PREZENTACJA w PDF

Nieświadoma zmiana strategii i
jej niespodziewane efekty
Tomasz Michalik
SMP
Teza
• Pracując w dużej organizacji pracownicy są
zobowiązani do realizacji jej celów
strategicznych, są też z wyników skrupulatnie
rozliczani. Im wyżej w organizacji tym
odpowiedzialność jest coraz większa. Czy
jednak pracując w takiej firmie mam wpływ na
decyzję podjętą w stosunku do obszaru który
mnie żywotnie dotyczy i nadal pozostać
lojalnym?
Wyzwania Grupy Advanced Ceramics
and Modules
• Wyzwania w postaci rosnącej konkurencji z Dalekiego
Wschodu uruchomiły proces silnej erozji cen nawet do
20% w skali roku
• Na rynku istniała silna nadprodukcja podzespołów do
lamp kineskopowych, w skali Świata około 25% mocy
wytwórczych nie było wykorzystanych
• Technologia CRT rozpoczęła walkę z LCD co przełożyło
się na konieczność szybkiej reakcji i wdrażania
większych ekranów i obrazu o lepszej niż LCD jakości.
Czas wdrożenia nowego ekranu skrócił się ponad 2x.
• Grupa posiadała Zakłady na całym Świecie, każdy
zaopatrujący lokalne rynki
Strategia (niejawna) Grupy Advanced
Ceramics and Modules
•
Obniżyć koszt wytworzenia kg materiału poprzez koncentrację produkcji w dwóch
centrach Światowych do których zostaną przeniesione linie produkcyjne z
lokalnych Zakładów
– Wymieniono kierownictwo we wszystkich Zakładach należących do Grupy w celu łatwiejszego
przebiegu projektów
– Uruchomiono Grupę zajmującą się kupnem i sprzedażą nieruchomości, tak aby na transakcjach
sprzedaży opuszczonych hal i ziemi zajmowanej przez Zakłady nie stracić kapitału
– Tam gdzie to było możliwe oddano nieruchomości w ręce firm leasingowych
•
Wykupić udziały, lub poprzez agresywna politykę cenową doprowadzić do
zamknięcia lokalnej konkurencji, zwiększony wolumen produkcji doprowadzi do
dalszego zmniejszenia kosztów jednostkowych
– W wyniku tego zakupiono w Polsce Zakład w Skierniewicach produkujący dla Polkoloru. Celem
było przeniesienie wolumenu ze Skierniewic do Zakładu w UK
– Rozpoczęto batalię cenową z Zakładami na Ukrainie i napływającą do Europy konkurencją
Chińską
•
Koncentracja Zakładów także przyśpieszy wdrożenia i umożliwi łatwiejszy rozwój
dojrzałej wtedy już technologii
– Utworzono 3 Międzynarodowe Grupy Produktowe w celu łatwiejszej koordynacji projektów
relokacyjnych oraz wdrożeniowych
Rezultat dla Skierniewic
•
•
•
•
•
Grupa wraz ze wsparciem lokalnego Zespołu Projektowego nie zdołała zatwierdzić wszystkich
wyrobów dla Piaseczna pochodzących z produkcji Zakładów w UK. Dla serii produktów opracowano
materiał który spełniał wymagania klienta i został przez niego zaakceptowany i sprawdzony.
Technologia jego wytwarzania okazała się nie możliwa do wdrożenia w UK bez poniesienia
znaczących inwestycji kapitałowych.
Uruchomiono w Zakładzie w Skierniewicach całą serię Projektów racjonalizatorskich oraz system
zbierania sugestii pracowniczych. W rezultacie wyniki operacyjne oraz koszty kg wyrobu w Polsce
były korzystniejsze aniżeli w innych Zakładach grupy licząc także Chiny.
Nowe wyroby były realizowane na czas a poziom technicznych kompetencji porównywalny do tych
w Zakładach w UK i ciągle się rozwijał poprzez współpracę w obrębie koncernu jak i z uczelniami w
kraju jak i poza nim
W rezultacie nastąpiło odwrócenie roli i zapadła decyzja o koncentracji produkcji w Polsce a nie w
UK. Okazało się to w wyniku tańsze aniżeli przeniesienie Technologii produkcji materiału F810 z
Polski do UK. Udział niższych kosztów robocizny nie był głównym kryterium (tylko 7% kosztów
stanowiła robocizna w UK, gdy w Skierniewicach same oszczędności racjonalizatorskie sięgały 15%
rocznie)
Technologia CRT przegrała z LCD a Zakład w Skierniewicach był ostatnim w Grupie produkującym
wyroby do samego końca ….
Produkcja AGD w międzynarodowej
firmie z Polskim lokalnym Zarządem
•
•
•
•
Silny nacisk na obniżenie kosztów jednostkowych wywierany przez głównego
Klienta, w wyniku czego Zarząd opracował strategię zwiększenia marży i zysków
poprzez wyjście do nowych Klientów i wdrożenie wyrobów o większej wartości
dodanej jak również i cenie
Zarząd opracował listę potencjalnych nowych klientów, wzmocniono organizację
poprzez wprowadzenia Business Development Managera i jego nowego Zespołu.
Zespół sprzedażowy opracował plan uruchomień dla potencjalnych nowych
klientów z którego wynikał konflikt o moce wytwórcze z produkcją dla obecnego
(Główny klient zajmował ok 85% mocy wytwórczych) . Poinformowano głównego
klienta o nowej strategii z naciskiem na zmniejszanie jego udziału w sprzedaży.
Główny klient w rezultacie obiecał wsparcie nowej Strategii
Główny klient Zakładów naciskał na kontrolę kosztów, co roku zwalniał jeden duży
projekt do realizacji aby podtrzymać wolumen a co za tym idzie niskie koszty
jednostkowe. Także sugerował rozwój kompetencji technicznych i Zarządzania
Projektami aby zwiększyć retencję nowych uruchomień. Lokalny Zespół Projektowy
miał bardzo dobre stosunki z klientem zarówno komercyjne jak i techniczne.
Wsparcie Głównego klienta polegało na wstrzymaniu nowych uruchomień i
przekierowaniu ich do konkurencji.
Rezultat AGD
•
•
•
•
•
•
Przez okres 2 lat Dział Sprzedaży nie pozyskał żadnego znaczącego nowego klienta. Rozdrobnione
nowe wdrożenia okazały się produkcją wyrobów których nikt nie chciał produkować przeważnie z
powodu błędów konstrukcyjnych. Ich uruchomienie pochłaniało dużą ilość zasobów, nadgodzin,
kosztów napraw i modernizacji form, zakup nowych urządzeń. Aby zwiększyć efektywność
sprzedażową Zarząd zatrudnił dodatkowe osoby do Działu Sprzedaży.
Pomysłem Zarządu na chwilową poprawę wyników stały się opcję walutowe co dodatkowo
negatywnie wpłynęło na wynik firmy.
Po każdym okresie rozliczeniowym Dyr. Sprzedaży zwalniał jednego ze swoich pracowników
obarczając go winą za brak wyników. Główny Klient był pomijany w wizytach a kontakty z nim na
poziomie Zarządu zmniejszono do minimum
Główny klient po okresie kilku miesięcy rozpoczął realizację trudnego technicznie Projektu i zwrócił
się z pytaniem do lokalnego Zespołu Projektowego o wsparcie dla tych 2-3 najważniejszych
elementów. W wyniku współpracy listę stopniowo rozszerzana aż objęła ona swoim zasięgiem cały
projekt. Było to wejście przez „tylne drzwi” bez udziału Działu Sprzedaży. Realizacja Projektu
pozwoliła poprawić wynik sprzedaży i na koniec roku osiągnąć „0”. Bez tego projektu wynik
finansowy były mocno na „minusie”.
4 lata działania Działu Sprzedaży nie przyniosły żadnych rezultatów. Lokalny Zespół Projektowy
natomiast pozyskiwał i nadal to robi z sukcesem, coraz więcej projektów od Głównego Klienta.
Po kilku latach Zmieniono Zarząd na nowy. Dopiero teraz (po niemalże 6 latach)uruchomiono proces
rozwoju kompetencji technicznych i rozwoju systemu satysfakcji dla Głównego Klienta. Ilość
Projektów przewyższa tą sprzed zmian. Osnową Nowego Zespołu są pracownicy którzy przetrwali
realizację „Strategii”
?
• W obu przypadkach nieświadome, a może i po
części świadome, „nieposłuszeństwo” Zespołu
Projektowego doprowadziło do poprawy
sytuacji nie tylko lokalnej firmy ale także
koncernu.