Vested Outsourcing. Lepsze praktyki w celu osiągania lepszych

Vested Outsourcing. Lepsze praktyki w celu osiągania lepszych rezultatów!
W ciągu ostatniej dekady wiele organizacji podchodziło krytycznie do konwencjonalnych modeli
outsourcingowych. Jednym z wyników tej krytyki okazało się powstanie modelu biznesowego,
określanego jako Vested Outsourcing. I jakkolwiek do tej pory nie zdarzyło się, żeby dwie umowy w
duchu Vested były identyczne, to jednak wszystkie pozwalają osiągad kilka celów jednocześnie:
partnerstwo osiągnięd bazujące na optymalizacji w celu tworzenia rozwiązao innowacyjnych i
poprawy jakości obsługi, redukcji kosztów dla zlecającego usługi outsourcingowe oraz wyższych
zyskach dla dostawcy usług outsourcingowych. W przypadku najlepszych rozwiązao klienci i dostawcy
usług ściśle współpracują, tworząc rozwiązania, który są obopólnie korzystne. I, co ważne, w wyniku
tej kooperacji obie strony osiągają wymierne rezultaty.
W sercu kontraktacji typu Vested leży osiągnięcie porozumienia w kwestii oczekiwanych rezultatów
(desired outsomes), które obydwie strony zamierzają osiągnąd. Umowa precyzuje korzyści finansowe
za uzyskanie lub przekroczenie spodziewanych wyników i jednocześnie definiuje konsekwencje w
przypadku ich nie osiągnięcia. W skrócie mówiąc, jeżeli dostawca osiągnie spodziewane wyniki,
wówczas może spodziewad się bonusu.
Należy jasno zaznaczyd, że Vested to nie jest zwykłe rozwiązanie, nakierowane na podział zysków,
które ma miejsce czasami w przypadku, kiedy dostawca obniży koszty dla swojego klienta, co bazuje
na miarach efektywnościowych i redukcji kosztów w przypadku określonego obszaru obsługi.
Rozwiązanie Vested jest rozwiązaniem znacznie wykraczającym poza zwykły podział zysków,
zawierając w sobie podział korzyści, wynikających z osiągniętych oszczędności, ale również obejmując
osiąganie lepszych wyników sprzedażowych, poprawy jakości świadczonych usług, czy udoskonalanie
procesów. Podczas gdy porozumienie o podziale zysków bazuje na pomiarze rentowności lub
kosztów, Vested koncentruje się na pomiarze wytworzonej wartości dodatkowej: zapewniając
zwiększenie całej puli do podziału.
Nowe podejście zachęca dostawcę usług do innowacyjności i inwestycji w rozwiązywanie problemów
klienta i tworzenie wartości dodatkowej. Jednocześnie dostawca ponosi określone ryzyko. Dostawca
poszukuje rozwiązao, w formie poprawy procesów, wdrożenia nowych technologii, czy innych
rozwiązao, które umożliwiają zmiany transformacyjne w ramach świadczonych usług. To właśnie ten
element wdrażania nowych rozwiązao powoduje, że ryzyko przesunięte zostaje w stronę dostawcy, w
zamian za co klient zobowiązuje się do wynagrodzenia dostawcy znacznie powyżej obowiązujących
standardów rynkowych. W rezultacie osiągane jest rzeczywiste rozwiązanie typu „wygrana –
wygrana” dla obydwu stron kontraktacji.
Tradycyjne modele outsourcingowe charakteryzują się podejściem typu WIIFMe – What’s In It For
Me, czyli co ja z tego będę miał. Strony traktują partnerstwo jedynie jako sposób osiągnięcia swoich
partykularnych interesów. W przypadku korzystania z modelu Vested strony rezygnują z podejścia
WIIFMe na rzwecz podejścia WIIFWe – What’s In It For We, czyli co MY będziemy z tego mieli. To
nowe podejście otwiera nowe możliwości, gdzie strony poszukują okazji do zwiększenia „tortu” do
podziału, zamiast próbując jedynie maksymalizowad swój udział w istniejącym „torcie”. I jedynie
poprzez wspólne wysiłki strony mogą osiągnąd najlepsze rezultaty. Podejście WIIFWe wyklucza
konwencjonalne podejście „wygrana – przegrana”, nieodłącznie towarzyszące kontraktacji
tradycyjnej.
Podejście WIIFWe jest łatwiejsze do przedstawienia, niż do wdrożenia. Dla wielu organizacji
najtrudniejszą częścią jest odejście od rozwiązao siłowych, gdzie dostawca jest nieustannie
kontrolowany, na rzecz okazywania sobie szacunku. Prawdziwe podejście „wygrana – wygrana”
wymaga wysiłku z obydwu stron. Outsourcing nie oznacza „abdykacji”, lecz wzajemne partnerstwo
oraz regularny i ciągły proces komunikacji, w celu zarządzania oczekiwanymi rezultatami oraz
działaniami operacyjnymi. Jednym z największych problemów tradycyjnego outsourcingu jest mikrozarządzanie dostawcami przez klientów. Równie niekorzystne jest również przekazanie całego
procesu dostawcy, a następnie „umycie rąk” od dalszych działao przez klienta.
Relacje typu Vested przynoszą wspaniałe rezultaty, ponieważ strony kontraktacji pracują wspólnie
aby osiągnąd wcześniej uzgodnione i korzystne dla obydwu stron procesu cele.
Nowe zasady Outsourcingu
Badania zespołu naukowców Uniwersytetu Tennessee pod kierownictwem Kate Vitasek wykazały, że
najlepsze umowy outsourcingowe charakteryzuje jednoczesne stosowanie pięcie zasad. Stały się one
podstawą do stworzenia modelu Vested. Kiedy wdrożone zostaje te 5 zasad i jednocześnie stosuje się
podejście „wygrana – wygrana” oraz mentalnośd WIIFWe, relacje outsourcingowe wkraczają w
zupełnie nowe obszary.
Zasada nr 1. Model rozliczający rezultaty efekty działao, a nie czynności.
Tradycyjne modele outsourcingowe zbudowane są wokół podejścia transakcyjnego. Dodatkowo,
obok transakcyjności rozliczeo, relacjom outsourcingowym towarzyszy podejście „cost plus”, lub
zapewnienie klientowi najniższej, zagwarantowanej ceny w wyniku przeprowadzania regularnych
procesów przetargowych. W ramach takiego modelu rozliczeo dostawca wynagradzany jest za każdą
transakcję, niezależnie od tego, czy jest ona potrzebna czy też nie. Im bardziej nieefektywny proces,
tym większe pieniądze zarabia dostawca.
O ile konwencjonalny model rozliczeo pozwala na osiągnięcie najniższego kosztu za pojedynczą
transakcję, to jednak często nie pozwala na osiągnięcie tego, na czym firmie najbardziej zależy.
Dlaczego tak się dzieje? Firm, zlecająca usługi dostaje w zamian to, co zakontraktowała; ale co w
przypadku, kiedy poszukuje rozwiązania efektywnego i nisko-kosztowego?
Metodyka Vested, w odróżnieniu, koncentruje się na osiąganiu celów biznesowych, a dostawca
posiada motywację w osiąganiu celów, na których zależy klientowi. Zmienia to zasadniczo sposób, w
jaki firmy kupują usługi. Koncepcja jest prosta: zamiast płacid dostawcy za każdą transakcję, taką jak
składowanie palety w magazynie, przejechany kilometr ładowny, przesłaną częśd zapasową, godzinę
pracy serwisanta, itd. – firmy umawiają się na osiągnięcie określonego rezultatu. Te oczekiwany
rezultaty dalej przyjmują formę wymierną, ale ich forma jest różna i może dotyczyd takich aspektów,
jak: dostępnośd, wiarygodnośd, koszt, wzrost przychodów, satysfakcja pracowników lub klientów, lub
rozliczanie inwestycji. Przykładowo, w relacjach transakcyjnych, firma 3PL rozlicza się z klientem za
przyjęcie dostawy, palety przechowywane na magazynie, sztuki konfekcjonowane i zapakowane,
zrealizowane zamówienia, itd. W przypadku rozwiązania Vested wynagrodzenie firmy 3PL
uzależnione byłoby od poziomu zrealizowanych terminowo zamówieo, dostępności produktów, czy
terminowych dostaw. Vested Outsourcing rozlicza efekty, nie pojedyncze transakcje.
Zasada nr 2. Koncentracja na CO, a nie na JAK
Zaadoptowanie modelu Vested nie zmienia natury wykonywanych operacji. Na poziomie
operacyjnym w dalszym ciągu trzeba towar przechowywad, zamówienia musza byd realizowane,
rozmowy przychodzące odbierane, oraz dostawy musza docierad do adresatów. To co się zmienia w
sposobie kupowania takich usług?
W rozwiązaniach Vested kupiec określa „co” chce osiągnąd, a dostawca odpowiada za określenie
„jak” ma byd dane oczekiwanie zrealizowane. Z reguły rozwiązania wewnętrzne są kosztowne oraz
nieefektywne i firmy poszukują na zewnątrz kogoś, kto może dane procesy przeprowadzid w lepszy
sposób. Znajdując takiego dostawcę lepiej więc pozwolid mu zarządzad procesem, nieprawdaż? Ale
tutaj pojawia się problem, określany jako paradoks outsourcingowy. Znajdując kogoś, kto lepiej
potrafi wykonad pracę, zlecający nie potrafią się powstrzymad od narzucania dostawcy sposobu, w
jaki ma dana usługa byd wykonywana.
Najbardziej efektywne rozwiązania Vested ograniczają dyskusję na temat sposobu wykonania usługi.
W zamian za to koncentrując się na oczekiwanych rezultatach, pozostawiając dostawcy decyzję, jak
najlepiej takie cele osiągnąd.
Jak długo zlecający nie dysponuje dostępem do najnowszych rozwiązao, technologii, czy tez praktyk
biznesowych, powinien pozostawid szczegóły wykonania dostawcy,
Zasada nr 3. Oczekiwane rezultaty i mierniki są jasno zdefiniowane
Trzecią zasadą Vested Outsourcing jest jasne sformułowanie oczekiwanych rezultatów oraz
określenia mierników, w jaki te rezultaty będą oceniane. Obie strony musza byd precyzyjne w
ustalaniu tych rezultatów, nie jednak więcej niż 5 i to określonych na poziomie dosyd ogólnym. Firmy
powinny spędzid wystarczająco dużo czasu, szczególnie w trakcie negocjacji, by zdefiniowad, jak
proces współpracy będzie oceniony. Pozwala to uniknąd marnotrawienia zasobów dla osiągania
niewłaściwych celów.
Kiedy oczekiwane rezultaty są zdefiniowane, rolą dostawcy jest zaproponowanie rozwiązao, które
pozwolą osiągnąd oczekiwane wyniki przy zapewnieniu określonego poziomu kosztowego. Wracając
do przykładu usług logistycznych, oczekiwanym wynikiem może byd zrealizowanie zamówieo
klientów poziomie 98%. To w sposób diametralny przekierowuje ryzyko z klienta na dostawcę. W
najczystszej formie Vested Outsourcing, klient płaci jedynie za wyniki (czyli towar przygotowany i
dostarczony terminowo), zamiast za każda transakcję (konfekcjonowanie, pakowania, wysyłka i
dostawa). Wynagrodzenie dotyczy wartości, wytwarzanej przez dostawcę, zamiast za pojedyncze
transakcje.
Zasada nr 4. Sposób rozliczeo, obejmujący optymalizację w zakresie kosztów i jakości obsługi,
motywujący dostawcę do poszukiwania rozwiązao transformacyjnych
Czwarta zasada dotyczy właściwie zbudowanego modelu rozliczeo, obejmującego obszary kosztowe i
jakościowe. Baza modelu cenowego jest typ umowy (stała cena lub zwrot kosztów).
Kiedy ustalona zostanie baza, dwa warunki powinny zostad spełnione: po pierwsze model musi
uwzględniad ryzyko i premię za podejmowane ryzyko. Przykładowo: dostawca usług transportowych
nigdy nie powinien ponosid konsekwencji wzrostu kosztów paliwa. Tak samo firma administrująca
nieruchomościami nie powinna ponosid konsekwencji wzrostu kosztów energii. Po drugie, umowa
musi zapewnid realizację wyniku koocowego przez dostawcę – dostawa kompletna i zrealizowana
terminowo – a nie jedynie konfekcjonowanie, pakowanie i dostawę do klienta.
Jeżeli model cenowy jest opracowany w prawidłowy sposób, Vested Outsourcing motywuje dostawcę
usług do aktywnego poszukiwania rozwiązao, korzystnych dla klienta. A im lepszy dostawca jest w
tworzeniu rozwiązao korzystnych dla klienta, tym lepsze wynagrodzenie mu przysługuje. W ten
sposób dostawca jest zachęcany do stosowania rozwiązao innowacyjnych i efektywnych kosztowo,
zmierzając do jednoczesnego obniżenia kosztów i poprawy jakości obsługi.
Vested Outsourcing można porównad do zakładów, że dostawca może osiągnąd oczekiwany poziom
usług przy ustalonym poziomie kosztowym: na przykład 98% przesyłek kompletnych dostarczonych
terminowo. Z reguły można znaleźd trzy rodzaje celów w tym obszarze:
- wyższa jakośd obsługi przy nie zmienionym koszcie,
- uzyskanie niższych kosztów przy zachowaniu tego samego poziomu jakości obsługi,
- jednoczesne uzyskanie niższych kosztów i lepszej jakości obsługi.
Warto zauważyd, że Vested Outsourcing nie gwarantuje, że dostawca osiągnie wyższe zyski. Daje
jednak dostawcy autonomię w zakresie inwestycji w rozwiązania, dające możliwośd uzyskania
lepszych rezultatów.
Zasada nr 5. Struktura zarządzania relacjami zapewniająca motywację do przeprowadzania zmian
W początkach Outsourcingu wiele firm popełniało ten sam błąd, polegający na „wyrzuceniu” danych
procesów na zewnątrz, bez ścisłego określenia oczekiwao, czy też określenia sposobu pomiaru
takiego procesu. To jednak z czasem ulega zmianie. Ale też pojawiają się jednocześnie absurdalne
rozwiązania, gdzie tworzonych jest ogromna ilośd mierników. Po stronie klienta powstaje zespół
projektowy, mikro-zarządzający dostawcą usług outsourcingowych.
Pojawia się jednak pytanie: jeżeli dobrze wybrany został dostawca, dlaczego zlecający miałby
potrzebę powołania takiego eksperckiego zespołu w ramach własnej organizacji? Okazuje się, że
dużo lepszym rozwiązaniem jest stworzenie warunków, w których dostawca, ściśle współpracując z
klientem, sam zarządzałby w efektywny sposób daną operacją.
Można dojśd do konkluzji, że obecnie zbyt dużo firm poświęca zbyt wiele zasobów mikro-zarządzając
dostawcami, z jednej strony ponosząc niepotrzebne koszty, a z drugiej strony nie pozostawiając
miejsca na rozwiązania innowacyjne samemu dostawcy.
W jaki sposób działa 5 zasad Vested.
W modelach Vested Outsourcing przedsiębiorstwa współpracują ze sobą na zasadach zaufania,
transparentności i wzajemnego polegania na sobie, co pozwala osiągad najlepsze rezultaty. Temu
celowi służą również opracowane wspólnie i obopólnie korzystne cele biznesowe. Dostawca posiada
prawo i autonomię do podejmowania działao i inwestycji, zmierzających do zmian transformacyjnych
w zakresie oferowanych usług.
Dla dostawcy Vested Outsourcing stanowi możliwośd uzyskania większej swobody w kreowaniu
najlepszych rozwiązao, przy jednoczesnym zapewnieniu stabilności finansowej, dzięki
długoterminowej umowie i możliwości osiągania wyższych przychodów i – przede wszystkim zysków.
Dla firmy, zlecającej usługi outsourcingowe, jest to możliwośd osiągnięcia lepszych wyników
operacyjnych, lepszej jakości obsługi, przy osiągnięciu niższych kosztów i zaangażowanych środków,
w tym zaangażowanego kapitału.
Podsumowując: Vested Outsourcing zmienia fundamentalnie konstrukcje biznesową w stosunku do
typowych relacji outsourcingowych.