Prońko Jarosław, WYBRANE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 13, Nr 2/2009
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Humanistyczno – Przyrodniczego Jana Kochanowskiego w Kielcach
Ludzie – Jakość – Organizacja
Jarosław Prońko1
WYBRANE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
Mianem projektu określamy najczęściej antycypację przyszłych aktywności
nakierowanych na osiągnięcie zamierzonego celu. Projekt to nie tylko opis przyszłych działań, ale przede wszystkim wyobraŜenie celu, który zamierzamy osiągnąć. Na przykład – projekt domu, czy jakiegoś urządzenia, w zasadniczej części
precyzuje jego wygląd i funkcjonalność oraz mówi o najistotniejszych elementach
technologii, którą naleŜy zastosować, aby obiekt osiągnął poŜądane przez twórcę
cechy. Projekt zatem, to dokument określający przede wszystkim: ilościowe i jakościowe cechy stanu, jaki zamierzamy osiągnąć oraz sposób, w jaki chcemy to zrobić.
W tym kontekście projekt to nic innego jak udokumentowana decyzja, bo jak
precyzuje to Zieleniewski: decyzja określa stan podmiotu, czyli poczucie decydenta, Ŝe proces decydowania został zakończony i w skutek tego wie on juŜ, czego
chce i w przybliŜeniu jak to osiągnąć, dokonał on juŜ rozstrzygnięcia, wybrał cel
i sposób działania.
Najłatwiej sprecyzować właściwości przedmiotów, dlatego teŜ projekty dotyczą najczęściej wytworzenia obiektów materialnych, często o unikalnych cechach.
Mogą równieŜ dotyczyć osiągnięcia innych rezultatów takich jak: wzrost przedsiębiorczości, umiejętności czy kompetencji pewnych grup społecznych, lub teŜ
wzrost świadomości społecznej w zakresie ochrony zdrowia, demokracji, edukacji
prawnej, itp. JednakŜe w przypadku efektów społecznych, zasadniczym problemem pozostaje rzetelny i obiektywny ich pomiar. Brak uznanych i wiarygodnych
narzędzi pomiarowych utrudnia lub wręcz uniemoŜliwia rzetelną ocenę efektów
podejmowanych aktywności, a tym samym czyni cel naszych działań mało precyzyjnym bądź wręcz enigmatycznym.
1
Dr inŜ. Jarosław Prońko, adiunkt, Wydział Zarządzania i Administracji, Uniwersytet Humanistyczno – Przyrodniczy Jana Kochanowskiego w Kielcach.
337
Czy rzeczywiście rzetelny pomiar efektów naszej aktywności jest waŜny? Wydaje się przecieŜ, Ŝe zmiany świadomości poszczególnych ludzi, czy teŜ grup społecznych są cenniejsze niŜ przedmioty materialne. Problemem pozostaje jednak
zdolność do stwierdzenia, czy rzeczywiście do takich zmian doszło, jak są one
głębokie i jakie będzie ich efekt.
W przypadku przedmiotów znacznie łatwiej ocenić ich wartość. ChociaŜ równieŜ w tej sferze niepewność osiąga istotny poziom, gdyŜ wartość przedmiotu
ujawnia się dopiero w zetknięciu z konsumentem – podmiotem, który go potrzebuje. Przedmioty same w sobie nie mają wartości, to rynek – konsumenci, im ją nadają i określają. Stąd teŜ wartość efektów naszych działań jest trudna do przewidzenia, a przewidywania niepewne.
Niemniej jednak kaŜdy z nas w swoim postępowaniu dąŜy do racjonalności,
która w sferze gospodarczej ujawnia się w zasadzie racjonalnego gospodarowania. MoŜna ją ująć w dwojaki sposób: jako zasadę największego efektu przy danym
nakładzie środków lub najmniejszego nakładu środków do osiągnięcia danego
efektu. Zgodnie z nią najlepszym działaniem jest działanie o największej efektywności, czyli najwyŜszym stosunku efektów do nakładów. Porównywanie uzyskiwanych efektów działalności gospodarczej do ponoszonych na nią nakładów nazywamy rachunkiem ekonomicznym. Aby moŜna było go stosować, efekty i nakłady muszą być mierzalne, ich miara musi być wyraŜona w tych samych jednostkach. Spełnienie tego warunku w większości przypadków jest praktycznie niemoŜliwe przed zrealizowaniem naszych zamierzeń. Bo zarówno nakłady jak i efekty
jedynie szacujemy, a ich prawdziwą wartość poznamy dopiero po zakończeniu
naszych działań. Dlatego teŜ najczęściej stosujemy zasadę najmniejszych nakładów do osiągnięcia zamierzonego efektu, licząc na to, iŜ bez względu na uzyskany
rezultat stosunek efektów do nakładów będzie najbardziej korzystny. Wybieramy
zatem taki sposób postępowania, który uprawdopodabnia w znacznym stopniu
uzyskanie zamierzonego efektu, a jednocześnie wymaga najmniejszych nakładów
finansowych i materialnych. Taki sposób wyboru drogi postępowania, a w zasadzie jej projektowania, znalazł szerokie zastosowanie w zarządzaniu projektami.
Między innymi w jednej z definicji zarządzania projektami stwierdza się, iŜ jest to
nauka o definiowaniu i osiąganiu celów przy jednoczesnej maksymalnie moŜliwej
optymalizacji uŜycia zasobów (np. czasu, pieniędzy, ludzi, itd.). W innej natomiast,
Ŝe zarządzanie projektami to zbiór czynności wykonywanych w celu osiągnięcia
wyznaczonych celów w skończonym czasie.
Zarządzanie projektami poza wysoką efektywnością kojarzy się najczęściej
z unikalnością efektów, która wymusza niestandardowe, wybiegające poza przyjęte w danej organizacji procedury, działania lub ich konfigurację. Bardzo częstym
zjawiskiem jest realizacja projektu przez kilka instytucji. Niestandardowość działań wymusza skonstruowanie unikalnej struktury organizacyjnej dla konkretnego
projektu. Struktury często odmiennej od szeroko stosowanych struktur hierarchicznych, a opierającej się na załoŜeniach struktur organicznych. Bardzo często
projekty realizowane są równolegle do standardowych zadań organizacji. Niejako
poza wypracowanymi procedurami i bieŜącymi zadaniami organizacji. Ich celem
338
jest uzyskanie nowych produktów, wdroŜenie ich do produkcji, wypracowanie
i wdroŜenie nowych procedur działania w organizacji.
Odrębną grupę projektów, a zarazem najbardziej klasyczną, stanowią projekty
realizowane wspólnie przez instytucje naukowe, naukowo-badawcze i przedsiębiorstwa. Najbardziej znanym tego typu projektem jest projekt Manhattan – Manhattan Engineering District – program budowy pierwszej na świecie bomby atomowej, zainicjowany w 1941 roku przez Prezydenta Roosevelta.
Wiele dzisiejszych zdobyczy technicznych realizowanych było w ramach rozbudowanych projektów. Między innymi tak powstał Internet i wiele usług świadczonych w jego ramach oraz programów komputerowych, telefonia komórkowa,
GPS i wiele innych Większość badań kosmicznych prowadzonych jest w ramach
projektów, czy teŜ bardziej rozbudowanych struktur jakimi są programy, czyli
zbiory projektów.
Wiele inicjatyw społecznych, w tym społeczności internetowych, zyskało miano projektów. Na przykład projekt Gutenberg, ben Jehuda, Mozilla. W większości
wspomnianych przypadków powodem, dla którego wybrano projektową wersję
realizacji zamierzeń były ograniczone zasoby (materialne i intelektualne) twórców
pomysłu. Osiągnięcie poŜądanych efektów było moŜliwe jedynie przy udziale
wielu ludzi i zasobów wielu instytucji, ba nawet państw. Efekty jakie uzyskano,
a szczególnie efektywność tych przedsięwzięć okazała się na tyle zadowalająca, Ŝe
teraz coraz częściej sięgamy po taki właśnie sposób realizacji naszych aspiracji
i pomysłów.
Samo pojęcie projektu jest dość trudne do zdefiniowania i wyróŜnienia go spośród innych rodzajów ludzkiej aktywności. Ogólnie moŜemy stwierdzić, Ŝe projekt
(w sensie realizacji) to złoŜone działanie o charakterze jednorazowym, podejmowane dla osiągnięcia z góry określonych celów. JednakŜe juŜ w sferze metod zarządzania projektami wyróŜniamy trzy podstawowe ich klasy:
− Klasyczne – kiedy cel i sposoby realizacji projektu są jasno określone;
− Adaptacyjne – kiedy cel jest jasno określony, a sposoby jego osiągnięcia słabo;
− Ekstremalne – kiedy zarówno cel jak i sposoby jego osiągnięcia są słabo określono.
Opierając się jedynie na tym podziale musi skonstatować, Ŝe nie jest wyróŜnikiem projektu precyzja określenia celu oraz sposobu postępowania. Wydaje się
raczej, Ŝe determinantą projektu jest jego jednorazowość i innowacyjność oczekiwanych efektów. Stąd teŜ z realizacją projektów związane jest duŜe ryzyko, czy
teŜ znacznie częściej, wysoki stopień niepewności osiągnięcia zamierzonych celów. Niemniej jednak podstawowymi atrybutami projektu są:
− Dość precyzyjnie określone ramy czasowe – najczęściej określany jest czas
osiągnięcia zamierzonego efektu;
− Niepowtarzalność, unikalna struktura zadaniowa;
− ZłoŜoność – bo rzadko projektami nazywamy proste przedsięwzięcia;
− Celowość – bo projekt zawsze nastawiony jest na osiąganie dość precyzyjnie
sformułowanych efektów, nawet jeŜeli określone są jedynie ramy w jakich
powinny się one zawierać.
339
Precyzyjnie określone ramy czasowe oraz celowość projektu wynikają z istoty
racjonalnego gospodarowania, bo trudno mówić o racjonalności, jeŜeli nie wiemy
do czego dąŜymy, a zatem nie potrafimy tego zmierzyć i oszacować, czy teŜ nie
określimy ram czasowych osiągnięcia efektu determinujących poniesione nakłady.
Unikalna struktura zadaniowa projektu wynika z jego innowacyjności i powoduje,
Ŝe zarządzanie projektem stanowi esencję i istotę zarządzania. Z racji swojej unikalności, wszystkie funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie są w nim niezwykle wyraziste. Zarządzanie projektami jest
istotą tego, co opisywali klasycy zarządzania, a wypracowane prze nich i ich następców, metody i techniki zarządzania znajdują pełnię swojego zastosowania.
Z kolei złoŜoność projektów wynikająca z innowacyjności oraz ograniczoności
zasobów ich inspiratorów wymusza kooperację wielu podmiotów, tworzoną przez
inicjatorów projektu. Aby jednak kooperacja niezaleŜnych podmiotów była moŜliwa, sam pomysł projektu, sposób prezentacji musi być zrozumiały dla kooperujących stron i przez nich akceptowany. Musi przynosić korzyści wszystkim potencjalnym współuczestnikom projektu: sponsorom, kierownictwu projektu, osobom
i instytucjom zaangaŜowanym w jego realizację, beneficjentom. Krótko mówiąc
interesariuszom projektu.
W ujęciu klasycznym zarządzanie projektem obejmuje pięć faz:
− inicjację;
− planowanie;
− wykonywanie;
− monitorowanie;
− zakończenie projektu.
Inicjatorem projektu moŜe być kaŜda osoba lub instytucja, która pragnie osiągnąć określony cel. NiemoŜność lub nieopłacalność samodzielnego osiągnięcia
określonych efektów prowadzi do poszukiwania innego sposobu na jego realizację, często związanego z zaangaŜowaniem innych podmiotów, instytucji lub osób
prywatnych. Najczęściej inicjatorami projektów są instytucje rządowe, pozarządowe lub międzynarodowe organizacje desygnujące na osiągnięcie zakładanych
celów konkretną kwotę pieniędzy. MoŜe być jednak sytuacja odwrotna, znacznie
trudniejsza, w której inicjatorem jest instytucja lub osoba nie dysponująca odpowiednimi zasobami finansowymi. W obu jednak przypadkach dokumentem inicjującym jest zakres projektu definiujący jego granice w sensie efektu jaki pragniemy
uzyskać. Opis ten powinien być jak najbardziej precyzyjny i zrozumiały dla pozostałych interesariuszy. Pochodnymi zakresu projektu są jego koszty, przewidywane lub moŜliwe do wyasygnowania nakłady, oraz ramy czasowe lub bezwzględny
czas zakończenia projektu. Te trzy zasadnicze elementy (parametry) tworzą tak
zwany magiczny trójkąt projektu (patrz rysunek 1.), określający jego ramy.
Sformułowane parametry projektu zawarte są w dokumencie inicjacyjnym stanowiącym podstawę konkursu projektów, jeŜeli inicjatorem jest instytucja finansująca projekt, lub teŜ są wykorzystywane przy poszukiwaniu sponsorów i współuczestników projektu w przypadku pozostałych inicjatyw. Zawsze jednak stanowią one szkielet przyszłego planowania realizacji projektu.
340
Rysunek 1. Parametry projektu.
Planowanie projektu moŜe być realizowane w dwojaki sposób, zaleŜny od
stopnia innowacyjności efektu:
− opracowanie szczegółowego planu całego projektu;
− podział projektu na etapy i szczegółowy plan dla etapu pierwszego, pozostałe
etapy jedynie zarysowane;
Przy drugim sposobie planowania, kaŜdy etap stanowi jakby oddzielny projekt
zaleŜny od efektów etapu poprzedniego. Szczegółowe planowanie kolejnych etapów realizowane jest po zakończeniu etapów poprzedzających i ocenie osiągniętych efektów. Metodyką zarządzania projektami uwzględniającą ten sposób planowania jest metodyka PRINCE 2, której schematyczne ujęcie przedstawiono na
rysunku 2. Jest ona dominującą metodyką przy realizacji projektów rządowych
w Wielkiej Brytanii.
Fazy zarządzania projektem
Inicjacja
Planowanie
Wykonanie
Ukończenie
Zarządzanie projektem według metodyki PRINCE 2
Strategiczne Zarządzanie Projektem
Planowanie
Uruchamianie
Etap I
Etap II
Zarządzanie
wytwarzaniem produktów
Zarządzanie
wytwarzaniem produktów
Zamykanie
Inicjowanie
Sterowanie
etapem
Zarządzanie
zakresem etapu
Sterowanie
etapem
Zarządzanie
zakresem etapu
Rysunek 2. Schemat metodyki PRINCE 2.
Źródło: Opracowanie własne.
341
Pierwszy sposób planowania przewidziany jest natomiast jako dominujący
w metodyce PMBoK stosowanej przy realizacji projektów rządowych w USA.
(patrz rysunek 3).
Rysunek 3. Schemat metodyki PMBoK.
Źródło: Opracowanie własne.
Bez względu jednak na stosowaną metodykę zarządzania projektami planowanie realizacji projektu rozpoczyna się od skonstruowania struktury zadaniowej
projektu – WBS (Work Breakdown Strukture). Czyli dekompozycji celu projektu
(efektu) na cele szczegółowe i zadania, które naleŜy zrealizować, aby osiągnąć
zamierzony efekt. MoŜe być ona zorientowana na produkty lub zadania. W pierwszym przypadku podstawą strukturalizacji celu są efekty cząstkowe składające się
na końcowy rezultat. Drugi sposób podziału zorientowany jest grupy, w miarę
jednorodnych lub teŜ składających się na określoną funkcję zadań. Np. grupujemy
zadania związane z zabezpieczeniem logistycznym projektu, marketingiem, kierowaniem projektem, itp. Bez względu jednak na przyjętą konwencję strukturalizacji zadaniowej projektu, faza ta ma doprowadzić do zidentyfikowania wszystkich zadań niezbędnych do uzyskania oczekiwanego efektu i tylko takich zadań.
Szczególną uwagę na ten właśnie aspekt zarządzania projektami zwraca się
w metodyce PCM (Project Cycle Management) przyjętej w 1992 roku przez Komisję Europejską do zarządzania projektami z funduszy Unijnych. Do analizy
zasadności wyszczególnionych w strukturze projektu zadań zaleca się w tej meto342
dyce technikę Macierzy Logicznej. Ujęte w WSB zadania powinny spełniać następujące warunki:
− gwarantować osiągnięcie zamierzonych celów;
− nie wykraczać poza zakres projektu;
− kaŜde zadanie powinno być realizowane przez jednego wykonawcę;
− zasoby (czas, kadry, koszty, itp.) powinny być łatwe do oszacowania dla kaŜdego z wyszczególnionych zadań.
Pierwsze dwa warunki wynikają wprost z zasady racjonalnego gospodarowania. Zamierzony efekt chcemy osiągnąć przy najmniejszych zakładach, a zatem
nie moŜe być w projekcie zadań nie przyczyniających się w zasadniczy sposób do
jego realizacji, a jednocześnie nie moŜe w nim braknąć zadań niezbędnych do
osiągnięcia zamierzonego celu.
Trzeci z określonych warunków jest bardzo istotny, chociaŜ często ignorowany, wynika on z faktu, iŜ organizacja współdziałania jest domeną kierownictwa
projektu i na tym poziomie powinna być ona realizowana. Nie naleŜy jej pozostawiać w gestii wykonawców. Przydzielenie jednego zadania wielu niezaleŜnym
wykonawcom zmusza ich do samodzielnego ustalenia dominującej organizacji
i podporządkowania się pozostałych jej nakazom, co często prowadzi do trudno
rozwiązywalnych konfliktów o czym niejednokrotnie przekonano się przy realizacji duŜych projektów. Spełnienie czwartego warunku jest niezbędne do sporządzenia wiarygodnego harmonogramu działań i oszacowania budŜetu projektu.
Struktura zadaniowa projektu stanowi podstawę do budowy struktury organizacyjnej projektu, której wyrazem jest Macierz Odpowiedzialności Liniowej (LRC).
Kolumny tej macierzy przedstawiają instytucje zaangaŜowane w jego realizację
oraz osoby odpowiedzialne za kierowanie projektem. Wiersze natomiast zadania
wyszczególnione w WSB. W poszczególnych komórkach macierzy zaznacza się
odpowiedzialność za wykonanie konkretnych zadań oraz odpowiedzialność zarządzających projektem. W bardziej rozbudowanych wersjach podaje się informacje
o sterowaniu projektem np.: zadania, które wymagają zgody zarządu na wykonanie, sprawozdania z realizacji, konieczność lub moŜliwość konsultacji i szereg
innych waŜnych, z punktu widzenia kierowania projektem, informacji.
Ponadto struktura zadaniowa projektu wraz z oszacowaniem zasobów (czasu
trwania, budŜetu, nakładów pracy, wykorzystania unikalnych urządzeń, itp.) dla
poszczególnych zadań stanowi podstawę do harmonogramowania projektu oraz
oszacowania budŜetu niezbędnego do jego realizacji.
Jednym z waŜniejszych dokumentów kaŜdego projektu jest harmonogram jego
realizacji. Tworzymy go posługując się strukturą zadaniową projektu z oszacowaniem czasów trwania poszczególnych zadań. Następnym krokiem jest określenie
związków przyczynowo-skutkowych między poszczególnymi zadaniami. Do tego
zadania moŜemy wykorzystać metodę MPM (Metra Potetial Method) opracowaną
przez francuzów w 1958 roku. Dysponując informacjami na temat czasu trwania
poszczególnych zadań i powiązań przyczynowo-skutkowych między nimi moŜemy niemal automatycznie skonstruować harmonogram projektu w postaci wykresu
Gantta, czy harmonogramu sieciowego CPM lub PERT. RóŜnica między dwoma
343
ostatnimi harmonogramami tkwi w sposobie oszacowania czasu trwania poszczególnych zadań. Pierwszy z nich stosujemy w przypadku deterministycznego określenia tego czasu. Drugi natomiast w przypadku określenia go w sposób stochastyczny.
Harmonogramy sieciowe są bardzo przydatne do szacowania i optymalizacji
czasu trwania projektu. Nie tylko w zakresie właściwej konfiguracji zadań, ale
równieŜ kosztów ich realizacji, poniewaŜ w przypadku wielu zadań czas ich trwania jest ściśle związany z kosztami ich realizacji. JeŜeli potrafimy określić analityczną zaleŜność między kosztem wykonania poszczególnych zadań, a czasem ich
trwania to wykorzystując zmodyfikowaną metodę CPM/Cost moŜemy modelować
zaleŜności między czasem trwania projektu i jego budŜetem. I wybrać taką wersję,
która w danych warunkach realizacji projektu jest optymalna.
Harmonogramy Gantta natomiast są bardzo czytelne. Ich podstawową zaletą
jest jawna skala czasu, co jednak przy duŜym zróŜnicowaniu czasowym zadań
moŜe być uciąŜliwe. Harmonogramy tego typu wykorzystujemy nie tylko do
przedstawienia zaleŜności przyczynowo-skutkowych i czasowych między poszczególnymi zadaniami, ale są równieŜ niezastąpione do optymalizacji wykorzystania zasobów ludzkich i materialnych. W sposób niemal dziecinnie prosty moŜemy przy ich pomocy przedstawić obciąŜenie poszczególnych osób i zespołów
oraz wykorzystanie deficytowego w projekcie sprzętu i materiałów. Co pomaga
w sposób bardziej racjonalny zaplanować realizację projektu lub jego etapu.
Kolejnym waŜnym elementem kaŜdego projektu jest budŜet, który tworzymy
posługując się strukturą zadaniową i oszacowanymi kosztami zadań w nim wyszczególnionych. BudŜet projektu w takim przypadku, to suma budŜetów poszczególnych zadań.
Podsumowując tą cześć naszych rozwaŜań naleŜy stwierdzić, Ŝe niezbędnymi
dokumentami w zakresie zarządzania projektem są:
− zakres projektu;
− harmonogram projektu;
− budŜet projektu.
czyli tzw. magiczny trójkąt projektu, oraz macierz odpowiedzialności liniowej
(LRC). Dokumentem wiodącym jest natomiast struktura zadaniowa projektu, stanowiąca podstawę tworzenia harmonogramów, budŜetu i macierzy odpowiedzialności liniowej.
WaŜnym zagadnieniem w zakresie zarządzania projektami jest controlling projektu. Powinien on udzielić zarządzającym odpowiedzi na cztery zasadnicze pytania:
− Czy projekt jest realizowany zgodnie z harmonogramem i budŜetem?
− Jak efektywnie wykorzystywane są zasoby i czas?
− Ile jeszcze czasu zajmie nam skończenie projektu i ile na to wydamy?
− O ile będziemy opóźnieni i o ile więcej wydamy?
Bardzo przydatną do takiej oceny metodą jest metodyka Earned Value (wartości uzyskanej) i jej róŜne odmiany. Pozwala ona powiązać koszty z czasem realizacji projektu i prognozować, w dość wczesnym stadium realizacji projektu, przekroczenie czasu trwania projektu lub jego budŜetu. Badania empiryczne nad przy344
datnością tej metody do oceny realizacji projektu, prowadzone przez Departament
Obrony USA na 700 duŜych projektach wykazały, Ŝe:
− końcowy wynik projektu jest moŜliwy do przewidzenia stosunkowo wcześnie
i z duŜą dokładnością, juŜ przy 15 – 20% zaawansowania projektu;
− skumulowany wskaźnik wydajności kosztu projektu (CPI) zawansowanego
w 20% jest stabilny i nie zmienia się o więcej niŜ 10%.
− po wykonaniu 15% projektu moŜna juŜ stwierdzić, Ŝe przekroczenie budŜetu
końcowego będzie nie mniejsze niŜ bieŜące przekroczenie budŜetu.
− skumulowany wskaźnik wydajności harmonogramu (SPI) wraz z oceną projektu metodą CPM pozwala obiektywnie ocenić status projektu pod kątem zakresu i terminów prac.
− jeŜeli wymagany wskaźnik wydajności kosztów (TCPI) jest większy niŜ 1,2 to
praktycznie nie ma moŜliwości utrzymania kosztów i czasu realizacji projektu
w planowanym zakresie.
Istota tej metody sprowadza się do jednoczesnej oceny wykorzystania budŜetu,
zaawansowania prac i dotychczasowego czasu trwania projektu. Przedstawia ją
rysunek 4.
W czasie realizacji projektu mierzymy:
− AC – wydatki dotychczasowe
− PV – wydatki planowane do czasu pomiaru (z budŜetu i harmonogramu);
− EV – wartość uzyskana – na podstawie stanu zaawansowania prac i planowanych na nie wydatków. EV =
k
∑a ⋅K
i =1
i
i
; gdzie: k - ilość zadań w projekcie;
ai - stan zaawansowania prac w zadaniu i; K i - koszt realizacji zadania i
Na podstawie tych danych obliczmy:
• SV – odchylenie harmonogramu:
– SV = EV – PV
– SV>0 – wyprzedzamy harmonogram;
– SV<0 – spóźniamy się;
• CV – odchylenie kosztu:
– CV = EV – AC;
– CV>0 – nie wykorzystujemy budŜetu;
– CV<0 – przekroczyliśmy załoŜony budŜet
• SPI – wskaźnik wydajności czasowej;
– SPI = EV / PV;
– SPI < 1 – zbyt małe tempo prac;
– SPI > 1 – tempo prac wyprzedza załoŜenia;
• CPI – wskaźnik wydajności kosztowej:
– CPI = EV / AC;
– CPI < 1 – praca droŜsza niŜ zakładano;
– CPI > 1 – praca tańsza niŜ zakładano,
345
Koszt
Rezerwa BudŜetu
BAC
100%
BudŜet
Skumulowany
budŜet w czasie
Skumulowany
wydatki
AC
Odchylenie kosztu
PV Odchylenie harmonogramu
Wartość
uzyskana
EV
100%
okres oddziaływania na przebieg
przedsięwzięcia
Rezerwa
harmonogramu
okres stabilizacji
projektu
15%
Czas
Rysunek 4. Istota metody Earned Value.
Źródło: Opracowanie własne.
Wykorzystując obliczone wskaźniki moŜemy prognozować odchylenie kosztów końcowych projektu i czasu jego trwania.
Teoria zarządzani projektami jest bardzo rozbudowana. Zgodnie z poglądami
twórców metodyki PMBok, zarządzanie projektami wymaga wiedzy z takich obszarów jak:
− Zarządzanie integralnością projektu;
− Zarządzanie zakresem;
− Zarządzanie czasem;
− Zarządzanie kosztami;
− Zarządzanie jakością;
− Zarządzanie zasobami ludzkimi;
− Zarządzanie komunikacją;
− Zarządzanie ryzykiem;
− Zarządzanie zaopatrzeniem.
Przedstawiona, w sposób niezwykle skondensowany, istota zarządzania projektami uświadamia nie tylko złoŜoność tego procesu, ale równieŜ niepewność osiągnięcia zamierzonych efektów. Pomimo jednak tych wad, zarządzanie projektami
staje się coraz bardziej popularną metodą realizacji skomplikowanych badań naukowych, tworzenia nowych produktów i usług oraz ukierunkowanego, przez
rządy poszczególnych krajów i organizacje międzynarodowe, rozwoju społeczno346
ści lokalnych. Projekty wyzwalają inicjatywę ludzi utalentowanych. Pozwalają
połączyć róŜnorodne talenty i zasoby dla uzyskania rzeczy nowych w sposób bardzo efektywny. Poza wymiarem materialnym łączą ludzi o róŜnych profesjach
i poglądach, tworząc więzi społeczne na skalę dotąd niespotykaną, czyniąc ze
społeczności świata globalną wioskę. Klasycznym przykładem tego jest tworzenie
wolnego oprogramowania (free software), którego twórcami jest społeczność często anonimowych programistów, a samo oprogramowanie jest wolne od opłat licencyjnych.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Dałkowski B.T., W trosce o publiczne pieniądze. Zarządzanie projektami metodą
Earned Value [w:] III Konferencja Project Management - Profesjonalizm, SPMP, Jelenia Góra 2000.
Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, MT&DC: Warszawa 2003.
Ogonek K., Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.
Pawlak M. Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2006.
Podręcznik - Zarządzanie cyklem projektu, Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Warszawa 2004.
Trzaskalik T., Wprowadzenie do badań operacyjnych z komputerem, PWE, Warszawa
2008.
Wysocki R., Mcgary R., Efektywne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2005.
Abstrakt
W artykule starano się opisać istotę zarządzania projektami i determinanty jego
popularności w Ŝyciu gospodarczym i społecznym. Zasadniczym wyróŜnikiem
projektów, spośród innych rodzajów ludzkiej aktywności, jest uzyskiwanie unikalnych i nowatorskich efektów. Wymaga to niestandardowego podejścia do określania sposobu osiągania zamierzonych celów oraz organizacji współdziałania,
daleko wykraczającej poza normalne funkcjonowanie społeczeństw, organizacji
gospodarczych i naukowych. Uzyskiwane efekty są niejednokrotnie wynikiem
kooperacji wielu róŜnorodnych instytucji rozrzuconych po całym świecie. Jednocześnie są one nacelowane na minimalizację nakładów powodując tym samym
wysoką ich efektywność. Z kolei unikalność efektów oraz nowatorstwo rozwiązań
organizacyjnych i technicznych powoduje wysoki stopień niepewności zarówno
w zakresie osiągania celów, jak i szacowanych nakładów finansowych, materialnych, osobowych i czasowych. DąŜąc do ograniczenia stopnia niepewności i poprawy efektywności projektów wiele korporacji gospodarczych i administracji
rządowych wypracowało własne metodologie zarządzania projektami i sprawowania nad nimi kontroli. W artykule wskazano abstrakt podstawowych metodologii
oraz zasadniczą ścieŜkę postępowania w zarządzaniu projektami. Natomiast dobór
narzędzi i sposób administrowania projektami pozostaje zawsze w gestii kierujących projektem.
347
Selected Aspects of Project Management
The article is an attempt to describe the essence of project management and determinants of its popularity in the economic and social life. The main feature distinguishing it from other types of human activity is the uniqueness and novelty of
effects. It requires a non-conventional approach to determining how to achieve the
intended objectives and the organization of cooperation going far beyond the normal functioning of societies, economic and scientific organizations. The results
obtained are often the effect of cooperation of many different institutions scattered
all over the world. At the same time they are oriented to minimize inputs, thus at
high efficiency. The uniqueness and innovation of the effects of organizational and
technical causes a high degree of uncertainty both in terms of task achievement
and assessment of material, personal and time input. In order to reduce uncertainty
and improve the efficiency of projects, many corporations and governments have
developed their own methodologies of project management and control over it.
The article is an abstract of basic methodologies and the primary path of conduct
in project management. However, the selection of tools and method of project
administration always remains the responsibility of project managers.
PhD in Engineering Jarosław Prońko, Lecturer, The Jan Kochanowski University of Humanities And Natural Sciences in Kielce Faculty of Management and Administration
348