Logistyka przedsiębiorstw produkcyjnych - WSL

Transkrypt

Logistyka przedsiębiorstw
produkcyjnych
(Część pierwsza)
Katedra Systemów Logistycznych
Opracowanie: dr inż. Łukasz Hadaś
Agenda
•
•
•
•
Definicje i obszar zainteresowania,
Myślenie kategoriami systemowymi,
Przedmiot projektu z LPP,
Podstawowe zagadnienia logistyczne w
realizowanym projekcie z LPP
2
Definicja i obszar zainteresowania
Logistyka:
Logistyka jest procesem planowania, realizacji i
kontroli wydajnego i oszczędnego przepływu i
magazynowania surowców, półfabrykatów i
gotowych wyrobów oraz związanych z tym informacji
od punktu od punktu dostawy do punktu odbioru
odpowiednio do wymagań klienta*
* (CLM) - Council of Logistics Management
3
Logistyka:
Logistyka jest pojęciem obejmującym organizacje,
planowanie, kontrolę i realizację przepływu towarów
od ich wytworzenia do i nabycia, poprzez produkcję i
dystrybucję, aż do finalnego odbiorcy, których celem
jest zaspokojenie wymagań rynku przy minimalnych
kosztach i przy minimalnym zaangażowaniu
kapitału*
* (ELA) - European Logistics Association
4
Logistyka:
Logistyka zajmuje się optymalizacją przepływu
strumieni materiałowych (w obszarze zaopatrzenia,
produkcji i dystrybucji)*
Ale nie dla:
- Logistyki: eksploatacji, miejskiej, ekologistyki, transgranicznej.
* Łukasz Hadaś
5
Logistyka produkcji (przedsiębiorstw produkcyjnych):
Logistyka produkcji zajmuje się optymalizacją
przepływu strumieni materiałowych w obszarze,
produkcji oraz powiązanych z nim obszarach
zaopatrzenia i dystrybucji*
* Łukasz Hadaś
6
Podział obszarów zainteresowania logistyki:
- Podział fazowy
- Podział funkcjonalny
7
Podział fazowy: (według faz przepływu)
-
Logistyka zaopatrzenia,
Logistyka produkcji,
Logistyka dystrybucji,
Logistyka części zamiennych,
Logistyka powtórnego zagospodarowania.
8
Podział fazowy:
Logistyka
zaopatrzenia
Logistyka
produkcji
Logistyka
części
zamiennych
Logistyka
dystrybucji
Logistyka powtórnego
zagospodarowania
Rys. 1. Podział obszarów działań logistycznych
w przedsiębiorstwie wg faz przepływu.
9
Podział funkcjonalny:
-
Obsługa (opracowanie) zamówień,
Gospodarka magazynowa (zarządzanie zapasami),
Magazyn,
Opakowanie,
Transport (wewnętrzny i zewnętrzny).
10
Podział funkcjonalny: (wg spełnianych funkcji)
Funkcje
zarządcze
Obsługa
zamówień
Gospodarka
magazynowa
Magazyn
Fizyczny
przepływ i
składowanie
Transport wewnętrzny
Opakowanie
Transport zewnętrzny
Rys. 2. Podział funkcji logistycznych w przedsiębiorstwie.
11
Podział fazowy powstaje poprzez śledzenie faz
przepływu towarów, od pozyskania surowców przez
przedsiębiorstwo przemysłowe, aż do rynku zbytu i
stamtąd znów z powrotem do rynku pozyskiwania.
Podział funkcjonalny powstaje poprzez identyfikacje
funkcji logistycznych realizowanych w różnych
fazach przepływu towarów.
12
Obsługa
zamówień
Realizowane
funkcje
Fazy
przepływu
Gospodarka
magazynowa
Gospodarka
magazynowa
Gospodarka
magazynowa
Transport
Transport
Magazyn
Magazyn
Magazyn
Transport
Logistyka
zaopatrzenia
Logistyka
produkcji
Logistyka
dystrybucji
Opakowanie
Rys. 3. Logistyka przedsiębiorstwa produkcyjnego
– ujęcie fazowo-funkcjonalne.
13
Podział na podsystem logistyczny powstaje poprzez
identyfikacje funkcji logistycznych realizowanych w
analizowanej fazie przepływu towarów.
14
Fazy
przepływu
Realizowane
funkcje
Podsystem
logistyki
zaopatrzenia
Podsystem log.
produkcji
Obsługa
zamówień
Podsystem
logistyki
dystrybucji
Gospodarka
magazynowa
Gospodarka
magazynowa
Gospodarka
magazynowa
Transport
Transport
Magazyn
Magazyn
Magazyn
Transport
Logistyka
zaopatrzenia
Logistyka
produkcji
Logistyka
dystrybucji
Opakowanie
Rys. 4. Podsystemy logistyczne w przedsiębiorstwie produkcyjnym.
15
Podsystem logistyki materiałowej
Fazy
przepływu
Realizowane
funkcje
Obsługa
zamówień
Podsystem
logistyki
dystrybucji
Gospodarka
magazynowa
Gospodarka
magazynowa
Gospodarka
magazynowa
Transport
Transport
Magazyn
Magazyn
Magazyn
Transport
Logistyka
zaopatrzenia
Logistyka
produkcji
Logistyka
dystrybucji
Opakowanie
Rys. 5. Podsystem logistyki materiałowej.
16
Myślenie kategoriami systemowymi
Posiadamy zatem podsystemy:
Logistyki zaopatrzenia,
Podsystem logistyki
materiałowej
Logistyki produkcji,
Logistyki dystrybucji,
Logistyki powtórnego zagospodarowania,
(logistyka obsługi posprzedażnej)
– Logistyki części zamiennych
(należąca częściowo do logistyki posprzedażnej – serwis,
lub w powiązaniu z zaopatrzeniem).
–
–
–
–
17
Wymienione podsystemy logistyczne tworzą system
logistyczny przedsiębiorstwa przemysłowego.
W przypadku przedsiębiorstwa handlowego nie występuje
logistyka produkcji.
W przypadku przedsiębiorstwa usługowego występuje tylko
logistyka zaopatrzenia.
18
Podsystemy logistyczne tworzą system logistyczny,
który powinien być spójny, co do sposobu jego
funkcjonowania oraz podejmowanych decyzji
optymalizacyjnych.
System –
to zbiór elementów i relacji między nimi występujących.
19
Cechą charakterystyczną myślenia kategoriami
systemowymi jest kompleksowy sposób
rozpatrywania zagadnień oraz świadomość, że do
wyjaśnienia całości nie wystarcza objaśnienie jego
elementów, lecz musi przy tym nastąpić objaśnienie
zależności między tymi elementami.
Efekt synergii –
całość daje więcej niż suma jego składników.
20
Na funkcjonowanie systemu mają zatem wpływ nie
tylko jego elementy składowe ale również wzajemne
zależności (relacje) panujące miedzy jego
elementami.
Zarządzanie wzajemnymi zależnościami jest wyraźnie
akcentowanym aspektem zarządzania logistycznego.
Koordynacja logistyczna zyskuje na znaczeniu, ponieważ na
styku podsystemów tkwi silny potencjał optymalizacyjny.
21
Dlaczego warto myśleć systemowo?
22
Przykład 1: Dlaczego warto myśleć systemowo?
Dział produkcji (podsystem logistyki produkcji)
„Produkujemy w dużych partiach, o dla nas korzystne bo nie
przezbrajamy często maszyn gdyż to pracochłonne i nikt tego
nie lubi.”
„Dzięki dużym partiom mamy również mniej problemów z jakością ze
względu na małą zmienność robót. Pracownicy cenią sobie
możliwość osiągnięcia dużej wprawy w wykonywanej pracy, co ma
wpływ na wydajność pracy”
23
Dział produkcji (podsystem logistyki produkcji)
„Nasze wyniki w zakresie wykorzystania czasu maszyn (funduszu
dysponowanego) są naprawdę dobre ponieważ wynoszą ponad
80%. Straty czasu na przezbrojenia są naprawdę nie wielkie.
Główne straty czasu pracy maszyn są spowodowane awariami
maszyn oraz planowanymi wyłączeniami pod bieżące remonty.”
24
Dział dystrybucji (podsystem logistyki dystrybucji)
„Cykl realizacji zamówionego przez nas asortymentu w dziale produkcji
jest bardzo długi, aby uzyskać wysoki poziom obsługi musimy
utrzymywać wysokie zapasy.”
„Długie cykle produkcyjne powodują, że bardzo wolno reagujemy na
gwałtowne zmiany popytu, produkcja z dużym wyprzedzeniem
utrudnia prognozowanie.”
25
„Wysokie zapasy oraz nietrafione prognozy powodują, że nasze
współczynniki rotacji oraz pokrycia w gospodarce magazynowej
wyglądają naprawdę kiepsko”.
26
„Wysokie zapasy oraz nietrafione prognozy powodują, że nasze
współczynniki rotacji oraz pokrycia w gospodarce magazynowej
wyglądają naprawdę kiepsko”.
27
Problem:
Zmniejszenie partii produkcyjnych spowoduje zwiększenie strat czasu
pracy maszyn na ich częstsze przezbrojenia.
Duże partie powodują wydłużenie cyklu produkcyjnego, a z kolei
zwiększenie poziomu robót w toku. Zachowanie ciągłości produkcji
między wydziałami obróbczymi oraz montażem wymaga dużych
zapasów w magazynach półfabrykatów.
Optymalizacja lokalna w postaci długich partii jest działaniem które
wpływa niekorzystnie na cały system logistyczny.
28
Rozwiązanie:
Zmniejszenie partii produkcyjnych pogorszyło wykorzystanie czasu
pracy maszyn ale polepszyło przepływ strumienia produkcji przez
zakład. Poziom robót w toku się obniżył co ma korzystny wpływ na
zaangażowany kapitał.
Dział dystrybucji szybciej reaguje na popyt (krótsze cykle dostawy),
poziom zapasów w magazynie wyrobów gotowych wyraźnie się
zmniejszył.
29
Rozwiązanie:
Przy krótszych cyklach produkcyjnych poprawiła się skuteczność
prognozowania (krótszy okres prognoz). Trafniejsze prognozy
pozwalają na łączenie popytu i produkcje w partach „ekonomicznie
uzasadnionych.
Zmniejszył się udział zapasów nietrafionych w całym zapasie wyrobów
gotowych.
30
Rozwiązanie:
Przy krótszych cyklach produkcyjnych poprawiła się skuteczność
prognozowania (krótszy okres prognoz). Trafniejsze prognozy
pozwalają na łączenie popytu i produkcje w partach „ekonomicznie
uzasadnionych.
Zmniejszył się udział zapasów nietrafionych w całym zapasie wyrobów
gotowych.
31
Przedmiot projektu z LPP
Przedmiotem projektu z przedmiotu LPP jest:
• Realizacja procedury planowania potrzeb materiałowych (PPM)
zgodnej z algorytmem MRP (Material Requirement Planning),
• Opanowanie metod logistycznych parametrów przepływu (wielkości
partii) w obszarze zaopatrzenia i produkcji,
• Realizacja procedury bilansowania potencjału dla krytycznego
odcinka harmonogramu zapotrzebowania materiałowego,
• Wnioski i ocena możliwości zastosowania poznanych metod dla
poszczególnych kategorii pozycji materiałowych, pólfabrykatów i
wyrobów gotowych
32
Dane podstawowe: Specyfikacja strukturalna dla wyrobu „A”
SPECYFIKACJA WYROBU FINALNEGO „A”
CZĘŚĆ/ ZESPÓŁ
SZTUK/WYRÓB
CYKL
MONTAŻU/ WYKONANIA
(DNI)
1
Wyrób A
-
2
11
Zespól Z1
1
1
111
Zespól Z2
1
3
1111
Część C1
2
2
1112
Cześć C2
1
1
112
Zespól Z3
1
2
1121
Część C1
1
2
1122
Część C2
1
1
1123
Część C4
2
3
12
Zespól Z5
1
1
PŁASZCZYZNA
33
Zadanie 1.
Na podstawie danych:
• Sporządzić schemat montażowy – w postaci grafu typu
„drzewo”,
• Sporządzić specyfikacje ilościową części dla wyrobu „A”,
• Sporządzić specyfikacje modułową dla wyrobu „A”,
• Wykonać cyklogram wg zasady planowania „w przód”,
• Wykonać cyklogram wg zasady planowania „w tył”.
• Określić długość cyklu produkcyjnego wyrobu „A”.
34
Zadanie 2.
• Specyfikacja strukturalna dla wyrobu „A”,
• Wielkość popytu na wyrób gotowy i części zamienne,
• Stany magazynowe oraz cykl realizacji produkcji/dostawy
35
Zadanie 2.
• Wielkość popytu na wyrób gotowy i części zamienne,
Wyrób A
Zespół Z2
Część C2
Miesiąc
Zamówienia
Prognoza
Zamówienia
Prognoza
Zamówienia
Prognoza
Listopad
200
30
260
40
100
100
Grudzień
400
100
500
150
300
50
Styczeń
350
50
300
100
150
50
36
Zadanie 2.
• Stany magazynowe oraz cykl realizacji produkcji/dostawy,
Wyrób/zespół/część
Zapas początkowy
Okres realizacji
Wyrób A
100
2
Zespól Z1
40
1
Zespól Z2
60
1
Część C1
40
1
Cześć C2
20
1
Zespól Z3
50
1
Część C1
40
1
Część C2
20
1
37
Zadanie 2.
• Sporządzić harmonogram MRP,
• Zastosować poznane metody określania wielkości partii,
• Dokonać oceny możliwości zastosowania poszczególnych
metod dla danych pozycji asortymentowych, ich wady i zalety
oraz łatwość i ewentualną trudność ich stosowania.
38
Wyrób A
1
2
3
4
5
50
50
50
50
50
50
Zap. netto
100
Dostawa
200
Z1
Zamówienie
Zap. brutto
Stany mag.
7
8
150
Zap. brutto
Stany mag.
6
0
0
0
9
100
100
100
200
0
0
0
Zap. netto
200
200
Dostawa
200
200
Zamówienie
200
Zap. brutto
400
Stany mag.
0
0
C3
50
150
0
0
0
0
0
0
400
0
0
0
0
0
400
400
Dostawa
400
400
400
50
200
Zap. netto
Zamówienie
12
200
200
0
50
0
200
0
11
200
50
200
0
10
400
0
0
39
Zadanie 2.
Specyfikacja strukturalna
Poziom
złożoności
Zespól/część
Płaszczyzna
1
2
Z1
Ilość na zespół
wyższego
rzędu
1
C3
2
C4
1
C1
1
C2
3
0
A
1
2
Z1
C3
(2)
(1)
C4
C1
(1)
C2
(3)
(1)
Rys. Graf typu
„drzewo”
40
Zadanie 2.
Cykle realizacji produkcji/montażu,
dostawy
Wyrób gotowy
Zespól/część
Cykle
produkcji/
dostawy
(JT)
A
Montaż
ostateczny
2
Z1
Montaż
2
C3
Dostawa
1
C4
Dostawa
2
C1
Dostawa
1
C2
Dostawa
3
Normatywy wielkości partii
produkcji/dostawy
Wielkość partii:
Wyrób gotowy A – EWP = 200 szt.
Zespół Z1, części C1, C2, C3, C4
według bieżącego zapotrzebowania.
Stany magazynowe:
Wyrób gotowy A = 50 sztuk
Zespół Z1, części C1, C2, C3, C4
= nieutrzymywane (0 sztuk)
41
System planowania potrzeb materiałowych (MRP)
Systemy planowania potrzeb materiałowych PPM (MRP)
Dobór metod określania wielkości partii:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Stała wielkość partii (SWP), (Fixed Order Quantity)
Ekonomiczna wielkość partii (EWP), (Economic Order
Quantity)
Partia na partię (PNP), (Lot-for-Lot)
Stała liczba przedziałów potrzeb,
Obliczeniowy stały cykl zamawiania,
Model poziomu zamawiania
Najniższy koszt jednostkowy (Least unit cost)
Najniższy koszt łączny (Least total cost)
42
1. Stała wielkość partii (SWP), (Fixed Order Quantity)
Idea / zastosowanie
•
Stała wielkość zamówienia ustalana jest arbitralnie
przez menedżera na podstawie doświadczenia co
do typowych potrzeb i istniejących ograniczeń
produkcyjnych lub rynku dostawców. Metoda
stosowana jest zwykle dla pozycji o wysokim
koszcie zamawiania.
43
Okres
1
2
Potrzeby
netto
35
10
Pokrycie
potrzeb przez
planowane
zamówienia
60
3
4
40
60
5
6
7
8
9
Raze
m
20
5
10
30
150
60
180
44
Odwzorowanie w systemie MRP
Odwzorowanie metody (SWP) nie nastręcza żadnych problemów,
bowiem wypełnienia wymaga tylko pole „standardowa wielkość
dostawy”.
Podczas użytkowania system obliczy zapotrzebowanie netto a podczas
potwierdzenia wielkości zamówienia zwykle przypomni, jaka jest
standardowa wielkość dostawy. Operator sam podejmie w tym
miejscu decyzje, czy zamówić wyliczona wielkość netto czy
przyjąć „standardową wielkość dostawy” dla danej pozycji
asortymentowej.
W przypadku potrzeby zamawiania wielokrotności „standardowej
wielkość dostawy” program komputerowy posiada zwykle opcje
„wielokrotność”. Wypełnienie tego pola spowoduje, że wielkość
dostawy będzie najbliższą wielokrotnością „standardowej
wielkości dostawy” w stosunku do popytu netto.
45
2. Ekonomiczna wielkość partii (EWP) (Economic Order Quantity)
Idea / zastosowanie
Metoda ekonomicznej wielkość zamówienia nie jest przewidziana
do zastosowania w systemach klasy MRP ale łatwo można ją
wprowadzić do systemu. Metoda ma zastosowanie głównie
do niedrogich części lub tam gdzie występuje w miarę stały i
ciągły popyt nadane pozycje materiałowe. W takich
warunkach możemy liczyć na optymalizacje poziomu zapasu
obrotowego. W przypadku dużej zmienności popytu
założenia metody co do kształtowania zapasu staja się
bardzo nieprecyzyjne.
Metoda jest bardzo łatwa do obliczenia ale dyskusyjna pozostaje
możliwość pozyskania dokładnych danych z zakresu
poszczególnych składników kosztowych.
46
Idea / zastosowanie
Założenia:
Długość jednego okresu wynosi 1 miesiąc,
Koszt zaopatrzenia (K)
100 zł,
Jednostkowy koszt wytworzenia (J)
50 zł,
Koszt utrzymania (U)
0,24 rocznie
Obliczenie ekonomicznej wielkości zamówienia:
2⋅ Z ⋅ K
2 ⋅ 200⋅100
EWZ =
=
= 3333 = 58
U⋅J
0,24 ⋅ 50
gdzie:
EWZ – ekonomiczna wielkość zamówienia,
Z – zużycie roczne (w jednostkach).
47
Okres
1
2
Potrzeby
netto
35
10
Pokrycie
potrzeb
przez
planowane
zamówienia
58
3
4
40
58
5
6
7
8
9
Razem
20
5
10
30
150
58
174
48
Odwzorowanie metody w systemie komputerowym polega na
wpisaniu w polu „standardowa wielkość dostawy” wielkości
równej EWP.
Wielkość EWP jest zwykle wyliczana samodzielnie przez logistyka
zaopatrzenia lub produkcji.
49
3. Partia na partię (PNP), (Lot-for-Lot)
Idea / zastosowanie
Jest to podstawowa metoda w systemie klasy MRP, która nie
zakłada optymalizacji wielkości i czasu dostawy.
Metoda ta opiera się na zamawianiu dokładnie ilości wynikającej
bezpośrednio z zapotrzebowania netto. Cykl zamawiania
również pokrywa się z czasem występowania popytu
50
Idea / zastosowanie
Okres
1
2
Potrzeby netto
35
10
Pokrycie
potrzeb przez
planowane
zamówienia
35
10
3
6
7
8
9
Raze
m
40
20
5
10
30
150
40
20
5
10
30
150
4
5
51
Idea / zastosowanie
Metoda ma zastosowanie głównie dla drogich pozycji, głównie
kupowanych na zewnątrz lub/i dla pozycji o wysoce
nieciągłym zapotrzebowaniu.
52
Idea / zastosowanie
W pierwszym przypadku są to pozycje zamawiane w sekwencji
bliskiej koncepcji JIT w obszarze dostaw.
Według segmentacji ABC/XYZ pozycji materiałowych są to
pozycje z grupy AX. Są to zatem pozycje o dużym koszcie
jednostkowym i małym udziale ilościowym (grupa A) oraz
regularnym zapotrzebowaniu (grupa X) co pozwala na
realizacje dostaw z dużą dokładnością czasową (JIT z
dokładnością do 1 godziny w wielkości pokrywającej np.
dzienne zapotrzebowanie montażu).
53
Idea / zastosowanie
W przypadku drugim (wysoce nieciągłego zapotrzebowania) celem
stosowania metody PNP jest unikniecie utrzymywania w
zapasie pozycji „martwych”, tzn. nie rotujących, na które
zapotrzebowanie jest sporadyczne lub może w ogóle nie
wystąpić w przyszłości.
W obszarze produkcji (wyboru partii produkcyjnych) zastosowanie
metody również odnosi się do drogich części wywarzanych
głównie na indywidualne zamówienie (produkcja
jednostkowa) lub sporadycznych uruchomień dla części o
niskiej powtarzalności.
54
Metoda nie wymaga konfiguracji w systemie komputerowym
ponieważ program przyjmuje tu wielkość partii wyliczona na
podstawie zapotrzebowania netto.
Jedyna kwestia to przyjęty cykl przetwarzania wsadowego i
związku z tym okres zapotrzebowania z którego system
będzie zliczał zapotrzebowanie netto.
55
4. Stała liczba przedziałów potrzeb (Fixed period requirements)
Idea / zastosowanie
Jest to prosta realizacja metody dostawy comiesięcznej
(X-miesięcznej), cotygodniowej lub dowolnego stałego
przedziału potrzeb.
W metodzie mamy wiec do czynienia ze stałym okresem dostaw i
zmienną ich ilością . jest więc to sytuacja odwrotna niż w
metodzie stałej wielkości zamówienia
56
Idea / zastosowanie
Okres
1
2
Potrzeby
netto
35
10
Pokrycie
potrzeb przez
planowane
zamówienia
45
3
6
7
8
9
Raze
m
40
20
5
10
30
150
40
25
4
5
40
150
57
Idea / zastosowanie
Metoda ma zastosowanie głównie do pozycji niedrogich
zamawianych w sposób rutynowy.
Oczywiście czym pozycje są droższe to przyjęty okres między
dostawami powinien być krótszy.
58
5. Obliczeniowy stały cykl zamawiania (Period order quantity)
Idea / zastosowanie
Metoda jest „ciekawa”, ponieważ opiera się na logice klasycznej
metody obliczania ekonomicznej wielkości partii ale
przystosowana jest do wykorzystania w warunkach
zapotrzebowania dyskretnego (czyli bliższemu warunkom
MRP a nie systemowi klasycznemu).
59
Idea / zastosowanie
Obliczenia:
EWZ
Liczba okresów w roku
Potrzeby roczne
58
12
200
PR
200
ld =
=
= 3,4 (liczba zamówień w ciągu roku)
EWZ
58
12 12
To =
=
= 3,5 (cykl zamawiania)
ld 3,4
60
Idea / zastosowanie
Okres
1
2
Potrzeby netto
35
10
Pokrycie
potrzeb przez
planowane
zamówienia
85
3
4
40
5
6
7
8
9
Raze
m
20
5
10
30
150
30
150
35
61
Idea / zastosowanie
Wiemy jak często składać zamówienie ale nie wiemy w jakiej
ilości. Wielkość dostawy nie powinna być równa EWP.
Wielkość dostawy stanowi tu sumę zapotrzebowania netto z
danego okresu (cyklu zamawiania), w tym przypadku
zapotrzebowania z 3 tygodni.
W ten sposób określona wielkość dostawy i cykl zaopatrzenia
powodują, ze metoda jest bardziej efektywna niż klasyczna
metoda EWP ponieważ ma taki sam roczny koszt
uzupełnienia zapasów ale niższy koszt utrzymania zapasów,
ponieważ nie generuje „resztek w okresach między
zapotrzebowaniem.
62
6. Model poziomu zamawiania
Idea / zastosowanie
Jest to realizacja w systemie MRP klasycznego modelu
zamawiania opartego na zapasie informacyjnym.
System składa zamówienie w jednostce terminowania (JT) w
której zapas spadnie poniżej zapasu informacyjnego.
Do zalet metody jest zdolność do reagowania na zmienne
zapotrzebowanie. Gdy potrzeby netto będą niższe niż
zakładane to system zareaguje składając zamówienie
odnawiające poziom zapasów później (tzn. w kolejnej
jednostce terminowania) a gdy wyższe od zakładanego to
szybciej.
63
ZI = P * T + ZB
ZB = ω * σ * √T
Zapas obrotowy
WD
Zapas
informacyjny
ZB
Cykl odnowienia
zapasu
T
Cykl uzupełnienia
zapasu
64
Idea / zastosowanie
Metoda ma zastosowanie dla pozycji będących przedmiotem
potrzeb niezależnych (czyli wyrobów gotowych lub części
zamiennych z przeznaczeniem na rynek wtórny).
Metoda może być również stosowana dla części składowych
(BOM-ów) czyli popytu zależnego. Metoda ta jest zwykle
stosowana dla części o bardzo niskim koszcie jednostkowym
(elementy łączne itp.).
W systemie MRP metoda ma zastosowanie głównie dla części nie
związanych ze struktura złożoności wyrobu (tzw. CRIB-ów
produkcyjnych) lub części i materiałów eksploatacyjnych
wykorzystywanych w gospodarkach pomocniczych
(służbach utrzymania ruchu, narzędziowni itd.).
65
7. Najniższy koszt jednostkowy (Least unit cost)
Idea / zastosowanie
W metodzie tej należy odpowiedzieć na pytanie czy wielkość
potrzeb netto z pierwszego okresu ma być wielkością
zamówienia (wielkością partii) czy ma zostać powiększona
aby pokryć potrzeby kolejnych okresów?
Odpowiedz zależy od wielkości łącznego kosztu jednostkowego.
66
Obliczenia:
Koszt zaopatrzenia: 100 zł
Koszt utrzymania zapasu: 1 zł na jednostkę na 1 okres
Czas
Projekto Koszt utrzymania
Koszt
Potrzeby utrzymywania
Łączny koszt
wana
Okres
zaopatrzenia
Na
Na
netto
jednostkowy
zapasów
wielkość
partię jednostkę na jednostkę
(okresy)
partii
1
35
0
35
0
0
2,86
2,86
2
10
1
45
10,00
0,22
2,22
2,44
3
0
2
4
40
3
85
130,00
1,53
1,18
2,71
Okres
Potrzeby netto
Pokrycie potrzeb przez
planowane zamówienia
1
35
45
2
10
3
4
40
60
5
6
20
7
5
45
8
10
9
30
Razem
150
150
67
Obliczenia:
Koszt utrzymania na partię:
10sztuk * 1 PLN * 1 okres = 10
40 sztuk * 1 PLN * 3 okresy = 120 + 10 = 130
Koszt utrzymania na jednostkę :
10/ 45 = 0,22
130/85 = 1,53
Koszt zaopatrzenia na jednostkę:
100 PLN / 35 sztuk = 2,86
100 PLN / 45 sztuk = 2,22
100 PLN / 85 sztuk = 1,18
Wybieramy najniższy koszt łączny = 2,44 co oznacza, ze należy
kumulować partie z 2 okresów.
68
8. Najniższy koszt łączny (Least total cost)
Idea / zastosowanie
Idea metody opiera się na założeniu, zgodnie z którym suma
kosztów zaopatrzenia i kosztów utrzymania zapasu będzie
najniższa, wtedy gdy koszty te są równe ja w EWZ.
Obliczenia ułatwia wskaźnik ekonomicznego pozycjonookresu –
EPO
69
Obliczenie EPO:
K
EPO =
Uo ⋅ J
gdzie:
K=100 zł – koszt zaopatrzenia,
Uo=0,02 – koszt utrzymania (przypadający na jeden okres),
J=50 zł – jednostkowy koszt wytworzenia.
EPO = 100
70
Okres
Potrzeby
netto
Czas
utrzymania
zapasu
(okresy)
1
35
0
35
0
2
10
1
45
10
3
0
2
-
-
4
40
3
85
130
Projektowana
wielkość partii
Pozycjonookresu
skumulowany
71
Okres
1
2
Potrzeby
netto
35
10
Pokrycie
potrzeb przez
planowane
zamówienia
85
3
4
40
5
6
7
8
9
Raze
m
20
5
10
30
150
65
150
72
Czy potrafimy zbudować właściwy (efektywny) system planowania
przepływu strumieni materiałowych w obszarze zaopatrzenia
i produkcji?
Przeanalizuj praktykę określania wielkości partii dostawy oraz
wielkości partii produkcyjnych w Twoim zakładzie.
Czy jest ona efektywna z punktu widzenia ponoszonych kosztów
utrzymania oraz uzupełniania zapasów.
Jak praktyka ta wpływa na poziom robót w toku oraz wydłużenie
cyklu produkcyjnego. Wskaż założenia jakie podejmowane są
w przedsiębiorstwie w zakresie optymalizacji wielkości partii.
Jakie czynniki ograniczają lub uniemożliwiają ich
stosowanie.
Wskaż główne ograniczenia nie pozwalające na realizacje
efektywnego przepływu sterowanego bieżącym
zapotrzebowaniem.
73
Czy potrafimy zbudować właściwy (efektywny) system planowania
przepływu strumieni materiałowych w obszarze zaopatrzenia
i produkcji?
Zaproponuj zmiany w sposobie określania wielkości partii.
W tym celu dokonaj podziału pozycji asortymentowych w
produkcji i zaopatrzeniu na odpowiednie grupy,
(określ cechy tych grup) według ich charakterystyki oraz dobierz
do poszczególnych grup odpowiednie metody określania
wielkości partii i/lub cyklu zamawiania.
74
Przykład:
1.
Trzy kategorie kosztowe:
–
–
–
2.
wyroby gotowe,
podzespoły,
części.
Lokalizacja punktu rozdziału:
–
–
–
Produkcja na magazyn (make to stock),
Produkcja na zamówienie (make to order),
Montaż na zamówienie (assemble to order).
75
Typowe położenia punktu rozdzielającego
Dostawy
Materiały Montaż Wyroby
Rynek
1
Za
po
ni
a
ow
b
e
trz
e
n
ż
e
l
a
ez
4
2
3
p
Za
o
ni
a
ow
b
e
trz
n
ż
e
l
a
z
ie
n
e
e
5
76
make
to order
assemble
to order
make
to stock
Materiały Montaż Wyroby
+ niski poziom
zapasów i ryzyka
ich dezaktualizacji
4
3
2
- Długi cykl
wytwarzania
+ skrócenie cyklu
obsługi,
+ brak lub mały
zapas wyrobów
gotowych ,
+ zagregowane
prognozowanie
+ Wysoki poziom
obsługi,
- Duże ryzyko
nietrafionych
zapasów
(prognoz) , wysoki
poziom
wartościowych
zapasów
77
Wyroby gotowe
A
C (1)
Podzespoły
B (2)
T (1)
K (4)
D (1)
T (1)
K (4)
F (1)
Części/
Materiał
78
Make to stock
Metoda poziomu zamawiania ,
partie SWP, EWP
A
C (1)
PNP, NKJ, NKŁ
B (2)
T (1)
K (4)
D (1)
T (1)
K (4)
F (1)
Stała liczba przedziałów
potrzeb, SWP
79
Assemble to order (Finish to order)
A
PNP
C (1)
B (2)
T (1)
K (4)
Metoda punktu
zamawiania
D (1)
T (1)
K (4)
F (1)
NKJ, NKŁ, SWP
80
Make to order
A
PNP
C (1)
EWP, SWP
B (2)
T (1)
K (4)
D (1)
T (1)
K (4)
F (1)
Model punktu
zamawiania
81
Kryteria dodatkowe
Wartość
A
C (1)
B (2)
T (1)
K (4)
D (1)
T (1)
K (4)
F (1)
Regularność
zużycia
82
ABC
A
C (1)
B (2)
T (1)
K (4)
D (1)
T (1)
K (4)
F (1)
KLM
123
itp.
XYZ
83
Generalne wskazówki:
-
Odmienność zastosowania zasady 80/20 – segmentacji ABC,
Unikanie multiplikowania zapasów na różnych poziomach,
Zastępowanie zapasu zabezpieczanego (stock buffer),
zapasem czasowym (time buffer).
A jak to wygląda w Twojej firmie:
–
–
–
Jakie grupy asortymentowe wyróżniłeś?
Jakie ograniczenia sprawiają Ci największy problem?
Czy badasz opłacalność swoich rozwiązań?
84
Case Study (1):
Przedsiębiorstwo jest producentem sprzętu AGD.
Pralki automatycznych produkowane są w dwóch
głównych odmianach (rodzinach wyrobów):
–
–
z załadunkiem „od góry”,
z załadunkiem „od frontu”.
W każdej z rodzin jest 12 typów pralek różniących się
oprogramowaniem, oraz panelem frontowym.
85
Case Study (2):
Przedsiębiorstwo do planowania potrzeb materiałowych w
zakresie części składowych stosuje system MRP
(algorytm MRP)
Punkt rozdziału znajduje się w magazynie wyrobów
gotowych – produkcja na magazyn
Plany produkcji powstają na podstawie analizy poziomu
zapasów wyrobów gotowych oraz prognoz sprzedaży
86
Case Study (3):
Jako szef logistyki odpowiedzialny za planowanie
produkcji i zaopatrzenie materiałowe planujesz
przebudować system logistyczny.
Jesteś głownie nie zadowolony ze względu na:
–
–
wysoki poziom zapasów wyrobów gotowych,
długi czas realizacji zleceń produkcyjnych,
87
Case Study (4):
Sugestie:
–
–
rozważ zmianę lokalizacji punktu rozdziału,
dobierz odpowiednie metody określania wielkości partii dla
wyrobów gotowych, podzespołów, i części
Uwagi: Analiza ABC wykazała, że do grupy „A” w ujęciu
wartościowym należą takie podzespoły jak: silnik
elektryczny, programator oraz „bęben” na pranie,
które kupowane są u poddostawców
88
Case Study (5):
Rozwiązanie: ?
89

Logistyka przedsiębiorstw produkcyjnych - WSL

Transkrypt

Podobne dokumenty

Wykład 5 - gen

Dane do planowania zapasów - gen

Planowanie Potrzeb Materiałowych

11 Informatyczne wsparcie logistyki

3 bukiety z broszkami z materiałowych kwiatów

Tabeli nr 3 – zmiany porejestracyjne

Jakub W. Jaroszyński - Zespół Szkół Ekonomiczno – Technicznych

harmonogram produkcji w zintegrowanych systemach