdolność
do samokrytyki (pomaga dostrzec rozbieżności między własnymi intencjami a postępowaniem), drugą –
samokontrola (pomaga wdrożyć własną dyscyplinę pracy).
Kari Wang, pani dyrektor w firmie konsultingowej, na własnej skórze przekonała się, w jaki sposób
niedotrzymywanie obietnic może podkopać morale współpracowników i doprowadzić do kryzysu w firmie.
Kari starała się wykonywać swoją pracę jak najlepiej, ale była wewnętrznie przekonana, że gwarancją
na sukces jest to, że zrobi wszystko osobiście. W praktyce wyglądało to tak, że firma podejmowała się
coraz to nowych zobowiązań, a Kari usiłowała spełnić je sama. Nie konsultowała się ze
współpracownikami, nie przydzielała im zadań – zajmowała się wszystkim, począwszy od gromadzenia
danych, a skończywszy na zamknięciu projektu.
Efektem takiego podejścia był chaos – Kari przestała panować nad realizacją kolejnych zadań, notorycznie
nie dotrzymywała terminów i nie wywiązywała się z obietnic. Jej współpracownicy nie wiedzieli, na jakim
etapie realizacji znajdują się poszczególne projekty, nie potrafili też udzielić żadnych informacji klientom
i partnerom biznesowym. Kari odmawiała podzielenia się obowiązkami, a jeżeli nawet zdarzyło się, że
zleciła coś pracownikowi, zapominała przekazać mu niezbędne do tego dane i nie wykorzystywała jego
pracy. Stres, w którym żyła, przeładowany harmonogram i coraz bardziej widoczna niechęć otoczenia
sprawiały, że Kari zmieniała swoje decyzje co godzinę – co gorsza, zapominała poinformować o tym
współpracowników.
Napięcia w firmie Kari doprowadziły do tego, że jej współpracownicy zaczęli unikać swojej szefowej.
Przestali informować ją o własnych działaniach, zwracać się do niej o pomoc ani przypominać
o zobowiązaniach, których się podjęła. Krótko mówiąc – przestali jej ufać. Coraz więcej pracowników
13
odchodziło z firmy z powodu Kari, a ci, którzy przyszli na ich miejsce, postrzegali szefową jako człowieka
fałszywego i niekompetentnego.
Sytuacją w przedsiębiorstwie zainteresował się przełożony Kari – postanowił wysłać ją na szkolenie
w zakresie zarządzania. Po długich namowach, Kari zgodziła się wziąć udział w szkoleniu. Przyznała
później, że uratowało ono nie tylko ją jako pracownika i lidera, ale także jako człowieka – stres związany z
pracą doprowadził ją bowiem na skraj załamania nerwowego. Odbudowa zaufania pracowników trwała
prawie rok, ale ostatecznie Kari udało się stworzyć na nowo relacje ze współpracownikami. Dziś nadal
pracuje w firmie i odnosi w niej sukcesy jako lider.
„Dotrzymywanie obietnic to wizytówka uczciwości, ponieważ świadczy o tym, że można nam zaufać, że
zrobimy to, co powiedzieliśmy. To kompetencja wysoce ceniona w firmach biznesowych, ale w naszym
zaprogramowanym 24/7 świecie wiele osób ma trudności, żeby się nią na co dzień wykazać. Mamy dobre
zamiary, lecz często pozwalamy, by nasza nieustannie powiększająca się lista „spraw do załatwienia”
przeszkodziła w spełnieniu wcześniejszych obietnic.”
Postępowanie zgodne z zasadami, wartościami i przekonaniami oznacza, że wszystko to, co robi lub mówi
lider, ma cel. Spójność postępowania przejawia się w wiarygodności przywódcy, w jego świadomości „bycia
uczciwym” – czyli mówieniu tego, co lider uważa za słuszne i moralne oraz działaniu zgodnym z tym,
co mówi. Takie działanie sprawia ponadto, że lider:

komunikuje własne zasady moralne – czyli wskazuje innym, które zasady są dla niego
najważniejsze, daje więc jasny sygnał o własnym kompasie moralnym. Dąży do otwartości
w kontaktach z innymi i na tej podstawie buduje partnerskie relacje ze współpracownikami;

odpowiada za siebie – czyli poczuwa się do odpowiedzialności za to, by jego zachowanie
i podejmowane przez niego decyzje pozostawały w zgodzie z komunikowanym kompasem
moralnym. Potrafi więc przyznać się do błędu i wyciągnąć z niego konsekwencje w stosunku do
siebie samego, a to zjednuje mu szacunek współpracowników.
14
Postępowanie zgodne z zasadami, wartościami i przekonaniami wymaga konsekwencji w myśleniu
i działaniu. Problem polega na tym, że natura ludzka predestynuje w pewnym sensie człowieka do lenistwa
– jeśli wygodnie jest czegoś nie robić mimo deklaracji, to ktoś o słabej dyscyplinie wewnętrznej zapewne
podda się pokusie. W przypadku lidera jest to jednak o tyle niedopuszczalne, że przywódca musi dawać
przykład współpracownikom. Nieuczciwość lidera świadczy o tym, że nie dba on o rozwój własnej
inteligencji i kompetencji moralnej – jest to więc sygnał dla współpracowników, że nie będzie dbał również
o ich rozwój moralny.
Odpowiedzialność
W ramach odpowiedzialności można wyróżnić odpowiedzialność za decyzje własne, odpowiedzialność
za służenie innym oraz umiejętność przyznania się do błędów i pomyłek. Wydaje się to oczywiste, ale nie
jest – świadczą o tym chociażby głośne skandale wokół międzynarodowych korporacji. Problemem
współczesnego człowieka jest bowiem chęć uniknięcia odpowiedzialności – ze strachu przed
kompromitacją, z obawy przed utratą zawłaszczonych profitów finansowych, wreszcie z powodu lęku przed
karą.
Kompetencja moralna, jaką jest odpowiedzialność, to jednak wymóg konieczny w zarządzaniu moralną
organizacją. Lider takiej organizacji musi więc:

odpowiadać za swoje decyzje – czyli ponosić konsekwencje własnych czynów. Tylko wtedy
może bowiem oczekiwać tego samego od innych. Lider powinien pamiętać o tym, że skutki
niektórych działań są możliwe do przewidzenia, a efekty innych mogą okazać się
zaskoczeniem – ale nie zwalnia go to z obowiązku przyjęcia na siebie odpowiedzialności.
Związek przyczynowo-skutkowy między działaniem a jego efektem zaistnieje prędzej czy
później, a od postawy lidera zależy, czy wyciągnie on wnioski na przyszłość i czy zachowa
szacunek współpracowników. Bez względu na okoliczności, lider moralnej organizacji
powinien kierować się zasadą: nie ma usprawiedliwień. Jeśli będzie potrafił zastosować ją do
siebie, zapewne jego współpracownicy przejmą ten sposób myślenia i firma będzie mogła
się rozwijać;
15

przyjąć odpowiedzialność za służenie innym – czyli zaakceptować to, że jego praca
ma służyć innym. Ten „służebny” charakter pełnionej funkcji wynika ze współzależności –
organizacja, w której wszyscy odpowiadają za wspólne dobro, wzbudza poczucie
bezpieczeństwa i pomaga postępować zgodnie z kompasem moralnym. I znów obowiązek
stworzenia takiej organizacji spoczywa na liderze – to jego rolą w firmie jest wspierać innych.
Można to określić mianem „zarządzania przykładem”. Lider, który postrzega swoją funkcję
w organizacji jako służenie innym, po pierwsze zyska ich przywiązanie do firmy, po drugie –
znajdzie naśladowców. Tu zasada brzmi: lider jest dla pracowników, nie pracownicy dla
lidera. Taki przywódca prędzej czy później odkryje również, że udzielanie wsparcia innym
przynosi korzyść także samemu sobie, bowiem satysfakcja z pomagania innym przekłada
się na poziom zadowolenia z pracy;

umieć przyznać się do błędów i pomyłek – czyli ponosić konsekwencje niepowodzeń. Zdarza
się, że posiadana władza daje liderowi poczucie własnej doskonałości – działa on wówczas
jako „nieomylny szef”. Taki sposób zarządzania skutkuje tym, że pracownicy – w obawie
przed reprymendą – utwierdzają lidera w tym przekonaniu. Często bywa też, że lider zdaje
sobie sprawę z własnych błędów, ale obawia się do nich przyznać, wydaje mu się bowiem,
że w ten sposób traci prestiż. Tymczasem szczera i otwarta informacja o własnych
pomyłkach powoduje, że współpracownicy postrzegają lidera jako jednego z nich – a to
jeden z warunków moralnego zarządzania. Przywódca, który potrafi przyznać się do błędu,
uczy takiej postawy innych, a wówczas organizacja eliminuje ryzyko powtórzenia błędu
i sygnalizuje, że podstawą jej zarządzania jest tolerancja.
Przyjęcie odpowiedzialności oznacza dla lidera wyzwanie, ale przynosi organizacji korzyści, których nie
byłaby w stanie zyskać w inny sposób.
„Odpowiedzialność to zasadnicza kompetencja, gdyż wymaga poniesienia konsekwencji wszystkich swoich
czynów, mimo iż żyjemy w skomplikowanym świecie, w którym szefowie, rodzina i przyjaciele naciskają
na nas, żeby postępować w określony sposób. Odpowiedzialność oznacza, że nie ma usprawiedliwienia,
nawet jeśli zakładamy, że nikt nie jest doskonały i każdy ma jakieś powody, dla których nie udało mu się
zrobić tego, co właściwe.”
-
16
Empatia
Empatia oznacza troskę o innych i umiejętność wybaczania. Zdolność do empatii wiąże się z służeniem
innym ludziom – z czasem bowiem chęć wspierania innych przeradza się we współodczuwanie.
Na gruncie przedsiębiorstwa empatia oznacza zachęcanie ludzi do wysiłku z wiarą w ich możliwości
i gotowość do wsparcia. Lider, który w trakcie zarządzania firmą posługuje się empatią, wspiera osobiste
dążenia współpracowników i dzięki temu zyskuje ich zaufanie. Swoim postępowaniem podkreśla:

troskę o innych – angażuje się w problemy i sukcesy współpracowników, niezależnie
od tego, czy powstają one na gruncie osobistym, czy zawodowym. Jeśli pracownik
ma kłopot, moralny lider zna przyczyny tego kłopotu i służy pomocą w jego rozwikłaniu.
Pamięta o drobnostkach, które mogą pomóc pracownikowi przetrwać trudny okres, okazuje
mu wsparcie słowami i czynami. Jeśli pracownik odnosi sukces, lider świętuje razem z nim –
sukces zawodowy premiuje w ustalony przez przedsiębiorstwo sposób, a w przypadku
sukcesu osobistego dzieli się radością ze współpracownikiem. Sygnałem okazywania troski
o innych może być również obarczenie kogoś odpowiedzialnością za popełniony błąd.
Przywódca, który dostrzeże, że któryś z jego współpracowników działa na szkodę
pozostałych, ma moralny obowiązek zareagować i wyciągnąć konsekwencje z takiego
zachowania. Jego reakcja spełnia wówczas dwie funkcje: po pierwsze, komunikuje, że
przywódca staje w obronie pozostałych pracowników; po drugie – wskazuje błędy temu,
który podjął krzywdzące kolegów działania. Troska o innych może więc oznaczać gotowość
lidera do konfrontacji w imię moralnych zasad, którymi kieruje się organizacja;

wagę wybaczania – potrafi wybaczyć błędy sobie i innym. Wybaczenie sobie nie oznacza, że
lider próbuje się usprawiedliwić, lecz że bierze odpowiedzialność za popełnioną pomyłkę.
Jeśli zaakceptuje to, że spotkała go porażka, do której sam się przyczynił, łatwiej
mu przyjdzie wyciągnąć z tego wnioski i uniknąć podobnego błędu w przyszłości. Sztuka
polega na tym, by odrzucić negatywne emocje i zamiast martwić się niepowodzeniem,
skupić się na uzyskanym w ten sposób doświadczeniu. Wybaczanie innym z kolei nie
oznacza, że lider akceptuje czyjś błąd, lecz że potrafi poddać go analizie bez gniewu
i w przyszłości nie będzie uprzedzony do osoby, która go popełniła. Jeżeli obarczy tę osobę
konsekwencjami jej błędu, powinien również dać jej szansę na rehabilitację. Musi jednak
spełnić pewien warunek – otwarcie poinformować ją o przyczynach swojej decyzji,
17
a następnie odnaleźć w jej postępowaniu zalety, których początkowo, pod wpływem emocji,
zapewne nie dostrzegł. Wybaczanie wiąże się więc z umiejętnością opanowania własnych
emocji i dokonania – na ile jest to możliwe - obiektywnej oceny.
Wybaczanie sprzyja budowie bliskich związków między uczestnikami organizacji. Więź, która powstaje
między liderem a jego współpracownikami – oparta na empatii i otwartości – sprzyja rozwojowi moralnemu
i ułatwia osiągnięcie spójności wewnętrznej.
„Wyobraź sobie, że popełniłem błąd, który ciebie dotknął. Wybaczanie nie oznacza, że akceptuje się to,
co ktoś zrobił. Nie chodzi o to, żeby nie dążyć do sprawiedliwości, kiedy ktoś wyrządził poważną krzywdę.
Nie zwalnia to od odpowiedzialności. Nawet jeśli się wybaczy, pozostaje jeszcze kwestia wiary w czyjeś
dobre intencje (chyba że ma się do czynienia z kimś bardzo złym). Ale kiedy już się wybaczy, niechęć i
gniew odchodzą wraz z negatywnymi osądami osoby, które nie pozwalały widzieć w niej potencjalnego
źródła zysku. Nawet jeśli się wybaczy, nadal dostrzega się jej wady, ale nie ocenia się jej wyłącznie z tej
perspektywy. Dopuszcza się wtedy możliwość, że ma ona również zalety, które można w przyszłości
wykorzystać.”
-
Wartości moralne w zarządzaniu przedsiębiorstwem są równie istotne, jak w życiu osobistym. Inteligencja
moralna, rozwijana w miejscu pracy, może zadecydować o powodzeniu w interesach; może sprawić, że
praca będzie czymś więcej niż obowiązkiem; może wreszcie zainspirować do poszukiwania i wykorzystania
życiowych szans. Warunkiem jest jednak postępowanie zgodnie z własnym kompasem moralnym,
wówczas bowiem można osiągnąć wewnętrzną równowagę konieczną do wykorzystania własnej
kompetencji moralnej i własnych kompetencji emocjonalnych.
18

Inteligencja moralna. Jak poprawić wyniki w

Transkrypt

Podobne dokumenty

Podejrzewasz swoje dziecko o kontakt z alkoholem lub narkotykami

studencka praca wakacyjna w niemczech

FORMULARZ KONKURSOWY Bilet na mecz Wisła Płock

Wydawnictwo Helion

Społeczna odpowiedzialność biznesu

Ulotka dla profesjonalistów - Krajowe Biuro Do Spraw