Vested w praktyce - Chartered Institute of Cooperation

Vested outsourcing
Kate Vitasek
Piotr Polak
Vested w praktyce
Wybór outsourcingowego modelu biznesowego
Sposób, w jaki Rolls-Royce, Ryanair,
Swissport, Diversey i Wipro osiągnęły
nadzwyczajne rezultaty optymalizując
model outsourcingowy.
P
rawie każde przedsiębiorstwo jest zainteresowane
poprawą rozwiązań outsourcingowych i zakupowych, ale wiedza, jak taki proces zmian zacząć oraz
w jaki sposób dokonywać systematycznych udoskonaleń,
nie jest jeszcze powszechna.
Rolls-Royce i zasada
„Power by the Hour”
Rolls-Royce to pierwsza firma, która jeszcze w latach
sześćdziesiątych XX w. zastosowała model biznesowy, zogniskowany na rozliczaniu się z efektów, a nie z czynności. Wdrożony w relacjach z liniami lotniczymi program
„Power by the Hour” zrewolucjonizował zasady współpracy. Model tej współpracy został rozwinięty i wdrażany we
współpracy z kolejnymi klientami firmy Rolls-Royce.
Punktem wyjścia modelu było wzięcie pod uwagę głównego celu linii lotniczych (desired outcome): samoloty
powinny nieustannie przewozić pasażerów z jednej lokalizacji do drugiej, co z kolei powinno przekładać się na
osiąganie regularnych przepływów finansowych. W branży lotniczej wszelkie nieplanowane awarie i naprawy po-
54
Fot. Fotolia
wodują konieczność dokonywania zmian, które zazwyczaj
są bardzo kosztowne.
W modelu tradycyjnym, wcześniej stosowanym, linie lotnicze rozliczały się z firmą Rolls-Royce z każdej naprawy
lub przeglądu, a obciążenia obejmowały koszt części zamiennych oraz robocizny. Naprawom tym towarzyszyły
oczywiście gwarancje, które obejmowały określoną liczbę
wylatanych godzin oraz ilość startów i lądowań, ale i tak
dostawca silników oraz usług miał „negatywną motywację” (perverse incentive), czyli taką, która w założeniach
powinna przynosić pozytywne rezultaty, ale w efekcie
prowadzi do niekorzystnych czy wręcz szkodliwych zachowań. Bowiem większa ilość napraw i przeglądów powoduje zmniejszenie ilości godzin, które samolot spędza
w powietrzu, obojętne – czy są to naprawy planowane czy
nieplanowane, oznacza to większe przychody i zyski dla
firmy Roll-Royce.
W nowym modelu wprowadzono innowacyjne rozwiązanie, nastawione na zbudowanie długotrwałych relacji
z klientami. Zdecydowano się na stworzenie takiego modelu biznesowego i schematu motywacyjnego dla firmy
Rolls-Royce, który byłby spójny z oczekiwaniami i celami klientów - zwiększenie czasu, który samolot może
spędzać w powietrzu. Takie podejście spowodowało, że
Rolls-Royce był żywotnie zainteresowany w drastycznej
poprawie bezawaryjności pracy silników oraz zwiększeniu zaangażowania w przeglądy zapobiegające nieplaSierpień - Wrzesień 2013 nr 4/2013 (77) / www.eurologistics.pl
Artykuł poleca
Marek Prószyński - dyrektor handlowy GEFCO Polska
nowanym przestojom. Dzięki temu linie lotnicze mogły
z kolei skupić się na swoich głównych zadaniach, czyli
obsłudze pasażerów.
Dodatkową zaletą tego modelu biznesowego dla linii lotniczych była możliwość przewidzenia wszelkich kosztów
związanych z korzystaniem z floty samolotowej.
Firma Rolls-Royce i jej klienci wspólnie osiągnęły sukces,
poprzez zastosowanie długofalowej współpracy, opartej
na transparentności oraz zastosowaniu filozofii Vested
w osiągniętych porozumieniach, gdzie wskaźniki operacyjne służyły osiąganiu oczekiwanych rezultatów oczekiwanych przez klientów (desired outcomes).
Negatywna motywacja
Z przykładami „negatywnej motywacji” można spotkać się wielokrotnie w historii cywilizacji:
• W czasach kolonialnych w Delhi chciano pozbyć się kobr. Wyzna‑
czono więc nagrody za przynoszenie wężowych skór jako dowodu
likwidacji „szkodnika”. To wyzwoliło przedsiębiorczość wśród lu‑
dzi i zaczęto hodować węże.
• W Hanoi jeszcze za czasów kolonizacji francuskiej nagroda przy‑
sługiwała za szczurzy ogon jako dowód likwidacji tego zwierzęcia.
Przedsiębiorczy mieszkańcy miasta nie tylko hodowali szczury dla
nagrody, ale też odcinali szczurom ogony, a następnie odstawiali je
do kanałów, gdzie mogły spokojnie się rozmnażać i rodzić kolejne
zyskowne szczurze potomstwo.
• Kilka lat temu w okolicach Fort Benning (USA) wprowadzono na‑
grodę pieniężną za upolowanie dzików, które niszczyły militarną
lokalną infrastrukturę – pieniądze wręczane były po przyniesieniu
dziczego ogona. Okazało się jednak, że po wprowadzeniu nagrody
populacja dzików zaczęła rosnąć, a i ogonów pojawiło się nagle
więcej, niż sugerować mogłaby wielkość lokalnej populacji tychże
zwierząt.
Główne różnice zastosowanych w/w modeli biznesowych
Model tradycyjny
Opłata za każdą naprawę
i przegląd
Opłata za wynagrodzenie
pracowników usuwających
usterki
Zwykła gwarancja obejmująca
części zamienne i wynagro‑
dzenie pracowników
Negatywna motywacja:
każde uziemienie samolotu,
planowane lub nieplanowane,
oznaczało przychody dla firmy
Rolls-Royce
Power by the Hour (model Vested)
Wynagrodzenie za czas spędzony
przez samolot w powietrzu
Vested outsourcing
delu jest uzyskanie partnerstwa osiągnięć różnych stron
procesu kontraktacji. Oznacza to, że strony są wzajemnie
zainteresowane osiągnięciem sukcesu i w efekcie osiągając rzeczywiste rozwiązanie typu Win-Win („wygrany-wygrany”). Trwające już ponad siedem lat badania pokazały, że firmy osiągające zdumiewające efekty w wyniku
współpracy ze swoimi dostawcami wykazywały pewne
podobieństwa w zastosowanych rozwiązaniach: bazowały
na koncentracji na osiąganych rezultatach oraz cechowały się wysokim stopniem współdzielenia wartości. Opisany na początku przykład firmy Rolls-Royce jest jednym
z wielu.
W wyniku analiz zauważono, że dodatkowym aspektem
najlepszych rozwiązań outsourcingowych było zastosowanie koncepcji publikowanych przez zdobywcę Nagrody
Nobla w 2009 roku - Oliviera Williamsona (za "analizę
właściwych sposobów organizacji transakcji, uwzględniającą w szczególności problem wyznaczanie granic przedsiębiorstwa") - a wskazujących powtarzające się dla każdego przypadku transakcji tożsame elementy negocjacji
i relacji stron umowy.
Hybrydowy model biznesowy Vested
Współdzielenie
wartości
Podejście
zgodne
z ekonomiką
behawioralną
Zogniskowanie
na wynikach
Zagwarantowana dostępność wyposa‑
żenia serwisowego i personelu
Źródło: Opracowanie własne
Odpowiedzialność za całokształt
obsługi serwisowej
Motywacja: podniesienie niezawodno‑
ści pracy silników poprzez regularne
przeglądy zapobiegające nieplanowa‑
nym przestojom
Zmiana modelu biznesowego
Obecnie chyba każdy menedżer wie, że źle skonstruowana umowa outsourcingowa, niewłaściwie dobrany partner, wreszcie błędy na etapie współpracy – wszystko to
może kosztować firmę milionowe straty, utratę udziałów
rynkowych, wreszcie utratę zaufania klientów w stosunku
do marki.
W Stanach Zjednoczonych grupa naukowców z Uniwersytetu Tennessee opracowała model biznesowy i outsourcingowy nazwany Vested. Główną przesłanką tego mowww.eurologistics.pl / Sierpień - Wrzesień 2013 nr 4/2013 (77)
Chociaż dwie umowy Vested nigdy nie są takie same, to
jednak wszystkie one zmierzają do osiągnięcia wspólnych
efektów biznesowych uwzględniających trzy główne cele:
1. Innowacyjność i poprawa jakości obsługi.
2. Obniżenie kosztów dla firmy outsourcującej usługi.
3. Zwiększenie zysku generowanego przez dostawcę.
Oczywiście nie zawsze warto stosować model Vested.
Ale trudno zgodzić się ze stwierdzeniem, że Vested nie
jest dla wszystkich firm. Potwierdzeniem uniwersalności rozwiązania typu Vested jest fakt, że z niedogodności
tradycyjnego modelu biznesowego zdają sobie sprawę
nawet tak transakcyjnie nastawione firmy, jak Ryanair,
która jest przykładem przedsiębiorstwa nastawionym na
osiąganie najniższych cen wszelkimi możliwymi sposobami. Jednak nawet Ryanair potrafi znaleźć miejsce na
rozwiązania, typowe dla modelu otwartej współpracy
z dostawcami.
55
Artykuł poleca
Vested outsourcing
Marek Prószyński - dyrektor handlowy GEFCO Polska
CEL
Partnerstwo
osiągnięć,
które umożliwia
wspólne osiąganie
oczekiwanych
rezulatów
I WIN
Lepsza
Jakość Obsługi
Business/Klient
I WIN
Wyższe Zyski
Dostawca
Ryanair i Swissport
– „Vested dla sukcesu”
Wspomniany Ryanair, przewoźnik zaliczany do tanich
linii lotniczych, słynie ze swojego transakcyjnego podejścia w odniesieniu do swoich dostawców. Jego działalność ukierunkowana jest na maksymalne obniżanie
cen dla klientów za oferowane podstawowe usługi. Jeżeli
klient oczekuje jakichkolwiek dodatkowych usług, poza
samym miejscem w samolocie, musi za to dodatkowo zapłacić. Z kolei dostawcy uważają Ryanair za firmę nie nastawioną na współpracę, która poświęca niewiele uwagi
budowaniu relacji z usługodawcami.
Wcześniejsze relacje pomiędzy Ryanair i Swissport
mogą być przykładem niedopasowania dwóch stron.
Swissport, dostawca usług w zakresie operacji handlingowych, słabo radził sobie ze świadczeniem poziomu obsługi, oczekiwanym przez Ryanair. Umowa outsourcingowa była dla dostawcy bardzo niekorzystna finansowo.
Powodami takiego stanu rzeczy były deregulacja oraz
silna konkurencja, co kolei prowadziło do wojny cenowej,
a w efekcie spiralnego spadku cen. Rozliczenia usług
dotyczyły wykonywania zadań administracyjnych, niezwiązanych z aktualnie obsługiwanymi samolotami,
kierownictwo i personel Swissport uważały, że system
rozliczeń i kar był dla dostawcy usług niekorzystny,
a wszyscy narzekali na ciągłą kontrolę przedstawicieli
Ryanair w firmie Swissport.
Relacje pomiędzy stronami się stale pogarszały, sytuacja
stawała się coraz bardziej napięta, aż wreszcie władze firmy Swissair poprosiły o spotkanie przedstawicieli firmy
Ryanair, do którego doszło w Stansted. Nastawienie obu
stron było: „albo uda się osiągnąć postępy, albo kończymy
współpracę”. Przedstawiciel firm Ryanair podczas negocjacji zamiast standardowej formułki „nie rozmawiajmy
o bliskiej współpracy” przytomnie stwierdził: „Po prostu
chcemy, aby nasze samoloty odlatywały zgodnie z harmonogramem”.
Takie stanowisko było początkiem dyskusji o celach
biznesowych (desired outcomes). Mając na uwadze wza-
56
Wybór modelu biznesowego
Wybór modelu outsourcingowego warto poprzedzić analizą potencjału, jaki dana usługa ma dla firmy, a także posiadanymi kompetencjami w tym zakresie.
Kiedy jaki outsourcing
Wysoki potencjał
dla firmy
I WIN
Najniższy
możliwy koszt
(TCO)
Zaopatrzenie
jemne poszanowanie celów biznesowych, strony szybko
wypracowały nowe zapisy umowy, doprowadzając do
przejrzystych zasad współpracy. Ryanair zaproponował
włączenie swojego personelu, dotychczas pełniącego
rolę zewnętrznego nadzoru, do prac w ramach grup projektowych,
Ryanair był zadowolony z zapisów nowej umowy. Adrian Dunne, zastępca dyrektora ds. operacji naziemnych,
stwierdził: „Nasza współpraca ze Swissport już pokazała, że jest wartościowa. A najnowsza umowa postawiła
nas w doskonałej pozycji wyjściowej w celu uzyskania
dalszych oszczędności w przyszłości”. Z punktu widzenia metodyki Vested, nowy model biznesowy, nastawiony na osiąganie wspólnych korzyści i bazujący na rozliczeniach za rezultaty, a nie czynności, okazał się dużo
lepszy pod względem komercyjnym.
Przykład firmy Ryanair potwierdza także, że model Vested może być stosowany również przez firmy koncentrujące się na polityce niskich kosztów.
Podejście zgodne
z Vested
Kluczowe umiejętności
firmy, których nie należy
outsourcować
Niski potencjał
dla firmy
Piramida osiągnięć Vested
"Tradycyjny" outsourcing
(transaction-based)
Należy przeprowadzać
z naciskiem na stronę finansową
Niska wiedza własna
Wysoka wiedza własna
W momencie wyboru odpowiedniego rodzaju outsourcingu, kolejną decyzją, którą należy podjąć, jest zdefiniowanie
najkorzystniejszego modelu biznesowego. W tym celu warto jest przeprowadzić mapowanie modelu biznesowego.
Przeprowadzona analiza nie tylko dotyczy tego, jaki rodzaj
outsourcingu wybrać, ale również pozwala stwierdzić, czy
kultura współpracujących organizacji, wzajemne relacje
oraz poziom zaufania umożliwiają rozważanie bardziej zaawansowanych metod współpracy, zwłaszcza w przypadku
rozważania decyzji o wdrożeniu modelu Vested we współpracy z danym partnerem biznesowym. Rozważając przyjęcie danego modelu współpracy, warto jest określić oczekiwany poziom interakcji i komunikacji między firmami,
współpracy oraz wzajemnego zaufania. Przykład ewolucyjnych zmian modelu biznesowego, a właściwie przejścia
od jednego rodzaju relacji biznesowych do drugiej można
zaobserwować na przykładzie firm Diversey i Wipro.
Sierpień - Wrzesień 2013 nr 4/2013 (77) / www.eurologistics.pl
Artykuł poleca
Vested outsourcing
Marek Prószyński - dyrektor handlowy GEFCO Polska
Różne rodzaje relacji outsourcingowych i ich charakterystyka
Relacje
Zogniskowanie
Dostawca prostej
usługi
Koszty
i efektywność
Dostawca
zaakceptowany
Ekonomia
skali, łatwość
transakcji
Interakcje
Poziom współpracy
Oczekiwany poziom
zaufania
Model transakcyjny
Niski Minimalny Standardowe warunki,
zautomatyzowany tam, pojedyncza
stała cena
gdzie to jest możliwe
transakcja
Średni - zwykłe
Negocjowane warunki,
Średni - oparty na cenie
warunki
Ustalenia ceny
lub specyfikacji
i uzgodnienia cenowe
Charakterystyka
Duży wybór i łatwy dostęp, nie
ma patrzeby budowania relacji
Uzgadniane lokalnie, nastawione
na uzyskanie efektu skali
Zintegrowane w ramach
jednostki biznesowej, nastawione
Wysoki - określony
Umowa, SOW, Uzgodnienia Wysoki - ustalony
na kreowanie wartości dodanej,
Preferowany
cenowe, Możliwy podział
w długoterminowej
w umowie, znaczący
dostawca
nie jest to łatwo dostępne
korzyści, SLAs
umowie
poziom kosztów
delivering, zmiana dostawcy jest
kłopotliwa
Model biznesowy rozliczający rezultaty
Rezultaty lub
Nadzór, Wynagrodzenie
uzyskanie
uzależnione of efektów
Zintegrowane
Zintegrowane
Dłuższy okres współpracy
Rozliczanie efektów
oczekiwanego działań, Wynagrodzenie nie
poziomu
jest zagwarantowane
Vested Agreement, Vested
Wynik zależny od wspólnego
Zintegrowane Zintegrowane wysiłku obydwu stron, obie
Governance Framework,
Wspólne
zachowanie, jakby
strony partycypują w osiąganych
Vested
osiągnięcia,
Wynagrodzenie uzależnione nastawione na
stanowiły jedną
współpracę i WIN-WIN
korzyściach długookresowe
podział korzyści od osiąganych wyników,
organizację
relacje
Osiąganie zysków
Model biznesowy oparty o wspólne inwestycje
Zintegrowane
Zintegrowane Legalna zależność,
Partner
Podział
Joint Venture, Asset Based,
- oparte na
nastawione na
sformalizowane strategiczne
inwestycyjny
udziałów
Governance Framework
posiadanych
współpracę
partnerstwo, M&A
udziałach
Możliwości,
zasoby,
umiejętności
oraz posiadana
technologia
Diversey i Wipro
– “(R)ewolucja modelu
biznesowego”
W roku 2005 firma Diversey, lider w zakresie chemii
gospodarczej, znalazła się w trudnej sytuacji. W obliczu
wysokiego poziomu zadłużenia oraz braku przyrostu obrotów, dyrektor finansowy zarządził plan obniżenia poziomu wydatków na IT z 5% wartości sprzedaży do 2,5%.
Diversey zadecydował, że jedynie poprzez outsourcing,
a właściwie off-shoring usług IT taki agresywny wynik
może zostać osiągnięty. W efekcie, w 2006 roku podpisana została pięcioletnia umowa z firmą Wipro, której wartość opiewała na sumę 100 milionów dolarów. Już w drugim roku obowiązywania umowy cel został osiągnięty.
W marcu 2009 roku dyrektor IT firmy Diversey - Matt
Petersom - na łamach tygodnika „Information Week”
oznajmił „osiągnięcie sukcesu”.
Obie strony, zachęcone osiągniętymi wynikami, postanowiły w 2009 roku podjąć inicjatywy w zakresie nowych,
strategicznych projektów. Zespoły projektowe zwróciły
się do klientów oraz dywizji biznesowych z prośbą o pomoc w określeniu kierunków działania. W wyniku tych
badań stwierdzono, że obecny model outsourcingu usług
IT generuje typowe problemy występujące w ramach łańcucha dostaw, dotyczące produkcji: obniżenie poziomu
zapasów, uzyskanie niezmiennie wysokiej jakości, stale
podnoszenie efektywności procesów, planowanie przegląwww.eurologistics.pl / Sierpień - Wrzesień 2013 nr 4/2013 (77)
dów zapobiegających awariom, priorytetyzację działań
i osiąganie oczekiwanych wskaźników.
Zmiana polegała na transformacji IT, jako centrum kosztowego, w jednostkę biznesową tworzącą wartość dla Diversey. Celem było wdrożenie technologii umożliwiającej
zautomatyzowanie powtarzalnych czynności, a poprzez to
osiągnięcie niższych kosztów, poprawę wydajności oraz
podniesienie jakości. Diversey i Wipro uzgodniły, że będą
stosowały dynamiczne metody pomiaru wskaźników służących osiąganiu celów biznesowych, a nie po prostu mierniki oceniające poszczególne czynności. O ile w pierwszej
fazie współpracy to dział IT firmy Diversey określał oczekiwany poziom obsług (SLA – Service Level Agreement),
w wyniku czego - co prawda - dział IT osiągał oczekiwane
cele, ale cała firma już niekoniecznie (tzw. syndrom arbuza),
to już na tym etapie poza standaryzacją i podwyższonym
poziomem obsługi podjęto działania służące wdrożeniu
projektów transformacyjnych, takich jak technologia pracy w chmurze, sprzyjająca współpracy i ograniczająca zapotrzebowanie na serwerownię (eliminująca 10 serwerów)
oraz redukująca potrzeby podróżowania w celu zakupu
oprogramowania i wyposażenia. Dodatkowo – inicjatywa ta
pozwoliła firmie Diversey znacząco obniżyć poziom emisji
dwutlenku węgla.
W momencie osiągnięcia powtarzalnych, satysfakcjonujących wyników, strony zdecydowały się przejść do trzeciego
etapu współpracy: strategia mówiła o osiągnięciu korelacji
57
Vested outsourcing
usług firmy Wipro z korzyściami biznesowymi firmy Diversey. Poszukując kierunków rozwojowych, przedstawiciele
Diversey i Wipro zwrócili się o pomoc do Uniwersytetu
Tennessee z prośbą o przeprowadzenie analizy obowiązującej umowy (Deal Review) i jej zgodności z najlepszymi praktykami współpracy, głównie metodyki Vested. Ocenie podlegały takie elementy umowy, jak zapisy umowy, przyjęty
model cenowy, struktura zarządzania kontraktacją i poziom
wzajemnego zaufania stron. Wyniki przeprowadzonej analizy pokazały, że obie strony znajdują się na najlepszej drodze
do uzyskania partnerstwa osiągnięć, czyli celu wdrożenia
modelu Vested i obie strony cechuje wysoki poziom zaufania. Oceniona została również zgodność obowiązującej umowy w odniesieniu do głównych założeń wyspecyfikowanych
w opisie modelu biznesowego Vested (Kate Vitase, Jacqui
Crawford, Jeanette Nyden, Katherine Kawamoto – „The Vested Oustourcing Manual. A Guide for Creating Successful
Business and Outsourcing Agreements”).
Ocena obowiązującej umowy określiła obszary, które strony
powinny w pierwszej kolejności starannie dopracować. O ile
struktura zarządzania procesami oraz metodyka współpracy
Artykuł poleca
Marek Prószyński - dyrektor handlowy GEFCO Polska
Od czego zacząć
wdrożenie modelu Vested ?
Przymierzając się do wdrożenia nowej filozofii prowadzenia
biznesu, wdrażania nowego modelu współpracy z dostawcami, należy zdać sobie sprawę z tego, że Vested nie jest metodyką dającą natychmiastowe rezultaty - koncepcja ta wymaga zmiany „status-quo” w ramach całej organizacji. Dlatego
wyzwaniem jest przekonanie zarządu do tej koncepcji, opory
wobec tej filozofii myślenia pojawiają się też ze strony średniego szczebla zarządzania i – przed wszystkim – ze strony służb zaopatrzeniowych i zakupowych. Przeciwników
spotkać można również w ramach formacji sprzedażowych
oraz doradców prawnych. Vested często wymaga odejścia
od filozofii osiągania natychmiastowych oszczędności na
rzecz zbudowania relacji, które mogą przynieść wartość dodaną, a które obejmowałyby całkowite koszty transakcyjne
w przedsiębiorstwie.
Vested wymaga dodatkowo odrzucenia modelu Kraljica - nowatorskiej koncepcji biznesowej z lat osiemdziesiątych XX
w. Wymaga też odejścia od polityki „wygrany – przegrany”.
Dla większości menedżerów wyższego szczebla zarządzania
podejście transakcyjne jest
jedynym znanym modelem
biznesowym. Mogą oni być
niechętni zmianie swojego
stylu prowadzenia biznesu
i obowiązującej w firmie
kultury organizacyjnej.
Vested nie różni się od innych inicjatyw, które w sposób
transformacyjny zmieniają modele biznesowe, jak TQM,
Lean Management czy Six Sigma. Poziom wsparcia ze
strony najwyższego kierownictwa w przypadku wdrażania
Vested jest absolutnie kluczowy i często obejmuje on diametralną zmianę kultury organizacyjnej firmy. I nawet przy
wsparciu top-managementu istnieje ogromne zagrożenie
bojkotem ze strony średniego szczebla w organizacji, co jest
określane jako jedna z dolegliwości typowej kontraktacji,
a mianowicie „syndrom psa ogrodnika”.
Poza odejściem od myślenia „I-win-you-lose”, konieczne
wydaje się być ustanowienie odpowiedniej osoby na stanowisku „architekta umowy” (deal architect), która potrafiłaby
pogodzić interesy różnych stron procesu, a później zapewnić
efektywne wdrożenie w zakresie operacyjnym.
Jak pokazują przykłady takich firm, jak Procter & Gamble,
Microsoft, McDonald’s, Jaguar, Dell, Rolls-Royce, Diversey czy Ryanair oraz wielu, wielu innych, wdrożenie Vested warte jest wysiłku i przynosi pozytywne rezultaty,
pozwalając na ogromne oszczędności, poprawiając poziom
obsługi klientów oraz umożliwiając budowanie znaczącej
przewagi konkurencyjnej. _____________________________
Główną przesłanką modelu Vested outsourcing
jest uzyskanie partnerstwa osiągnięć różnych
stron procesu kontraktacji___________________
były bez zarzutu, to z analizy wynikało, że nie była czytelnie
określona wizja i oczekiwane rezultaty (desired outcomes),
które były jedynie nieformalnie komunikowane. Obowiązujące relacje zaś koncentrowały się na celach krótkoterminowych. Słabością obowiązującej umowy był również model
cenowy. Diversey i Wipro koncentrował się tylko na karach
wynikających z oczekiwanego poziomu obsługi (SLA), co
jest praktyką w większości umów outsourcingowych w zakresie IT. Nie powodowało to na tyle silnej motywacji dla
Wipro, żeby było zainteresowane w dokonywaniu inwestycji
niezbędnych dla osiągnięcia zmian transformacyjnych.
Obie strony były niezmiernie zadowolone z przeprowadzonej przez specjalistów z Uniwersytetu Tennessee analizy zapisów kontraktowych. Kiran Vedak, dyrektor ds.
technologii w firmie Diversey, stwierdził: „Nie jesteśmy
zaskoczeni wynikami badań. Wiedzieliśmy, że otwierają
się przed nami nowe możliwości. Proces pozwolił nam
dostrzec wszelkie słabości i określić konieczność zajęcia
się nimi”.
Jednym z pierwszych kroków było ustalenie wspólnej wizji, na bazie której obie strony mogłyby budować konkretne rozwiązania. Stało się to już kilka dni po opublikowaniu wyników badań nad umową. W następnej kolejności
strony określiły konkrety dotyczące oczekiwanych rezultatów (desired outcomes). Wszystko to spowodowało, że
Diversey stał się jedną z najlepszych firm na świecie w zakresie wdrażania innowacyjnych rozwiązań informatycznych, model współpracy uzyskał w listopadzie 2011 roku
tytuł Projektu Outsourcingowego Roku w Branży IT (IT
Outsourcing Project of the Year).
58
Piotr Polak – prezes zarządu Chartered Institute of Cooperation (jedynej organizacji w Polsce, posiadającej certyfikat Center of Excellence
Vested) oraz konsultant w zakresie optymalizacji łańcuchów dostaw
w DSS – Distribution Strategy Selection.
Kate Vitasek – twórczyni koncepcji Vested, wykładowca na Uniwersytecie Tennessee, wielokrotnie nagradzana za prace w ramach łańcuchów dostaw. Jedna z najbardziej wpływowych kobiet świata biznesu.
Sierpień - Wrzesień 2013 nr 4/2013 (77) / www.eurologistics.pl