docWykorzystanie macierzy VUCA do oceny ryzyka otoczenia
download 
Reklamacja Transkrypt
Wykorzystanie macierzy VUCA do oceny ryzyka otoczenia
Zarz¹dzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 14, No. 2/1/2016 Agnieszka Szpitter* Joanna Sadkowska** Agnieszka Szpitter, Joanna Sadkowska Wykorzystanie macierzy VUCA do oceny ryzyka otoczenia projektowego Wykorzystanie macierzy VUCA do oceny ryzyka… Wstêp Przygotowanie i realizacja inwestycji, które w trakcie eksploatacji bêd¹ wytwarza³y nowe produkty lub œwiadczy³y nowe us³ugi, stanowi o rozwoju gospodarczym kraju. W praktyce okazuje siê, ¿e wiêkszoœæ realizowanych inwestycji przebiega inaczej ni¿ przewidywano na etapie planowania. Wiele z nich koñczy siê niepowodzeniem tylko z powodu niew³aœciwej oceny ryzyka. Lekcewa¿enie zagro¿eñ, przyk³adowo poprzez planowanie przy zbyt optymistycznych za³o¿eniach, prowadzi do powstawania inwestycji z góry nara¿onych na niepowodzenie. Z drugiej strony du¿a zachowawczoœæ i niepodejmowanie ryzyka mo¿e powodowaæ regres dzia³alnoœci, a nawet upadek organizacji planuj¹cej rozpatrywan¹ inwestycjê. Globalizacja rynków, postêp technologii uœwiadomi³y znaczenie ró¿nego rodzaju ryzyk wynikaj¹cych z turbulentnego otoczenia bêd¹cego w ci¹g³ej zmianie i obarczonego niepewnoœci¹ rynkow¹, której wczeœniej w takim stopniu nie doœwiadczano. W celu zminimalizowania ryzyka przygotowuje siê szczegó³owe oceny dotycz¹ce mo¿liwego oddzia³ywania otoczenia, zarówno pozytywnego, jak i negatywnego. Nastêpnie bilansuje siê je i opracowuje strategie pozwalaj¹ce na neutralizacjê wp³ywu ró¿nego rodzaju ryzyk, czyli zagro¿eñ. Celem artyku³u jest przeanalizowanie mo¿liwoœci wykorzystania macierzy VUCA do przeprowadzenia analizy i oceny ryzyka otoczenia projektowego. Podmiotem badania by³y polskie przedsiêbiorstwa energetyczne prowadz¹ce dzia³alnoœæ w segmencie dystrybucji energii elektrycznej jako operatorzy systemów dystrybucyjnych (OSD). Badaniem objêto czterech OSD o zasiêgu regionalnym: Energa Operator SA, Enea Operator Sp. z o.o., Tauron Dystrybucja SA oraz PGE Dystrybucja SA. Autorki zaproponowa³y zastosowanie macierzy VUCA jako techniki do * Prof. UG dr hab., Instytut Organizacji i Zarz¹dzania, Wydzia³ Zarz¹dzania, Uniwersytet Gdañski, ul. Armii Krajowej 101, 81-824 Sopot, [email protected] ** Dr, Katedra Ekonomiki Przedsiêbiorstw, Wydzia³ Zarz¹dzania, Uniwersytet Gdañski, ul. Armii Krajowej 101, 81-824 Sopot, [email protected] 402 Agnieszka Szpitter, Joanna Sadkowska badania ryzyk projektowych, wype³niaj¹c tym samym lukê badawcz¹ zwi¹zan¹ z brakiem zastosowania tego narzêdzia do prowadzenia analiz w obszarze zarz¹dzania ryzykiem w projekcie. Atryku³ powsta³ w ramach realizowanego projektu nr PBS3/B9/42/2015 finansowanego przez NCBIR pt. „Dedykowana metodyka zarz¹dzania projektami inwestycyjnymi w obszarze dystrybucji energii elektrycznej”. 1. Otoczenie projektowe jako Ÿród³o ryzyka w projekcie Obecnie ka¿da organizacja niezale¿nie od rodzaju prowadzonej dzia³alnoœci doœwiadcza wysokiej dynamiki zmian zachodz¹cych w otoczeniu. Taka specyfika otoczenia2, poprzez tworzon¹ niepewnoœæ3, jest z jednej strony postrzegana jako zagro¿enie, z drugiej natomiast otwiera ono zbiór okreœlonych mo¿liwoœci [Johansen, 2013, s. 10]. Od danego podmiotu zale¿y, czy wykorzysta powy¿sze mo¿liwoœci, a poprzez dojrza³e reagowanie oraz analizowanie sygna³ów i informacji p³yn¹cych z otoczenia bêdzie budowaæ przemyœlane strategie reagowania na ryzyko, a przez to poœrednio wzmacniaæ swoj¹ pozycjê konkurencyjn¹. W powy¿szych procesach kluczowe znaczenie ma zdolnoœæ organizacji do identyfikowania ryzyk, ich analizowania, a w konsekwencji budowania strategii odpowiadania na poszczególne ryzyka. Niektórzy autorzy identyfikuj¹ powy¿sze zdolnoœci jako immersive learning ability – zdolnoœæ do ca³kowitego zanurzenia siê w procesy uczenia siê [Johansen, 2013, s. 12]. Uznawane za kluczowe na œwiecie metodyki zarz¹dzania projektami: PMBOK – opracowany przez Project Management Institute, ICB – autorstwa International Project Management Association oraz PRINCE2 – przygotowany przez Office of Government Commerce definiuj¹ znaczenie ryzyka przede wszystkim w kontekœcie procesów zarz¹dzania w projekcie, relatywnie niewielk¹ uwagê przyk³adaj¹c do identyfikacji, a nastêpnie hierarchizacji Ÿróde³ pochodzenia poszczególnych ryzyk, w kontekœcie stopnia trudnoœci zarz¹dzania nimi [Stowarzyszenie Project Management Polska, 2009, s. 37]. W PMBOK podkreœla siê rolê otoczenia 2 Za G. Gierszewsk¹ i M. Romanowsk¹ przyjêto podzia³ otoczenia na otoczenie konkurencyjne oraz makrootoczenie [Gierszewska, Romanowska, 1997, s. 29–39]. Otoczenie konkurencyjne obejmuje: klientów, dostawców, wykonawców, podmioty konkurencyjne. Natomiast makrootoczenie jest konstytuowane przez systemy: ekonomiczne, polityczne, spo³eczne, technologiczne, prawne. 3 Ryzyko jest definiowane jako niepewne wydarzenie lub okolicznoœæ, które, je¿eli wyst¹pi, mo¿e oddzia³ywaæ na co najmniej jeden z celów projektu (zakres, czas, koszt, jakoœæ) w sposób korzystny lub niekorzystny. ród³em ryzyka jest niepewnoœæ, której istot¹ jest brak lub niepe³ny zakres informacji [Project Management Institute, 2006, s. 251–252]. Wykorzystanie macierzy VUCA do oceny ryzyka… 403 projektu, jednak¿e przede wszystkim w kontekœcie zrozumienia jego kontekstu kulturowego, spo³ecznego oraz politycznego przez zespó³ projektowy [Project Management Institute, 2006, s. 14]. Tymczasem to w³aœnie oddzia³ywanie otoczenia (zewnêtrznego) mo¿e zainicjowaæ w przedsiêbiorstwie zmianê [Kerzner, 2004, s. 9], której wyrazem bêdzie realizacja danego projektu. Równoczeœnie w sektorach cechuj¹cych siê wysok¹ niepewnoœci¹ oddzia³uj¹c¹ na wynik projektu stosowanie tradycyjnych technik zarz¹dzania mo¿e okazaæ siê problematyczne [Shane, 2008, s. 227]. Zwraca to uwagê na koniecznoœæ wdro¿enia innowacyjnych narzêdzi, w tym dedykowanych diagnozowaniu ryzyka projektowego. Jednym z potencjalnych rozwi¹zañ jest badanie ryzyka generowanego przez otoczenie projektowe z wykorzystaniem macierzy VUCA. 2. Za³o¿enia dotycz¹ce macierzy VUCA Termin VUCA zosta³ po raz pierwszy u¿yty w latach 90. XX wieku w celu scharakteryzowania specyfiki otoczenia, w którym by³y prowadzone operacje wojskowe [Halamka, 2011, s. 30]. W ujêciu oryginalnym VUCA poprzez cztery podstawowe cechy: zmiennoœæ, niepewnoœæ, z³o¿onoœæ oraz dwuznacznoœæ pozwala opisaæ otoczenie, w którym organizacja prowadzi dzia³alnoœæ [Swarbrick, Stearma, 2012, s. 47]. W opinii cytowanych autorów zmiennoœæ jest zwi¹zana z tempem i zakresem zachodz¹cych zmian, niepewnoœæ dotyczy obecnej i przysz³ej sytuacji organizacji, z³o¿onoœæ jest wynikow¹ oddzia³ywania otoczenia, interesariuszy, ale tak¿e skutkiem podejmowanych decyzji, natomiast dwuznacznoœæ obejmuje niejasny przekaz p³yn¹cy z dzia³añ oraz wydarzeñ [Halamka, s. 47]. Kluczowe za³o¿enia VUCA ujêto na rysunku 1. Rysunek 1. Struktura macierzy VUCA ród³o: Opracowanie w³asne. 404 Agnieszka Szpitter, Joanna Sadkowska Otoczenie typu VUCA, które cechuje wysoki poziom niepewnoœci, zmiennoœci, z³o¿onoœci oraz dwuznacznoœci, stawia przed liderami projektów wysokie wymagania zwi¹zane ze sposobem zarz¹dzania projektem. Postrzeganie otoczenia VUCA jako wyzwania dla kadr zarz¹dzaj¹cych w XXI wieku powoduje, i¿ sukces jest uto¿samiany w wysokim stopniu ze zdolnoœci¹ tych osób do przekszta³cania zmiennoœci w wizjê, niepewnoœci w zrozumienie, z³o¿onoœci w klarownoœæ, a dwuznacznoœci w zwinnoœæ [Halamka, 2011, s. 30]. Taki typ otoczenia pomimo ewidentnych trudnoœci, jakie tworzy w obszarze zarz¹dzania, mo¿e jednak zostaæ uznany za bardzo wartoœciowy ze wzglêdu na mo¿liwoœci, jakie tworzy w obszarze uczenia siê. Oczekiwania, które s¹ kierowane do organizacji z otoczenia VUCA [por. Horney i inni, 2010, s. 33] pomagaj¹ liderom w zrozumieniu, w jakich warunkach pracuj¹ [Johansen, 2013, s. 13]. Otoczenie tego typu jest zatem z jednej strony generatorem ró¿norodnych wyzwañ dla organizacji, z drugiej jednak potencjalnym Ÿród³em mo¿liwoœci i szans [Johansen, 2013, s. 10]. Od momentu sformu³owania okreœlenia VUCA w latach 90. XX wieku termin ten by³ wykorzystywany do opisania cech charakteryzuj¹cych otoczenie organizacji [Saha, 2015, s. 24; Ohanian, 2012, s. 19–23]. Stosowany w takim kontekœcie pozwala³ przede wszystkim identyfikowaæ wyzwania, z którymi musieli radziæ sobie liderzy [Bennett, Lemoine, 2014, s. 27] oraz wyznaczaæ kierunki zmian w organizacji, eksponuj¹c jednoczeœnie walory, takie jak jasnoœæ celów oraz zwinnoœæ w ich osi¹ganiu [Casey, 2014, s. 75)]. W niniejszym artykule zaproponowano innowacyjne podejœcie zwi¹zane z wykorzystaniem koncepcji VUCA do badania ryzyk projektowych. Tym samym podjêto próbê wype³nienia istniej¹cej luki badawczej zwi¹zanej z faktem, i¿ koncepcja ta nie zosta³a dotychczas zastosowana do prowadzenia analiz w obszarze, jakim jest zarz¹dzanie ryzykiem w projekcie. 3. Analiza ryzyka projektowego w ujêciu klasycznym Podejœcie do identyfikacji i analizy ryzyka projektowego prezentowane w metodykach PMBOK, ICB i PRINCE2 mo¿na okreœliæ jako klasyczne4. Proces zarz¹dzania ryzykiem bazuje na identyfikacji ryzyk, ich 4 Analiza, w której poziom ryzyka jest mierzony jako iloczyn prawdopodobieñstwa wyst¹pienia ryzyka i jego skutków, proponuj¹ kluczowe metodyki w obszarze project management: PMBOK, ICB, PRINCE2. Taka koncepcja jest równie¿ promowana w metodykach specjalistycznych, przyk³adem której jest PRISM (Projects Integrating Sustainable Methods) [GPM Global, 2013, s. 76]. Wykorzystanie macierzy VUCA do oceny ryzyka… 405 ocenie, hierarchizacji, a nastêpnie planowaniu reakcji w przypadku zmaterializowania siê poszczególnych z nich [International Project Management Association, 2009, s. 46–47; OGC, 2005, s. 281]. Jednak najistotniejszy jest fakt, i¿ ¿adna z metodyk nie przyk³ada znacz¹cej uwagi do otoczenia jako kluczowego Ÿród³a ryzyka, w konsekwencji zaœ nie bada ryzyka projektowego poprzez pryzmat cech otoczenia, w którym dany projekt jest realizowany. Oddzia³ywanie czynnika, jakim jest otoczenie, jest sygnalizowane jedynie cz¹stkowo. W metodyce PRINCE2 wskazuje siê na znaczenie dostêpu do wiarygodnych, aktualnych informacji o zagro¿eniach5 [Office of Government Commerce, 2005, s. 278]. Z kolei w PMBOK, gdzie ryzyko badane jest przez pryzmat przyczyn jego wyst¹pienia oraz wymiarów skutków, jakie ono powoduje, otoczenie jako Ÿród³o ryzyka równie¿ pozostaje niedocenione [Project Management Institute, 2006, s. 25]. Wskazuje siê jedynie na niepewnoœæ jako Ÿród³o ryzyka. PMBOK proponuje natomiast stosowanie narzêdzia, jakim jest Struktura Podzia³u Ryzyk (Risk Breakdown Structure), w którym identyfikowane s¹ g³ówne kategorie ryzyka w podziale na: techniczne, organizacyjne, zwi¹zane z kierowaniem projektem oraz na zewnêtrzne. Do ostatniej grupy zaliczane s¹ ryzyka, których Ÿród³em s¹: wykonawcy, dostawcy, przepisy prawa, rynek, klienci oraz warunki pogodowe [Project Management Institute, 2006, s. 255]. W niniejszym artykule postawiono tezê, i¿ taki sposób badania ryzyka nie uwzglêdnia cech otoczenia, w którym jest realizowany projekt, a w konsekwencji sam mo¿e tworzyæ kolejne wa¿ne ryzyko projektowe. Jako potencjalne rozwi¹zanie takiej sytuacji zaproponowano badanie ryzyk projektowych z wykorzystaniem innowacyjnego narzêdzia, jakim jest opisana w kolejnym punkcie artyku³u macierz VUCA. 4. Wykorzystanie macierzy VUCA do analizy ryzyka generowanego przez otoczenie projektowe Kluczowe znaczenie prawid³owej identyfikacji rodzaju i rangi ryzyka wynika z faktu, i¿ ryzyko, po pierwsze, towarzyszy ka¿demu aspektowi zarz¹dzania projektem [Zhang, Fan, 2014, s. 412], po drugie zaœ – mo¿e zmaterializowaæ siê na ka¿dym etapie realizacji przedsiêwziêcia. Wykorzystanie macierzy VUCA do badania ryzyka projektowego 5 Wed³ug autorek to w³aœnie otoczenie jest najwa¿niejszym generatorem kluczowych ryzyk w projekcie zarówno w kontekœcie szans, jak i zagro¿eñ. 406 Agnieszka Szpitter, Joanna Sadkowska umo¿liwia pogrupowanie zidentyfikowanych ryzyk w czterech g³ównych kategoriach (rysunek 2). Rysunek 2. Macierz VUCA jako narzêdzie identyfikacji i oceny ryzyka generowanego przez otoczenie projektu ród³o: Opracowanie w³asne. 5. Za³o¿enia i metody badawcze W tej czêœci artyku³u przedstawiono wykorzystanie macierzy VUCA do badania ryzyka w dzia³alnoœci polskich przedsiêbiorstw energetycznych prowadz¹cych dzia³alnoœæ w segmencie dystrybucji energii elektrycznej jako operatorzy systemów dystrybucyjnych. Badaniem objêto wszystkich polskich OSD, których dzia³alnoœæ ma co najmniej charakter regionalny: Energa Operator SA, Enea Operator Sp. z o.o., Tauron Dystrybucja SA oraz PGE Dystrybucja SA. Z badania, ze wzglêdu na zasiêg lokalny, a tym samym brak porównywalnoœci w zakresie oddzia³ywania ryzyka, wykluczono RWE Stoen Operator, który prowadzi dzia³alnoœæ na terenie miasta Warszawa. Zasiêg dzia³alnoœci poszczególnych operatorów zobrazowano w tablicy 1. Wykorzystanie macierzy VUCA do oceny ryzyka… 407 Tablica 1. Obszar dzia³alnoœci g³ównych operatorów systemów dystrybucyjnych w Polsce Operator systemu dystrybucyjnego Energa Operator SA Enea Operator Sp. z o.o. PGE Dystrybucja SA Tauron Dystrybucja SA Obszar Polski pó³nocna i œrodkowa czêœæ Polski pó³nocno-zachodnia i zachodnia czêœæ Polski wschodnia i po³udniowo-wschodnia czêœæ Polski po³udniowa i po³udniowo-zachodnia czêœæ Polski Województwa pomorskie zachodniopomorskie warmiñsko-mazurskie lubuskie podlaskie kujawsko-pomorskie kujawsko-pomorskie podkarpackie zachodniopomorskie wielkopolskie warmiñsko-mazurskie wielkopolskie ³ódzkie lubelskie dolnoœl¹skie opolskie œl¹skie ma³opolskie mazowieckie œwiêtokrzyskie ³ódzkie mazowieckie ród³o: Opracowanie w³asne na podstawie materia³ów Ÿród³owych badanych podmiotów: Energa Operator SA, Enea Operator Sp. z o.o., PGE Dystrybucja SA, Tauron Dystrybucja SA. Przy pisaniu artyku³u pos³u¿ono siê metod¹ analizy i krytyki piœmiennictwa oraz metod¹ analizy materia³ów Ÿród³owych. Natomiast czêœæ badawcz¹ oparto na metodzie badania dokumentów spó³ek energetycznych, w tym prospektów emisyjnych. Analizowano równie¿ dane pierwotne i wtórne dotycz¹ce sektora energetycznego w Polsce. 6. Analiza ryzyka z wykorzystaniem macierzy VUCA na przyk³adzie polskich operatorów systemu dystrybucyjnego Projekty realizowane przez operatorów systemu dystrybucyjnego s¹ przedsiêwziêciami obarczonymi szczególnym ryzykiem. S. Parihar, C. Bhar i R. Kumar wyodrêbniaj¹ cztery grupy ryzyka dla projektów energetycznych, które stanowi¹ [Parihar i inni, 2015, s. 59]: ryzyka techniczne zwi¹zane z otoczeniem projektu, w tym œrodowiskiem naturalnym 408 Agnieszka Szpitter, Joanna Sadkowska (environmental risks), finansowe oraz zwi¹zane z zasobami ludzkimi. Nale¿y podkreœliæ, i¿ przedsiêwziêcia zwi¹zane z budow¹ elektroenergetycznych linii dystrybucyjnych s¹, oprócz ryzyka o charakterze technicznym i finansowym, zagro¿one wysokim ryzykiem niezadowolenia spo³ecznego, a w konsekwencji wybuchu konfliktu. Ryzyko generowane przez otoczenie jest uwa¿ane za szczególnie trudne do zidentyfikowania i ³agodzenia [Parihar i inni, 2015, s. 59]. Przyjmuj¹c metodykê zarz¹dzania ryzykiem za Project Management Body of Knowledge [International Project Management Institute, 2006, s. 249], wyodrêbniono nastêpuj¹ce procesy: – planowanie zarz¹dzania ryzykiem, – identyfikacjê ryzyka, – analizê ryzyka (jakoœciow¹, iloœciow¹), – planowanie reakcji na ryzyko, – monitorowanie i kontrolê ryzyka. Zastosowanie macierzy VUCA pe³ni kluczow¹ rolê na etapie klasyfikowania ryzyk projektowych. W tablicy 2 dokonano klasyfikacji kluczowych ryzyk determinuj¹cych realizacjê projektów przez badane spó³ki energetyczne. W przypadku ka¿dego z ryzyk zidentyfikowanych, a nastêpnie sklasyfikowanych w odpowiedniej kategorii, dokonuje siê oceny si³y oddzia³ywania poszczególnych czynników (zmiennoœci, niepewnoœci, z³o¿onoœci, dwuznacznoœci). Przyk³ad sposobu przeprowadzenia powy¿szej oceny zobrazowano w tablicach 3 i 4. Kadry zarz¹dzaj¹ce przedsiêbiorstw energetycznych – operatorów systemów dystrybucyjnych – stawiane s¹ obecnie przed coraz wy¿szymi wymaganiami zwi¹zanymi z wysok¹ dynamik¹ zmian zachodz¹cych na rynku energii (wytwarzanie, przesy³, dystrybucja). W ocenie autorek kluczowe wyzwanie jest zwi¹zane z koniecznoœci¹ godzenia celów dotycz¹cych rentownoœci z wymaganiami nak³adanymi przez krajowego regulatora – Urz¹d Regulacji Energetyki – a tak¿e z koniecznoœci¹ zbilansowania zobowi¹zañ wynikaj¹cych z nak³adanych na Polskê przez Uniê Europejsk¹, a wyra¿onych poprzez zapisy poszczególnych dyrektyw, z krajowym kierunkiem rozwoju sektora energetycznego. 409 Wykorzystanie macierzy VUCA do oceny ryzyka… Tablica 2. Zastosowanie macierzy VUCA do klasyfikacji zidentyfikowanych ryzyk na przyk³adzie polskich operatorów elektroenergetycznych systemów dystrybucyjnych Ryzyko jako skutek oddzia³ywania: zmiennoœci otoczenia 1. Zmiany w przepisach prawnych reguluj¹cych dzia³alnoœæ spó³ek energetycznych 2. Niestabilnoœæ systemu prawnego 3. Rozwój gospodarczy na terenie obs³ugiwanym przez spó³kê 4. Dostêpnoœæ œrodków finansowych na realizacjê projektów 5. Zmiany w otoczeniu politycznym zwi¹zane z powo³aniem nowych jednostek nadzoru (ministerstwo energii) 6. Utrata klientów w wyniku zmiany sprzedawcy energii elektrycznej 7. Nabywanie energii elektrycznej wytworzonej ze Ÿróde³ odnawialnych 8. Zmiany w krajowym systemie wsparcia dla odnawialnych Ÿróde³ energii oraz kogeneracji 9. Zmiany w regulacjach dotycz¹cych emisji dwutlenku wêgla 10. Zmiany poziomu cen na rynku Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6 Z7 Z8 Z9 Z10 niepewnoœci w otoczeniu 1. Oddzia³ywanie interesariuszy projektów 2. Zagro¿enie konfliktem spo³ecznym w zwi¹zku z realizacj¹ inwestycji 3. Polityka urzêdu regulacji energetyki dotycz¹ca taryf energetycznych 4. Dostêpnoœæ œrodków finansowych na realizacjê projektów 5. Ocena dzia³alnoœci oraz strategii OSD przez akcjonariuszy, instytucje analityczne i finansowe 6. Roszczenia ze strony osób poszkodowanych w wyniku inwestycji 7. Roszczenia bêd¹ce konsekwencj¹ naruszenia stanu œrodowiska 8. Utrata klientów w wyniku zmiany sprzedawcy energii elektrycznej 9. Koniecznoœæ przeformu³owania strategii rozwoju w wyniku wejœcia w ¿ycie lub zmian w obligatoryjnych dyrektywach Unii Europejskiej oraz krajowych aktach prawnych 10. Zmiany dotycz¹ce parametrów makroekonomicznych 11. Wzrost konkurencji 12. Nieprzed³u¿enie lub cofniêcie okresu wa¿noœci udzielonej koncesji lub innych pozwoleñ administracyjnych 13. Oddzia³ywanie dostawców i wykonawców 14. Tempo rozwoju gospodarczego na terenie obs³ugiwanym przez przedsiêbiorstwo N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 N10 N11 N12 N13 N14 410 Agnieszka Szpitter, Joanna Sadkowska z³o¿onoœci otoczenia 1. Zmiany w otoczeniu zwi¹zane z konsolidacj¹ pionow¹, konsolidacj¹ poziom¹, procesami prywatyzacji w sektorze 2. Potencjalna restrukturyzacja jako rezultat oddzia³ywania uwarunkowañ politycznych 3. Znacz¹ca i zró¿nicowana grupa podmiotów wspó³pracuj¹cych obejmuj¹ca wykonawców, podwykonawców, dostawców, poddostawców, instytucje finansuj¹ce, instytucje analityczne Z£1 Z£2 Z£3 dwuznacznoœci sygna³ów wysy³anych przez otoczenie 1. 2. 3. 4. 5. 6. Nastawienie otoczenia do realizowanych projektów Postrzeganie spó³ki przez kluczowych interesariuszy Oczekiwania i potrzeby interesariuszy Decyzje podejmowane przez akcjonariusza wiêkszoœciowego Zmiany wielkoœci zapotrzebowania na energiê elektryczn¹ Spory zwi¹zane z interpretacj¹ przepisów prawa, w tym dotycz¹cych podatku akcyzowego D1 D2 D3 D4 D5 D6 ród³o: Opracowanie w³asne na podstawie prospektów emisyjnych spó³ek: Energa SA, Enea SA, PGE Polska Grupa Energetyczna SA, Tauron Polska Energia SA. Tablica 3. Analiza niepewnoœci i zmiennoœci otoczenia jako Ÿróde³ ryzyka Zmiennoœæ Si³a wp³ywu niska œrednia niska Niepewnoœæ wysoka N1; N2 œrednia wysoka Z3; Z4; N3; N12; N13 Z1; Z2; Z5 ród³o: Opracowanie w³asne. Tablica 4. Z³o¿onoœæ i dwuznacznoœæ jako generatory ryzyka w projekcie Z³o¿onoœæ Dwuznacznoœæ Si³a wp³ywu niska œrednia wysoka niska D2; D5 Z£1; Z£2; D4 D3 D1; Z£3 œrednia wysoka ród³o: Opracowanie w³asne. Wysoka zmiennoœæ otoczenia i towarzysz¹ca jej niepewnoœæ jest zwi¹zana przede wszystkim z oddzia³ywaniem uwarunkowañ praw- Wykorzystanie macierzy VUCA do oceny ryzyka… 411 nych. Jako przyk³ad nale¿y wskazaæ zmiany, jakie nast¹pi³y z koñcem 2015 roku w odniesieniu do dwóch aktów prawnych: ustawy o efektywnoœci energetycznej oraz ustawy o odnawialnych Ÿród³ach energii. Zgodnie z przyjêt¹ nowelizacj¹ ustawy o odnawialnych Ÿród³ach energii [ustawa, 2015] nast¹pi³o odroczenie wejœcia w ¿ycie zapisów rozdzia³u 4 ustawy zwi¹zanych z przejœciem z systemu wsparcia w postaci zielonych certyfikatów na system aukcyjny jako nowy system wsparcia dla wytwórców energii ze Ÿróde³ odnawialnych o 6 miesiêcy – z dnia 1 stycznia 2016 na dzieñ 1 lipca 2016 roku. Powy¿sza zmiana istotnie zwiêksza zagro¿enie nie tylko dla podmiotów sektora energetycznego, ale równie¿ dla jego kluczowych interesariuszy. Na poziomie makroekonomicznym jest to zwi¹zane z ryzykiem niewype³nienia przez Polskê zobowi¹zañ pakietu klimatyczno-energetycznego na lata 2013–2020, natomiast dla ma³ych inwestorów, którzy po zrealizowaniu inwestycji mikrogeneracyjnej zostali zaskoczeni zmianami prawnymi, zamro¿eniem poniesionych nak³adów i potencjalnym problemem uregulowania zobowi¹zañ wobec instytucji, które kredytowa³y wybudowanie instalacji. Wobec tak znacz¹cej z³o¿onoœci i niepewnoœci otoczenia wzrasta znaczenie narzêdzi analitycznych, które, umiejêtnie wykorzystane, pozwol¹ na dokonanie precyzyjnej oceny i klasyfikacji ryzyka w projekcie w aspekcie Ÿród³a jego pochodzenia. Zakoñczenie Otoczenie spó³ek energetycznych pe³ni¹cych funkcje operatorów systemów dystrybucyjnych jest coraz bardziej znacz¹cym Ÿród³em ryzyka, które istotnie oddzia³uje na projekty realizowane przez te podmioty. Z drugiej natomiast strony taki typ otoczenia projektowego, poprzez szybkoœæ oraz iloœæ dostarczanych informacji, tworzy istotne mo¿liwoœci rozwoju i uczenia siê organizacji. Warto podkreœliæ, i¿ na kierownika projektu oraz zespo³y projektowe takie otoczenie „nak³ada równie¿ obowi¹zek” zmiany podejœcia do informacji i zarz¹dzania ni¹. Jest to zwi¹zane z koniecznoœci¹ zrozumienia innej ni¿ kiedyœ natury informacji i dynamiki jej zmian oraz zaakceptowania tego, i¿ kierownik projektu nie jest ju¿ g³ównym Ÿród³em informacji w projekcie. W konsekwencji roœnie znaczenie logiki w podejmowanych decyzjach. Decydenci w projekcie musz¹ uœwiadomiæ sobie równie¿, i¿ obecnie nie ma rozwi¹zañ, które mia³yby sta³y charakter. Wykorzystanie macierzy VUCA do badania ryzyk projektowych, które s¹ generowane przez otoczenie projektu, wyzna- 412 Agnieszka Szpitter, Joanna Sadkowska cza nowe standardy, w którym na ryzyko „patrzy siê” nie poprzez iloczyn prawdopodobieñstwa i skutków jego wyst¹pienia, ale poprzez czynniki zmiennoœci, niepewnoœci, z³o¿onoœci oraz dwuznacznoœci. Takie spojrzenie na problematykê ryzyka otwiera równie¿ dla organizacji mo¿liwoœæ budowania przewagi konkurencyjnej poprzez przekszta³canie zmiennoœci w wizjê, niepewnoœci w zrozumienie, z³o¿onoœci w klarownoœæ, dwuznacznoœci w zwinnoœæ. Literatura 1. Bennett N., Lemoine G. J. (2014), What VUCA really means to you, „Harvard Business Review”, Vol. 92, No. 1/2. 2. Casey G. W. (2014), Leading in a ‘VUCA’ world, „Fortune” 7.04. 3. Gierszewska G., Romanowska M. (1997), Analiza strategiczna przedsiêbiorstwa, PWE, Warszawa. 4. GPM Global (2013), PRISM – Project integrating sustainable methods. The GPM reference guide to sustainability in project management, version 1. 5. Halamka J. (2011), Facing down VUCA, and doing the right thing, „Computerworld”, May 23. 6. Horney N., Pasmore B., O’Shea T. (2010), Leadership agility: A business imperative for a VUCA world, „People & Strategy”, Vol. 33, No. 4. 7. International Project Management Association (2009), IPMA Competence Baseline version 3.0., Amsterdam. 8. Johansen B. (2013), Navigating in the VUCA world, „Research-Technology Management”, January–February. 9. Kerzner H. (2004), Advanced project management: Best practices of implementation, John Wiley and Sons Ltd., Chichester. 10. OGC (2005), Skuteczne zarz¹dzanie projektami, PRINCE2, TSO, Londyn. 11. Ohanian A. (2012), Leading in a VUCA world, www.trainingjournal. com, dostêp dnia 1.12.2015. 12. Parihar S., Bhar C., Kumar R. (2015), Electrical transmission line installation projects: A six sigma approach for project risk management, „The IUP Journal of Operations Management”, Vol. 14, No. 1. 13. Project Management Institute (2006), A guide to the project management body of knowledge PMBOK Guide, third edition, Warszawa. 14. Saha Chakraborty S. (2015), Go glocalized during VUCA, „Human Capital”, October. 15. Shane S. (red.) (2008), Handbook of technology and innovation management, John Wiley and Sons Ltd., Chichester. Wykorzystanie macierzy VUCA do oceny ryzyka… 413 16. Stowarzyszenie Project Management Polska (2009), NCB – Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA, Warszawa. 17. Stowarzyszenie Project Management Polska (2009a), Zarz¹dzanie projektami – podrêcznik, Kraków. 18. Swarbrick A., Stearman C. (2012), When it’s VUCA, who do you call?, www.trainingjournal.com, dostêp dnia 1.12.2015. 19. Ustawa z dnia 20 lutego 2015 roku o odnawialnych Ÿród³ach energii, Dz. U. poz. 478. 20. Ustawa z dnia 29 grudnia 2015 roku o zmianie ustawy o odnawialnych Ÿród³ach energii oraz ustawy – Prawo energetyczne, Dz. U. poz. 2365. 21. Zhang Y., Fan Z. P. (2014), An optimization method for selecting project risk response strategies, „International Journal of Project Management” Vol. 32. Streszczenie Klasyczne metody badania ryzyka, które jest generowane przez szeroko rozumiane otoczenie projektu, wykorzystuj¹ miary iloœciowe lub jakoœciowe i opieraj¹ siê na dwóch elementach: prawdopodobieñstwie wyst¹pienia ryzyka oraz skutku jego pojawienia siê. W artykule zaproponowano innowacyjne podejœcie do oceny ryzyka pochodz¹cego z otoczenia projektu poprzez jego identyfikacjê i analizê w czterech obszarach macierzy VUCA, które stanowi¹: zmiennoœæ otoczenia i sygna³ów z niego p³yn¹cych, niepewnoœæ otoczenia, z³o¿onoœæ oraz dwuznacznoœæ wysy³anych komunikatów kierowanych do organizacji przez jej otoczenie. S³owa kluczowe macierz VUCA, ocena ryzyka projektowego, otoczenie projektu VUCA Matrix in the evaluation of project risks (Summary) The growing dynamics of project environment rapidly increases number of risks that projects are influenced by. Classical risk measures have been based on two factors: risk probability and its consequences. This paper aims at presenting an innovative approach towards identification and evaluation of risks which are generated to particular projects by their environment. Following this, project risk is measured using VUCA matrix where particular risks are identified and further on categorized according to four basic criteria: volatility, uncertainty, ambiguity and complexity. Keywords VUCA matrix, project risk evaluation, project environment
