Ocena modeli biznesowych
Transkrypt
Ocena modeli biznesowych
Ocena modeli biznesowych Otoczenie firmy - modele biznesowe – Internet – pozycja konkurencyjna w sektorze Wybrana cele przedsiębiorstwa ● ● ● ● Ekonomiczne – optymalizacja kosztów np. w kontekście relacji z klientem – poprawa wyników ekonomicznych Rynkowe – poprawa pozycji konkurencyjnej – zwiększenie skali działalności – wejście na nowe rynki, segmenty Strategiczne – zwiększenie elastyczności działania – koncentracja na wybranych/strategicznych obszarach działania przedsiębiorstwa – zwiększenie skuteczności działania – dostęp do zewnętrznego know-how Operacyjne – ● Organizacyjne – ● podniesienie jakości realizowanych procesów operacyjnych być może uproszczenie struktury organizacyjnej Motywacyjne – łatwość porównywania wyników/skuteczności działania pracowników Obszary wykorzystania IT w CZT Aplikacje do przechowywani a i zarządzania wiedzą Procedury pracy workflow Routing elektroniczna konwersja Aplikacje e-Learning Przechowywanie wiedzy jawnej Zarządzanie dokumentami Di alo g P ubl ik o dystr wanie ybuc ja Automatyzacja zawierania umów i sprzedaży dyn Koor acja Konferencje w sieci odsyłacze do wiedzy specjalistycznej Szkolenia, studia Technologia Informacyjna w Centrum Zaawansowanych Technologii Rozmowy Społeczności Internetowe Przechowywanie wiedzy ukrytej Dystrybucja łączność publikowanie Współpraca Portal korporacyjny i Intranet Narzędzia pracy grupowej Ekstranet VPN Dane operacyjne eksploracja danych odkrywanie wiedzy weryfikacja oczyszczenie Hurtownie danych również internetowe Wspólne obszary robocze Właściwości Internetu Właściwości Internetu • Technologia pośrednicząca • Globalny zasięg • Sieciowy efekt zewnętrzny • Kanał dystrybucji • Moderacja czasu • Redukcja asymetrii zasobów inforamcji • Niskończona pojemość wirtualna • Tani standard • Twórcza destrukcja • Zmniejszenie kosztów transakcji • Koordynacja • Obórt handlowy • Budowanie społeczności • Prezentacja treści • Komunikowanie się Model biznesowy Kreowanie strategii e-marketingu dla innowacji Analiza otoczenia Wprowadzenie produktu na rynek Ocena modelu biznesowego firmy Jakie są silne i słabe strony firmy ? Jakie okoliczności zapewniły firmie osiągnięcie przewagi konkurencyjnej ? Czy te warunki dadzą się utrzymać ? Model Biznesowy Zmiana Wynik Rozwój Internetu Zmiany strategiczne Zmiany w skali makro Otoczenie Ocena bieżących wyników firmy. Czy firma ma trwałą przewagę konkurencyjną Analiza otoczenia konkurencyjnego Ocena modeli biznesowych konkurencji Pięć sił wpływających na atrakcyjność branży (model Portera ) Prawdopodobne działania i kontr działania rywali Czynniki tworzące wartość w branży Jakie są główne czynniki kosztotwórcze i źródła różnicowania produktu Otoczenie makroekonomiczne Siły ekonomiczne , społeczne , demograficzne i polityczne Szanse i Zagrożenia Obawa przed substytucyjnymi produktami i us ługami Siła przetargowa dostawców (+/-) Sprzeda ż z wykorzystaniem Internetu umożliwia wzrost przewagi dostawców - daje dostawcą większy dostęp do klientów (-) Internet jest kanałem dystrybucji umożliwiającym dotarcie do konsumenta z pominięciem pośredników (-) Dostawy via Internet oraz rynki wirtualne dają wszystkim podmiotom równy dostęp do dostawców i ograniczają zaopatrzenie do standardowych produktów eliminując zróżnicowanie (-) Redukcja barier wejścia na rynek oraz zwiększenie się liczby konkurentów zwiększa siłę przetargową dostawców (+) Przez usprawnienie dzia łania przedsiębiorstw Internet może powodować poszerzenie się rynków. (-) Popularność zastosowania Internetu w biznesie i nie tylko powoduje zwiększenie sie ilości produktów substytucyjnych Klienci Rywalizacja pomiędzy dotychczasowymi konkurentami Siła przetargowa kanału (-) Zacieraie się różnic pomiędzy poszczególnymi konkurentami i ich ofertą rynkową (-) Przeniesienie walki konkurencyjnej na ceny (-) Rozszerzenie się rynków geograficznych zwiększenie się liczby konkurentów (-) Niskie koszty zmienne w porównaniu do kosztów stałych i nacisk na obniżanie cen Bariery wejścia na rynek Siła przetargowa użytkownika końcowego (+) Eliminacja niekt órych kanałów i poprawienie mo żłiwości negocjacyjnych w tadycyjnych kanałach (-) Redukcja barier wejścia na rynek takich jak agenci handlowi, dostęp do kanałów dystrybucji czy aktywa wszystko to, co Technologia Internetowa eliminuje lub ułatwia w barierach wchodzenia na rynek (-) Aplikacje Internetowe są trudne do zastrzeżenia dla nowo wchodzących na rynek (-) Łatwość dostępu dla wszystkiego rodzaju gałęzi przemysłu. (-) Przeniesienie pozycji negocjacyjnej na u żytkownika końcowego (-) redukcja kosztów zmiennych Schemat modelu biznesowego Model biznesowy ● Wartość oferowane klientowi ● Zakres oferty ● Polityka cenowa ● Źródła przychodów ● Działania (funkcje) powiązane ● Realizacja modelu ● Umiejętności firmy ● Trwałość przewagi konkurencyjnej Wynik Internet Otoczenie Klasyfikacja modeli biznesowych ● Model pośrednika ● Model reklamowy ● Model pośrednika informacyjnego ● Model kupca ● Model producenta ● Model sieci afiliowanej ● Model wirtualnej wspólnoty ● Model abonencki ● Model taryfowy Dynamika modelu biznesowego Sama technologia nie gwarantuje osiągnięcia zysku ● ● Możliwość imitowania wynalazku lub technologii – mała możliwość wynika z podstaw prawnych lub braku zdolności/zasobów niezbędnych do przeprowadzenia imitacji Aktywa komplementarne – to wszelkie umiejętności pozwalające firmie na eksploatację danego rozwiązania z wyjątkiem możliwości zapewniających powstanie technologii lub wynalazku Aktywa komplementarne ● Marka ● Potencjał wytwórczy ● Funkcje marketingowe ● Kanały dystrybucji ● Serwis posprzedażowy ● Reputacja ● Asortyment produktów ● Relacje z klientami i dostawcami ● Technologie komplementarne Możliwość osiągnięcia zysku na innowacji Duża II Zysk osiąga posiadacz aktywów komplementarnych Osiągnięcie zysku jest trudne IV Mała Możliwość imitowania I Zysk osiąga wynalazca Łatwo dostępne lub nieważne III Zysk osiąga podmiot posiadający technologię i aktywa lub strona mająca większą siłę przetargową Ściśle kontrolowane i ważne Aktywa komplementarne Strategie ogólne Duża Łączenie sił Ucieczka do przodu II Joint venture ●Alians strategiczny ●Przejęcie Wewnętrzny rozwój aktywów ● Blokowanie konkurencji Blokowanie III konkurencji łączenie sił ●Joint venture ●Alians strategiczny ●przejęcie Łatwo dostępne lub nieważne Ściśle kontrolowane i ważne IV Mała Możliwość imitowania I Aktywa komplementarne Internet a kreowanie wartości Czym jest wartość? Z punktu widzenia przedsiębiorstwa jest ona rezultatem całego procesu, którego podstawą jest marketingowa strategia przedsiębiorstwa zorientowana na analizę potrzeb klientów. Wartość dla klienta stanowi zbór korzyści oraz kosztów ponoszonych z tytułu zakupu i korzystania z konkretnego produktu Kompetencje, umiejętności i zasoby Słuchanie i uczenie się Skupienie się na korzyściach dla klientów NAJWYŻSZA WARTOŚĆ DLA KLIENTA Innowacje i zmiany Zmiany organizacji procesów Zaangażowanie i gotowość do służenia klientowi ze strony pracowników Co może zrobić firma w celu wykreowania wartości dla klienta? 1. 2. 3. 4. 5. analiza potrzeb i zachowań klienta identyfikowaną już na poziomie pracowników mających bezpośredni kontakt z klientem – frontoffice (ponad 70 % ), analiza segmentów docelowych przy jednoczesnym podniesieniu poziomu jakości świadczonych usług (60-70%), wykorzystanie interdyscyplinarnych grup pracowników do kreowania nowych wyrobów i usług (50%), uzyskiwanie doskonałości operacyjnej (50%),, innowacyjność (50%). Ocena modeli biznesowych Zysk = (P-Vc)Q - Fc P – jednostkowa cena produktu Vc – koszt zmienny przypadający na jednostkę produktu Q – łączna liczba sprzedanych produktów (wyrobów i usług) Fc – koszty stałe Poziomy oceny modeli biznesowych Poziom 1 Mierniki rentowności o wynik finansowy o przepływy pieniężne Poziom II Mierniki przyszłej rentowności o marże o udział w rynku o stopa wzrostu przychodów Poziom III Mierniki cech elementów modelu biznesowego o wartość oferowana klientom o zakres oferty o polityka cenowa o źródła przychodów o działania powiązane o realizacja modelu o umiejętności firmy o trwałość przewagi konkurencyjnej Kontekst Strategiczny bariera artykulacji Wpływa na bariera interpretacji bariera artykulacji bariera konkretyzacji Sty Umożliwia Dostosowuje e l uj u m IT dla CZT bariera implementacji bariera konkretyzacji an a Oddziałuje na Wpływa na Wp ływ Strategia CZT strategia e-biznesu różnicowanie konkurencyjne wiedza, zarządzanie wiedzą kapitał cyfrowy zdolności adaptacyjne produkty/usługi szanse rynkowe segmenty klientów propozycje wartości ewentualne sojusze Umożliwia trendy rynkowe zagrożenia konkurencyjne przepisy prawne bariera interpretacji Otoczenie architektura CZT infrastruktura IT na potrzeby e-biznesu integracja możliwe kanały interakcji bariera implementacji