Kontrola w zarządzaniu

Kontrola to proces, dzięki któremu moŜliwe jest zapewnienie zgodności działań
rzeczywistych z uprzednio zaplanowanymi. Jest ona traktowana jako jeden z podstawowych
procesów zarządczych w przedsiębiorstwie, obok planowania, organizowania oraz
motywowania. Kontrola jest konieczna do sprawdzenia, czy następuje rozwój
przedsiębiorstwa w wyznaczonym kierunku, czy osiągane są załoŜone cele, czy realne jest
wykonanie zaplanowanych zadań. Prowadzenie kontroli pozwala równieŜ wykryć
niekorzystne tendencje i zmiany w działalności przedsiębiorstwa; moŜliwa jest ocena
efektywności. Kontrola dostarcza równieŜ całego szeregu informacji, które mogą być
wykorzystywane w bieŜącym zarządzaniu przedsiębiorstwem, w procesach organizowania i
motywowania pracowników, jak i w kolejnych cyklach planistycznych.
Kontrola jest systematycznym działaniem na rzecz ustanowienia norm efektywności przy
planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzęŜeń zwrotnych, porównywania
rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami, ustalania odchyleń i pomiaru ich
znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie
zasoby przedsiębiorstwa były wykorzystane najskuteczniej i najsprawniej dla osiągania
celów.
Kontrola musi posiadać określone cechy. NaleŜą do nich:
• ścisłość informacji kontrolnych - muszą one być sformułowane jasno, precyzyjnie, tak by
były czytelne i zrozumiałe dla odbiorców,
• aktualność informacji - kadra zarządzająca najbardziej jest zainteresowana tym, co
najbardziej aktualne, co daje podstawę do szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu oraz
wewnątrz przedsiębiorstwa,
• obiektywizm informacji - trzeba unikać subiektywizmu w dokonywanych ocenach, w miarę
moŜliwości opierać się na ustalonych, wymiernych normach oraz miernikach,
• koncentracja na strategicznych punktach kontroli - dokonywanie kontroli tam, gdzie istnieje
największe prawdopodobieństwo wystąpienia odchyleń od planów, gdzie odchylenia mogą
wywoływać największe szkody, gdzie moŜliwe jest podejmowanie działań korygujących,
• realizm ekonomiczny - przy podejmowaniu procesów kontroli trzeba kierować się zasadą, iŜ
koszty ich prowadzenia muszą być niŜsze od korzyści, jakie moŜna, dzięki tej kontroli.
osiągnąć.
• koordynacja - kontrola powinna być uŜyteczna, prowadzona zgodnie z tokiem pracy
przedsiębiorstwa,
• elastyczność - instrumenty kontroli powinny sprzyjać szybkiemu podejmowaniu decyzji
oraz reagowaniu na zmiany w otoczeniu,
• normatywność i operacyjność - informacje kontrolne powinny ułatwiać podejmowanie
działań korygujących, wtedy gdy kontrola wykaŜe odchylenia od norm,
• akceptacja przez członków organizacji - system kontroli, jego instrumenty, narzędzia oraz
stosowane mierniki oceny stopnia wykonania zadań powinny być zaakceptowane przez
pracowników przedsiębiorstwa, muszą być im znane - wpływa to skutecznie na na ich
motywację do pracy.
W teorii zarządzania przedsiębiorstwem wymienia się kilka rodzajów prowadzonych
procesów kontrolnych. Wydaje się, iŜ takim przejrzystym, klarownym podziałem jest
zaprezentowany poniŜej. Kontrolę moŜna podzielić na2:
• strategiczną
• operacyjną
Kontrola strategiczna, zwana równieŜ nadzorem strategicznym, towarzyszy procesom
planowania strategicznego. Nakierowana jest na zasadność załoŜonego celu (doing the right
thinks). Jej zadaniem jest weryfikowanie prawidłowości formułowania strategii rozwoju
przedsiębiorstwa oraz identyfikacja moŜliwych zagroŜeń, wąskich gardeł, szans i okazji
rynkowych. Kontrola strategiczna obejmuje zatem dwie główne funkcje:
• strategiczną kontrolę załoŜeń
• strategiczną kontrolę realizacji.
Kontrola operacyjna natomiast słuŜy sprawdzeniu, czy ustalone w procesie planowania
strategicznego przedsięwzięcia gospodarcze były odpowiednie do tego, by osiągnąć
zamierzone cele. Inaczej mówiąc, kontrola operacyjna słuŜy osiąganiu celów oraz sprawności
funkcjonowania przedsiębiorstwa (doing the thinks righf). Jest ona ukierunkowana na
określanie odchyleń osiągniętych wyników od wielkości zaplanowanych, na ocenę
skuteczności zadanych celów. Kontrola strategiczna ustala, czy robimy prawidłowe oraz
zasadne rzeczy, natomiast kontrola operacyjna ocenia, czy zamierzone rzeczy wykonujemy
prawidłowo i skutecznie.
Kontrola operacyjna daje najlepsze rezultaty, gdy podstawą jej odniesienia są plany wyraŜone
w kategoriach liczbowych, wynikowych. Wtedy rzeczywiście stanowi świetną skalę
porównawczą dla wielkości rzeczywiście osiągniętych czy realizowanych. Trzeba przy tym
pamiętać, iŜ konieczne jest jednoznaczne ustalenie wielkości porównywanych, jak i dokładne
ustalenie czasu objętego planem oraz kontrolą. Są to główne wymogi merytoryczne przy
prowadzeniu porównań „jest - ma być". Tylko wtedy, informacje pochodzące z takiej kontroli
będą rzetelne i porównywalne. Jeśli porównujemy zyski firmy, to muszą to być takie same
kategorie, np. zysk operacyjny, zysk brutto. Jeśli oceniamy stopę zwrotu inwestycji, to musi
być ona budowana zawsze w oparciu o tę samą formułę.
Kontrola operacyjna powinna dotyczyć zarówno procesów realnych zachodzących w
przedsiębiorstwie (takich jak zaopatrzenie, magazynowanie, produkcja, obrót, zbyt), jak i
finansowych. I tak np. kontrola zorientowana na program wyrobów sprowadza się do
śledzenia
realizacji
procesów
produkcji
wyrobów
według
rodzajów,
struktury
asortymentowej, ilości oraz czasu. Kontrola operacyjna w tym zakresie musi uwzględniać
współzaleŜność produkcji oraz zbytu przez tworzenie oraz likwidowanie zapasów wyrobów i
produktów danej firmy.
Kontrola operacyjna dotyczy równieŜ procesów finansowych. Procesy finansowe, zachodzące
w
przedsiębiorstwie,
moŜna
rozpatrywać
jako
przepływy
środków
pienięŜnych,
odzwierciedlające wpływy oraz wypływy gotówki. Operacyjna kontrola tych procesów
ukierunkowana jest na śledzenie pienięŜnych konsekwencji podjętych działań rzeczowych procesów realnych. Poddaje się zatem kontroli osiągnięte wpływy oraz poniesione wydatki,
nakłady, róŜne kategorie kosztów. Ocenia się równieŜ stopień płynności finansowej, by
przeciwdziałać zagroŜeniu, jakim jest brak wypłacalności.
Istota i zadania controttingu w przedsiębiorstwie
Controlling najczęściej jest rozumiany jako:
• proces kierowniczy, zachodzący w przedsiębiorstwie, który prowadzi do powiązania
planowania oraz kontroli z systemem przetwarzania informacji, a wszystko w celu
podnoszenia efektywności gospodarczej przedsiębiorstwa,
• conlrolling to proces wszechogarniającej kontroli, konieczne jest zatem powołanie
instytucjonalnej pozycji kontrolera - controlling traktowany jest tu zatem jako funkcja oraz
instytucja w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem.
Controlling to ponad funkcyjny proces zarządzania przedsiębiorstwem, zorientowany na
wynik firmy, a realizowany przez planowanie, sprawozdawczość oraz kontrolę. Zajmuje się
sprawnym oraz prawidłowym ukształtowaniem procesów zarządzania przedsiębiorstwem.
Główne fazy controllingu to:
• orientacja na cele,
• orientacja na wąskie gardła,
• orientacja na przyszłość,
• orientacja na klienta.
Charakterystyczne cechy controllingu strategicznego i operacyjnego
CECHY
Controlling strategiczny
CELE
Zapewnienie długotrwałej egzystencji i Zapewnienie rentowności, płynności
rozwoju przedsiębiorstwa ora;
Controlling operacyjny
finansowej, osiąganie nadwyŜki finansowej
niezbędnych potencjałów sukcesu
ORIENTACJA
Zewnętrzne uwarunkowania działania
na
przedsiębiorstwa, dostosowywanie tych ekonomizację działań i regulację
działań do zmiennego otoczenia
Wewnętrzne zasoby przedsiębiorstwa,
wewnętrznych procesów
OBSZARY
Szansę i zagroŜenia z otoczenia, mocne Przychody/koszty, nakłady/efekty
obserwacji
i słabe strony przedsiębiorstwa
HORYZONT
Okresy długie. wieloletnie
Okresy krótkie, bieŜąca działalność
czasu
POZIOM
Strategiczny
Taktyczny i operacyjny, budŜetowanie
STRUKTURALI Niski stopień, bardziej jakościowy niŜ Cele i zadania wyraŜone ilościowo, duŜa
ZACJA
problemów
ilościowy charakter celów i zadań
precyzja i szczegółowość danych