Pobierz plik - Podkarpacki Portal Pracy

Transkrypt

Elastyczność na rynku pracy
– wybór czy konieczność?
Badanie – edycja 2009 rok
KPMG w POLSCE
Elastyczność na rynku pracy – wybór czy konieczność? 3
Spis treści
1
Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2
Wnioski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3
Charakterystyka badania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.1
Metodyka badania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2
Respondenci badania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4
Elastyczność popytu i podaży na rynku pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.1
Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.2
Czynniki kształtujące rynek pracy w Polsce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.3
Zmiany podaży na rynku pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
4.3.1
Czy pracownicy są dostępni na rynku? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
4.3.2
Czy brak kadr jest nadal problemem dla pracodawców? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4.3.3
Czy nadal brakuje kandydatów do pracy? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.3.4
Dlaczego brak kandydatów do pracy występuje w coraz mniejszym stopniu? . . . . . . 23
4.4
Zmiany popytu na pracowników. Zwolnienia – strach
czy potrzeba? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25
4.4.1
Jak duża jest skala redukcji zatrudnienia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.4.2
Co było powodem zwolnień? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.5
Fluktuacja popytu – zagrożenie czy nowe możliwości
dla pracowników? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.6
Polacy powracający z zagranicy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
4.6.1
Jak powroty Polaków z zagranicy wpłyną na rynek pracy w Polsce? . . . . . . . . . . .
33
4.6.2
Czy Polacy powracający z zagranicy szukają pracy w kraju? . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.6.3
Czy Polacy powracający z zagranicy są chętnie zatrudniani w kraju? . . . . . . . . . . . 38
4 Elastyczność na rynku pracy – wybór czy konieczność?
5
Elastyczność pracowników widziana oczami
polskich przedsiębiorstw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.1
Mobilność przestrzenna Polaków . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1.1
Występowanie zjawiska mobilności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.1.2
Czy polscy pracownicy są skłonni do mobilności? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5.1.3
Czy pracodawcy potrzebują mobilnych pracowników? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
5.2
Elastyczność pracowników w kwestii warunków zatrudnienia . . . . . . . . . . . . . .
5.3
Elastyczność pracowników w wybranych branżach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
5.4
Przedsiębiorstwa deklarujące brak pracowników
a przedsiębiorstwa niemające takiego problemu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5.5
Przedsiębiorstwa posiadające związki zawodowe
a przedsiębiorstwa bez związków zawodowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
6
Wyzwania stojące przed działami
zarządzania zasobami ludzkimi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
6.1
Wyzwania stojące przed działami personalnymi firm
posiadających związki zawodowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
52
65
7
Kierunki polityki personalnej polskich przedsiębiorstw . . . . . . . . . 67
7.1
Stabilność zatrudnienia – czy tylko dla wybranych? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.1.1
Walka o pracownika? Czy to się opłaca? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
7.1.2
Optymalizacja zatrudnienia czy redukcja wynagrodzeń? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
7.1.3
Systemy motywacyjne w dobie spowolnienia gospodarczego . . . . . . . . . . . . . .
7.1.4
Alternatywne formy zatrudnienia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
7.1.5
Efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
7.2
Czy pracodawcy obawiają się braku kadr w przyszłości? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
7.2.1
Czy firmy rekrutują pomimo widma kryzysu gospodarczego
i nadmiaru pracowników? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
7.2.2
Rozwój pracowników . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
7.2.3
Budowanie wizerunku przyjaznego pracodawcy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
7.3
Co różni politykę personalną firm posiadających związki zawodowe od pozostałych? . . 84
8
Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
67
72
1
Wstęp
Panujący obecnie na świecie kryzys gospodarczy wpływa na sytuację przedsiębiorstw w Polsce.
Na przestrzeni ostatnich miesięcy znacząco zmienił się polski rynek pracy, a wraz z nim polityka
personalna firm. Po doświadczeniach braku pracowników oraz zabiegania o talenty nadszedł
czas na nowe działania. Reorganizacja wynikająca z oszczędności, zmiana oczekiwań
i dostępności pracowników, także tych wracających z zagranicy, zmiany w warunkach
zatrudnienia – to tylko niektóre z listy najważniejszych wyzwań czekających przedsiębiorstwa.
W zaistniałych warunkach firmy po raz kolejny muszą odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób
optymalnie zarządzać kapitałem ludzkim i funkcją personalną. Nauczone doświadczeniem
ostatnich lat są już jednak bardziej świadome znaczenia i roli zasobów ludzkich
w funkcjonowaniu organizacji.
To trzeci raport KPMG poświęcony tematyce zarządzania zasobami ludzkimi i wpływu kapitału
ludzkiego na efektywność funkcjonowania i konkurencyjność przedsiębiorstw. Poprzednie
dwa dotyczyły problematyki migracji pracowników i dostępności kadr oraz funkcji zarządzania
zasobami ludzkimi (ZZL) w organizacji.
Raport „Elastyczność na rynku pracy – wybór czy konieczność?” jest próbą pokazania zjawisk
i działań polskich przedsiębiorstw w szerszym ujęciu. Jego przygotowanie zostało poprzedzone
obszernym badaniem, w którym uczestniczyło ponad 500 firm. Tegoroczny raport, tak jak dwa
poprzednie, przedstawiamy we współpracy z Polską Konfederacją Pracodawców Prywatnych
Lewiatan.
Raport podejmuje aktualne, nurtujące przedsiębiorstwa zagadnienia z zakresu zarządzania
zasobami ludzkimi – począwszy od obrazu polskiego rynku pracy (dostępność pracowników
– popyt i podaż na rynku pracy, powroty emigrantów, zwolnienia) poprzez zagadnienia dotyczące
elastyczności rynku (mobilność, warunki zatrudnienia) po kluczowe wyzwania i realizowaną
politykę funkcji personalnej.
Mamy nadzieję, że będzie on stanowił dla Państwa cenne źródło informacji o bieżącej sytuacji
polskiego rynku pracy oraz działaniach podejmowanych przez wiodących pracodawców.
Wierzymy, że stanie się inspiracją do podejmowania decyzji z zakresu zarządzania zasobami
ludzkimi w Państwa przedsiębiorstwach.
Serdecznie dziękujemy firmom, które wzięły udział w badaniu oraz ekspertom,
którzy wzbogacili raport swoimi komentarzami i opiniami.
Leszek Wroński
Rafał W. Cegielski
Partner
Szef Doradztwa Gospodarczego
na Europę Środkowo-Wschodnią
Senior Manager
Doradztwo Gospodarcze
2
Wnioski
Dostępność pracowników poprawiła się w porównaniu z 2008 rokiem. Spada odsetek firm
deklarujących problem braku kandydatów do pracy. W odczuciu blisko 70% respondentów
badania dostępność pracowników w okresie pomiędzy jesienią 2008 roku a wiosną 2009 roku
uległa poprawie. Dla ponad połowy przedsiębiorstw problem braku kadr zmalał.
Na zmianę sytuacji na rynku pracy znaczący wpływ w odczuciu ankietowanych miała sytuacja
gospodarcza w kraju i na świecie oraz w dużo mniejszym stopniu powroty Polaków z zagranicy
w poszukiwaniu pracy na terytorium kraju.
Większość pracodawców w Polsce zachowała wyważone podejście do problemu redukcji
kadr. Prawie 70% ankietowanych przedsiębiorstw deklarowała zwolnienia w okresie jesień
2008 roku-wiosna 2009 roku na poziomie nie większym niż 5% personelu. Największa skala
zwolnień wystąpiła u firm dużych, zatrudniających powyżej 500 osób. Główną przyczyną
zwolnień była aktualna i prognozowana sytuacja ekonomiczna firm. Co trzeci pracodawca za
powód redukcji zatrudnienia podał chęć wymiany kadry na lepiej wykwalifikowaną. Z kolei co
piąte badane przedsiębiorstwo zadeklarowało, że na przestrzeni 6 miesięcy pomiędzy wiosną
2008 roku a jesienią 2009 roku nie dokonało żadnych zwolnień.
Dwóch na pięciu ankietowanych nie odczuwa nadmiaru ani niedoboru kadr. Pozostali
pracodawcy uczestniczący w badaniu deklarują przede wszystkim brak specjalistów i kadry
technicznej (odpowiednio 23% i 29% wskazań), zaś nadwyżkę pracowników administracyjnych
i robotników niewykwalifikowanych (21% i 29% wskazań).
W opinii pracodawców powroty Polaków z zagranicy w poszukiwaniu pracy pozytywnie
wpłyną na funkcjonowanie rynku pracy w Polsce. Powroty Polaków do kraju w poszukiwaniu
pracy wpłyną, w opinii przeważającej większości respondentów badania, na wzrost mobilności
przestrzennej pracowników (52%), uelastycznienie form zatrudnienia (40%) oraz podniesienie
kwalifikacji i kompetencji kadr (43%).
Przedsiębiorstwa nie odnotowały wzrostu zainteresowania osób powracających
z zagranicy swoimi ofertami pracy. Ponad połowa respondentów badania nie odnotowała
zwiększonego zainteresowania ofertami pracy ze strony osób powracających z zagranicy.
Na tle wszystkich branż jedynie sektor energetyki i paliw odczuł napływ podań ze strony
reemigrantów.
Pracodawcy nie zatrudniają osób powracających z zagranicy chętniej niż pozostałych
kandydatów. Z roku na rok spada zainteresowanie przedsiębiorstw zatrudnianiem osób
powracających z zagranicy. Wiosną 2009 roku aż 80% firm nie zdecydowało się na pozyskanie
pracownika z tej grupy kandydatów.
Występowanie zjawiska mobilności przestrzennej na rynku polskim jest marginalne,
choć jego znaczenie rośnie. Jedynie 7% respondentów wykorzystuje je w dużym stopniu.
Najchętniej z mobilnych pracowników korzystają przedsiębiorstwa branży budowlanej. Z kolei
jedna czwarta przedsiębiorstw deklaruje, że w obecnej sytuacji ekonomicznej będzie wymagać
od swoich pracowników większej mobilności przestrzennej niż jesienią 2008 roku.
Skłonność pracowników do mobilności przestrzennej wzrasta. Jedna trzecia
przedsiębiorstw uważa, że skłonność pracowników do zmiany miejsca zamieszkania ze
względów służbowych wzrosła od jesieni 2008 roku. W oczach większości ankietowanych
zmiana postawy jest wynikiem zachęt ze strony pracodawcy oraz udzielonego wsparcia przy
relokacji. Większą skłonność pracowników do mobilności zaobserwowały firmy duże, głównie
z branży budowlanej oraz energetyki i paliw. Najmniej chętne do zmiany miejsca zamieszkania
z powodów służbowych są osoby zatrudnione w branży handlowej i usługowej.
Zdaniem pracodawców, w obecnej sytuacji ekonomicznej, pracownicy są skłonni do
pewnych ustępstw w zamian za utrzymanie posady. Najchętniej, według ankietowanych
przedsiębiorstw, pracownicy zgodziliby się na zmianę stanowiska pracy (56%), ograniczenie
zakresu świadczeń pozapłacowych (52%) oraz zmianę działu (50%). Na tle branżowym
najbardziej skłonni do ustępstw są pracownicy sektora budowlanego. Spośród firm ze
związkami zawodowymi i bez związków zawodowych bardziej skłonni do ustępstw są
pracownicy tej drugiej grupy przedsiębiorstw.
Do największych wyzwań działy ZZL zaliczają utrzymanie stabilności zatrudnienia oraz
jego optymalizację. Od jesieni 2008 roku wzrosło znaczenie optymalizacji zatrudnienia, redukcji
kosztów oraz poprawy efektywności i wydajności pracowników. Firmy posiadające związki
zawodowe, podobnie jak pozostali pracodawcy, za największe wyzwanie uznały utrzymanie
zatrudnienia na stabilnym poziomie. W porównaniu do innych przedsiębiorstw więcej uwagi
poświęcają zagadnieniom utrzymania motywacji do pracy, optymalizacji zatrudnienia oraz
redukcji kosztów.
Pracodawcy nadal obawiają się utraty cennych kadr. Pracodawcy przekonali się, jak znaczący
wpływ na decyzję pracowników o zmianie zatrudnienia ma poziom wynagrodzenia oraz
standardy pracy. Z tego powodu, pomimo zmian na rynku pracy i spowolnienia gospodarczego,
niechętnie redukują wynagrodzenia i ograniczają świadczenia pozapłacowe – odpowiednio 83%
i 64% badanych przedsiębiorstw nie planuje wdrożenia takich rozwiązań.
Pracodawcy są ostrożni w stosowaniu elastycznych form pracy. Mniej niż jedna trzecia
firm korzysta lub planuje zastosowanie tej opcji zatrudnienia. Niewielka liczba badanych
przedsiębiorstw zdecydowała się na urlopy bezpłatne czy telepracę (odpowiednio 15% i 9%
respondentów). Co piąty respondent stara się dociążyć pracowników pracą, nieco mniej
decyduje się na przekwalifikowanie i relokację pracownika.
Znacząca większość firm poważnie ograniczyła lub całkowicie zaprzestała działań
rekrutacyjnych. Większość polskich pracodawców wstrzymało akcję rekrutacyjną poprzez jej
zamrożenie lub ograniczenie (59% i 64% respondentów). Dużo częściej pracodawcy starają
się pozyskać kandydatów do pracy spośród obecnych pracowników – ponad połowa badanych
przedsiębiorstw wskazuje na stosowanie rekrutacji wewnętrznej, a 15% planuje wdrożenie tego
rozwiązania.
Przedsiębiorstwa nadal inwestują w rozwój pracowników. Połowa respondentów badania
oferuje zatrudnionym szkolenia oraz dodatkowe kursy. Ponad jedna trzecia kontynuuje prace
w obszarze planowania ścieżek kariery, zarządzania talentami oraz programami budowy
i rozwoju kluczowej kadry.
Polityka personalna firm ze związkami zawodowymi i bez związków zawodowych nie
różni się znacząco między sobą. Rozbieżności występują głównie w obszarze wynagrodzeń,
który u firm ze związkami zawodowymi jest mniej podatny na zmiany. Natomiast w większym
stopniu firmy ze związkami zawodowymi angażują się w rozwój pracowników oraz budowanie
wizerunku przyjaznego pracodawcy.
zdjecie
3
Charakterystyka
badania
3.1
Metodyka badania
Badanie zostało przeprowadzone w dwóch etapach, realizowanych w odstępie sześciu miesięcy
na przełomie lat 2008/2009, co pozwoliło bliżej przyjrzeć się czynnikom wpływającym na rynek
pracy i reakcjom przedsiębiorstw w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.
Pierwszy etap badania został przeprowadzony we wrześniu 2008 roku (jesień 2008) i został
poświęcony problemowi braku kadr, migracji i mobilności przestrzennej Polaków. Uzyskane
wyniki posłużyły do oceny obserwowanych przez KPMG zjawisk i ich znaczenia dla przyszłości
polskiego rynku pracy.
Drugi etap badania przeprowadzony w marcu 2009 roku (wiosna 2009) miał na celu przyjrzenie
się zmianom zaistniałym w obliczu obecnego spowolnienia ekonomicznego oraz inicjatywom
podejmowanym przez działy personalne dla poprawy efektywności funkcjonowania
przedsiębiorstw.
W badaniu wzięły udział łącznie 502 przedsiębiorstwa działające na rynku polskim. Zostało
przeprowadzone za pomocą metody CATI (Computer Assisted Telephone Interview) przez
firmę SMG/KRC Millward Brown Company na zlecenie i w oparciu o metodologię badawczą
i kwestionariusze KPMG. W pierwszym etapie badania przeprowadzonym we wrześniu 2008
roku uczestniczyły 302 firmy. W drugim etapie badania przeprowadzonym w marcu 2009 roku
udział wzięło 200 przedsiębiorstw.
3.2
Respondenci badania
Respondentami badania były osoby odpowiedzialne za zarządzanie zasobami ludzkimi w
badanych przedsiębiorstwach – dyrektorzy personalni, członkowie zarządów dedykowani dla
funkcji personalnej oraz osoby pełniące kluczowe funkcje w obszarze ZZL.
Wybrane do badania podmioty należą do grupy przedsiębiorstw dużych (zatrudniających powyżej
500 osób) i średnich (zatrudniających od 100 do 500 osób).
Na potrzeby badania przyjęto podział przedsiębiorstw na następujące branże:
•
•
•
•
•
energetyka i paliwa
handel
produkcja dóbr konsumpcyjnych
produkcja dóbr przemysłowych
usługi
Respondenci według branży w pierwszym etapie badania (jesień 2008)
Usługi
20%
Energetyka i paliwa
11%
Handel
26%
Produkcja dóbr
przemysłowych
28%
Produkcja dóbr
konsumpcyjnych
15%
Respondenci według branży w drugim etapie badania (wiosna 2009)
Budownictwo
6%
Usługi i inne
20%
Produkcja dóbr
przemysłowych
29%
Energetyka i paliwa
9%
Handel
20%
Produkcja dóbr
konsumpcyjnych
16%
Prezentowany podział przedsiębiorstw został w drugim etapie badania rozszerzony o branżę
budowlaną. Wynika to z potrzeby rzetelnego zobrazowania sytuacji na rynku pracy i zjawisk
towarzyszących zmianom gospodarczym w badanym przedziale czasu, w którym branża
budowlana, z uwagi na swoją specyfikę, może charakteryzować się odmiennymi zjawiskami niż
pozostałe sektory gospodarki.
Rynek pracy
Poziom bezrobocia
Według danych GUS w okresie od października 2008 roku do marca 2009 roku
bezrobocie systematycznie wzrastało. W marcu 2009 roku stopa bezrobocia wynosiła
11,2%, natomiast od kwietnia obniżała się i w maju wyniosła 10,8% (rok wcześniej była
równa 9,8%). Wskaźnik bezrobocia BAEL (Badania Aktywności Ekonomicznej Ludności)
w I kwartale 2009 roku osiągnął wartość 8,3% (w I kwartale 2008 roku wynosił 8,1%).
Na rok 2009 Komisja Europejska prognozuje bezrobocie w Polsce na poziomie 8,4%,
a w 2010 – 9,6% (źródło: European Commission – Interim Forecast January 2009 –
liczony według nieco innych zasad niż polski wskaźnik).
Brak pracowników
Według NBP (źródło: „Informacja o kondycji sektora przedsiębiorstw z uwzględnieniem
stanu koniunktury w IV kw. 2008 oraz prognoz na I kw. 2009”) bariera podaży
siły roboczej przesunęła już się na dwunaste miejsce na liście barier rozwoju
przedsiębiorstwa (z drugiej pozycji rok wcześniej) i jest na podobnym poziomie jak pod
koniec roku 2005 (wówczas ta bariera wymieniana była na 13 miejscu).
Średnie wynagrodzenie
Przeciętne wynagrodzenie po okresie wzrostu zanotowało spadek i w maju 2009 roku
było równe 3 193,90 zł ogółem (brutto) (według danych GUS – przeciętne zatrudnienie
i wynagrodzenie w sektorze przedsiębiorstw w maju 2009 roku), ale było wyższe niż
w podobnym okresie rok wcześniej – w maju 2008 roku wynosiło 3 076,97 zł.
Miejsca pracy
Według danych GUS w I kwartale 2009 roku liczba miejsc pracy zgłaszanych
przez pracodawców w urzędach pracy wyniosła 94,2 tys., czyli o prawie 30 tys.
więcej niż miesiąc wcześniej (luty 2009 roku– 64,9 tys.), lecz mniej o prawie 12 tys.
w porównaniu do tego samego okresu w roku ubiegłym (marzec 2009 roku
– 106,1 tys.).
Szkolnictwo zawodowe
Na podstawie danych GUS (źródło: Departament Badań Społecznych – „Edukacja
i wychowanie w Polsce w roku szkolnym 2007/2008”) można zaobserwować ponowny
wzrost zainteresowania młodzieży zasadniczymi szkołami zawodowymi i technikami.
W roku szkolnym 2007/2008 przyjęto do klas pierwszych techników prawie o 6,5 tys.
absolwentów gimnazjów więcej niż w roku poprzednim. O taką samą liczbę uczniów
zwiększył się nabór do klas pierwszych zasadniczych szkół zawodowych. Być może jest
to spowodowane aktualnymi wymogami rynku, na którym poszukiwani są pracownicy
posiadający określone kwalifikacje zawodowe, jak również faktem członkostwa
Polski w Unii Europejskiej i stopniowym otwieraniem się zagranicznych rynków pracy
poszukujących pracowników z wybranych specjalności.
Produkcja przemysłowa
Według badania GUS (źródło: „Dynamika produkcji przemysłowej i budowlanomontażowej w maju 2009 r.”) produkcja sprzedana przemysłu w cenach stałych
w maju 2009 roku była o 5,2% niższa niż rok temu i o 1,8% mniejsza niż w kwietniu
2009 roku. Korygując wyniki ze względu na wpływ czynników o charakterze sezonowym,
produkcja przemysłowa w maju 2009 roku była niższa o 5,9% niż w maju ubiegłego roku
i o 0,9% niższa w porównaniu z kwietniem 2009 roku.
4
Elastyczność popytu
i podaży na rynku pracy
4.1
Wprowadzenie
W pierwszym etapie badania przedmiotem analizy były zmiany podstawowych wielkości
opisujących rynek pracy w Polsce pod wpływem działania różnych czynników o skali mikroi makroekonomicznej. W związku z tym respondentom badania zadano pytania dotyczące
parametrów określających zmiany popytu i podaży na rynku pracy.
Podaż na rynku pracy jest rozumiana jako zasób siły roboczej dostępnej na rynku, a więc ogół
osób aktywnych zawodowo. Pod tą kategorią kryją się osoby zarówno zatrudnione w chwili
obecnej, jak i bezrobotne poszukujące zatrudnienia.
Natomiast popyt na rynku pracy definiowany jest jako zapotrzebowanie przedsiębiorstw
na pracowników, którego wyrazem są zarówno działania rekrutacyjne, jak i zwolnienia.
4.2
Czynniki kształtujące rynek pracy w Polsce
Sytuację na rynku pracy w każdym kraju kształtuje szereg czynników – demograficznych,
ekonomicznych, psychologicznych, które mogą mieć wymiar mikroekonomiczny (związany
z indywidualnymi okolicznościami danego przedsiębiorstwa bądź pojedynczej osoby
poszukującej zatrudnienia) bądź makroekonomiczny (wynikający z powiązania tego rynku
z innymi sferami funkcjonowania systemu gospodarczego).
Wraz z postępującym spowolnieniem gospodarczym, obserwowanym w Polsce od drugiej
połowy 2008 roku, ograniczeniu uległ popyt konsumpcyjny, a inwestycje zostały zredukowane.
Plany ekspansji przedsiębiorstw uległy weryfikacji, a część firm wprowadziła programy
optymalizacji i redukcji kosztów, nie będąc w stanie sprostać wyzwaniom rynkowym.
Ten mechanizm wpływu czynników makroekonomicznych na rynek pracy widać również
w wynikach badań – co trzeci z ankietowanych przez KPMG pracodawców deklaruje,
że prognozy gospodarcze dla Polski wpłynęły na jego decyzje o zwolnieniach, a ponad
połowa respondentów twierdzi, że była zmuszona zredukować personel z uwagi na aktualną
i prognozowaną sytuację ekonomiczną swojej firmy, która to sytuacja wynika przecież
z koniunktury gospodarczej.
4.3
Zmiany podaży na rynku pracy
W poprzednich edycjach raportu „Migracja pracowników – szansa czy zagrożenie?” problem
braku kadr postrzegany był przez przedsiębiorstwa jako główna bariera ich rozwoju. W chwili
obecnej, kiedy firmy stają przed wyzwaniem w postaci wahań koniunkturalnych i niekiedy
konieczności zaniechania ekspansji biznesowej lub wręcz redukcji skali działalności, ich
spojrzenie na dostępność kadr mogło ulec zmianie. Być może inaczej również spojrzały na
dotychczas zatrudnione osoby, które niekoniecznie odpowiadały ich oczekiwaniom, ale były
niezbędne z uwagi na rozwój przedsiębiorstwa. Poniżej zaprezentowana została analiza wyników
badania w zakresie opinii pracodawców o podaży pracowników na krajowym rynku pracy.
4.3.1
Czy pracownicy są dostępni na rynku?
Ankietowani pracodawcy stwierdzili w przeważającej większości, że w okresie pomiędzy
jesienią 2008 roku a wiosną 2009 roku dostępność pracowników uległa poprawie. Poza
systematycznym napływem absolwentów wpływ na tę sytuację mogły mieć również:
ograniczona działalność rekrutacyjna przedsiębiorstw (powodująca niższą absorpcję kandydatów
do pracy), a także odwrócenie trendu migracji za granicę – wyhamowaniu uległy wyjazdy poza
granice kraju, a dodatkowo część emigrantów zdecydowała się na powrót do Polski.
Dostępność pracowników na rynku pracy w okresie 6 miesięcy od jesieni 2008
do wiosny 2009
80%
70%
69%
60%
50%
40%
27%
30%
20%
10%
4%
0%
Poprawiła się
Pogorszyła się
Nie zmieniła się
Pytanie
Czy dostępność pracowników na rynku pracy poprawiła się w ciągu ostatnich 6 miesięcy?
Interesujących informacji dostarcza analiza dostępności kadr w poszczególnych branżach.
Okazuje się, że nie wszystkie sektory w takim samym stopniu odnotowały fakt, że pracownicy
na polskim rynku stali się dla nich bardziej osiągalni.
Dostępność pracowników na rynku pracy według branż (badanie wiosna 2009)
Budownictwo
82%
18% 0%
Usługi
Produkcja dóbr przemysłowych
Produkcja dóbr konsumpcyjnych
14%
Energetyka i paliwa
0%
65%
0%
35%
Handel
68%
7%
25%
Nie zmieniła się
77%
9%
69%
3%
28%
44%
0%
56%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Pytanie
Czy dostępność pracowników na rynku pracy poprawiła się w ciągu ostatnich 6 miesięcy?
Pogorszyła się
Poprawiła się
W branżach budowlanej i usługowej ponad ¾ przedsiębiorstw deklaruje wzrost dostępności
pracowników. Zjawisko to można tłumaczyć powrotami polskich emigrantów z zagranicy. W
krajach zachodnich branża budowlana w relatywnie wysokim stopniu odczuła skutki kryzysu
gospodarczego, co spowodowało konieczność redukcji zatrudnienia. W takich sytuacjach
pracownicy pochodzący z obcych krajów są zwykle najbardziej narażeni na utratę pracy.
Zapewne część polskich pracowników tego sektora zdecydowała się szukać posady w ojczyźnie,
jako że mimo stagnacji budownictwa mieszkaniowego inwestycje w budowę infrastruktury są
realizowane i właśnie ten obszar stanowi główną część branży budowlanej.
4.3.2
Czy brak kadr jest nadal problemem dla pracodawców?
Poprawiająca się dostępność pracowników spowodowała zmianę spojrzenia pracodawców
na problem braku kadr. W poprzednich latach brak personelu był największą przeszkodą
w rozwoju przedsiębiorstw, jednakże już w 2008 roku sytuacja zaczęła się zmieniać. Tyle samo
ankietowanych przedsiębiorstw widziało go jako średni problem, co w ogóle go nie odczuwało.
Tymczasem rok wcześniej prawie ¾ badanych firm uważało, że problem braku kadr osiąga skalę
średnią lub dużą.
„Zachodzące zmiany ekonomiczne (spowolnienie gospodarki) wpływają na polski rynek pracy,
powodując umocnienie się pozycji pracodawcy. Prowadząc projekty rekrutacyjne zauważamy dwie
charakterystyczne zmiany: w zachowaniach kandydatów do pracy, którzy skromniej wyrażają swoje
oczekiwania wobec pracodawcy, a także w zachowaniach pracowników, rzadziej artykułujących swoje
roszczenia.”
Ewa Hołopiak
HR & Administration Manager
Nestlē Waters Polska S.A.
Problem braku kadr dla przedsiębiorstw
50%
45%
40%
30%
35%
27%
24%
10%
7%
0%
Duży problem
Średni problem
Mały problem
Pytanie
Jak dużym problemem jest dla Państwa brak kadr?
badanie
2007
jesień
2008
17%
20%
10%
34%
Nie jest to
problem
Pracodawcy pytani przez Instytut Ekonomiczny NBP o bariery dla rozwoju przedsiębiorstw
(źródło: „Informacja o kondycji sektora przedsiębiorstw z uwzględnieniem stanu koniunktury
w IV kw. 2008 oraz prognoz na I kw. 2009”) umieścili problem braku kadr na 12 pozycji w rankingu.
Jeszcze w III kwartale roku 2007 zajmował on pierwsze miejsce na liście.
Obecnie większość firm jest raczej usatysfakcjonowana z poziomu zatrudnienia i poszukiwanie
nowych pracowników nie jest dla nich tak pilną kwestią, jaką było w latach ubiegłych. Ponadto
dostępność pracowników na rynku ulega poprawie, co mogło wpłynąć na ich postrzeganie
zjawiska braku kadr jako problemu.
Natomiast pracodawcy, dla których brak kadr jest w dalszym ciągu istotnym problemem (42%),
najprawdopodobniej będą zainteresowani informacjami, czy na rynku są dostępni odpowiedni
kandydaci spełniający ich wymagania.
4.3.3
Czy nadal brakuje kandydatów do pracy?
Wraz z poprawą dostępności pracowników spada odsetek firm deklarujących problem braku
kandydatów do pracy. Jeszcze w 2007 roku prawie 60% badanych przedsiębiorstw spotkało się
z sytuacją, w której nie były one w stanie znaleźć potencjalnych pracowników (wzrost z 50%
w 2006 roku). Tymczasem w drugim etapie badania (wiosna 2009) już tylko co trzeci
pracodawca odpowiedział, że zetknął się z takim problemem.
Zjawisko braku kandydatów do pracy
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
59%
68%
65%
35%
25%
32%
badanie 2007
jesień 2008
wiosna 2009
Występuje
Nie występuje
Pytanie
Czy spotkali się Państwo z sytuacją braku kandydatów do pracy?
Należy odnotować, że spośród tych firm, które spotkały się z sytuacją braku kandydatów do
pracy, ponad połowa twierdzi, że problem ten jest jednak mniejszy niż w poprzednim okresie.
Problem braku kandydatów (badanie wiosna 2009)
60%
56%
50%
38%
40%
30%
20%
6%
10%
0%
Zmalał
Jest taki sam
Pogłębił się
Pytanie
Czy w porównaniu do okresu sprzed października 2008 roku problem braku kandydatów: zmalał / jest taki
sam / pogłębił się?
Powyższe wyniki wskazują, że prognozy przedsiębiorców ankietowanych w 2007 roku odnośnie
skali problemu braku kandydatów do pracy nie sprawdziły się. Wówczas obok powszechności
i skali tego zjawiska respondenci akcentowali również, że nawet jeśli problem ten nie dotyczy
ich obecnie, to w perspektywie najbliższych dwóch lat stanie się dla nich wyzwaniem.
Teraz można stwierdzić, że ta kwestia zeszła już na drugi plan – nawet te firmy, które odczuły
bezpośrednio brak potencjalnych pracowników, w przeważającej większości (94%) twierdzą,
że problem ten już się nie pogłębia (a nawet maleje).
Im większa dostępność pracowników, tym rzadziej firmy spotykają się z sytuacją braku
kandydatów do pracy. Tę korelację można zaobserwować również w przekroju branżowym.
Zjawisko braku kandydatów do pracy w okresie 6 miesięcy od jesieni 2008
do wiosny 2009 według branż
Budownictwo
73%
27%
Usługi
52%
48%
Produkcja dóbr
przemysłowych
37%
Produkcja dóbr
konsumpcyjnych
31%
Handel
28%
Energetyka i paliwa
33%
0%
Występuje
63%
69%
Nie występuje
72%
67%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Pytanie
Czy spotkali się Państwo z sytuacją braku kandydatów do pracy w okresie ostatnich 6 miesięcy?
Pracodawcy z sektora budowlanego w najwyższym stopniu (w porównaniu z pozostałymi
grupami branżowymi) deklarują poprawę dostępności pracowników i jednocześnie
w największej mierze twierdzą, że nie zetknęli się w sytuacją, w której nie mogliby znaleźć
potencjalnego pracownika. Co drugiej firmie z sektora usługowego przytrafia się problem braku
kandydatów do pracy, mimo że ¾ tej branży twierdzi, że dostępność pracowników w ostatnim
półroczu wzrosła. Być może zatem odnotowana poprawa nie zaspokaja potrzeb pracodawców
z tej gałęzi gospodarki.
4.3.4
Dlaczego brak kandydatów do pracy występuje w coraz mniejszym
stopniu?
Analizując zagadnienie zmian podaży na rynku pracy, zapytano również te przedsiębiorstwa,
które nie spotkały się z brakiem kandydatów do pracy w ostatnim półroczu (tj. 65% wszystkich
badanych), co według nich było przyczyną takiego stanu rzeczy – skoro do tej pory tylko co
trzecie z nich nie odczuwało tego problemu.
Główne powody malejącego zjawiska braku kandydatów do pracy (badanie wiosna 2009)
60%
54%
50%
40%
30%
30%
20%
10%
8%
8%
Powroty Polaków
z zagranicy
Inne
0%
Sytuacja
ekonomiczna kraju
Specyfika branży
Pytanie
Co było głównym powodem, dla którego Państwa firma nie spotkała się z brakiem kandydatów do pracy?
Ponad połowa ankietowanych przedsiębiorców stwierdziła, że aktualna sytuacja ekonomiczna
kraju przyczyniła się do tego, że nie odczuwają oni już braku kandydatów do pracy. Można zatem
odczytać z tych deklaracji, że pracodawcy są świadomi postępujących zmian w zakresie podaży
pracowników i upatrują ich źródła w spowolnieniu gospodarczym zmuszającym część firm do
redukcji zatrudnienia. Można przypuszczać, że zjawisko zwolnień w jednych przedsiębiorstwach
pozwala na uzupełnienie braków w personelu w innych organizacjach.
Co trzeci ankietowany pracodawca, który nie spotkał się z problemem braku kandydatów do
pracy, uważa, że zawdzięcza to specyfice branży, w której funkcjonuje. Wskazywałoby to na
istnienie gałęzi gospodarki, które cieszą się szczególnie dużym zainteresowaniem kandydatów
lub gdzie wymagane kompetencje należą do specyficznych i jedynie zatrudnienie w tej gałęzi
jest dla kandydatów satysfakcjonujące. Pozostaje kwestią otwartą, czy sektory te traktowane
są przez pracowników jako oferujące stabilność zatrudnienia w czasach kryzysu gospodarczego,
czy też ich atrakcyjność ma charakter strukturalny. W tym kontekście na uwagę zasługuje
branża budowlana – 75% respondentów z tej gałęzi gospodarki przyznało, że nie spotkało się
w ostatnim półroczu z brakiem kandydatów do pracy z powodu sytuacji ekonomicznej kraju.
Najprawdopodobniej w tej branży występują wewnętrzne ruchy kadrowe – dotknięte kryzysem
budownictwo mieszkaniowe „wypuściło” na rynek dodatkowe zasoby siły roboczej, które
zatrudnienia szukać mogą w sektorze budownictwa infrastrukturalnego.
„W czasach kryzysu zmienia się też postrzeganie organizacji przez pracowników i kandydatów.
Firmy, które jeszcze niedawno były oceniane jako mniej dynamiczne i atrakcyjne miejsce
pracy, obecnie są odbierane jako stabilny pracodawca. Cechy, takie jak stabilność, wielkość
przedsiębiorstwa czy też forma własności, w aktualnej sytuacji rynkowej znacznie zyskały na
atrakcyjności, co w bezpośredni sposób przełożyło się na się na ilość i jakość aplikujących
kandydatów”.
Agnieszka Filak
Dyrektor Departamentu Rozwoju i Rekrutacji
PKO BP
4.4
Zmiany popytu na pracowników. Zwolnienia – strach
czy potrzeba?
Jeszcze w 2007 roku zdecydowana większość pracodawców uważała, że jednymi
z największych wyzwań stojących przez działami zarządzania zasobami ludzkimi były: pozyskanie
nowych pracowników oraz zatrzymanie najlepszych kadr. W sytuacji ekspansji gospodarczej
napędzanej sprzyjającą koniunkturą oraz przy znaczącej skali migracji za granicę polskich
pracowników krajowy rynek pracy cechowało spadające bezrobocie oraz zakrojone na szeroką
skalę akcje rekrutacyjne przedsiębiorstw. Silny popyt na pracowników ze strony rozwijających
się firm doprowadził do sytuacji powstania „rynku pracownika”, gdzie to kandydaci do pracy
dyktowali warunki zatrudnienia. Poniżej zaprezentowano, jak sytuacja ta w oczach badanych
przedsiębiorstw zmieniła się pod wpływem wahań koniunkturalnych obserwowanych od połowy
2008 roku i wywołanych przez nie powrotów Polaków z zagranicy.
4.4.1
Jak duża jest skala redukcji zatrudnienia?
Aktualnie szeroko dyskutowany jest problem redukcji zatrudnienia spowodowany trudną
sytuacją gospodarczą. By zweryfikować te informacje, KPMG spytało polskich pracodawców
o ich decyzje kadrowe w zakresie poziomu zatrudnienia. Co piąte badane przedsiębiorstwo
zadeklarowało, że na przestrzeni 6 miesięcy poprzedzających drugi etap badania nie
dokonało żadnych zwolnień. Spośród firm, które zdecydowały się na zmniejszenie personelu,
zdecydowana większość dokonała redukcji nie większej niż 5% wszystkich stanowisk.
Skala zwolnień w okresie 6 miesięcy od jesieni 2008 do wiosny 2009
60%
54%
50%
40%
30%
21%
20%
15%
10%
10%
0%
Brak zwolnień
Zwolniono do 5% Zwolniono 5-10%
pracowników
pracowników
Zwolniono
powyżej 10%
pracowników
Pytanie
Jaki procent swoich pracowników zwolniliście Państwo w okresie od jesieni 2008 do wiosny 2009?
Najwyższa skala zwolnień – powyżej 10% – dotyczyła przedsiębiorstw zatrudniających powyżej
500 pracowników. Z tej grupy 13% respondentów zdecydowało się na taki krok, podczas gdy
wśród firm zatrudniających do 500 pracowników odsetek ten był prawie o połowę niższy.
Niewykluczone, że duże przedsiębiorstwa miały większy potencjał redukcji kadr z uwagi na
większe możliwości dociążenia pracą pozostałych pracowników, a także posiadały rezerwy
kadrowe, niestanowiące kadry kluczowej dla konkurencyjnego funkcjonowania na rynku.
Biorąc pod uwagę fakt, że tylko ¼ ankietowanych przedsiębiorstw dokonała zwolnień powyżej
5% pracowników, można stwierdzić, że mimo pogarszającej się sytuacji gospodarczej w kraju
i na świecie większość pracodawców w Polsce zachowała wyważone podejście do problemu
redukcji kadr. Być może pracodawcy pamiętają, jak trudno było pozyskać obecnych pracowników
i z jakimi kosztami wiązał się dla nich niedobór personelu (prawie co druga firma w 2007 roku
deklarowała, że traci część przychodów z powodu braku pracowników). Niewykluczone również,
że część respondentów postrzega aktualne spowolnienie gospodarcze jako chwilową korektę na
rynku, a nie długotrwałe odwrócenie trendu.
Niemniej jednak rynek pracy odczuł decyzje kadrowe pracodawców. Przeciętne zatrudnienie
w przedsiębiorstwach zmniejszyło się na przestrzeni ostatnich 6 miesięcy, jakkolwiek
jest obecnie równoważne poziomowi odnotowywanemu na koniec 2007 roku. Być może
zatem rejestrowane zjawisko wzrostu bezrobocia po prostu zniwelowało pozytywne efekty
dotychczasowego dynamicznego wzrostu gospodarczego, a niekoniecznie powinno być
utożsamiane z kryzysem na rynku pracy.
Na podstawie zmian, jakie zaobserwowano pomiędzy pierwszą a drugą edycją badania, trudno
jest przewidzieć, czy pracodawcy utrzymają zatrudnienie na tym samym poziomie,
czy też nastąpią dalsze zmiany w popycie na pracowników. Decydujące pod względem kierunku
prognoz okażą się najbliższe miesiące, które mogą odzwierciedlić skalę zwolnień dokonanych na
przełomie 2008/2009 – nie wszyscy pracownicy wówczas pozbawieni zatrudnienia zdążyli się
do tej pory zarejestrować jako bezrobotni z uwagi na m.in. obowiązujący okres wypowiedzenia.
Według Instytutu Ekonomicznego Narodowego Banku Polskiego (źródło: „Informacja o kondycji sektora
przedsiębiorstw z uwzględnieniem stanu koniunktury w I kw. 2009 oraz prognoz na II kw. 2009”)
– „W przemyśle nastąpiło wyhamowanie obserwowanej od 4 kwartałów tendencji szybkiego spadku
zatrudnienia, co według Instytutu wynika głownie z poprawy prognoz w górnictwie (gdzie oczekiwany
jest wzrost zatrudnienia) oraz w energetyce, a także relatywnie niewielkiego spadku optymizmu
w przemyśle przetwórczym. Zwiększenia zatrudnienia respondenci tego badania spodziewają się
ponadto w dziale Hotele i restauracje”.
4.4.2
Co było powodem zwolnień?
W celu zweryfikowania, czy przeprowadzone zwolnienia faktycznie wynikają z obserwowanego
spowolnienia gospodarczego, czy też być może podyktowane są innymi motywami, zapytano
respondentów o powody dokonanych redukcji zatrudnienia. Przesłanki, którymi kierowali się
pracodawcy, są w głównej mierze podyktowane czynnikami ekonomicznymi (choć nie jest znana
percepcja przedsiębiorstw w zakresie trwałości tych czynników).
Przyczyny zwolnień pracowników (badanie wiosna 2009)
Aktualna sytuacja ekonomiczna firmy
62%
Prognozowana sytuacja ekonomiczna firmy
55%
Chęć zastąpienia obecnych pracowników
lepiej wykwalifikowanymi
35%
Prognozy ekonomiczne dla kraju
32%
Inne
32%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Pytanie
Co wpłynęło na Państwa decyzję o zwolnieniu pracowników?
Ponad połowa ankietowanych firm twierdzi, że zwolnienia były spowodowane ich aktualną
i prognozowaną sytuacją ekonomiczną. Przedsiębiorstwa te być może zostały zmuszone do
redukcji personelu, który generuje koszty przy spadających przychodach.
Według badania przeprowadzonego przez KPMG (Raport „Redukcja kosztów – doraźna potrzeba czy
długofalowe działanie?”) głównym działaniem, na które decydują się polscy pracodawcy w obliczu
spowolnienia gospodarczego, jest optymalizacja struktury zatrudnienia. „Ponad trzy czwarte badanych
przedsiębiorstw planuje podjęcie działań zmierzających do efektywniejszego wykorzystania posiadanego
kapitału ludzkiego. Po okresie systematycznego wzrostu płac w Polsce pracodawcy mogą wykorzystać
pogarszającą się sytuację na rynku pracy, aby obniżyć koszty zatrudnienia. Z drugiej strony, chcąc uchronić
się przed negatywnymi skutkami pogarszającej się sytuacji ekonomicznej kraju, decydują się na
reorganizację i uelastycznienie struktur wewnętrznych.”
Dokładnie 35% respondentów zdecydowało się wykorzystać okoliczności spowolnienia gospodarczego
do wymiany kadry, przy czym na taki krok decydowały się raczej duże przedsiębiorstwa (45% wskazań
wśród firm zatrudniających powyżej 500 pracowników) niż średnie firmy (tylko co czwarta z nich podaje
taki motyw dokonanych zwolnień).
Dotychczas funkcjonujący „rynek pracownika” powodował, że znalezienie i utrzymanie
wykwalifikowanych kadr stawało się dla pracodawców wyzwaniem. Rosły bowiem oczekiwania
płacowe, a z uwagi m.in. na wzrost liczby inwestycji, rozwój przedsiębiorstw czy też emigrację
zarobkową, kurczyła się baza dostępnej siły roboczej. W sytuacji spowolnienia gospodarczego poprawiła
się dostępność pracowników na rynku, co skłoniło co trzeciego pracodawcę do znalezienia kadr
o wyższych kwalifikacjach za być może niższe lub porównywalne wynagrodzenie. Nie bez znaczenia
pozostaje również ogólnie przyjęte przekonanie, że wysoko wykwalifikowani pracownicy mogą
liczyć na zatrudnienie bez względu na sytuację ekonomiczną – być może nawet w dobie koniecznych
oszczędności ich praca oceniana jest jako bardziej wydajna, a tym samym bardziej pożądana dla
pracodawcy niż praca osób o mniejszych umiejętnościach.
Fluktuacja popytu – zagrożenie czy nowe możliwości
dla pracowników?
W celu zidentyfikowania obszarów, gdzie podaż pracowników nie równoważy się z popytem
na zasoby siły roboczej, zapytano polskich pracodawców o nadmiar i niedobór personelu.
Niecałe 41% respondentów nie zauważa braku pracowników. Z drugiej strony podobny odsetek
ankietowanych deklaruje, że żadna z grup zawodowych nie występuje w nadmiarze w jego
organizacji. Oznacza to, że w przypadku 41% przedsiębiorstw występuje zrównoważona
struktura zatrudnienia.
Nadmiar i niedobór pracowników ze względu na wykonywany zawód (badanie wiosna
2009)
Nadmiar
Niedobór
45%
40%
41% 41%
35%
29%
30%
29%
25%
23%
21%
20%
16%
15%
12%
15% 15%
14%
12%
10%
5%
1%
9% 10%
8%
10%
7%
3%
2%
Inne
Specjaliści (np.
inżynierowie,
informatycy)
Kadra techniczna
(osoby z
określonymi
uprawnieniami)
Kadra menedżerska
Siły sprzedaży
Robotnicy
wykwalifikowani
(np. tokarz, ślusarz,
spawacz)
Operatorzy maszyn
i urządzeń
Pracownicy
administracyjni
(np. kadrowi, księgowi)
Robotnicy
niewykwalifikowani
0%
Całkowity brak
nadmiaru / niedoboru
4.5
Pytanie
Pracowników jakich zawodów odczuwają Państwo nadmiar/niedobór w swojej firmie?
Powyższe wyniki wskazują, że specjaliści i kadra techniczna są głównymi grupami zawodowymi,
których niedobór odczuwają polscy pracodawcy. Deklarację taką składa odpowiednio 23% i 29%
respondentów. Z kolei pracownicy administracyjni i robotnicy niewykwalifikowani są obarczeni
największym ryzykiem utraty pracy – odpowiednio 21% i 29% ankietowanych twierdzi,
że w ich organizacjach występuje nadmiar tych grup pracowniczych. Interpretując te wyniki,
należy mieć jednak na uwadze, że dotyczą one odsetka firm wyrażających swoje opinie, a nie
skali niedopasowania aktualnego zatrudnienia do faktycznych potrzeb pracodawców na polskim
rynku.
„Brak specjalistów, kadry technicznej oraz pracowników wykwalifikowanych jest ciągle istotnym
problemem na polskim rynku pracy. Z pewnością wpływ na taki stan rzeczy miały zmiany
w systemie szkolnictwa. Specjaliści, których obecnie zatrudniamy, są wyszkoleni przez nas własnymi
siłami, gdyż bardzo trudno jest znaleźć na rynku osoby z pożądanymi przez nas kompetencjami.
Proces rozwoju i budowania kwalifikacji specjalistów należy traktować nie jak sprint, ale bieg
na długi dystans.”
Jacek Kowalski
Dyrektor Pionu Zarządzania Kompetencjami i Rozwojem Pracowników
Telekomunikacja Polska
Największe możliwości ruchów kadrowych występują w przypadku operatorów maszyn
i urządzeń, robotników wykwalifikowanych, sił sprzedaży oraz kadry menedżerskiej – taki sam
lub zbliżony procent ankietowanych przedsiębiorstw zgłasza niedobór tych grup zawodowych,
jak i ich nadmiar. Wskazuje to na możliwość przenoszenia się pracowników o tych kwalifikacjach
między poszczególnymi firmami. Patrząc na wyniki z ubiegłych lat, można stwierdzić, że siły
sprzedaży przestały być już tak atrakcyjne dla pracodawców – jeszcze w 2007 roku 44%
przedsiębiorstw zgłaszało brak tej grupy pracowników (wzrost z 21% w 2006 roku), obecnie
– tylko 12%. Taki spadek może uwzględniać skutki spowolnienia gospodarczego w postaci
ograniczenia popytu, a więc i mniejszej potrzeby zatrudniania sił sprzedaży.
Analizując wyniki odpowiedzi respondentów w przekroju branżowym, można stwierdzić,
że istnieją grupy zawodowe, które jednoznacznie określane są jako poszukiwane przez
pracodawców. W każdej z analizowanych branż pracodawcy deklarują brak specjalistów
i kadry technicznej. Osoby o takich kwalifikacjach nie powinny mieć problemu ze znalezieniem
zatrudnienia ze względu na swoje wykształcenie czy doświadczenie sektorowe. Te grupy
zawodowe charakteryzują się atrakcyjnością dla pracodawców niezależnie od stanu koniunktury
gospodarczej (jak wynika także z poprzednich edycji badania).
Z drugiej strony funkcjonują również takie zawody, które w większym stopniu narażone są
na wahania koniunkturalne. Na przykład pracownicy administracyjni (np. pracownicy działów
księgowych, kadrowych) wskazywani są przez przedstawicieli wszystkich branż (za wyjątkiem
produkcji dóbr konsumpcyjnych) jako nadmiarowi w stosunku do potrzeb przedsiębiorstwa.
Należy przy tym wziąć pod uwagę, że przedsiębiorstwa zwalniające pracowników
administracyjnych wcale nie rezygnują z tej części funkcji działalności – niezbędnej przecież
do prowadzenia działalności operacyjnej. Część firm często w ramach redukcji kosztów decyduje
się na outsourcing lub centralizację funkcji administracyjnych i być może tam swoich szans
powinny upatrywać osoby o doświadczeniu w pracy administracyjnej.
Według raportu KPMG „Redukcja kosztów – doraźna potrzeba czy długofalowe działanie?” – „duża
grupa firm działających na polskim rynku deklaruje również możliwość rozważenia rozwiązań
dotyczących centralizacji wybranych funkcji lub wydzielenia ich na zewnątrz organizacji. Są to działania
blisko związane z przekształceniami w sposobie organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa. Firmy
te stosunkowo często deklarowały gotowość do realizacji takich przedsięwzięć – ponad jedna trzecia
ogółu ankietowanych skłaniała się do rozwiązań, takich jak centra usług wspólnych czy outsourcing.
Wśród firm zainteresowanych outsourcingiem i tworzeniem centrów usług wspólnych dominują
przedsiębiorstwa z sektora produkcji oraz – w nieco mniejszym stopniu – telekomunikacji i mediów.”
W przypadku większości grup zawodowych można zidentyfikować szansę, która wynika
z obecnej sytuacji niedopasowania struktury zatrudnienia do potrzeb przedsiębiorstw. W dużej
mierze jest ona zależna od okoliczności, jakie istnieją w określonych gałęziach gospodarki. Jeśli
w danym sektorze taka sama liczba firm odczuwa nadmiar pracowników, co i ich brak, można
oczekiwać, że pracownicy opuszczający jedno przedsiębiorstwo znajdą zatrudnienie w innym
– mamy wówczas do czynienia z przegrupowaniami wewnątrz danej branży. Szansą może być
również sektorowe przekwalifikowanie się pracowników – np. pracodawcy z branży energetyki
i paliw odczuwają nadmiar sił sprzedaży, podczas gdy zdecydowanie ich brakuje w sektorze
usługowym. Dzięki otwartości pracowników i wsparciu pracodawców w zakresie zmiany profilu
branżowego danej osoby możliwe jest wyrównanie niedopasowania i tym samym poprawa
sytuacji zarówno pracowników, jak i przedsiębiorstw.
Pozostaje kwestią otwartą, czy możliwe są również przegrupowania geograficzne.
Niewykluczone bowiem, że fluktuacje popytu na pracowników w poszczególnych branżach
dotyczą wybranych regionów. Wyższa mobilność pracowników byłaby w takim przypadku
wskazana w celu zrównoważenia sił popytu i podaży na rynku pracy.
0%
9%
3%
0%
6%
0%
35%
40%
30%
23%
20%
8%
5%
13%
6%
0%
3%
10%
Produkcja dóbr konsumpcyjnych
45%
45%
40%
40%
35%
35%
30%
30%
25%
22%
9%
3%
6%
15%
10%
20%
5%
0%
9%
5%
0%
0%
18%
0%
0%
30%
25%
4%
10%
0% 0%
0% 0%
13%
13%
9%
0%
0%
9%
4%
0%
0%
18%
0%
0%
Inne
3%
Operatorzy
maszyn i urządzeń
Robotnicy
niewykwalifikowani
Robotnicy
wykwalifikowani
spawacz)
17%
Inne
45%
40%
10%
Operatorzy
maszyn i urządzeń
45%
18%
Robotnicy
niewykwalifikowani
Handel
27%
Robotnicy
wykwalifikowani
spawacz)
13%
5%
10%
Kadra techniczna
(osoby z określonymi
uprawnieniami)
0%
17%
Kadra techniczna
uprawnieniami)
10%
10%
Siły sprzedaży
6%
35%
Inne
9%
35%
Operatorzy
maszyn i urządzeń
19%
45%
Robotnicy
niewykwalifikowani
9%
15%
Siły sprzedaży
40%
Robotnicy
wykwalifikowani
spawacz)
3%
11% 11%
20%
Kadra techniczna
uprawnieniami)
20%
3%
25%
Siły sprzedaży
10%
3% 5%
17%
Kadra menedżerska
22%
Kadra menedżerska
17%
Kadra menedżerska
25%
30%
Specjaliści
(np. inżynierowie,
informatycy)
28%
Specjaliści
(np. inżynierowie,
informatycy)
33%
Pracownicy
administracyjni
44%
Pracownicy
administracyjni
39%
Specjaliści
(np. inżynierowie,
informatycy)
15%
8%
Inne
Energetyka i paliwa
Pracownicy
administracyjni
0%
0%
Inne
5%
Operatorzy
maszyn i urządzeń
22%
Inne
0%
0%
Operatorzy
maszyn i urządzeń
20%
Operatorzy maszyn
i urządzeń
10%
21%
23%
Robotnicy
niewykwalifikowani
35%
Robotnicy
niewykwalifikowani
18%
Robotnicy
wykwalifikowani
spawacz)
45%
Robotnicy
niewykwalifikowani
5%
23%
Kadra techniczna
uprawnieniami)
0%
Robotnicy
wykwalifikowani
spawacz)
10%
Siły sprzedaży
0%
Kadra techniczna
uprawnieniami)
15%
Kadra menedżerska
30%
Robotnicy
wykwalifikowani
spawacz)
0%
23%
Siły sprzedaży
20%
6%
Kadra techniczna
uprawnieniami)
5%
6%
Siły sprzedaży
25%
11%
Kadra menedżerska
40%
Kadra menedżerska
5%
Specjaliści
(np. inżynierowie,
informatycy)
10%
Specjaliści
(np. inżynierowie,
informatycy)
Pracownicy
administracyjni
15%
Specjaliści
(np. inżynierowie,
informatycy)
Pracownicy
administracyjni
25%
Pracownicy
administracyjni
Nadmiar
i niedobór pracowników ze względu
na wykonywany zawód według branż
Pytanie: Pracowników jakich zawodów odczuwają Państwo nadmiar/niedobór w swojej firmie?
(badanie wiosna 2009)
Nadmiar pracowników
Niedobór pracowników
Produkcja dóbr przemysłowych
40%
27%
35%
23%
8%
17%
2%
8%
Usługi
43%
35%
17%
26%
22%
13%
4%
9%
9%
0%
Budownictwo
27% 27%
36%
25%
15%
18%
9%
0%
9%
4.6
Polacy powracający z zagranicy
Polska gospodarka nie jest ewenementem pod względem obserwowanych wahań koniunktury
– podobnie jak pozostałe kraje UE oraz na świecie odnotowuje efekty spowolnienia
gospodarczego. Aspekt globalny kryzysu ma także skutki bezpośrednio uderzające w rynek
pracy w Polsce.
4.6.1
Jak powroty Polaków z zagranicy wpłyną na rynek pracy w Polsce?
Zasób siły roboczej dostępnej na polskim rynku wzrasta, gdyż osoby, które zamierzały wyjechać
za granicę w celach zarobkowych, często zmuszone są zweryfikować te plany z uwagi na
zamrożenie rekrutacji w innych krajach. Dodatkowo coraz więcej Polaków pracujących poza
granicami kraju traci pracę i część z nich decyduje się na powrót do ojczyzny.
Co czwarty ankietowany przedsiębiorca twierdzi, że powroty emigrantów do kraju nie wpłyną
w żadnym stopniu na rynek pracy w Polsce. Na podstawie analizy wyników pozostałych
odpowiedzi można stwierdzić, że pracodawcy działający na terenie kraju wiążą jednak spore
nadzieje z Polakami wracającymi do ojczyzny.
„Powroty Polaków z zagranicy jak dotychczas nie mają większego wpływu na rynek pracy.
Bardzo wiele z powracających osób zakłada własne podmioty gospodarcze. Są to osoby bardzo
przedsiębiorcze i być może dlatego nie chcą pracować w korporacjach tylko wybierają własną
działalność. Szczególnie duże firmy z sektora usług byłyby skłonne zatrudniać Polaków powracających
z zagranicy w pewnych obszarach – na przykład w zakresie obsługi klienta. Jednakże aplikacje o pracę
od takich osób nie napływają zbyt często.”
Jacek Kowalski
Dyrektor Pionu Zarządzania Kompetencjami i Rozwojem Pracowników
Telekomunikacja Polska
Oczekiwane zmiany na rynku pracy pod wpływem powrotów Polaków do kraju
w poszukiwaniu zatrudnienia (badanie wiosna 2009)
60%
52%
50%
43%
40%
40%
30%
25%
26%
20%
10%
0%
Nastąpi obniżka
wynagrodzeń
Podniesie się
poziom kwalifikacji
i kompetencji
pracowników
dostępnych
na rynku pracy
Wzrośnie
mobilność
pracowników
Nastąpi
Powroty Polaków
uelastycznienie
nie będą miały
form zatrudnienia istotnego wpływu
i wykonywania
na rynek pracy
pracy
Pytanie
Jak zmieni się sytuacja na rynku pracy pod wpływem powrotów Polaków do kraju w poszukiwaniu pracy?
Co drugi ankietowany pracodawca deklaruje, że w ślad za powrotami Polaków z zagranicy
zwiększy się mobilność na krajowym rynku pracy. Przedsiębiorcy oczekują, że ta grupa osób
nie tylko będzie bardziej skłonna do zmiany miejsca zamieszkania pod wpływem zmiany
lokalizacji firmy, ale również zainicjuje wzrost mobilności wśród personelu, który nie opuszczał
granic kraju.
Przedsiębiorstwa działające w Polsce spodziewają się również, że powrót emigrantów
do ojczyzny spowoduje podniesienie się poziomu kwalifikacji i kompetencji pracowników
dostępnych na rynku pracy – tak twierdzi 43% badanych firm. Polacy pracujący za granicą
pracują często poniżej swoich umiejętności, ale z drugiej strony mają do czynienia z innowacjami
technologicznymi, unikalnymi technikami sprzedaży, innymi standardami zarządzania itp. Być
może pracodawcy krajowi oczekują, że przyjazd tej grupy osób do Polski pociągnie za sobą
transfer innej kultury pracy i tym samym zainicjuje zmiany w polskich przedsiębiorstwach.
„W wielu przypadkach Polakom pracującym za granicą nie udaje się rozwinąć dodatkowych kwalifikacji
i kompetencji, gdyż nie mają oni okazji pracować w swoim zawodzie. Mimo to osoby takie mogą
być atrakcyjne dla pracodawców. Przejawiają cechy, które są niezwykle potrzebne w budowaniu
kreatywnego i efektywnego środowiska pracy oraz osiąganiu zamierzonych celów biznesowych.
Firmy poszukują ludzi przedsiębiorczych, z inicjatywą, zaradnych, chętnie podejmujących wyzwania i
otwartych na zmiany. Pracownicy tacy świetnie radzą sobie w sytuacjach kryzysowych, gdyż to oni
sami są często autorami stworzonego przez siebie kryzysu na potrzeby zdwojonej mobilizacji.”
Angelika Ryfińska
Dyrektor ds. Personalnych
Nutricia Polska
Natomiast 40% badanych twierdzi, że powracający emigranci spowodują uelastycznienie
form zatrudnienia i wykonywania pracy. Przedsiębiorstwa spodziewają się, że Polacy, którzy
wyjechali za granicę w celach zarobkowych, przyzwyczajeni są do nieco odmiennych warunków
zatrudnienia niż rodacy w kraju. Wraz z pogorszeniem gospodarczym, które zmusiło ich do
powrotu do ojczyzny, będą bardziej skłonni do ustępstw względem pracodawcy w celu
uzyskania miejsca pracy. Jednakże nie widać, aby miało to wpłynąć na politykę kadrową
przedsiębiorstw na polskim rynku. Jak pokazują wyniki prezentowane w dalszej części raportu,
niewielka ilość firm korzysta z elastycznych form zatrudnienia.
Pracodawcy nie przewidują, żeby powracający Polacy wywołali obniżkę wynagrodzeń na
szerszą skalę. Tylko co czwarte pytane przedsiębiorstwo liczy się z taką ewentualnością.
Takie prognozy mogą wynikać z przekonania krajowych pracodawców, że wracający do Polski
emigranci przyzwyczajeni do wyższych pensji poza granicami kraju niechętnie będą przyjmować
posady wiążące się z obniżką przychodów, nawet pomimo obserwowanego spowolnienia
gospodarczego.
Na tym etapie pozostaje kwestią otwartą, czy przedsiębiorstwa biernie oczekują na te zmiany
na rynku pracy, czy też zamierzają je stymulować poprzez podejmowanie konkretnych działań
w zakresie polityki personalnej. Należy przy tym mieć również na uwadze fakt, że powyższe
wyniki obrazują ogólne postrzeganie rynku pracy przez pracodawców, a niekoniecznie spojrzenie
z perspektywy własnej organizacji. Możliwe, że pomimo ogólnie pozytywnego obrazu wpływu,
jaki wywołać mieliby powracający do kraju emigranci, firmy nie doświadczyły takich przemian
do tej pory i mniej entuzjastycznie podchodzą do zatrudniania tej grupy osób. Być może
respondenci widzą korzyści dla rynku płynące z powrotu Polaków do ojczyzny, ale niekoniecznie
w odniesieniu do własnego przedsiębiorstwa. Z drugiej strony mogą oceniać, że osoby
najbardziej atrakcyjne z punktu widzenia pracodawcy jeszcze do kraju nie powróciły i dopiero
w przyszłości zainicjują oczekiwane zmiany.
Wpływ Polaków powracających z zagranicy można również rozpatrywać w kontekście
przyczyniania się ich do zniwelowania problemu braku kadr. Okazuje się, że wpływ tych
powrotów na dostępność kandydatów do pracy jest w oczach badanych firm marginalny
– wracający do kraju emigranci w bardzo niewielkim stopniu przyczynili się do tego, że
pracodawcy nie mają już problemu ze znalezieniem kandydatów do pracy. Oznaczać to może,
że albo w opinii przedsiębiorstw fala powrotów charakteryzuje się niską skalą (a więc w
małym stopniu wpływa na powiększenie puli zasobów siły roboczej na rynku), albo ta grupa
kandydatów nie jest dla pracodawców atrakcyjna (a więc w małym stopniu wpływa na to,
że pracodawca znajduje odpowiedniego pracownika), albo po prostu Polacy wracający do kraju
nie szukają tutaj zatrudnienia.
4.6.2
Czy Polacy powracający z zagranicy szukają pracy w kraju?
Emigracja zarobkowa Polaków od momentu wstąpienia Polski do struktur Unii Europejskiej stała
się zjawiskiem powszechnym, o czym KPMG pisało w poprzednich edycjach tego raportu
(z lat 2006 i 2007). U respondentów rosło przekonanie o narastających trudnościach w rekrutacji
oraz masowym i długotrwałym odpływie kandydatów z polskiego rynku pracy.
Jednakże od 2008 roku skala zjawiska emigracji zarobkowych Polaków wyraźnie zmalała. O ile
w roku 2007 co drugie przedsiębiorstwo deklarowało, że powodem rezygnacji przez kandydata
z proponowanej przez nich oferty pracy była decyzja o podjęciu pracy za granicą, o tyle jesienią
2008 roku odsetek takich firm wynosił już tylko 37%. Widać, że w odczuciu respondentów
odpływ pracowników z powodu emigracji zarobkowej jest z roku na rok coraz mniejszy.
Wyniki badania wskazują, że Polacy powracający z zagranicy tylko w niewielkim stopniu
przyczyniają się do zmniejszenia problemów ze znalezieniem pracowników. W celu
potwierdzenia tego zjawiska przeanalizowano, czy w oczach pracodawców wzrosła liczba podań
o pracę od osób, które powróciły z zagranicy.
Zmiana liczby podań o pracę od osób, które powróciły z zagranicy w okresie pomiędzy
jesienią 2008 a wiosną 2009
60%
54%
50%
40%
39%
30%
20%
7%
10%
0%
Wzrosła
Nie wzrosła
Nie wiem
Pytanie
Czy w ciągu 6 miesięcy między jesienią 2008 a wiosną 2009 w Państwa firmie wzrosła liczba podań o pracę
od osób, które powróciły z zagranicy?
Ponad połowa ankietowanych firm deklaruje, że nie odnotowała wzrostu zainteresowania
powracających emigrantów swoimi ofertami pracy. Oznaczać to może, że przynajmniej część
osób powracających z zagranicy nie poszukuje aktywnie zatrudnienia w kraju.
Przekrój branżowy odpowiedzi o zainteresowanie Polaków powracających z zagranicy
zatrudnieniem w kraju pokazuje, że w ciągu ostatniego półrocza nastąpiły znaczące zmiany
preferencji kandydatów odnośnie profilu działalności firm, do których ta grupa osób kieruje
podania o pracę.
Zmiana liczby podań o pracę od osób, które powróciły z zagranicy w okresie pomiędzy
jesienią 2008 a wiosną 2009 według branż
Budownictwo
36%
Usługi
61%
35%
Produkcja dóbr
przemysłowych
38%
Produkcja dóbr
konsumpcyjnych
Handel
38%
Energetyka i paliwa
50%
0%
4%
49%
59%
28%
0%
64%
59%
44%
Wzrosła
13%
Nie wzrosła
13%
Nie wiem
3%
6%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Pytanie
Czy w ciągu 6 miesięcy między jesienią 2008 a wiosną 2009 w Państwa firmie wzrosła liczba podań o pracę
od osób, które powróciły z zagranicy?
W okresie 6 miesięcy pomiędzy dwoma etapami badania największe zainteresowanie ze strony
Polaków powracających z zagranicy odnotowała branża energetyki i paliw. Co drugi pracodawca
z tego sektora deklaruje, że wzrosła liczba podań o pracę od osób wracających do kraju. Jesienią
2008 roku tylko 23% respondentów wskazało taką odpowiedź.
Z kolei branża produkująca dobra konsumpcyjne w najmniejszym stopniu spośród wszystkich
analizowanych gałęzi gospodarki odczuła falę powrotów emigrantów do kraju w ciągu badanych
6 miesięcy. Jeszcze w pierwszym etapie badania 55% badanych twierdziło, że wzrosła liczba
podań o pracę od osób powracających z zagranicy, natomiast w drugim etapie odsetek ten spadł
o połowę.
Powstaje pytanie, czy ten rozkład zainteresowania podjęciem pracy w poszczególnych branżach
jest podyktowany tym, jak potencjalni pracownicy oceniają stabilność zatrudnienia w nich. Być
może sektor energetyki i paliw postrzegany jest przez nich jako stosunkowo stabilny w dobie
obecnego spowolnienia gospodarczego, podczas gdy produkcja dóbr konsumpcyjnych wydaje
się ryzykowna z uwagi na spadający popyt konsumpcyjny.
4.6.3
Czy Polacy powracający z zagranicy są chętnie zatrudniani w kraju?
Pomimo że ¾ respondentów deklaruje, że powroty Polaków z zagranicy pozytywnie wpłyną
na funkcjonowanie rynku pracy w Polsce głównie poprzez wzrost mobilności pracowników,
uelastycznienie form zatrudnienia oraz podniesienie kwalifikacji i kompetencji obecnie dostępnego
personelu, zdecydowana większość pracodawców wcale nie zwiększyła zatrudnienia tej grupy osób.
Zmiana liczby osób zatrudnionych bezpośrednio po ich powrocie z zagranicy w okresie pomiędzy
jesienią 2008 a wiosną 2009
90%
79%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
15%
10%
6%
0%
Wzrosła
Nie wzrosła
Nie wiem
Pytanie
Czy w ciągu 6 miesięcy między jesienią 2008 a wiosną 2009 w Państwa firmie wzrosła w Państwa firmie liczba
osób zatrudnionych bezpośrednio po ich powrocie z zagranicy?
Spośród ankietowanych w ciągu 6 miesięcy między pierwszym a drugim etapem badania blisko
80% nie zdecydowało się na zatrudnienie pracownika z zagranicznym doświadczeniem. Jeszcze
jesienią 2008 roku co trzeci respondent potwierdzał wzrost liczby zatrudnionych z tej grupy. Na
tym tle wyróżniać się może jedynie branża energetyki i paliw, gdzie ponad 20% ankietowanych
pracodawców potwierdziło, że w analizowanych 6 miesiącach odnotowali zwiększenie zatrudnienia
osób powracających z zagranicy. Koresponduje to z relatywnie wysokim odsetkiem przedsiębiorstw,
które zauważyły wzrost liczby podań o pracę ze strony tej grupy kandydatów.
Wśród powodów zjawiska niskiej absorpcji powracających emigrantów można upatrywać zamrożenia
działań rekrutacyjnych przez firmy w Polsce (prowadzące do tego, że przedsiębiorstwa w ogóle nie
zatrudniają żadnych kandydatów), niskiego poziomu zainteresowania dawnych emigrantów ofertą
pracy w Polsce (a więc de facto niską podażą pracy z ich strony) lub niskiej atrakcyjności tej grupy
kandydatów w oczach pracodawców.
Niewykluczone, że każdy ze zidentyfikowanych powodów przyczynił się w pewnym stopniu do
zaistniałej sytuacji. Z wyników badań zaprezentowanych w dalszych częściach raportu wynika, że część
przedsiębiorstw zdecydowała się na zamrożenie akcji rekrutacyjnych (27% respondentów już wdrożyło
to rozwiązanie, 16% jest w trakcie, a kolejne 17% planuje je zainicjować). Z drugiej strony co drugie
przedsiębiorstwo twierdzi, że liczba podań o pracę wśród tej grupy wcale nie wzrosła w tym półroczu
pomimo rosnącej tendencji powrotów Polaków do kraju. Można więc wyciągnąć wniosek, że nie
wszyscy powracający emigranci aktywnie poszukują zatrudnienia w ojczyźnie.
Z poprzednich edycji raportu „Migracja pracowników – szanse czy zagrożenie” wynika również,
że pracodawcy zweryfikowali swoją pierwotnie wysoką ocenę pracowników z zagranicznym
doświadczeniem. W 2006 roku prawie 1/3 badanych wskazała, że chętniej zatrudniłaby taką
osobę, jednocześnie aż połowa uznała, że taki personel lepiej radzi sobie w pracy. Rok później
już tylko co piąty respondent potwierdzał to stanowisko. Możliwe zatem, że pomimo ogólnie
pozytywnego obrazu zjawiska powrotu emigrantów do kraju, polscy pracodawcy z większym
dystansem podchodzą do ich zatrudniania.
Według przygotowanego przez Ośrodek Badań nad Migracjami Uniwersytetu Warszawskiego raportu
„Motywacje do wyjazdu, praca, więzi społeczne i plany na przyszłość polskich migrantów przebywających
w Wielkiej Brytanii i Irlandii” z czerwca 2008 roku blisko 80% Polaków w Wielkiej Brytanii i Irlandii pracuje
na stanowiskach wymagających średnich kwalifikacji lub niewymagających żadnych umiejętności. Ich
głównym motywem podjęcia zatrudnienia za granicą była możliwość znalezienia dobrze płatnej pracy.
Jedynie 17% respondentów badania wskazało, że przyczyną emigracji była chęć rozwoju zawodowego.
Biorąc pod uwagę wyniki uzyskane w badaniu KPMG jesienią 2008 roku, według których 42%
ankietowanych przez nas pracodawców nie zdecydowało się na obniżenie wymagań lub na zatrudnienie
poniżej kwalifikacji z zamiarem dokształcenia do wymaganego poziomu, powracający emigranci bez
odpowiednich kompetencji i umiejętności mogą mieć problem ze znalezieniem zatrudnienia w kraju.
„Doświadczenia pracowników powracających z emigracji nie zawsze są skorelowane z wykonywanym
przez nich zawodem czy wykształceniem. W związku z tym, podczas procesu rekrutacji, potencjalni
kandydaci często nie przyznają się do zajęć wykonywanych na emigracji. Oznacza to, że w czasie,
który spędzili, pracując za granicą, nie podnieśli oni swoich kwalifikacji oraz nie zdobyli doświadczeń
w zakresie interesującym dla pracodawców.”
Katarzyna Tomczak
Dyrektor HR
Roche Polska
Nawet firmy, które doświadczyły braku kandydatów do pracy, nie podchodzą aż tak bardzo
entuzjastycznie do zatrudnienia Polaków powracających z zagranicy, mimo że ta grupa
kandydatów do pracy częściej kieruje do nich podania (43% odpowiedzi wobec 36%
respondentów z grupy, która z brakiem kandydatów do pracy się nie spotkała). Firmy deklarujące
brak kandydatów zatrudniły niewiele więcej osób po ich powrocie z zagranicy (16%) niż te,
które braku kandydatów nie odczuwają (14%). Wynika z tego, że pracownicy z doświadczeniem
zagranicznym nie są bardziej pożądani nawet przez tych pracodawców, którzy odczuwają
znaczący niedobór kadr.
5
Elastyczność
pracowników widziana
oczami polskich
przedsiębiorstw
Niniejszy rozdział poświęcony został zagadnieniu elastyczności pracowników rozumianej jako
ich możliwość i motywacja do akceptowania zmian w zakresie warunków zatrudnienia pod
wpływem czynników ekonomicznych. O wyrażenie opinii poproszono pracodawców, których
zapytano o ich odczucia i oczekiwania względem otwartości personelu na nowe kierunki polityki
kadrowej. W obliczu kryzysu gospodarczego skłonność pracowników do dyskusji
z kierownictwem oraz pewien poziom ustępliwości w kwestii warunków zatrudnienia wydają
się kluczowymi elementami pozwalającymi na uniknięcie konieczności redukcji zatrudnienia.
Z drugiej strony analizie poddano również potrzeby pracodawców w zakresie elastyczności
pracowników.
W ramach analizy elastyczności pracowników niniejsze badanie koncentruje się na mobilności
przestrzennej, rozumianej jako z jednej strony konieczność, a z drugiej skłonność personelu
zatrudnionego w danym przedsiębiorstwie do zmiany miejsca zamieszkania ze względów
służbowych. Obszarem zainteresowania były również ustępstwa polskich pracowników w
kwestii poszczególnych elementów kształtujących warunki zatrudnienia, z tym zastrzeżeniem,
że o opinię w tym zakresie poproszeni zostali pracodawcy, a nie pracownicy. Faktyczne
preferencje zatrudnionych mogą odbiegać od tego, jak postrzega je kierownictwo
przedsiębiorstwa.
5.1
Mobilność przestrzenna Polaków
Na potrzeby niniejszego raportu mobilność przestrzenna pracowników została zdefiniowana jako
skłonność lub konieczność relokacji pracowników w ramach danego podmiotu gospodarczego.
Dotyczy to sytuacji, takich jak np.: całkowita relokacja zakładu pracy, przeniesienie grupy osób
lub departamentu w inny region Polski, transfer pojedynczego pracownika do innego oddziału
terenowego (również w ramach awansu) itp. Mobilność w niniejszym badaniu nie obejmuje
zjawisk, w których źródłem zmiany pracy jest wyłącznie indywidualna decyzja danej osoby.
Konieczność zmiany miejsca zamieszkania ze względów służbowych uwzględnia w tym
przypadku zarówno cel w postaci utrzymania dotychczasowej posady, jak również możliwość
uzyskania awansu w innej lokalizacji.
5.1.1
Występowanie zjawiska mobilności
Mimo że w ostatnich latach wielu Polaków wyemigrowało za granicę w celach zarobkowych,
polscy pracownicy zatrudnieni w kraju stosunkowo rzadko zmieniają miejsce zamieszkania ze
względu na lokalizację przedsiębiorstwa. Tak przynajmniej twierdzą ich pracodawcy – ponad
połowa respondentów deklaruje, że w ich firmach zjawisko mobilności przestrzennej w ogóle
nie występuje. Jednocześnie tylko 7% ankietowanych potwierdziło występowanie tego zjawiska
w znaczącym stopniu w ich organizacji.
Według badania NBP „Badanie rynku pracy w województwie mazowieckim” (IV edycja – maj 2008 roku)
większość bezrobotnych z badanych powiatów województwa mazowieckiego (71,4%) nie zmieniłaby
miejsca zamieszkania w przypadku znalezienia atrakcyjnej i dobrze płatnej pracy poza obecnym miejscem
zamieszkania bez względu na wysokość zaoferowanych zarobków.
Występowanie zjawiska mobilności
57%
Zjawisko występuje
w dużym stopniu
53%
jesień 2008
39%
Zjawisko występuje,
ale raczej w małym stopniu
wiosna 2009
40%
4%
Zjawisko występuje
w dużym stopniu
7%
0%
10%
20%
30%
Pytanie
Czy zjawisko mobilności występuje w Państwa firmie?
40%
50%
60%
Interpretując powyższe wyniki, należy mieć na uwadze, iż pracodawcy udzielali odpowiedzi
przez pryzmat własnej polityki kadrowej. Fakt, że co drugi respondent deklaruje, że zjawisko
mobilności personelu w ogóle nie występuje, świadczy raczej o tym, że przedsiębiorstwa nie
odczuwają potrzeby przenoszenia pracowników do innych lokalizacji, a nie o tym, że polscy
pracownicy nie są mobilni. Mowa jest tu bowiem o faktycznych ruchach geograficznych
zatrudnianych, a nie ich skłonności ku nim. Być może zatem mobilność przestrzenna w Polsce
występuje w relatywnie niewielkim stopniu, ponieważ przedsiębiorstwa nie prowadzą działań
ukierunkowanych na wykształcenie kultury migracji wewnątrz firmy.
Wyniki drugiego etapu badania nie odbiegają znacząco od rezultatów pierwszego etapu
(różnice na poziomie błędu statystycznego). Warto jednak zwrócić uwagę na fakt, iż odsetek
pracodawców potwierdzających silne istnienie zjawiska mobilności przestrzennej pracowników
w ich firmie wzrósł niemal dwukrotnie w okresie jesień 2008 roku-wiosna 2009 roku.
Co prawda nadal ponad 90% respondentów twierdzi, że zjawisko to nie występuje bądź jego
skala jest niewielka, jednak tendencja wzrostowa odpowiedzi „tak, zjawisko to występuje
w dużym stopniu” może wskazywać na zmiany w zachowaniach pracowników, ale i rosnące
potrzeby pracodawców. Można więc przypuszczać, że konieczność przenoszenia pracowników
do innych lokalizacji dopiero się kształtuje. Dynamika wzrostu znaczenia mobilności może
sugerować, że w przyszłości kwestia ta zyska na istotności.
Analiza wyników badań w tym obszarze w podziale na branże wskazuje, że generalnie
wszystkie sektory gospodarki w takim samym stopniu doświadczają zjawiska mobilności
Polaków. Wyjątek stanowi jednak branża budowlana, gdzie aż 45% firm potwierdziło
występowanie mobilności wśród pracowników w dużym stopniu. Odsetek deklaracji,
że zjawisko to nie występuje wcale, jest w tej branży odpowiednio niższy i wynosi 36%.
Wyższe postrzeganie mobilności u pracowników tego sektora wynika w głównej mierze ze
specyfiki branży.
Występowanie zjawiska mobilności według branż (badanie wiosna 2009)
Budownictwo
36%
Usługi
19%
48%
Produkcja dóbr
przemysłowych
57%
Produkcja dóbr
konsumpcyjnych
53%
Handel
Energetyka i paliwa
0%
45%
43%
9%
41%
2%
47%
0%
59%
36%
5%
56%
38%
6%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Zjawisko nie występuje
Zjawisko występuje, ale raczej w małym stopniu
Zjawisko występuje w dużym stopniu
Pytanie
Porównując wyniki dwóch etapów badania, można stwierdzić, że wzrósł odsetek
przedsiębiorstw z branż energetyki i paliw oraz handlu deklarujących występowanie zjawiska
mobilności. Jesienią 2008 roku odpowiednio tylko 17% i 31% respondentów z tych sektorów
gospodarki odczuło mobilność pracowników, podczas gdy wiosną 2009 roku – już odpowiednio
44% i 41%.
Branża produkcji dóbr konsumpcyjnych odnotowała odwrotny trend – około pół roku temu 64%
reprezentujących ją przedsiębiorstw doświadczało zjawiska mobilności przestrzennej, obecnie
– niecałe 47% deklaruje jego istnienie. Tendencja ta może świadczyć o mniejszej elastyczności
polskich pracowników tej branży, ale również o mniejszych potrzebach pracodawców w tym
zakresie.
Warto również zwrócić uwagę, że obecnie w największych firmach zjawisko mobilności
jest częściej obserwowane niż w firmach mniejszych – ponad połowa ankietowanych firm
zatrudniających powyżej 500 pracowników deklaruje występowanie tego zjawiska (choć głównie
w niewielkim stopniu), wśród firm zatrudniających od 100 do 500 osób 39% respondentów
podziela to zdanie.
Występowanie zjawiska mobilności według wielkości firm (badanie wiosna 2009)
Firma zatrudnia powyżej
500 pracowników
56%
Firma zatrudnia
do 500 pracowników
39%
0%
44%
61%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Zjawisko występuje
Zjawisko nie występuje
Pytanie
Wyniki badania wskazują również na korelację między występowaniem zjawiska mobilności
przestrzennej a problemem braku kandydatów do pracy. Firmy, które doświadczyły braku
kandydatów do pracy, częściej wskazują na istnienie mobilności wśród pracowników – 59%,
podczas gdy tylko 42% pracodawców, którzy nie spotkali się z sytuacją braku kandydatów
do pracy, potwierdza zjawisko mobilności. Prowadzi to do konkluzji, iż przedsiębiorstwa,
dla których problemem jest znalezienie kandydatów do pracy, mają większą potrzebę relokacji
już zatrudnionych osób. Z kolei firmy, które nie mają trudności z pozyskaniem kandydatów
z rynku pracy, rzadziej odczuwają mobilność personelu, bowiem alternatywą dla nich jest
rekrutowanie osób z innych lokalizacji.
Wśród głównych powodów stojących za niechęcią pracowników do zmiany lokalizacji
w poszukiwaniu pracy na pierwszym miejscu są – w opinii pracodawców – względy rodzinne,
deklarowane przez prawie 80% respondentów. Przeprowadzka do innej miejscowości powoduje
bowiem zmiany odczuwane przez wszystkich członków rodziny (współmałżonka, dzieci) w wielu
wymiarach życia (życie zawodowe i towarzyskie, edukacja, sprawy urzędowe itp.).
„Mobilność Polaków jest mocno uzależniona od ich wieku. Wraz z rosnącymi zobowiązaniami (dzieci,
konieczność opieki nad starszymi rodzicami, własny dom) skłonność do migracji znacząco maleje.
Anglicy, Belgowie, Francuzi zmieniają miejsca zamieszkania wielokrotnie w ciągu swojego życia, a ich
więź z rodziną jest mniejsza. W Polsce najłatwiej jest skłonić do zmiany miejsca zamieszkania młodych
pracowników – absolwentów uczelni. Nowo otwierające się rynki stają się szansą dla młodych ludzi.”
Grażyna Rzehak
Dyrektor Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi
Unilever Polska i Kraje Bałtyckie
Pozostaje kwestią otwartą, czy kandydaci do pracy byliby bardziej skłonni do przeniesienia
się w inny region Polski za pracą, gdyby przyszły pracodawca zaoferował im wsparcie przy
przeprowadzce, w tym np. udostępnił informacje na temat warunków mieszkaniowych, pomógł
w poszukiwaniu pracy dla pozostałych członków rodziny, ewentualnie zapewnił dogodne
warunki podróżowania do rodziny zamieszkującej w poprzedniej lokalizacji itp. Pracodawcy
w Polsce powinni rozważyć możliwość udzielenia takiej formy wsparcia pracownikom, od
których oczekiwaliby większej mobilności. Taki rodzaj pomocy wymaga mniejszych nakładów
finansowych, a w dużym stopniu ułatwia pracownikowi podjęcie decyzji o przeprowadzce.
Bariery mobilności (badanie wiosna 2009)
Względy rodzinne (np. praca
współmałżonka,konieczność zmiany
szkoły i środowiska przez dzieci)
78%
Niechęć pracowników
do przeprowadzenia się
do innej miejscowości/miasta
67%
Niewystarczające rekompensaty
oferowane przez pracodawcę
40%
Nieatrakcyjność docelowej lokalizacji
pracodawcy dla pracownika
36%
Niechęć pracowników
do przekwalifikowania się
22%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Pytanie
Jakie według Państwa istnieją bariery dla mobilności pracowników?
W opinii pracodawców niewystarczające rekompensaty oferowane przez nich są postrzegane
przez pracowników jako bariera dla mobilności przestrzennej – tak uważa 40% ankietowanych.
Potencjalnie zatem taki personel skłonny byłby zmienić miejsce zamieszkania ze względów
służbowych pod warunkiem otrzymania pomocy finansowej ze strony firmy.
Ponad 1/3 respondentów uznała, że pracownik nie będzie chciał zmienić miejsca zamieszkania,
ponieważ lokalizacja, do której zostanie skierowany, nie jest dla niego wystarczająco atrakcyjna.
Pracodawca, dobierając odpowiednie elementy do pakietu relokacyjnego przygotowanego dla
całej rodziny, może spróbować zniwelować „nieatrakcyjność” docelowej lokalizacji.
„Niestety w dalszym ciągu mówimy o niskiej mobilności polskich pracowników. Pomimo rozlicznych
zachęt stosowanych przez pracodawcę, atrakcyjnych i co ważne zapewnionych perspektyw rozwoju
zawodowego w wielu przypadkach pracownicy nie chcą zmieniać lokalizacji.”
Agnieszka Filak
Dyrektor Departamentu Rozwoju i Rekrutacji
PKO BP
Co piąty ankietowany pracodawca uważa, że istotną rolę w kwestii mobilności pracowników
odgrywa niechęć do przekwalifikowania się. Oznacza to, że wśród badanych przedsiębiorstw
przynajmniej część pracodawców relokuje kadry w celu zmiany ich kwalifikacji zawodowych,
co może spotykać się z oporem personelu.
5.1.2
Czy polscy pracownicy są skłonni do mobilności?
Zdecydowana większość ankietowanych nie odnotowała zmian w postawach pracowników
wobec mobilności na przestrzeni 6 miesięcy pomiędzy jesienią 2008 roku a wiosną 2009 roku.
Co trzecie badane przedsiębiorstwo potwierdziło, że skłonność ich pracowników do zmiany
miejsca zamieszkania ze względów służbowych wzrosła w analizowanym półroczu. Większość
osób z tej grupy zauważa jednak, że na ową skłonność wpływają zachęty i wsparcie ze strony
pracodawcy. Może to stanowić odpowiedź na pytanie, czy zatrudnieni częściej akceptowaliby
konieczność przeprowadzki, jeśli mieliby zapewnioną pomoc ze strony firmy.
Zmiana postaw pracowników wobec mobilności według branż (badanie wiosna 2009)
70%
65%
60%
50%
40%
30%
20%
13%
19%
10%
3%
0%
Pracownicy są
bardziej skłonni
do mobilności
Pracownicy są
Postawa
bardziej skłonni
pracowników
do mobilności
nie uległa
pod warunkiem
zmianie
otrzymania wsparcia
od pracodawcy
Nie wiem
Pytanie
Czy pracodawcy odczuli zmianę postawy pracowników przeciągu 6 miesięcy pomiędzy jesienią 2008
a wiosną 2009?
Niemniej jednak 13% wszystkich badanych deklaruje, że pracownicy są bardziej skłonni
do mobilności bez stawiania dodatkowych wymagań wobec pracodawcy odnośnie np. pakietów
relokacyjnych.
Przekrój branżowy wyników badań pokazuje, że przedsiębiorstwa sektora energetyki i paliw
w największym stopniu odczuły intensyfikację mobilności przestrzennej Polaków – deklaruje
to niemal 45% z nich, przy czym 17% zauważyło, że pracownicy bardziej skłonni do mobilności
nie oczekują wsparcia ze strony pracodawcy. Potwierdza to 16% przedsiębiorstw produkujących
dobra konsumpcyjne.
Zmiana postaw pracowników wobec mobilności według branż (badanie wiosna 2009)
Budownictwo
9%
Usługi
9%
Produkcja dóbr
konsumpcyjnych
Produkcja dóbr
przemysłowych
Handel
27%
17%
16%
8%
Energetyka i paliwa
4%
59%
68%
20%
74%
15%
17%
0%
70%
22%
10%
0%
64%
28%
3%
2%
3%
50%
5%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Pracownicy są bardziej skłonni do mobilności
Pracownicy są bardziej skłonni do mobilności pod warunkiem
otrzymania wsparcia od pracodawcy
Postawa pracowników nie uległa zmianie
Nie wiem
Pytanie
a wiosną 2009?
W opinii pracodawców w branżach energetyki i paliw oraz budownictwa wzrosła również
skłonność pracowników do zmiany miejsca zamieszkania ze względów służbowych przy
założeniu uzyskania wsparcia od firmy. Deklarację taką składa odpowiednio 28% i 27%
przedsiębiorstw z tych sektorów gospodarki. Zatem pracodawcy z branży energetyki i paliw
oraz budownictwa najbardziej spośród innych firm odczuli konieczność poniesienia większych
nakładów na pracowników w sytuacji zaistnienia potrzeby ich mobilności. Warto tu również
przywołać wyniki mówiące, że mobilność jest szczególnie zauważalna właśnie w tych dwóch
sektorach gospodarki.
W okresie 6 miesięcy pomiędzy jesienią 2008 roku a wiosną 2009 roku przedsiębiorstwa
z branż handlu oraz usług najmniej spośród wszystkich firm odczuły zmianę postawy
pracowników wobec zjawiska mobilności – tylko odpowiednio 23% i 26% z nich wskazuje,
że pracownicy są bardziej skłonni do zmiany miejsca zamieszkania ze względu na lokalizację
pracodawcy. Tymczasem co trzecie przedsiębiorstwo z branży handlowej i co drugie z sektora
budowlanego będzie wymagało większej mobilności od swoich pracowników niż w okresie
do października ubiegłego roku. Może powinno to skłonić przedsiębiorstwa do rozważenia
dodatkowych zachęt i wsparcia, którymi mogliby przekonać swój personel do większej
mobilności.
Większą skłonność do mobilności wśród pracowników odnotowały również raczej duże niż
średnie przedsiębiorstwa. Blisko 40% firm zatrudniających powyżej 500 osób uważa, że ich
pracownicy są bardziej skłonni do zmiany miejsca zamieszkania ze względów służbowych.
Wśród mniejszych firm wskaźnik ten kształtuje się na poziomie 24%.
Zmiana postaw pracowników wobec mobilności według wielkości firm
Firma zatrudnia powyżej
500 pracowników
Firma zatrudnia
do 500 pracowników
0%
40%
24%
56%
73%
4%
3%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Pracownicy są bardziej skłonni do mobilności (w tym przy wsparciu ze strony pracodawcy)
Postawa pracowników nie uległa zmianie
Nie wiem
Pytanie
a wiosną 2009?
Różnica ta może wynikać z faktu, że w większych przedsiębiorstwach częściej występuje
kultura migracji (co potwierdzają wyniki uzyskane w poprzednim pytaniu o istnienie zjawiska
mobilności), a więc prawdopodobnie pracownicy są bardziej przygotowani na ewentualność
zmiany miejsca zamieszkania.
„W przypadku gdy mobilność jest ściśle związana z rozwojem kariery zawodowej, pracownicy
są skłonni do relokacji. W naszej organizacji mobilność jest często wymogiem w propozycjach
pracy na nowych (wyższych) stanowiskach. W ten sposób zmiana miejsca pracy i zamieszkania
jest postrzegana przez pracowników pozytywnie – w powiązaniu z kolejnym etapem rozwoju
zawodowego. Bardzo często pracownicy z Polski rozpoczynający pracę na nowych rynkach już po kilku
miesiącach osiągają doskonałe wyniki – nawet lepsze od tych, które osiągali w poprzedniej lokalizacji”
Anna Kozińska
Dyrektor Banku ds. Zarządzania Kadrami
BRE Bank S.A.
5.1.3
Czy pracodawcy potrzebują mobilnych pracowników?
Po przeanalizowaniu skali zjawiska mobilności występującego u krajowych pracodawców oraz
zmian w postawach pracowniczych wobec konieczności przeprowadzenia się do innej lokalizacji
ze względów służbowych warto również zdiagnozować faktyczną potrzebę pracodawców
w tym zakresie. Nie jest bowiem wykluczone, że relatywnie niska skłonność personelu do
zmiany miejsca zamieszkania z powodów służbowych nie jest dla przedsiębiorstw problemem,
ponieważ nie oczekują oni gotowości kadr do takich zachowań.
W pierwszym etapie badania KPMG analizowało, czy mobilność pracowników jest pożądana
przez przedsiębiorstwa. Co trzeci ankietowany pracodawca deklarował wówczas, że poszukuje
takiej cechy wśród zatrudnionych u siebie osób.
W obliczu zmian zachodzących w gospodarce od połowy 2008 roku w drugim etapie
zweryfikowano te wskazania, pytając respondentów, czy w nowych okolicznościach będą
wymagali większej mobilności niż dotychczas. Niemal ¾ ankietowanych pracodawców
stwierdziło, że nie widzi takiej potrzeby.
Oczekiwania pracodawców względem mobilności pracowników (badanie wiosna 2009)
Większa mobilność
nie będzie wymagana
74%
Większa mobilność
będzie wymagana
26%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Pytanie
Czy pracodawcy będą wymagali większej mobilności w firmie?
Fakt, że co czwarta firma deklaruje, że będzie oczekiwać wzrostu mobilności wśród
pracowników, może świadczyć o tym, że ta grupa przedsiębiorstw rozważa lub będzie rozważać
relokację (trwałą i/lub czasową) personelu jako rozwiązanie pozwalające na bardziej optymalne
wykorzystanie kadr, jakimi dysponuje.
Oczekiwania pracodawców względem mobilności pracowników według branż
Budownictwo
55%
Usługi
87%
13%
Produkcja dóbr
przemysłowych
22%
Produkcja dóbr
konsumpcyjnych
25%
Handel
45%
Energetyka i paliwa
22%
0%
0%
1%
77%
75%
64%
36%
0%
78%
0%
0%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Większa mobilność będzie wymagana
Większa mobilność nie będzie wymagana
Nie wiem
Pytanie
Czy pracodawcy będą wymagali większej mobilności w firmie?
Największego wzrostu mobilności pracowników wymagać będą pracodawcy z sektora
budowlanego (ponad połowa ankietowanych przedstawicieli tej gałęzi gospodarki),
co tłumaczone może być specyfiką branży. Co trzecie przedsiębiorstwo handlowe również
oczekuje od swojego personelu większej niż dotychczas gotowości do relokacji, co może
wynikać z faktu ograniczania liczby placówek terenowych tego rodzaju firm na rzecz
intensyfikacji kierowania w regiony tylko poszczególnych przedstawicieli handlowych.
5.2
Elastyczność pracowników w kwestii warunków zatrudnienia
W dobie zachodzących zmian gospodarczych dotychczas rozwijający się „rynek pracownika” odchodzi
do przeszłości. Liczne przedsiębiorstwa zmuszone są do obniżania kosztów – w ramach tych działań
część z nich decyduje się na redukcję zatrudnienia.
Według raportu KPMG „Redukcja kosztów – doraźna potrzeba czy długofalowe działanie? „(…) firmy,
chcąc uchronić się przed negatywnymi skutkami pogarszającej się sytuacji ekonomicznej kraju, decydują
się na reorganizację i uelastycznienie struktur wewnętrznych. Nietrudno teraz o błędne decyzje kadrowe.
Biorąc pod uwagę niedawny okres wzmożonego zapotrzebowania na pracowników i rosnącej konkurencji
o pozyskanie wykwalifikowanych i kompetentnych kadr, rekomendowane jest raczej przeprowadzenie
dogłębnej weryfikacji i utrzymanie potencjału pracowniczego poprzez wprowadzenie elastycznych form
pracy niż redukcja zatrudnienia.”
Alternatywą dla zwolnień pracowników mogą być działania, takie jak: obniżka wynagrodzeń i/lub
zakresu świadczeń pozapłacowych, oferowanie personelowi elastycznych form zatrudnienia
(np. umowa zlecenie, umowa o dzieło, zmiana wymiaru czasu pracy itp.), przeniesienie lokalizacji
firmy do mniej kosztownego regionu (biorąc pod uwagę m.in. ceny wynajmu powierzchni/hal,
koszty wynagrodzeń itp.) oraz przekwalifikowywanie pracowników.
Przeprowadzony wiosną 2009 roku drugi etap badania miał na celu zbadanie, jak pracodawcy
postrzegają postawę swojego personelu w tym zakresie. Pozostaje kwestią otwartą, czy oczekiwania
personelu są zgodne z wyobrażeniami ich przełożonych. W pewnym stopniu można oczekiwać
zgodności między stanowiskami obu tych grup, gdyż przedsiębiorstwa opierały swoje odpowiedzi
chociażby na dotychczasowych doświadczeniach, na skuteczności dotychczas stosowanych rozwiązań
lub na podstawie opinii prezentowanych wewnątrz organizacji.
Z odpowiedzi, jakich udzielili badani przedsiębiorcy, wynika, że w ich ocenie pracownicy najchętniej
zgodziliby się na takie ustępstwa, jak: zmiana stanowiska pracy (56%), ograniczenie zakresu świadczeń
pozapłacowych (52%) czy zmiana działu (50%).
Ustępstwa, na jakie zdecydowaliby się pracownicy w celu utrzymania miejsca pracy
90%
80%
70%
60%
56%
52%
50%
50%
40%
33%
30%
15%
13%
12%
11%
Mniej atrakcyjne
formy zatrudnienia
Ograniczenie zatrudnienia
Obniżenie
standardów pracy
Zmiana
lokalizacji firmy
25%
20%
10%
Redukcja poziomu
wynagrodzenia
Zmniejszenie wymiaru
czasu pracy
Zmiana działu
Ograniczenie zakresu
świadczeń pozapłacowych
Zmiana
stanowiska pracy
0%
Pytanie
Na jakie ustępstwa, Państwa zdaniem, zdecydowaliby się Państwa pracownicy w celu utrzymania
miejsca pracy?
Pracownicy w mniejszym stopniu byliby zainteresowani zmniejszeniem wymiaru czasu
pracy czy redukcją wynagrodzenia – odpowiednio co trzecie i co czwarte ankietowane
przedsiębiorstwo udzieliło takiej odpowiedzi, antycypując oczekiwania personelu. Nie jest
natomiast przesądzone, czy w ramach redukcji poziomu wynagrodzenia pracownicy faktycznie
skłonni byliby zaakceptować obniżkę stałej części pensji. Niewykluczone, że łatwiej pogodziliby
się z niższą podwyżką (lub jej brakiem) bądź rezygnacją z ruchomych elementów wynagrodzenia
(np. rezygnacja z premii).
Według ankietowanych przedsiębiorstw ostatecznością dla personelu byłoby ustępstwo
w kwestii zmiany lokalizacji firmy (wiążące się z koniecznością zmiany miejsca zamieszkania),
obniżenie standardów pracy oraz ograniczenie zatrudnienia. Wskazując na redukcję zatrudnienia
jako jeden z ostatnich wyborów zatrudnionych, przedsiębiorstwa mogą wziąć pod uwagę
rozwiązanie polegające na gwarancji ponownego zatrudnienia danego pracownika w sytuacji
poprawy koniunktury.
Z jednej strony 32% pracodawców zadeklarowało, że pracownicy na przestrzeni 6 miesięcy
poprzedzających drugi etap badania stali się bardziej skłonni do zmiany miejsca zamieszkania
ze względów służbowych, z drugiej natomiast uważają, że pracownikom najtrudniej byłoby
zaakceptować konieczność przeprowadzki z uwagi na zmianę lokalizacji firmy.
Skłonność pracowników do mobilności badana była jako konieczność przeniesienia się w inny
region w celu utrzymania dotychczasowego stanowiska lub awansu, podczas gdy ustępstwa
personelu w tym zakresie dotyczyły tylko i wyłącznie celu zachowania miejsca pracy. Prowadzi
to do konkluzji, że pracownicy na polskim rynku pracy są częściej skłonni do mobilności, pod
warunkiem że relokacja wiąże się z ich rozwojem zawodowym, a nie po prostu utrzymaniem
dotychczasowej posady.
Elastyczność pracowników w wybranych branżach
Po przeanalizowaniu odpowiedzi, jakie udzielały przedsiębiorstwa w poszczególnych branżach na
pytanie o ustępstwa preferowane przez ich pracowników, poniżej przedstawione zostały wyniki
dla sektorów, które znacząco wyróżniają się na tle wszystkich respondentów.
Budownictwo
Branżą, w której zaobserwować można największe ustępstwa ze strony pracowników
(z perspektywy ich przełożonych), wydaje się sektor budowlany – wyniki wskazują, że oczami
pracodawców zatrudnieni w tym sektorze w większym stopniu niż inni zrezygnowaliby z części
wynagrodzenia (36%), zmieniliby dział (64%) lub zaakceptowali relokację firmy (27%) w celu
utrzymania stanowiska. W opinii przedsiębiorstw rozwiązania, takie jak przejście pracownika
z umowy o pracę na np. umowę zlecenie czy obniżenie standardów pracy, nie są akceptowalne
dla pracowników branży budowlanej. Zdaniem respondentów żaden z zatrudnionych nie
zdecydowałby się na takie ustępstwa.
w branży budowlanej (badanie wiosna 2009)
90%
80%
64%
60%
55%
50%
45%
36%
40%
36%
27%
30%
10%
Zmiana
lokalizacji firmy
czasu pracy
Redukcja poziomu
wynagrodzenia
Zmiana
stanowiska pracy
0%
0%
0%
Obniżenie
standardów pracy
18%
20%
Mniej atrakcyjne
formy zatrudnienia
70%
Zmiana działu
5.3
Pytanie
miejsca pracy?
Energetyka i paliwa
W branży energetyki i paliw pracownicy woleliby zmienić przede wszystkim stanowisko
pracy (67%) i pogodzić się z utratą części świadczeń pozapłacowych (56%), za to niechętnie
zaakceptowaliby przeniesienie do innego działu (39% wskazań przy średniej 50% dla
wszystkich branż). Taki układ preferencji może wynikać z obaw i niechęci pracowników do
przekwalifikowania się i ogólnie pojętej zmiany środowiska pracy – inne stanowisko pracy, ale
w tym samym dziale jest przez nich bardziej pozytywnie postrzegane. W opinii pracodawców
pracownicy tej branży wykluczają zupełnie możliwość zmiany formy zatrudnienia. Jak widać
świadomość stabilności zatrudnienia w przypadku umowy o pracę ma dla personelu ogromne
znaczenie. Mimo że respondenci zadeklarowali, że mobilność pracowników tej branży wzrosła
w ciągu 6 miesięcy poprzedzających drugi etap badania, jednocześnie twierdzą, że personel nie
zaakceptowałby zmiany lokalizacji przedsiębiorstwa w zamian za utrzymanie miejsca pracy.
w branży energetyki i paliw (badanie wiosna 2009)
90%
80%
70%
67%
56%
60%
50%
28%
17%
20%
10%
11%
Obniżenie
standardów pracy
Redukcja poziomu
wynagrodzenia
czasu pracy
Zmiana działu
Zmiana
stanowiska pracy
0%
0%
0%
Zmiana
lokalizacji firmy
33%
30%
Mniej atrakcyjne
formy zatrudnienia
39%
40%
Pytanie
miejsca pracy?
Handel i usługi
Branże handlowa i usługowa są do siebie podobne, jeśli chodzi o reakcje pracowników na
trudności przedsiębiorstw. Według opinii ankietowanych zatrudnieni w tych sektorach chętniej
niż inni zrezygnują z części świadczeń pozapłacowych (w obu przypadkach powyżej 60%
wskazań), za to w największym stopniu będą oponować przeciwko redukcjom zatrudnienia w
całej organizacji (odpowiednio 5% i 9% ankietowanych stwierdziło, że personel zaakceptowałby
takie rozwiązanie). Jedyną znaczącą różnicę między tymi sektorami można zaobserwować
w obszarze redukcji poziomu wynagrodzenia – w opinii pracodawców pracownicy branży usług
będą skłonni w mniejszym stopniu pogodzić się z takim rozwiązaniem w celu utrzymania
miejsca pracy (tylko 13% respondentów wskazało na to ustępstwo jako akceptowalne przez ich
personel) niż w przypadku branży handlowej (gdzie co trzeci badany przewiduje, że pracownicy
zaakceptowaliby takie rozwiązanie w zamian za zachowanie posady). Ta różnica może wynikać
z faktu, iż branża handlowa w wyniku kryzysu zaczęła doświadczać spadku popytu na swoje
usługi, stąd zatrudnieni w tym sektorze są gotowi do większych ustępstw, aby utrzymać
miejsca pracy.
w branży handel i usługi (badanie wiosna 2009)
Handel
Usługi
90%
80%
70%
60%
62% 61%
54% 52%
50%
44%
40%
48%
28% 30%
30%
20%
31%
13%
10%
18%
22%
13% 13%
13%
9%
9%
5%
Obniżenie
standardów pracy
Zmiana
lokalizacji firmy
Mniej atrakcyjne
formy zatrudnienia
Redukcja poziomu
wynagrodzenia
czasu pracy
Zmiana działu
Zmiana
stanowiska pracy
0%
Pytanie
miejsca pracy?
Pracownicy sektora usług, podobnie jak przedsiębiorstw produkujących dobra konsumpcyjne,
bardzo niechętnie przyjęliby redukcję poziomu wynagrodzenia – w odczuciu pracodawców
z tej branży średnio 1 na 10 pracowników zaakceptowałby takie warunki w zamian za utrzymanie
miejsca pracy.
Przedsiębiorstwa deklarujące brak pracowników
a przedsiębiorstwa niemające takiego problemu
Różnice w zakresie ustępstw pracowników w celu utrzymania miejsc pracy występujące
między przedsiębiorstwami, które spotkały się z sytuacją braku kandydatów do pracy, i tymi,
które tego zjawiska nie doświadczyły, są dla większości kategorii niewielkie. Przedstawiciele
pierwszej z grup wyrazili w badaniach przekonanie, że ich pracownicy mniej chętnie
zdecydowaliby się na obniżenie standardów pracy i zmianę miejsca zamieszkania ze względu
na relokację firmy (po 6% w każdej kategorii). Tymczasem personel firm, gdzie brak kandydatów
do pracy nie został zaobserwowany, jest w opinii pracodawców w większym stopniu otwarty
na ustępstwa w kwestii standardów pracy i zmiany lokalizacji (odpowiednio 15% i 13%),
natomiast niechętnie zgodziłby się na zmianę stanowiska pracy (52% w porównaniu z 61%
wskazań dla grupy, gdzie problemy nie wystąpiły).
– przesiębiorstwa, które spotkały się z problemem braku kandydatów do pracy i pozostałe
Przedsiębiorstwa, które spotkały się z sytuacją braku kandydatów do pracy
Przedsiębiorstwa, które nie spotkały się z sytuacją braku kandydatów do pracy
90%
80%
70%
60%
50%
61%
52%
54%
50%
51%
40%
49%
33% 32%
30%
26% 24%
20%
13% 16%
10%
10%
15%
15%
6%
6%
13%
Zmiana
lokalizacji firmy
Obniżenie
standardów pracy
Mniej atrakcyjne
formy zatrudnienia
Redukcja poziomu
wynagrodzenia
czasu pracy
Zmiana działu
0%
Zmiana
stanowiska pracy
5.4
Pytanie
miejsca pracy?
5.5
Przedsiębiorstwa posiadające związki zawodowe
a przedsiębiorstwa bez związków zawodowych
Różnice w postrzeganiu pracowników pomiędzy firmami, które posiadają związki zawodowe,
i tymi, w których one nie funkcjonują, nie są znaczące. Nieznaczne odchylenia procentowe
sugerują, iż firmy posiadające związki zawodowe postrzegają swoich pracowników jako mniej
skłonnych do ustępstw. W firmach posiadających związki zawodowe panuje przekonanie, że ich
pracownicy najchętniej zgodziliby się na ustępstwa, takie jak: zmiana stanowiska pracy (59%)
i zmiana działu (55%). Tym samym odbiegają od wyników ogólnych.
Ustępstwa, na jakie zgodziliby się pracownicy w celu utrzymania miejsca pracy
– przedsiębiorstwa ze związkami zawodowymi i bez związków zawodowych
44%
Zmiana działu
55%
52%
Zmiana
stanowiska pracy
59%
35%
czasu pracy
Zmiana
lokalizacji firmy
Obniżenie
standardów pracy
30%
Przedsiębiorstwa
nie posiadające
związków zawodowych
13%
8%
Przedsiębiorstwa
posiadające
związki zawodowe
10%
13%
58%
Mniej atrakcyjne
formy zatrudnienia
46%
20%
10%
13%
13%
Redukcja poziomu
wynagrodzenia
0%
29%
21%
10% 20% 30% 40% 50% 60%
Pytanie
miejsca pracy?
Wśród firm posiadających związki zawodowe 46% respondentów uważa, że ich pracownicy
zgodziliby się na ustępstwo, jakim jest ograniczenie świadczeń pozapłacowych. Dla porównania,
firmy, w których nie istnieją związki zawodowe, w 58% wybrały tę odpowiedź. Przedsiębiorstwa
z tej grupy uważają, że ich pracownicy najchętniej zgodziliby się właśnie na ograniczenie
świadczeń pozapłacowych, dalej zmianę stanowiska pracy (52%) i zmianę działu (44%).
Różnica w postrzeganiu skłonności pracowników do ustępstw związanych z redukcją
wynagrodzenia jest nieznaczna, ale warta uwagi. Na wybór tej odpowiedzi zdecydowało się
21% firm posiadających związki zawodowe, w stosunku do 29% respondentów, u których
one nie występują. Podobna sytuacja odnosi się do odpowiedzi dotyczącej ustępstwa w postaci
mniej atrakcyjnej formy zatrudnienia. Tu różnica pomiędzy obiema grupami firm wynosi
10 punktów procentowych. Na uwagę zasługuje fakt, iż właśnie ta odpowiedź zalicza się
do najrzadziej udzielanych przez firmy posiadające związki zawodowe.
6
Wyzwania stojące przed
działami zarządzania
zasobami ludzkimi
Zarówno w badaniach przeprowadzonych jesienią 2008 roku, jak i wiosną 2009 roku
respondenci zostali zapytani o największe wyzwania stojące przed działami ZZL.
W wypowiedziach ankietowanych można zaobserwować zmiany priorytetów w obliczu
zmieniającej się sytuacji gospodarczej i jej wpływu na rynek pracy. Wśród czynników, których
znaczenie zmieniło się na przestrzeni 6 miesięcy pomiędzy etapami badania, należy odnotować
rezygnację z działań rekrutacyjnych i rosnące znaczenie optymalizacji zatrudnienia oraz poprawy
efektywności i wydajności pracowników.
Największym wyzwaniem stojącym przed działami ZZL, pomimo zmieniającej się sytuacji
ekonomicznej, nadal pozostaje utrzymanie stabilności zatrudnienia. Doświadczone brakiem kadr
i odpływem kandydatów za granicę przedsiębiorstwa przywiązują znaczącą wagę do utrzymania
wykwalifikowanej kadry, tym samym dążąc do uniknięcia niedoboru pracowników w przyszłości.
Firmy wiedzą, jak duże koszty łączą się z procesem zatrudnienia i wyszkolenia pracowników,
gdyż doświadczyły tego w okresie funkcjonowania w Polsce „rynku pracownika”.
Wyzwania stojące przed działami ZZL
26%
Utrzymanie poziomu zatrudnienia
Optymalizacja zatrudnienia
21%
21%
0%
17%
Poprawa efektywności
i wydajności pracowników
Nie są sprecyzowane
4%
15%
0%
Wiosna 2009
Utrzymanie motywacji do pracy
9%
0%
Jesień 2008
9%
9%
Szkolenia, rozwój pracowników
9%
Rekrutacja
28%
Poprawa wizerunku pracodawcy
i komunikacji wewnętrznej
7%
11%
4%
Rozwój funkcji ZZL
Redukcja kosztów
7%
6%
0%
4%
System ocen okresowych
6%
Nowe systemy IT w obszarze ZZL
4%
2%
Zarządzanie talentami
3%
2%
Systemy motywacyjne
Badanie satysfakcji pracowników
0%
16%
0%
3%
0%
5%
10% 15% 20% 25% 30%
Pytanie
Co jest obecnie największym wyzwaniem stojącym przed działem personalnym w Państwa firmie?
Nowymi wyzwaniami w porównaniu z jesienią 2008 roku są optymalizacja zatrudnienia oraz
redukcja kosztów, wskazane odpowiednio przez 21% i 6% respondentów wiosną 2009 roku
(brak wskazań jesienią 2008 roku). Jeszcze jesienią 2008 roku ten obszar nie był uznawany
przez działy ZZL za istotny. Pomimo przeprowadzonych w ciągu 6 miesięcy zwolnień wśród
pracowników nadal ponad 1/5 przedsiębiorstw traktuje optymalizację struktury i kosztów
zatrudnienia jako wyzwanie. Nie wszystkie działania, jakie zostaną podjęte, będą nakierowane na
ograniczenie liczby zatrudnionych. Spodziewać się należy przeglądów kadr, weryfikacji struktur
organizacyjnych pod kątem zmieniających się potrzeb przedsiębiorstw, relokacji pracowników
do innych działów czy jednostek organizacyjnych oraz innych działań ukierunkowanych na
efektywne zagospodarowanie wykwalifikowanych pracowników.
Drugą grupą wyzwań o największej dynamice wzrostu pomiędzy obydwoma etapami badania
jest poprawa efektywności i wydajności pracowników, wiosną 2009 roku wskazywana przez
17% respondentów. Od jesieni 2008 roku znaczenie tego wyzwania w oczach ankietowanych
wzrosło o 13 punktów procentowych. W obliczu podejmowanych oszczędności firmy
zamiast zatrudniania dodatkowych pracowników zdecydowały się na inny podział zadań, tym
samym zwiększając oczekiwania względem zatrudnionych już osób. Jest to działanie często
podejmowane przez organizacje w okresie pogorszenia się sytuacji gospodarczej.
Niewielki odsetek respondentów wskazał wdrożenie nowych systemów IT w obszarze
zarządzania zasobami ludzkimi jako wyzwanie, niemniej liczba takich deklaracji jest dwukrotnie
większa w porównaniu z jesienią 2008 roku. Najprawdopodobniej jest to wynikiem decyzji
o poprawie efektywności funkcjonowania działów personalnych i lepszej organizacji funkcji
zarządzania zasobami ludzkimi. Istotnym czynnikiem może być potrzeba optymalizacji kosztów
funkcjonowania przedsiębiorstw.
Z kolei wyzwaniem, które pomimo kryzysu gospodarczego pozostało aktualne na zbliżonym
poziomie w porównaniu do jesieni 2008 roku, są szkolenia i rozwój pracowników. Pracodawcy
nadal deklarują potrzebę inwestowania w rozwój personelu, kierując się chęcią i koniecznością
utrzymania kadr oraz poprawą efektywności i wydajności pracy. Presja na redukcję kosztów
w przedsiębiorstwach, a co za tym idzie na ograniczenie budżetów szkoleniowych, istotnie
podnosi złożoność tego wyzwania.
Z kolei 9% respondentów wskazało na wyzwania w zakresie utrzymania motywacji do pracy
w kontekście przeprowadzonych redukcji. Z drugiej strony postrzeganie budowy wizerunku
pracodawcy oraz komunikacji wewnętrznej jako wyzwania utrzymuje się na zbliżonym poziomie
(marginalny spadek z 9% do 7%). Przy aktualnej sytuacji makroekonomicznej na efektywność
i wydajność pracownika większy wpływ może mieć stabilność zatrudnienia niż świadczenia
płacowe i pozapłacowe. Jednakże intensyfikacja działań w zakresie komunikacji wewnętrznej
oraz poprawa wizerunku pracodawcy może mieć znaczący wpływ na utrzymanie motywacji
do pracy w czasie zmian organizacyjnych czy optymalizacji zatrudnienia.
Znaczący spadek w zakresie postrzegania jako wyzwanie wystąpił w obszarze rekrutacji
(z 26% odpowiedzi uzyskanych jesienią 2008 roku do 9% w marcu 2009 roku). Zmiana sytuacji
gospodarczej w przypadku wielu przedsiębiorstw zainicjowała proces zmian w strukturze
zatrudnionych pracowników w postaci redukcji kadr. Planowane procesy rekrutacyjne zostały
zatrzymane, a dostępność pracowników na rynku pracy wzrasta. Na uwagę zasługuje fakt,
iż respondenci uczestniczący w badaniu wiosną 2009 roku nadal przywiązują wagę do rekrutacji
i uznają ją za wyzwanie. Pomimo pogorszenia koniunktury odczuwany jest niedobór wybranych
grup zawodowych i firmy są zainteresowane pozyskaniem wysoko wykwalifikowanych kadr.
Do wyzwań, których wartość spadła znacząco w ciągu 6 miesięcy pomiędzy poszczególnymi
etapami badania, można zaliczyć systemy ocen okresowych oraz systemy motywacyjne.
W wielu przypadkach planowane rozwiązania w tym obszarze zostały już wdrożone i nie
stanowią priorytetu na liście wyzwań działów ZZL.
W polu uwagi respondentów pozostaje obszar rozwoju funkcji ZZL, choć mniej firm postrzega
to jako wyzwanie niż wynikało z deklaracji ankietowanych jesienią 2008 roku. Rozwój funkcji
ZZL wpisuje się w politykę utrzymania kadr i optymalizację kosztów związanych z zarządzaniem
zasobami ludzkimi. Przyczynia się do efektywnego zarządzania zgromadzonym kapitałem
ludzkim i osiągania zamierzonych celów biznesowych. Najlepsze rezultaty uzyskują firmy, które
inwestują w funkcję ZZL, równocześnie angażując działy personalne w podejmowanie decyzji
biznesowych i realizację strategii przedsiębiorstwa.
„Jednym z kluczowych wyzwań dla działów zarządzania zasobami ludzkimi jest aktywne
współtworzenie strategii biznesowej przedsiębiorstwa oraz pełne zaangażowanie przy jej realizacji.
Wahania koniunktury gospodarczej, a także zmiany sytuacji na rynku pracy to moment sprawdzianu
efektywności i jakości wsparcia dla biznesu w realizacji wyznaczonych celów. Działy ZZL, które
stały się partnerem biznesowym dla organizacji poprzez efektywne planowanie, budowanie,
a przede wszystkim świadome wykorzystanie zasobów ludzkich, mają istotny wkład we wzrost
konkurencyjności oraz optymalizację kosztów funkcjonowania przedsiębiorstw.”
Angelika Ryfińska
Dyrektor ds. Personalnych
Nutricia Polska
Znacząca grupa respondentów (15%) nie ma sprecyzowanych wyzwań dla działu ZZL.
Może to oznaczać, że w tej grupie firm decyzje biznesowe odnośnie kierunków działań w roku
2009 nie zostały jeszcze podjęte. W takiej sytuacji inicjatywy podejmowane przez działy ZZL
tych firm rzadko prowadzą do realizacji celów biznesowych przedsiębiorstw. Inną przyczyną tego
stanu rzeczy może być postrzeganie działów ZZL bardziej w charakterze administratora,
a nie partnera biznesowego.
6.1
Wyzwania stojące przed działami personalnymi firm
posiadających związki zawodowe
Największym wyzwaniem stojącym przed działami ZZL firm posiadających związki zawodowe,
podobnie jak dla pozostałych przedsiębiorstw, jest utrzymanie stabilności zatrudnienia
(25% wskazań respondentów).
Wyzwania stojące przed działami ZZL – firmy posiadające związki zawodowe
i firmy bez związków zawodowych (badanie wiosna 2009)
26%
25%
Utrzymanie poziomu zatrudnienia
19%
22%
Optymalizacja zatrudnienia
16%
15%
Poprawa efektywności
i wydajności pracowników
15%
13%
Nie są sprecyzowane
8%
Utrzymanie motywacji do pracy
12%
5%
8%
Redukcja kosztów
Rozwój funkcji ZZL
Firmy nie posiadające
związków zawodowych
2%
8%
9%
7%
Szkolenia, rozwój pracowników
Firmy posiadające
związki zawodowe
3%
Nowe systemy IT w obszarze ZZL
7%
11%
Rekrutacja
5%
6%
5%
Poprawa wizerunku pracodawcy
i komunikacji wewnętrznej
System ocen okresowych
4%
2%
Zarządzanie talentami
4%
2%
0%
5%
10% 15% 20% 25% 30%
Pytanie
Co jest obecnie największym wyzwaniem stojącym przed działem personalnym w Państwa firmie?
Bardziej widoczne jest zróżnicowane podejście do rekrutacji oraz szkoleń. Przedsiębiorstwa
posiadające związki zawodowe w porównaniu do pozostałej grupy badanych postrzegają
wyzwania w tych obszarach jako mniej znaczące. Dużo większą uwagę poświęcają natomiast
zagadnieniom utrzymania motywacji do pracy, redukcji kosztów, wdrożeniom nowych
systemów IT w obszarze ZZL oraz rozwoju funkcji ZZL.
Firmy posiadające związki zawodowe w głównej mierze koncentrują się na podejmowaniu
wyzwań związanych z optymalizacją kosztów funkcjonowania przedsiębiorstw (zauważając
potrzebę przeprowadzenia programów redukcji kosztów) przy jednoczesnej trosce o utrzymanie
stabilności zatrudnienia i motywacji do pracy.
Podsumowując, działy ZZL firm obecnych na rynku polskim elastycznie reagują na zmiany
sytuacji na rynku pracy i koncentrują się na obszarach wymagających bieżącego działania.
Zmiana sytuacji ekonomicznej na świecie i w Polsce spotęgowała potrzebę optymalizacji
kosztów. Przedsiębiorstwa stanęły przed koniecznością obrania nowego kierunku polityki
personalnej, który pozwoli z jednej strony utrzymać kadry i uchronić się przed problemem ich
braku w przyszłości, z drugiej zaś przyczyni się do spadku kosztów prowadzenia działalności
gospodarczej.
7
Kierunki polityki
personalnej polskich
przedsiębiorstw
Widmo światowego kryzysu gospodarczego i jego skutków dla przedsiębiorstw oraz pierwsze
symptomy pogorszenia sytuacji ekonomicznej w kraju stały się przyczyną istotnych zmian na
polskim rynku pracy. Większość przedsiębiorstw stanęła przed koniecznością redukcji kosztów,
co przerodziło się w zwolnienia pracowników i wzrost poziomu bezrobocia. Dostępność
kandydatów do pracy wzrosła przy równoczesnym spadku zapotrzebowania firm na kadry.
Praca stała się dobrem poszukiwanym, co wywołało zmianę w postawie pracowników,
którzy wykazali się większą elastycznością i ustępliwością w stosunku do pracodawcy.
Pracodawcy w obliczu zmieniającej się sytuacji gospodarczej i konieczności większej ochrony
własnych interesów nie pozostali obojętni na potrzeby pracowników. Prezentowane poniżej
dane obrazują, w jaki sposób polscy pracodawcy dbają o interesy własne i swoich pracowników.
Ponadto, jakie działania kontynuują dla utrzymania kadr i uniknięcia niedoboru pracowników w
przyszłości. Odpowiadają na pytanie, jakie są obecne kierunki i obszary zainteresowania działów
personalnych polskich przedsiębiorstw.
7.1
Stabilność zatrudnienia – czy tylko dla wybranych?
Pozycja pracowników na polskim rynku pracy sprzed okresu globalnego kryzysu na rynkach
światowych była silna. Pracodawcy zabiegali o kandydatów do pracy, oferując im atrakcyjne
wynagrodzenie, bogate pakiety socjalne, możliwość rozwoju i pozytywny wizerunek
przedsiębiorstwa. Rosnące zapotrzebowanie na pracowników będące wynikiem dynamicznego
wzrostu gospodarczego i idącego za tym rozwoju przedsiębiorstw oraz towarzyszące temu
problemy ze stabilnością zatrudnienia przerodziły się w walkę o pracownika.
Poniżej zaprezentowano, jakimi argumentami pracodawcy starali się utrzymać najcenniejszy
personel, a także, na jakie działania w zakresie polityki kadrowej zdecydowali się w obliczu
wahań koniunktury.
7.1.1
Walka o pracownika? Czy to się opłaca?
Jesienią 2008 roku ponad 85% ankietowanych przedsiębiorstw liczyło się z możliwością utraty
swoich pracowników na rzecz konkurencji. Głównym powodem (64% wskazań respondentów),
dla którego konkurencja była w stanie odebrać im pracowników, było wówczas wyższe
wynagrodzenie.
Obok tego dominującego powodu relatywnie często wskazywano również na atrakcyjniejszy
u konkurencyjnych firm system świadczeń pozapłacowych oraz pakiet socjalny (12% wskazań
respondentów). Tak znaczący udział materialnych czynników determinujących wybór pracodawcy
świadczył o powszechnym zjawisku finansowej walki o kadry.
Powody, dla których pracownik jest skłonny zmienić pracodawcę (badanie jesień 2008)
Lepsze wynagrodzenie
64%
Atrakcyjne świadczenia
pozapłacowe, pakiet socjalny
12%
Lokalizacja
7%
Lepsze warunki pracy, inny system pracy
6%
Chęć zmiany, chęć zdobycia doświadczenia,
lepsze warunki rozwoju
6%
Inne (np. brak lojalności pracowników,
motywy rodzinne, wizerunek pracodawcy)
6%
Propozycja awansu
5%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Pytanie
Jak Państwo uważają, dlaczego inne firmy są w stanie przejąć Państwa pracowników?
Pozostałe powody, dla których pracownik byłby skłonny zmienić pracodawcę, uzyskały znacząco
niższy poziom wskazań i oscylowały w przedziale 5%-7%. W opinii pracodawców zarówno
propozycja awansu zawodowego, jak i możliwość zdobycia doświadczenia oraz rozwoju należą
do jednych z mniej istotnych powodów odejść (odpowiednio 5% i 6% wskazań respondentów).
Również atrakcyjność lokalizacji (7% wskazań) nie stanowiła istotnego powodu do zmiany pracy
na rzecz konkurencji.
Niecałe 15% pracodawców nie obawiało się utraty pracowników z powodu działań
konkurencyjnych. Atmosfera w pracy oraz odpowiednia kultura organizacyjna w powiązaniu
z wynagrodzeniami to zdaniem pracodawców recepta na utrzymanie pracowników.
Powody, dla których pracownik jest skłonny zostać u dotychczasowego
pracodawcy (badanie jesień 2008)
Wizerunek pracodawcy (m.in. atmosfera
w pracy, kultura organizacji, systemy moywacyjne)
60%
Lepsze wynagrodzenie
40%
Świadczenia pozapłacowe i pakiet socjalny
25%
Specyficzne wymagania zawodowe
i specyfika branży, w której działamy
25%
Inne (np. możliwość rozwoju)
13%
Jesteśmy konkurencyjni wobec innych firm
/ nie mamy konkurencji / lider branży
13%
Dobre warunki pracy
10%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Pytanie
Jak Państwo uważają, dlaczego inne firmy nie są w stanie przejąć Państwa pracowników?
Przekonanie o braku zagrożenia ze strony konkurencji wynikało przede wszystkim z
powodów postrzegania firmy jako posiadającej wizerunek dobrego pracodawcy oraz lepszego
wynagrodzenia niż konkurencja – odpowiednio 60% i 40% wskazań respondentów.
Według 25% respondentów kolejnym czynnikiem sprzyjającym utrzymaniu pracowników
jest odpowiednio wysoki poziom świadczeń pozapłacowych i wynikających z nich pakietów
socjalnych.
Jedna czwarta przedsiębiorstw swój brak obaw o utratę pracowników uzasadniała specyfiką
danego przedsiębiorstwa lub branży, którą ono reprezentuje oraz wynikającymi z tego
określonymi wymaganiami zawodowymi. Z kolei 13% firm wskazywało na bezpieczną sytuację
pod względem ryzyka utraty pracowników z powodu silnej pozycji na rynku.
7.1.2
Optymalizacja zatrudnienia czy redukcja wynagrodzeń?
W efekcie działań podejmowanych przez pracodawców celem pozyskania kadr nastąpił znaczący
wzrost wynagrodzeń, świadczeń pozapłacowych oraz innych dodatków pracowniczych.
Zmiana koniunktury gospodarczej oraz rosnące koszty spowodowały, że pracodawcy
zaczęli koncentrować swoje wysiłki na poprawie efektywności i wydajności pracy. Pomimo
niesprzyjających warunków gospodarczych pracodawcy, świadomi dotychczasowego wpływu
elementów płacowych na utrzymanie stabilności zatrudnienia, niechętnie podchodzą do
rozwiązań związanych z ograniczaniem wysokości wynagrodzenia.
Działania podejmowane przez pracodawców w zakresie świadczeń pozapłacowych
i kosztów wynagrodzeń (badanie wiosna 2009)
Nieplanowane wdrożenie
Planowane wdrożenie
Działanie w trakcie wdrożenia lub wdrożone
90%
83%
80%
70%
64%
60%
50%
40%
30%
17%
20%
10%
0%
9%
19%
8%
Obniżka wynagrodzeń
Ograniczenie
świadczeń
pozapłacowych
Pytanie
W jakim stopniu wymienione rozwiązania mające na celu zadbanie o interesy pracodawcy i pracowników
w obecnej sytuacji ekonomicznej są realizowane w Państwa firmie?
Jedynie 8% firm zdecydowało się na ograniczenie wysokości wynagrodzenia lub jest
w trakcie wdrażania tego rozwiązania. Dodatkowe 9% badanych przedsiębiorstw planuje
obniżki wynagrodzeń. Pracodawcy częściej decydują się na optymalizację zatrudnienia, choćby
przez redukcję personelu z niewystarczającymi kwalifikacjami, niż podejmują ryzyko utraty
wykwalifikowanych kadr z powodów płacowych.
Ograniczenie świadczeń pozapłacowych również nie należy do często podejmowanych działań.
Jedynie 20% respondentów zadeklarowało wdrożenie tego rozwiązania. Firmy nie podejmują
działań w tym zakresie pomimo przekonania, że personel byłby skłonny zrezygnować z części
świadczeń pozapłacowych na rzecz utrzymania pracy. Pracodawcy zdają sobie sprawę
z wpływu, jaki świadczenia pozapłacowe mają na poziom i jakość życia pracowników oraz
ich efektywność i wydajność. Ponadto traktują ten typ świadczeń jako jeden z istotnych
elementów systemu motywacyjnego.
Powyższe wyniki mogą prowadzić do konkluzji, iż pracodawcy pomimo spowolnienia
gospodarczego i zmian na rynku pracy obawiają się utraty pracowników i nie angażują
się w rozwiązania związane z redukcją wynagrodzeń, które prawdopodobnie postrzegają
jako ryzykowne nawet w sytuacji ekonomicznej, w jakiej się obecnie znajdują. W kręgu
zainteresowania pracodawców na pierwszym miejscu są pracownicy, których kwalifikacje i
kompetencje najbardziej im odpowiadają.
„Różnica pomiędzy oczekiwaniami dotyczącymi warunków zatrudnienia ze strony pracowników a tym,
co jest w stanie zapewnić im pracodawca, jest w wielu przypadkach bardzo istotna. Jednakże nie
zawsze zmniejszanie tej różnicy leży w gestii pracodawcy. Większy wpływ ma na nią obecna sytuacja
na rynku, podejście danej osoby ubiegającej się o pracę oraz jej możliwości adaptacyjne w stosunku
do propozycji pracodawcy. Z drugiej strony nie zawsze warto walczyć o każdego pracownika, aby go
utrzymać. Wartość związana z wymianą kadr, z nowymi pracownikami i ich doświadczeniami może
mieć w wielu przypadkach ogromne znaczenie dla pozycji firmy na rynku, szczególnie w okresie
kryzysu ekonomicznego.”
Krzysztof Nowakowski
Managing Director
Korn/Ferry International
7.1.3
Systemy motywacyjne w dobie spowolnienia gospodarczego
Działania w obszarze wdrażania systemów motywacyjnych stały się dla polskich przedsiębiorstw
priorytetowe od momentu wystąpienia problemów z dostępnością pracowników. Jesienią
2008 roku praktycznie wszystkie przedsiębiorstwa wzbogacały lub doskonaliły istniejące
narzędzia w tym zakresie. Działania pracodawców wokół systemów motywacyjnych są obecnie
kontynuowane przez ponad połowę ankietowanych przedsiębiorstw. Spośród respondentów
drugiego etapu badania (wiosna 2009) 53% wprowadza opcję wynagrodzenia zależnego
od indywidualnych wyników, głównie w branżach produkcji dóbr konsumpcyjnych i handlu.
W porównaniu do pierwszego etapu badania (jesień 2008) jest to wzrost o 14 punktów
procentowych.
Działania podejmowane przez pracodawców w obszarze motywowania pracowników
Nieplanowane
Planowane
Kontynuowane
Zawieszone
90%
80%
77%
70%
60%
53%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
40%
38%
35%
30%
25%
18%
21%
17%
4%
Wynagrodzenie
zależne
od indywidualnych
wyników
10%
Dostosowanie
systemu
świadczeń
pozapłacowych
9%
Kształcenie
menedżerów
w zakresie
motywowania
pracowników
7%
13%
3%
Pakiety relokacyjne
Pytanie
Które z wymienionych rozwiązań są planowane / nieplanowane / kontynuowane / zawieszone
w Państwa firmie?
Wśród badanych przedsiębiorstw 40% respondentów (głównie w branżach energetyki
i paliw oraz produkcji dóbr konsumpcyjnych) kształci menedżerów w zakresie motywowania
pracowników. Niemal tyle samo koncentruje swoje wysiłki na dostosowaniu systemów
świadczeń pozapłacowych do potrzeb i oczekiwań pracowników. Zmiany na rynku pracy, jakie
nastąpiły w okresie sześciu miesięcy pomiędzy badaniami, nie wpłynęły na plany firm, które już
poprzednio czynnie angażowały się w oba wskazane obszary motywowania pracowników.
Pakiety relokacyjne są najrzadziej stosowanym spośród wszystkich narzędzi motywacyjnych.
W pierwszym etapie badania (jesień 2008) 65% ankietowanych firm nie oferowało pracownikom
pakietów relokacyjnych. Na wiosnę 2009 roku ten odsetek zwiększył się do 80%. Jedynie
7% firm planuje, a 13% kontynuuje to działanie (najczęściej są to przedsiębiorstwa z branży
usługowej i budowlanej). Tymczasem w drugim etapie badania wzrost wymagań w zakresie
mobilności zawodowej pracowników przewiduje ¼ ankietowanych. Oznacza to, że część
pracodawców rozważa relokację swoich pracowników, nie planując wsparcia w tym zakresie,
ewentualnie planuje kierować ofertę pracy do kandydatów w docelowym obszarze relokacji.
7.1.4
Alternatywne formy zatrudnienia
Wraz z pogarszającą się sytuacją ekonomiczną na świecie coraz częściej stosowanymi przez
przedsiębiorstwa narzędziami polityki personalnej są elastyczne formy zatrudnienia. Umożliwiają
one utrzymanie kadr, których finansowanie w pełnym wymiarze jest zbyt obciążające dla
pracodawcy, a ich utrata nazbyt kosztowna.
Elastyczne formy zatrudnienia polegają na ograniczeniu czasu świadczenia pracy, zawieszeniu
jej wykonywania na czas określony lub rozwiązaniu umowy o pracę i zawarciu w to miejsce
umowy o współpracy. Do najbardziej znaczących zalet tej formy zatrudnienia, poza redukcją
bieżących kosztów utrzymania pracownika, należy zachowanie stosunku pracy z pracownikiem,
utrzymanie dostępu do jego wiedzy i doświadczeń, ograniczenie kosztów rekrutacji oraz
przeszkolenia nowych osób. Niebagatelne znaczenie ma budowanie lojalności względem
pracodawcy, które może być szczególnie istotne przy przyszłej poprawie sytuacji ekonomicznej.
Zastosowanie elastycznych form pracy jest istotne także dla budowania wizerunku pracodawcy
na przyszłość.
W odróżnieniu od swoich zagranicznych odpowiedników, przedsiębiorstwa działające na polskim
rynku pracy są raczej ostrożne w stosowaniu elastycznych form zatrudnienia. Niecałe 30% firm
wdraża bądź planuje wdrożyć tego typu rozwiązania.
„Nie wszyscy pracodawcy są przygotowani do oferowania elastycznych form zatrudnienia. Wiele
przedsiębiorstw pozostaje pod presją wskaźników zatrudnienia, które często trudno pogodzić
z rozwiązaniami polegającymi na dzieleniu ograniczonego zakresu realizowanych zadań pomiędzy kilku
pracowników. Ponadto symptomy spowolnienia gospodarczego nie dotarły jeszcze do wszystkich
branż. W związku z tym w niektórych sektorach potrzeba wdrażania elastycznych form zatrudnienia
nie jest jeszcze zauważalna.”
Katarzyna Tomczak
Dyrektor HR
Roche Polska
Działania podejmowane przez pracodawców w zakresie obniżania kosztów zatrudnienia
i utrzymania kadr (badanie wiosna 2009)
100%
90%
91%
85%
80%
70%
69%
60%
50%
40%
30%
20%
14%
17%
8% 7%
10%
0%
Elastyczność
formy zatrudnienia
Urlopy bezpłatne
4%
5%
Telepraca
Pytanie
Oprócz elastycznych form zatrudnienia pracodawcy mogą stosować inne rozwiązania, które
służą redukcji kosztów przy jednoczesnym utrzymaniu kadr. Należą do nich m.in. urlopy
bezpłatne, telepraca, outsourcing i praca tymczasowa.
„Z pewnością metodą na uelastycznienie zatrudnienia jest outsourcing czy też praca tymczasowa.
Dzięki wykorzystaniu pracowników tymczasowych można elastycznie kształtować poziom
zatrudnienia w produkcji bez wykonywania ruchów kadrowych wśród stałych pracowników, często
pozyskanych z dużym wysiłkiem. W szczególności dotyczy to specjalistów i kadry technicznej.
Z kolei utrzymując stabilność zatrudnienia w obecnej sytuacji gospodarczej, szczególnie istotnym
wyzwaniem będzie utrzymanie motywacji i kreatywności wszystkich pracowników, ich zaangażowania
oraz odpowiedzialności za realizowane zadania.”
Grażyna Rzehak
Dyrektor Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi
Unilever Polska i Kraje Bałtyckie
Około 15% respondentów planuje wdrożyć lub jest na etapie wdrażania rozwiązania
w postaci przymusowych urlopów bezpłatnych. Rozwiązania oparte o pracę na odległość planuje
wdrożyć lub stosuje jedynie 1 na 10 ankietowanych przedsiębiorstw. Wyniki badania wskazują,
że obie grupy działań nie znajdują się w szerszej orbicie zainteresowań przedsiębiorstw
działających na rynku polskim. Do kluczowych barier, z uwagi na które firmy nie planują
wdrożenia tych rozwiązań, można zaliczyć niechęć pracowników do pójścia na urlop bezpłatny
(co w konsekwencji może prowadzić do ich utraty) oraz specyfikę pracy wykluczającą telepracę.
Zastosowanie obu rozwiązań jest obarczone ryzykiem strat kadrowych, niemniej powinny być
rozważane jako narzędzia przyczyniające się do budowy lojalności pracowników w porównaniu
z konsekwencjami zwolnień wśród pracowników i potencjalną utratą budowanej reputacji
pracodawcy.
Inicjatywy związane z outsourcingiem i pracą tymczasową wdrożyło (lub jest w trakcie
wdrażania) odpowiednio 17% i 14% pracodawców. Wdrożenie pracy tymczasowej planuje
11% ankietowanych firm, zaś outsourcingu 8%.
Działania podejmowane przez pracodawców w zakresie outsourcingu i pracy tymczasowej
90%
80%
75%
75%
70%
60%
50%
40%
30%
17%
20%
10%
0%
14%
8%
11%
Outsourcing
Praca tymczasowa
Pytanie
Pracodawcy częściej stosują te rozwiązania w porównaniu do urlopów bezpłatnych i telepracy,
aczkolwiek są one wdrażane również w dosyć niewielkim stopniu. Oustourcing procesów
biznesowych jest przedsięwzięciem niosącym długoterminowe konsekwencje dla modelu
operacyjnego przedsiębiorstwa, a także wymagającym odpowiedniego przygotowania,
zaangażowania zasobów oraz nakładów czasowych. W związku z tym jest postrzegane przez
wiele przedsiębiorstw jako długoterminowe działanie. Z kolei praca tymczasowa w wielu
przypadkach dotyczy pracowników o niższych kwalifikacjach, których nadmiar deklarują
przedsiębiorstwa, i wobec których nie muszą aż tak inwestować w budowanie lojalności.
7.1.5
Efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich
Presja kosztowa, jaką pod wpływem zmian koniunktury gospodarczej odczuwają firmy
funkcjonujące na rynku polskim, zmusza je do poszukiwania zróżnicowanych form optymalizacji
działalności. Jedną z nich jest poprawa efektywności i wydajności posiadanych zasobów
ludzkich, co dla znaczącej grupy respondentów badania jest ważnym wyzwaniem. Do rozwiązań,
które służą wykorzystaniu dostępnych zasobów ludzkich, zaliczyć można dodatkowe obciążenie
pracą, przekwalifikowanie i relokację pracowników. Wyniki przeprowadzonego badania wskazują,
że ta grupa rozwiązań jest częściej stosowana od elastycznych form zatrudnienia.
Działania podejmowane przez pracodawców w zakresie efektywnego wykorzystania
zasobów ludzkich (badanie wiosna 2009)
100%
90%
80%
70%
60%
70%
61%
60%
50%
40%
30%
20%
18%
21%
22%
18%
10%
0%
Dodatkowe
obciążenie pracą
Przekwalifikowanie
12%
18%
Relokacja pracownika
w ramach firmy
Pytanie
Blisko 40% ankietowanych pracodawców zdecydowało się na rozwiązania związane z
dodatkowym obciążeniem pracą obecnej kadry. Wśród nich 21% wdrożyło lub jest w trakcie
wdrożenia tego typu rozwiązań, a 18% planuje takie działanie. Liderem w obszarze rozwiązań
opartych o dodatkowe obciążenie pracą jest branża produkcji dóbr konsumpcyjnych, wśród
której 34% przedsiębiorstw zdeklarowało wdrożenie tego rodzaju narzędzia w życie.
Podobną skalą zainteresowania cieszą się programy przekwalifikowania pracowników. Blisko
18% respondentów wdrożyło lub jest w trakcie wdrażania programów zmiany kwalifikacji
zawodowych wśród personelu, natomiast 22% badanych przedsiębiorstw planuje wdrożenie
takich programów. Najbardziej zaangażowane w ten proces są branże produkcji dóbr
przemysłowych i konsumpcyjnych oraz usług.
Około 60% firm uczestniczących w drugim etapie badania (wiosna 2009) nie zamierza
angażować sił w programy przekwalifikowania pracowników. W pierwszym etapie badania
(jesień 2008) połowa przebadanych przedsiębiorstw deklarowała, że prowadzi działania
związane z przekwalifikowaniem pracowników. Oznacza to spadek zaangażowania firm
w przekwalifikowanie o 10 punktów procentowych. Głównym powodem słabnącego
zainteresowania przekwalifikowaniem może być niechęć do ponoszenia kosztów związanych
z takim działaniem. Pracodawcy, zakładając większą podaż na rynku pracy (w efekcie wzrostu
dostępności pracowników), wolą zatrudnić osobę o odpowiednich kwalifikacjach.
Z kolei 18% respondentów jest w trakcie wdrażania działań wokół relokacji części personelu
do innych lokalizacji na terytorium kraju lub poza nim bądź też już przeprowadziło relokację.
Kolejne 12% ankietowanych firm ma plany w tym zakresie. Najczęściej relokacja dotyczy
przedsiębiorstw z branży produkcji dóbr przemysłowych – prawie 27% firm z tego sektora
przeprowadziło działania relokacyjne lub jest w trakcie ich przeprowadzania.
Wyniki badania w zakresie podejścia pracodawców do relokacji pracowników są zbieżne
z oczekiwaniami respondentów odnośnie mobilności – 26% pracodawców będzie wymagało
wzrostu mobilności swoich kadr w związku z sytuacją ekonomiczną. Prawdopodobnie ta sama
grupa ankietowanych firm potwierdziła plany działań relokacyjnych.
7.2
Czy pracodawcy obawiają się braku kadr w przyszłości?
Zmieniająca się sytuacja ekonomiczna wymusza na pracodawcach sukcesywne podejmowanie
działań prowadzących do optymalizacji kosztów zarządzania zasobami ludzkimi. Z drugiej jednak
strony, mając na uwadze doświadczenia związane z utratą bądź trudnościami w pozyskaniu
odpowiedniej kadry w ostatnich latach, działy ZZL starają się realizować politykę personalną
w ten sposób, aby minimalizować potencjalne problemy kadrowe w przypadku odwrócenia
koniunktury gospodarczej.
„Rynek pracy w Polsce w dalszym ciągu można określić jako „rynek pracownika”. W obecnej
sytuacji pracownicy poszukują miejsc pracy, które zapewnią im stabilność zatrudnienia. Gdy sytuacja
ekonomiczna się poprawi, powrócą oni na rynek pracy z wyższymi wymaganiami wobec przyszłych
pracodawców.”
Krzysztof Nowakowski
Managing Director
Korn/Ferry International
Porównując wyniki uzyskane w drugim etapie badania z odpowiedziami respondentów
udzielonymi jesienią 2008 roku, można stwierdzić, że zaangażowanie firm w działania mające
na celu uniknięcie problemu braku kadr w przyszłości zmalało, bo i problem nie jest już tak
aktualny, jak był w okresie poprzedzającym spowolnienie gospodarcze. Niemniej firmy nadal,
choć na mniejszą skalę, kontynuują działania w obszarze rekrutacji. Konsekwentnie, choć w
mniejszym stopniu, inwestują w rozwój pracowników oraz angażują się w budowanie wizerunku
przyjaznego pracodawcy.
7.2.1
Czy firmy rekrutują pomimo widma kryzysu gospodarczego
i nadmiaru pracowników?
Potrzeba optymalizacji kosztów zatrudnienia nie sprzyja kontynuowaniu działań rekrutacyjnych
ukierunkowanych na pozyskanie nowych pracowników. Naturalną reakcją firm na problemy
wywołane spowolnieniem gospodarczym jest ograniczenie, a nawet zamrożenie tych działań.
Wyniki badania z wiosny 2009 roku potwierdzają ten kierunek. Przeważająca większość
firm podjęła decyzję i zastosowała oba rozwiązania. Na ograniczenie działań rekrutacyjnych
zdecydowało się 49% badanych przedsiębiorstw. Decyzję o zamrożeniu rekrutacji podjęło 43%
przedsiębiorstw. Kolejne 17% respondentów myśli o ograniczeniu rekrutacji i tyle samo planuje
jej zamrożenie.
„W aktualnej sytuacji bardzo starannie analizujemy potrzeby rekrutacyjne, ostrożniej podejmując
decyzje o tworzeniu nowych miejsc pracy oraz o dokonywaniu zmian personalnych, biorąc pod
uwagę zarówno koszty procesów rekrutacyjnych jak i nakłady związane z wprowadzeniem nowych
pracowników. Niezależnie od uwarunkowań staramy się realizować politykę długoterminowego
zatrudniania i motywowania pracowników, a także przyczyniać się do ich dalszego rozwoju.”
Ewa Hołopiak
HR & Administration Manager
Nestlē Waters Polska S.A.
Działania podejmowane przez pracodawców w zakresie rekrutacji (badanie wiosna 2009)
100%
90%
80%
70%
60%
54%
50%
40%
47%
36%
42%
41%
31%
30%
20%
17%
17%
Ograniczenie
działań
rekrutacyjnych
Zamrożenie
rekrutacji
15%
10%
0%
Rekrutacja
wewnętrzna
Pytanie
W tej sytuacji ewentualne niedobory pracowników, wywołane choćby wcześniejszą potrzebą
redukcji kadr, są kompensowane poprzez rekrutację wewnętrzną. Wiosną 2009 roku 54%
ankietowanych przedsiębiorstw zdecydowało się wdrożyć to rozwiązanie. Koncentracja na
rekrutacji wewnętrznej oznacza, że firmy kładą nacisk na promocję tych osób z wewnątrz
organizacji, które uznano za cenne.
W porównaniu do wyników uzyskanych w pierwszym etapie badania (jesień 2008) nastąpił
znaczący spadek działań w obszarze rekrutacji. Zmalało zainteresowanie firm współpracą
z agencjami rekrutacyjnymi i pracy tymczasowej oraz inwestycjami w zmianę narzędzi
rekrutacyjnych – odpowiednio 53%, 65% i 64% badanych firm nie zamierza podejmować takich
kroków. Z jednej strony przedsiębiorstwa zdążyły już wdrożyć potrzebne rozwiązania, na których
koncentrowały się jeszcze w okresie do jesieni 2008 roku. Jednocześnie sytuacja na rynku pracy
nie wymaga podejmowania dalszych działań w tym kierunku.
Działania podejmowane przez pracodawców w obszarze rekrutacji (badanie wiosna 2009)
Nieplanowane
Planowane
Kontynuowane
Zawieszone
90%
80%
70%
64%
60%
65%
53%
50%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
28%
26%
13%
9%
Aktywny
monitoring pracy
15% 12%
16%
9%
Zmiana narzędzi
rekrutacyjnych
9%
10%
Korzystanie z agencji
pracy tymczasowej
7%
14%
Korzystanie
z zewnętrznych
agencji rekrutacyjnych
Pytanie
Które z wymienionych rozwiązań są planowane / nieplanowane / kontynuowane / zawieszone w Państwa
firmie?
Zgodnie z wynikami badania część pracodawców nie planuje ograniczenia czy wręcz
zamrożenia działań w obszarze rekrutacji. Odpowiedzi ankietowanych na temat niedoboru
pracowników czy powodów zwolnień (35% respondentów wskazało na chęć wymiany kadr na
lepiej wykwalifikowaną) wskazują, że popyt wśród pracodawców na kandydatów z wysokimi
kwalifikacjami nadal się utrzymuje.
Przedsiębiorstwa uważnie analizują rozwój sytuacji na rynku pracy. Połowa badanych firm
nadal kontynuuje aktywny monitoring rynku pracy (najwięcej wysiłku w te działania angażują
przedsiębiorstwa z branż: budownictwo, produkcja dóbr konsumpcyjnych oraz energetyka i
paliwa). Dzięki temu mogą na bieżąco reagować na zmiany i korzystać z nadarzających się okazji
w postaci dostępności wykwalifikowanych pracowników poszukujących zatrudnienia, których
oczekiwania finansowe nie są już tak wygórowane, jak to miało miejsce w połowie roku 2008.
7.2.2
Rozwój pracowników
W zakresie rozwoju pracowników największym zainteresowaniem cieszą się szkolenia
dla pracowników. Co drugi pracodawca deklaruje kontynuację działań w tym obszarze. Z kolei
co trzecie badane przedsiębiorstwo kontynuuje działania w zakresie planowanie ścieżek karier
oraz zarządzania talentami.
Działania podejmowane przez pracodawców w obszarze rozwoju pracowników
Nieplanowane
Planowane
Kontynuowane
Zawieszone
90%
80%
70%
60%
51%
50%
35%
40%
30%
20%
10%
0%
25%
11%
32%
27% 26%
13%
Szkolenia oraz kursy
12%
Zaplanowanie
ścieżek kariery
26%
32%
10%
Zarządzanie
talentami
Pytanie
w Państwa firmie?
W szkolenia oraz dodatkowe kursy dla pracowników nadal inwestuje ponad połowa
respondentów badania (51%). Na tle branżowym wyróżnia się sektor energetyki i paliw,
gdzie prawie 80% firm kontynuuje działania szkoleniowe. Przeciętnie co czwarte badane
przedsiębiorstwo planuje realizację działań szkoleniowych w najbliższej przyszłości. Niewiele
firm (13%) zdecydowało się na ich zawieszenie. Jeszcze mniejsza grupa firm nie planuje ich
podjęcia.
Pomimo rosnącej presji ukierunkowanej na redukcję kosztów i cięcie budżetów szkoleniowych,
blisko ¾ badanych firm nadal jest lub będzie zaangażowana w stwarzanie pracownikom szansy
na rozwój poprzez szkolenia i inne formy dokształcania. Efektywniej wykorzystując ograniczane
budżety szkoleniowe, przedsiębiorstwa zaczęły korzystać z szans, jakie oferuje Europejski
Fundusz Społeczny (EFS).
Wyniki badania w zakresie nastawienia respondentów do planowania ścieżek karier
i zarządzania talentami oraz programów budowy i rozwoju kluczowej kadry wskazują na
mniejsze zaangażowanie przedsiębiorstw w te obszary. Planowanie ścieżek kariery kontynuuje
ponad 30% ankietowanych, co czwarte badane przedsiębiorstwo ma zamiar je wdrożyć.
Z kolei 27% respondentów nie planuje angażować się w podejmowanie podobnych działań.
Analogicznie sytuacja wygląda w obszarze zarządzania talentami i programów budowy
oraz rozwoju kluczowej kadry – 2/3 badanych firm planuje lub kontynuuje działania w tym
zakresie, natomiast 1/3 ich nie podejmie. Z powyższych rozwiązań najchętniej korzystają
przedsiębiorstwa z branż energetyki i paliw oraz usług.
7.2.3
Budowanie wizerunku przyjaznego pracodawcy
W ciągu ostatnich lat pracodawcy zaczęli intensywnie inwestować w budowanie wizerunku
„pracodawcy z wyboru”. W pierwszym etapie badania (jesień 2008) połowa badanych
przedsiębiorstw prowadziła działania w tym obszarze. Po okresie 6 miesięcy już 61%
ankietowanych przedsiębiorstw angażuje się w budowanie przyjaznego miejsca pracy dla
obecnych pracowników. Największą aktywność w tym zakresie wykazują przedsiębiorstwa
z branż energetyki i paliw oraz produkcji dóbr konsumpcyjnych (około 70% wskazań).
Działania podejmowane przez pracodawców w obszarze budowania wizerunku
Nieplanowane
Planowane
Kontynuowane
Zawieszone
90%
80%
71%
70%
61%
60%
50%
41%
40%
30%
20%
10%
0%
41%
22%
13%
4%
Budowanie
przyjaznego
miejsca pracy
11%
15%
7%
Działania promocyjne
i wizerunkowe
kierowane
do studentów
8%
6%
Działania promocyjne
i wizerunkowe
skierowane do osób
z grup objętych
programami
aktywizacji zawodowej
Pytanie
w Państwa firmie?
Ponad 2/5 badanych przedsiębiorstw kontynuuje działania wizerunkowe i promocyjne wśród
studentów. Największą aktywność w tym zakresie prowadzą firmy z branży energetyki i paliw.
Tymczasem podobna grupa respondentów nie planuje w ogóle takich inicjatyw. Jeszcze jesienią
2008 roku 76% ankietowanych deklarowało realizację działań wizerunkowych skierowanych
do studentów. Spadek zaangażowania firm w promocję wizerunku wśród absolwentów szkół i
uczelni może być wynikiem ograniczenia działań rekrutacyjnych i zamrożenia akcji rekrutacyjnych
przez sporą grupę firm.
Zainteresowanie firm promocją i budowaniem wizerunku wśród grup objętych programami
aktywizacji zawodowej (50+, osoby niepełnosprawne, kobiety) nie wzrosło od jesieni 2008 roku
i utrzymuje się na poziomie 15%. Największy odsetek wskazań respondentów w tym zakresie
dotyczył przedsiębiorstw z branży handlu i usług – 20% z nich deklarowało kontynuację działań
wizerunkowych dla tych grup.
Niezależnie od szeregu działań, jakie przedsiębiorstwa podejmują dla budowy i utrzymania
wizerunku przyjaznego pracodawcy, bardzo istotne znaczenie dla otoczenia zewnętrznego
ma opinia, jaką rozpowszechniają pracownicy firmy. W czasie spowolnienia ekonomicznego
pracownicy uważnie przyglądają się zachowaniom firm i na podstawie swojego obrazu
pracodawcy wyciągają wnioski dla siebie i generują przekaz do otoczenia. Dlatego tak ważna
jest dbałość o reputację i wiarygodność, której wyrazem jest otwarta komunikacja, działanie
w oparciu o jawne i przejrzyste zasady oraz realizacja wzajemnych zobowiązań.
„W dobie turbulencji rynkowych bezpieczeństwo jest jedną z najwyżej cenionych wartości przez
pracowników. Niezwykle istotne dla pracowników są przejrzyste i jednolite zasady stosowane
w organizacji, transparentność procesów zmian (nawet trudnych), są to parametry sprzyjające
budowaniu zaufania do pracodawcy. Warto w trudnych czasach walczyć o utrzymanie w organizacji
wysokiego poziomu zaufania. Dzięki uczciwym i jasnym zasadom postępowania pracownicy zaczynają
postrzegać firmę jako stabilne miejsce zatrudnienia – a działania te nie powodują dodatkowych
kosztów finansowych po stronie pracodawcy.”
Anna Kozińska
Dyrektor Banku ds. Zarządzania Kadrami
BRE Bank S.A.
Polskie przedsiębiorstwa, angażując się, choćby w ograniczonym zakresie, w inicjatywy
zmierzające do utrzymania stabilności zatrudnienia i uniknięcia braku kadr w przyszłości,
znacząco wpływają na redukcję tego problemu w długim terminie. Jednak sytuacja
ekonomiczna w kraju i na świecie może ulec kolejnym zmianom, co wymusi na pracodawcach
potrzebę systematycznej weryfikacji podejmowanych działań i rewizji postawy względem
obecnych i przyszłych pracowników. Decyzje podejmowane z perspektywy najbliższych
miesięcy mogą nie sprzyjać kontynuacji długofalowej polityki personalnej ukierunkowanej
na uniknięcie problemu braku kadr w przyszłości czy stabilności zatrudnienia. Jedynie działania
realizowane pod kątem celów długoterminowych i w oparciu o planową politykę personalną
pozwolą działom ZZL na kontynuowanie obranego kierunku oraz osiąganie zamierzonych
rezultatów.
7.3
Co różni politykę personalną firm posiadających związki zawodowe
od pozostałych?
Różnice pomiędzy firmami, które posiadają związki zawodowe, i tymi, które ich nie posiadają,
na tle działań służących interesom pracodawców i pracowników w okresie między jesienią
2008 roku a wiosną 2009 roku, są niewielkie. Występują głównie w obszarach powiązanych
z wynagrodzeniem i kosztami zatrudnienia. W porównaniu do pozostałych respondentów
przedsiębiorstwa ze związkami zawodowymi w większym stopniu nie planują obniżek
wynagrodzeń – 91% wskazań w stosunku do 74% dla firm nie posiadających związków
zawodowych. Podobne wyniki badania zostały odnotowane w zakresie ograniczania świadczeń
pozapłacowych. Blisko 65% firm posiadających związki zawodowe nie planuje ograniczać
świadczeń pozapłacowych (tylko co piąty pracodawca ma taki zamiar) wobec 62% wskazań
wśród firm nieposiadających związków zawodowych.
Na uwagę zasługuje również fakt, iż przedsiębiorstwa posiadające związki zawodowe
w mniejszym stopniu angażują się w rozwiązania dotyczące systemu motywacyjnego. Może
to dziwić, biorąc pod uwagę, że utrzymanie motywacji do pracy wśród personelu jest przez te
firmy częściej wskazywane jako jedno z wyzwań (w porównaniu z firmami nieposiadającymi
związków zawodowych w swoich strukturach). Firmy te również rzadziej kontynuują
wprowadzenie wynagrodzenia zależnego od indywidualnych wyników i dostosowują system
świadczeń pozapłacowych do potrzeb oraz oczekiwań pracowników.
Z punktu widzenia rozwiązań służących uniknięciu problemu braku kadr w przyszłości firmy
posiadające związki zawodowe preferują narzędzia dotyczące rozwoju pracowników i budowania
wizerunku przyjaznego pracodawcy. Firmy ze związkami zawodowymi częściej niż pozostałe
planują i kontynuują działalność szkoleniową, inwestują w programy przekwalifikowania
pracowników oraz zarządzają talentami. Ponadto w większym stopniu angażują się w działania
wewnętrzne skierowane na budowanie przyjaznego miejsca pracy dla obecnych pracowników
oraz kontynuują działania promocyjne i wizerunkowe kierowane do studentów. W obszarze
rekrutacji nie odbiegają swoim podejściem od firm, które nie posiadają związków zawodowych.
Podsumowując, firmy niezależnie od tego, czy posiadają, czy nie posiadają związków
zawodowych w swej strukturze organizacyjnej, podobnie dbają o interesy własne i swoich
pracowników. Niewielkie różnice w obszarze wynagrodzeń wynikają najprawdopodobniej
z konieczności poszukiwania innych, bardziej sprzyjających pracownikom form redukcji kosztów.
Oceniając działania podejmowane przez obie grupy przedsiębiorstw, należy podkreślić, że firmy
posiadające związki zawodowe chętniej stosują rozwiązania, które sprzyjają obniżeniu kosztów
pracy przy jednoczesnym utrzymaniu wynagrodzeń na dotychczasowym poziomie. Są bardziej
zaangażowane w rozwój pracowników i budowanie wizerunku przyjaznego pracodawcy.
Różnice w podejściu firm ze związkami zawodowymi i firm bez związków zawodowych
w zakresie obniżek wynagrodzeń (badanie wiosna 2009)
Firmy ze związkami zawodowymi
Firmy bez związków zawodowych
100%
90%
91%
80%
74%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
7%
10%
0%
Nieplanowane
wdrożenie
12%
1%
Planowane
wdrożenie
5%
Działanie w trakcie
wdrożenia lub wdrożone
9%
1%
Rozwiązanie
zostało wdrożone
Pytanie
Różnice w podejściu firm ze związkami zawodowymi i firm bez związków zawodowych
w zakresie przekwalifikowania (badanie wiosna 2009)
Firmy ze związkami zawodowymi
Firmy bez związków zawodowych
100%
90%
80%
70%
70%
60%
50%
40%
49%
30%
24%
20%
19%
10%
0%
19%
6%
Nieplanowane
wdrożenie
Planowane
wdrożenie
Działanie w trakcie
wdrożenia lub wdrożone
8%
5%
Rozwiązanie
zostało wdrożone
Pytanie
8
Podsumowanie
Od roku 2006 KPMG prezentuje w formie raportów wyniki badań polskiego rynku pracy
przeprowadzanych wśród wiodących pracodawców. Celem tych działań jest dostarczanie
uczestnikom rynku informacji, dobrych praktyk i wniosków w zakresie bieżącej sytuacji na rynku
pracy, zjawisk wpływających na dostępność kadr, wyzwań stojących przed działami ZZL oraz
działań, jakie podejmują one dla rozwoju przedsiębiorstw.
Raport „Elastyczność na rynku pracy – wybór czy konieczność?” przedstawia w sposób
szeroki i kompleksowy aktualny obraz polskiego rynku pracy, który może zostać podsumowany
następującymi wnioskami:
• Poprawia się dostępność pracowników na polskim rynku pracy. Pracodawcy dostrzegają,
iż brak kandydatów do pracy nie stanowi już tak istotnego problemu jak w roku 2007. W wyniku
tej zmiany część przedsiębiorstw decyduje się na wymianę pracowników niespełniających
oczekiwań na osoby o wyższych kwalifikacjach, które stały się dostępne na rynku. Z drugiej
strony wielu pracodawców uznaje utrzymanie obecnych pracowników za najważniejsze
wyzwanie na przyszłość. Prawdopodobnie doświadczenia ubiegłych lat, poczynione inwestycje
w rozwój pracowników oraz świadomość kosztów związanych z wymianą i pozyskaniem
pracowników mają wpływ na postawę pracodawców.
• W obliczu nadchodzącego kryzysu przedsiębiorstwa zachowały wyważone podejście do
redukcji liczby pracowników. Na decyzje o optymalizacji zatrudnienia miała wpływ zarówno
obecna i prognozowana sytuacja ekonomiczna przedsiębiorstw, jak również prognozy dotyczące
zmian gospodarczych w Polsce i na świecie. Ostrożne podejście do zwolnień pracowników
może świadczyć o coraz większej świadomości istnienia zależności pomiędzy osiąganymi
przez przedsiębiorstwa wynikami, jakością kapitału ludzkiego oraz poziomem efektywnego
wykorzystania posiadanych zasobów.
• Pomimo rosnącej liczby osób wracających z zagranicy pracodawcy nie zatrudniają ich ani
chętniej, ani częściej. Mają jednak nadzieję, że osoby powracające do kraju pozytywnie wpłyną
na kształt polskiego rynku pracy. Inna kultura pracy i większa mobilność pracowników – to
zmiany, które według pracodawców mają szansę zadomowić się na polskim rynku pracy wraz
z osobami wracającymi z zagranicy.
• Wyzwania funkcji zarządzania zasobami ludzkimi koncentrują się wokół utrzymania
obecnych kadr, procesów optymalizacji zatrudnienia oraz poprawy efektywności
i wydajności pracowników. Stanowią one odpowiedź na aktualną i prognozowaną sytuację
ekonomiczną przedsiębiorstw oraz zmiany koniunktury gospodarczej w Polsce i na świecie.
Pracodawcy nadal obawiają się utraty cennych kadr – wiedzą, jak trudnym zadaniem jest
pozyskanie atrakcyjnych pracowników, ponadto mają świadomość kosztów łączących się
z wymianą kadr. Koncentrując się na utrzymaniu wydajnych i utalentowanych pracowników
oraz redukując koszty w obszarze kadrowym wpływają na konkurencyjność swojego
przedsiębiorstwa, tym samym aktywnie działając na rzecz przezwyciężenia skutków kryzysu
gospodarczego.
• Rola systemów motywacyjnych, w szczególności wynagrodzenia oraz pakietów
pracowniczych, pozostaje kluczowa także w czasach kryzysu. Wynagrodzenie, zdaniem
pracodawców, nadal jest istotnym bodźcem do zmiany pracy przez pracowników. Świadomość
tej zależności skutkuje ostrożnym podejściem firm do redukcji wynagrodzeń i świadczeń
pozapłacowych.
Jak wobec tego radzić sobie na rynku, na którym szybkie reakcje na zmiany sytuacji mają
znaczący wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstw, a trafne działania w obszarze zarządzania
zasobami ludzkimi decydują o efektywności prowadzenia biznesu? Rekomendacje KPMG
wynikające z prezentowanego raportu koncentrują się wokół:
• Monitorowania globalnego rynku pracy, aby możliwie szybko reagować na zachodzące na nim
zmiany i z wyprzedzeniem planować działania kadrowe.
• Prowadzenia spójnej polityki personalnej ukierunkowanej na efektywne wykorzystanie
zgromadzonego kapitału ludzkiego, poprawę jakości i wydajności pracowników oraz utrzymanie
ich motywacji do osiągania lepszych rezultatów pracy.
• Otwartości na różne formy zatrudniania i rozwoju pracowników, aby na zmieniającym się
rynku, zachowując efektywność kosztową funkcjonowania organizacji, podążać za potrzebami
pracowników i utrzymać ich w organizacji.
• Budowania relacji z pracownikami w oparciu o otwartą komunikację, jawne i przejrzyste zasady
postępowania celem zdobycia zaufania, wytworzenia poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia
i wzrostu lojalności.
• Rozwoju i optymalizacji funkcji personalnej, aby tworząc i realizując długoterminowe strategie
Zarządzania Zasobami Ludzkimi była partnerem dla biznesu elastycznie reagującym na jego
potrzeby.
Elastyczność na rynku pracy – wybór czy konieczność? – trudność odpowiedzi na to pytanie
łączy się ze zbyt krótkim czasem, jaki minął od zmiany sytuacji rynkowej. Szybkie i rozsądne
decyzje zmierzające do utrzymania stabilności zatrudnienia przy niższych lub zbliżonych
kosztach, wykorzystanie potencjału pracowników obecnych oraz dostępnych na rynku,
jak i konsekwentny rozwój funkcji personalnej pokażą, czy elastyczność na rynku pracy
stała się świadomym wyborem pracodawców.
Informacja o KPMG
KPMG jest międzynarodową siecią firm świadczących usługi audytorskie
i doradcze, obecną na wszystkich kontynentach i zatrudniającą blisko 135 000 osób
w 140 krajach. Profesjonalistów pracujących dla KPMG wyróżnia międzynarodowe
doświadczenie oraz głęboka wiedza na temat poszczególnych rynków lokalnych.
W Polsce KPMG działa od 1990 roku. Obecnie zatrudnia blisko 1 300 pracowników w biurach
w Warszawie, Krakowie, Poznaniu, Wrocławiu, Gdańsku i Katowicach. KPMG oferuje usługi
doradcze firmom z sektorów: finansowego, ubezpieczeniowego, farmaceutycznego, handlu
i produkcji dóbr i usług konsumpcyjnych, producentów dóbr i usług przemysłowych, informacji,
komunikacji i rozrywki, administracji publicznej oraz małych i średnich przedsiębiorstw.
Główne obszary świadczonych przez nas usług to:
•
•
•
•
•
•
•
•
badanie sprawozdań finansowych (audyt),
doradztwo podatkowe,
doradztwo prawne,
usługi księgowe oraz usługi administracji płacowo-kadrowej,
doradztwo gospodarcze,
doradztwo europejskie,
doradztwo finansowe,
doradztwo transakcyjne.
Biura KPMG
KPMG w Warszawie
ul. Chłodna 51
00-867 Warszawa
Tel. +48 (22) 528 11 00
Faks +48 (22) 528 10 09
[email protected]
KPMG w Poznaniu
ul. Roosevelta 18
60-829 Poznań
Tel. +48 (61) 845 46 00
Faks +48 (61) 845 46 01
[email protected]
KPMG w Gdańsku
ul. Piwna 28-31
80-831 Gdańsk
Tel. +48 (58) 321 96 00
Faks +48 (58) 321 96 01
[email protected]
KPMG w Krakowie
al. Armii Krajowej 18
30-150 Kraków
Tel. +48 (12) 424 94 00
Faks +48 (12) 424 94 01
[email protected]
KPMG we Wrocławiu
ul. Bema 2
50-265 Wrocław
Tel. +48 (71) 370 49 00
Faks +48 (71) 370 49 01
[email protected]
KPMG w Katowicach
ul. Powstańców 43
40-024 Katowice
Tel. +48 (32) 200 65 05
Faks +48 (32) 200 65 10
[email protected]
Raport przygotowali specjaliści KPMG:
Rafał W. Cegielski, Agnieszka Emerling, Anna Paulina Frąckiewicz, Aleksandra Wicher
Kontakt
KPMG Sp. z o.o.
ul. Chłodna 51
00-867 Warszawa
Tel. +48 (22) 528 11 00
Fax +48 (22) 528 10 09
Leszek Wroński
Partner
[email protected]
Rafał W. Cegielski
Senior Manager
[email protected]
Magdalena Maruszczak
Manager
Marketing i Komunikacja
[email protected]
Mariusz Strojny
Manager
Zarządzanie Wiedzą i Badania Rynkowe
[email protected]
Informacje zawarte w niniejszej publikacji mają charakter ogólny i nie odnoszą się do sytuacji
konkretnej firmy. Ze względu na szybkość zmian zachodzących w polskim prawodawstwie prosimy
o upewnienie się w dniu zapoznania się z niniejszą publikacją, czy informacje w niej zawarte są wciąż
aktualne. Przed podjęciem konkretnych decyzji proponujemy skonsultowanie ich z naszymi doradcami.
Nazwa i logo KPMG są zastrzeżonymi znakami towarowymi KPMG International, podmiotu prawa
szwajcarskiego.
© 2009 KPMG Sp. z o.o. jest polską spółką
z ograniczoną odpowiedzialnością i członkiem
sieci KPMG składającej sięz niezależnych
spółek członkowskich stowarzyszonych
z KPMG International, podmiotem prawa
szwajcarskiego.
Wszelkie prawa zastrzeżone.

Pobierz plik - Podkarpacki Portal Pracy

Transkrypt

Podobne dokumenty

Powiatowy Urząd Pracy w Katowicach

Newsletter nr 2/2008

PROPOZYCJA pracodawcy rozwiązania umowy o - Nowy

Pytania i odpowiedzi - pup tczew Powiatowy Urząd Pracy w Tczewie

Zgłaszanie ofert pracy w sposób tradycyjny

Oświadczenie o wysokości wkładu własnego

Promedica Care Sp. z o.o.

JAK SZUKAD PRACY

OŚWIADCZENIE PRACODAWCY o zamiarze

Krzysztof Chełpiński - Krajowe Ramy Kwalifikacji