Pobierz artykuł - Wrocławskie Studia Politologiczne

Transkrypt

INSTYTUCJE I DZIAŁANIA POLITYCZNE
Tomasz Alberski
Proces planowania strategicznego
w kampaniach wyborczych
Politolodzy są zgodni co do tego, że kampanie
wyborcze w Polsce, podobnie jak wcześniej
w krajach zachodnich, przechodzą ewolucję od prostych metod prezentacji określonych opcji i ofert politycznych do metod
o wysokim zaawansowaniu organizacyjnym
i technologicznym. Zmiany dotyczą również
sposobu planowania kampanii wyborczych.
Proces ten coraz częściej oparty jest na ogólnych zasadach przejętych z teorii marketingu
oraz organizacji i zarządzania, odpowiednio
adaptowanych do warunków politycznej rywalizacji.
Wiedza na temat ogólnych reguł planowania strategii wyborczej nie przesądza o wygranej danego podmiotu, lecz pomaga w optymalizacji podejmowanych przez niego działań.
Jest to związane z faktem, że obecnie planowanie strategiczne jest procesem niezwykle złożonym i skomplikowanym. Środowisko, w jakim muszą poruszać się podmioty rywalizacji
wyborczej, jest bowiem niezwykle dynamiczne. Zarówno partie, jak i poszczególni kandydaci muszą brać pod uwagę wiele czynników,
których znaczenie zmienia się w zależności
od rozwoju sytuacji na rynku wyborczym.
Rozważania definicyjne
Współcześnie niemożliwe jest efektywne
działanie wszelkiego typu organizacji bez
skutecznego planowania swych przedsięwzięć w dłuższym okresie. Planowanie
porównywalne jest przez wielu autorów
z procesem tworzenia mapy, na podstawie której organizacje podążają ku swoim
celom, a brak planowania – do chodzenia
po nieznanym terenie bez mapy i kompasu. W tym rozumieniu „planowanie”
traktowane jest dziś jako proces ustalania
celów, poszukiwania rozwiązań i podejmowania decyzji, a także jako wybór najodpowiedniejszej drogi pomiędzy różnymi
rozwiązaniami w celu osiągnięcia sukcesu.
Ale planowanie dzisiaj to także nauka. Jak
stwierdził T. Ambler: „planowanie wolne
od ograniczeń formalnych ma tyle sensu,
co pozostawienie edukacji w rękach samych
dziesięciolatków”1.
Z problematyką „planowania” najczęściej możemy się spotkać w pracach z zakresu
teorii organizacji i zarządzania, w których
zresztą najpełniej pojęcie to zostało zdefiniowane.
Ogólnie w literaturze większość autorów
postrzega pojęcie „planowanie” w zbliżony sposób, kładąc jednak w definicji nacisk
na różne jego akcenty. Na przykład według
J. Zieleniewskiego „planowanie” to „obmyślenie środków i sposobów działania, dostosowanych zarówno do celów, jak i do warunków; albo inaczej: organizowanie toku
WROCŁAWSKIE STUDIA POLITOLOGICZNE 9/2008
Wrocławskie Studia Politologiczne 9, 2008
© for this edition by CNS
01 WrocStudia Polit 9.indd 5
2008-11-24 14:18:22
6
działań”2. Natomiast A. Bilska i R. Flasza
„planowanie” definiują jako „ustalenie celów
i wynikających z nich zadań, oraz ustalenie
środków i metod, jakimi powinny być zrealizowane”3. Podobne definicje możemy znaleźć w literaturze amerykańskiej.
J. Stoner, E. Freeman i D. Gilbert
na przykład uważają, że „planowanie”
jest „procesem ustalania celów i wybierania środków do ich osiągania”4. Inni amerykańscy autorzy, S. Robbins i D. DeCenzo,
podają, że „planowanie” obejmuje definiowanie celów organizacji, określenie ogólnej
strategii ich osiągania, a także opracowanie
zwartej hierarchii planów służących do integracji i koordynacji działań. Stąd wynika
wniosek, że dotyczy ono celów (co ma być
zrobione) i środków (jak to ma być zrobione)”5.
Proces planowania jest w swej istocie ciągiem stawianych pytań i udzielanych odpowiedzi. Według B. Gupa są trzy podstawowe
pytania, na które należy udzielić odpowiedzi
w procesie planowania:
– Dokąd zmierzasz?
– W jakim środowisku i otoczeniu się
znajdujesz?
– Jak się dostaniesz tam, dokąd zmierzasz?
W pytaniu pierwszym oczywiście zawiera
się dążenie do określenia celów strategicznych
organizacji. Pytanie drugie wiąże się z potrzebą zbadania wewnętrznych warunków organizacji, czyli uzyskania informacji o siłach
i słabościach organizacji. Wymagane jest także określenie potencjalnych szans i zagrożeń
stwarzanych przez czynniki oraz trendy wypływające z otoczenia organizacji. Natomiast
trzecie obejmuje opracowanie alternatywnych rozwiązań, a także tworzenie planów
„na wszelki wypadek” (contingency plans),
przydatnych w razie zajścia zdarzeń, które
zgodnie z dzisiejszą oceną raczej nie powinny
zaistnieć. Plany takie pozwalają na zminimalizowanie negatywnych skutków przykrych
niespodzianek.
Istota planowania
Planowanie polega przede wszystkim
na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywołanie zjawisk (zdarzeń,
faktów), które by samoistnie nie zaistniały. Mimo że rzadko zdarza się dokładnie
przewidzieć przyszłość organizacji lub
konkretnych przedsięwzięć, a czynniki zewnętrzne mogą przeszkadzać w realizacji
nawet najlepiej sformułowanych planów,
zdarzenia nieplanowane byłyby po prostu
pozostawione losowi6. Dlatego, aby uniknąć we wszelkich podejmowanych działaniach prób i błędów oraz nie liczyć tylko
na szczęśliwy przypadek, musimy odpowiednio ukierunkować naszą aktywność7.
Możemy także przywołać w tym miejscu
twierdzenie J. Stonera, który uważa, że:
„planowanie stanowi niezbędny warunek
każdego racjonalnego działania, a istota
jego polega na przewidywaniu, kalkulowaniu i dokonywaniu wyboru optymalnych
zadań oraz określaniu warunków i środków
do ich wykonania”8. Inaczej mówiąc, praca według planu oszczędza ludzki wysiłek,
zapobiega powstawaniu strat i chroni przed
marnotrawstwem zasobów, a także sprzyja
osiąganiu na ogół znacznie lepszych wyników niż praca żywiołowa i chaotyczna.
Postępując zgodnie z planem, można zdążać do celu najbardziej odpowiednią drogą
i w ten sposób ustrzec się przed szeregiem
organizacyjnych napięć i trudności.
Charakter oraz istotę planowania doskonale wyjaśniają cztery podstawowe zasady
oraz cztery podstawowe zadania wiążące się
z tą funkcją zarządzania.
Jeśli chodzi o zasady, to C. Barrow wyróżnia:
1. Celowość. Każdy plan formułowany
jest dla zapewnienia sprawnej realizacji
określonego celu. Bez planu funkcjonowanie dowolnej organizacji stałoby się zbiorem przypadkowo podejmowanych działań. Plany bowiem powinny przewidywać,
2008-11-24 14:18:22
7
Cechy efektywnego planowania
Na podstawie licznych koncepcji i twierdzeń
opisujących problematykę efektywnego
„planowania” można wyróżnić cztery podstawowe cechy, którymi ten proces powinien
się charakteryzować.
Po pierwsze według wielu ekspertów
planowanie powinno się wyróżniać określoną dynamiką. Jak twierdzi J. Stoner: „planowanie nie jest zdarzeniem jednostkowym,
o wyraźnym początku i końcu. Jest procesem
ciągłym, stanowiącym odbicie zmian zachodzących w otoczeniu każdej organizacji i dostosowującym się do nich, procesem, który
nie kończy się z chwilą uzgodnienia planu.
Musi on być realizowany, a w razie potrzeby modyfikowany, gdyż nazbyt często błędy
w planowaniu oddziałują na przyszłość całej
organizacji”11.
Po drugie planowanie powinno być
pracą zespołową. Zaletą zespołowego planowania jest to, że stara się łączyć sprzeczności i paradoksy. Proces ten powinien być
okazją do ścierania się licznych pomysłów
i koncepcji. Planowanie nie powinno być
suchą interpretacją słów i liczb na papierze,
lecz żywą wymianą poglądów. Planowanie
powinno dawać radość12. Zabawa w planowanie ma na celu ćwiczenie wyobraźni,
ale z drugiej strony powinna wspomagać
realistyczne spojrzenie na świat13. Tak więc
w procesie tym powinno się znaleźć również miejsce na swoistą „burzę mózgów”,
aczkolwiek równocześnie należy pamiętać,
że w wielu momentach należy przejść do podejmowania konkretnych decyzji.
Dlatego tak ważnym elementem skutecznego planowania jest sprawne podejmowanie
decyzji, czyli opracowanie i wybór sposobu
działania dla rozwiązania określonego problemu. Pomysły, którym nie towarzyszą konkretne sposoby ich wykorzystania, nie mają
żadnych praktycznych skutków14. Szefowie
zespołów, a w przypadku planowania kampanii wyborczej – szefowie sztabów, mu-
jakie działania prowadzą do zamierzonego
celu, jakie od niego oddalają, jakie mogą
ze sobą kolidować, a jakie są po prostu nieistotne.
2. Prymat planowania. Planowanie jest
podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania. Bez planowania nie ma dobrego organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi
i kontroli.
3. Kompletność. Plany tworzone na
różnych szczeblach decyzyjnych muszą być
ze sobą zintegrowane, aby przyczyniały się
do podejmowania trafnych decyzji, osiągania zamierzeń oraz bieżącej kontroli ich realizacji.
4. Skuteczność. Zgodnie z tą zasadą
plany muszą być skuteczne we wdrożeniu. Plan staje się skuteczny, gdy przy jego
realizacji osiąga się cele przy minimum
niepożądanych konsekwencji i przy wynikach przewyższających nakłady. Dążenie
do zapewnienia skuteczności planowania determinuje wybór horyzontu planowania. Okresy planistyczne muszą być dostosowane do rodzaju prowadzonej działalności9.
Natomiast według J. Wilda „planowanie”
ma do spełnienia następujące zadania:
1) zmniejszenie ryzyka błędnych decyzji;
2) wytworzenie przyszłych przestrzeni
działania w celu zapobieżenia przypadkom
tzw. przymusu czasowego i rzeczowego;
3) redukcję złożoności przez stabilizację
sposobów działania i oczekiwań;
4) integrację poszczególnych decyzji
w obszernym planie całościowym z uwzględnieniem istniejących czynników ograniczających działanie.
Zadania te są aktualne w odniesieniu
do strategicznego planowania. Cel strategicznego planowania nie polega na przyjmowaniu zamiarów i koncepcji jako nieodwołalnych. Polega on raczej na optymalizacji
oraz racjonalizacji zamiarów i koncepcji
przez ich badanie i sprawdzanie10.
2008-11-24 14:18:22
8 szą przesądzić, które prognozy w takich obszarach, jak na przykład działania konkurencji, przypuszczalnie będą najtrafniejsze. Decyzje dotyczące wszelkich przedsięwzięć, w tym
kampanii wyborczej, powinno się podejmować na podstawie przemyślanych założeń i dokładnej wiedzy o rynku oraz dostępnych zasobach15. Szefowie zespołów zmuszeni są także
analizować zasoby organizacji i decydować
o ich rozdziale tak, aby osiągnąć cele w sposób najskuteczniejszy, ponadto powinni przewidywać niespodzianki, zanim one wystąpią.
W tym celu kierownicy muszą ustanowić obowiązek ciągłego zbierania danych o wewnętrznym funkcjonowaniu organizacji, aby stale
uzyskiwać nowe informacje o jej sprawności
i postawach pracowników. Wszelkie zebrane
w ten sposób informacje należy systematycznie porównywać z wcześniej ustalonymi normami lub wzorcami efektywności. Znaczne
odchylenia od tych wzorców powinny stanowić sygnał alarmowy umożliwiający podjęcie
działań korygujących.
Po trzecie istnieje potrzeba elastyczności. Organizacje, które przez długi czas funkcjonowały w miarę stabilnym otoczeniu,
mają skłonność do zatracania elastyczności
i napotykają trudności we wprowadzaniu
zmian, a często nie potrafią ich urzeczywistnić. Przykładem takiej sytuacji na rynku
wyborczym mogą być ugrupowania, które
bardzo często nie potrafią dostosować swojej
strategii do zmieniających się wyników poparcia, przez co często oferta, jaką prezentują
na rynku, znajduje niewielu „nabywców”16.
W końcu szczególnie istotne staje się
planowanie dla kontroli. H. Koontz oraz
C. O’Donell twierdzą wręcz, że „planowanie
i kontrola są jak «bracia syjamscy». Żaden
menedżer nie może kontrolować działania,
które nie zostało zaplanowane, gdyż rdzeń
koncepcji kontroli polega na korygowaniu
odchyleń od planu”17.
Ponadto kontrola odgrywa znaczącą rolę
w utrzymaniu integralności systemu zarządzania i sprawia, że wszelkie przedsięwzięcia
oraz organizacje zyskują na sprawności osiągania postawionych sobie celów18.
Aby skutecznie planować, należy poznać
i przygotować poszczególne etapy, jakie składają się na ten proces. W literaturze można
zetknąć się z licznymi koncepcjami wskazującymi krok po kroku, jakie działania należy
uwzględnić w kompleksowym procesie planowania.
H. Kreikenbaum wskazuje na konieczność hierarchizacji ważności działań planistycznych. W tym celu autor zaleca wykonanie następujących czynności:
1) sformułować problem:
a) zainicjować planowanie – poprzez
zidentyfikowanie problemu planistycznego
oraz wydanie zlecenia planowania;
b) pogłębić problem – poprzez zgromadzenie i przeanalizowanie informacji.
2) rozwiązać problem:
a) stworzyć projekty planu (opracować
alternatywne warianty);
b) podjąć decyzje planistyczne (wybrać
wariant) i uznać je za wiążące19.
W podobny sposób proces planowania
postrzega J. Stoner, sprowadzając go do czterech podstawowych etapów:
Etap pierwszy: Ustalenie celu lub zbioru celów. Punktem wyjścia planowania
jest decyzja o tym, co organizacja pragnie
osiągnąć lub czego potrzebuje. Bez jasnego
określenia celów organizacje zanadto rozpraszają swoje zasoby. Identyfikacja priorytetów i konkretyzacja zamierzeń umożliwiają skuteczną koncentrację zasobów
organizacji.
Etap drugi: Określenie istniejącej sytuacji. Jak odległe są cele organizacji i jej części?
Jakie zasoby są potrzebne do realizacji celów?
Dopiero po analizie obecnego stanu rzeczy
można opracować plany dalszego postępowania. Otwarte linie komunikowania się wewnątrz organizacji i pomiędzy jej częściami
zapewniają dopływ informacji – zwłaszcza
finansowych i statystycznych – niezbędnych
do realizacji drugiego etapu.
2008-11-24 14:18:22
9
Analiza
możliwości
marketingowych
1. Analiza możliwości rynkowych –
w ramach analizy rynku w organizacji należy
w pierwszej kolejności zbudować sprawny
system informacji marketingowej, który pozwoli jej zdiagnozować: potrzeby, życzenia,
lokalizację i zwyczaje nabywców (wyborców).
System ten powinien również zbadać mikroi makrootoczenie. Organizacja musi ponadto określić i obserwować konkurencję. Musi
umieć przewidywać ich ruchy i wiedzieć,
jak reagować szybko i skutecznie. Organizacja może również zainicjować jakieś własne
zaskakujące posunięcia i w tym przypadku
powinna sformułować przypuszczenia, jak
zareagują na nie inni uczestnicy rynku.
2. Badanie i wybór docelowych rynków
działania – na tym etapie organizacja podejmuje badanie i wybór rynków docelowych,
co wymaga oszacowania ogólnej wielkości
rynku. Nowoczesny marketing postuluje
podział rynku na znaczące segmenty rynkowe, ich ocenę oraz odpowiedni wybór.
3. Formułowanie strategii marketingowych – organizacja musi opracować strategię dyferencjacji i pozycjonowania dla danego rynku docelowego. Ponadto zalecane
jest stworzenie mapy pozycji produktu, aby
określić pozostałych konkurentów działających na tym samym rynku.
4. Sporządzanie programów marketingowych – strategię marketingową należy przetworzyć na programy marketingowe. Dokonując tego, podejmuje się decyzje dotyczące
wydatków na marketing, wyboru marketing
Badania i wybór
docelowych rynków
działania
Sporządzanie
planów
marketingowych
Etap trzeci: Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów? Jakie czynniki
środowiska wewnętrznego i otoczenia mogą
ułatwić organizacji osiągnięcie jej celów? Jakie
czynniki mogą stwarzać problemy? Względnie łatwo można dostrzec, co dzieje się obecnie, lecz przyszłość nigdy nie jest pewna. Chociaż jest to trudne, przewidywanie przyszłych
sytuacji, problemów i okazji jest zasadniczym
elementem planowania.
Etap czwarty: Opracowanie planu lub
zbioru działań prowadzących do osiągnięcia
celu (celów). Końcowym etapem planowania
jest opracowanie różnych wariantów działań
prowadzących do osiągnięcia pożądanego
celu lub celów, ocena tych wariantów i wybór
najodpowiedniejszego (a przynajmniej zadowalającego) z nich. Na tym etapie podejmowane są decyzje dotyczące przyszłych działań.
Tu też najistotniejsze są wytyczne w sprawie
skutecznego podejmowania decyzji .
Podsumowując, w ogólnym procesie planowania można więc wyróżnić następujące
etapy:
– formułowanie celów,
– identyfikacja problemów,
– poszukiwanie alternatywnych rozwiązań,
– dokonanie wyboru,
– wdrażanie oraz kontrolę podjętych działań.
Na takich ogólnych zasadach tworzenia
planów oparty jest również proces planowania marketingowego, który zasadniczo
składa się, według P. Kotlera, z pięciu podstawowych faz:
Planowanie
strategii
marketingowych
Organizacja,
wdrażanie
i kontrola
Ryc. 1. Proces planowania marketingowego (Źródło: P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie
i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa 1994, s. 86)
2008-11-24 14:18:22
10
mix i alokacji funduszów przeznaczonych
na marketing. Organizacja powinna również określić, jakie działania marketingowe są niezbędne dla osiągnięcia pożądanej
wielkości udziału w rynku (co w przypadku
partii politycznej lub konkretnego kandydata przejawia się we wskaźniku poparcia wyborczego). Organizacja musi również podjąć
decyzje, jak podzielić całościowy budżet.
5. Organizacja, wdrażanie i kontrola
działań marketingowych – jest to końcowy
etap w procesie planowania i zarządzania
marketingowego. Należy stworzyć sprawną organizację (sztab wyborczy) o jasnej
strukturze wewnętrznej, który będzie w stanie skutecznie wdrożyć plan marketingowy.
Efektywność działu marketingu zależy także od tego, w jaki sposób jego pracownicy
są selekcjonowani, szkoleni, kierowani, motywowani i oceniani. Szefowie sztabu muszą regularnie spotykać się z podwładnymi
i dokonywać przeglądu ich wyników, chwalić silne strony, wskazywać słabości i sugerować, jak poprawić sytuację20.
Powyższy model planowania marketingowego wykorzystywany jest współcześnie
przy planowaniu wielu nowoczesnych kampanii wyborczych.
Błędy w procesie planowania
Analizując problematykę planowania, należy
wspomnieć o najczęściej występujących w tym
procesie błędach. Według A. Chrostowskiego
i P. Szczepanowskiego często rezygnuje się
ze sporządzania planów wielowariantowych,
co może wynikać z mylnego przekonania
o skuteczności dotychczasowych stosowanych metod i technik planowania. Jednowariantowy plan ogranicza pole widzenia decydentów: w razie nieprzewidzianej głębokiej
zmiany sytuacji staje się martwy.
Z drugiej strony organizacje starają się
nadążyć za zmianami w otoczeniu i zarazem zmniejszać ryzyko związane z prze-
widywaniem i kształtowaniem przyszłości.
Zaczynają wtedy rozszerzać i komplikować
proces planowania, wprowadzając i starając
się skwantyfikować wszystkie ważne według
nich zmienne. Często powoduje to takie skutki, że coraz mniej osób jest w stanie merytorycznie rozumieć i kontrolować poprawność
oraz pojąć sensowność procesu planowania.
Według A. Chrostowskiego i P. Szczepanowskiego często odbywa się to według logiki:
„problemy z planowaniem rozwiązuje się
wprowadzając więcej planowania (...)”21.
Inne czynniki będące głównym źródłem
niepowodzeń w procesie planowania zostały zaprezentowane w sposób kompleksowy
w pracach H. Kreikenbauma oraz T. Amblera. Według Kreikenbauma trudności każdego
planowania we wszelkiego typu organizacjach
wynikają głównie z następujących warunków
(poniższe punkty odnoszą się również do planowania kampanii wyborczych):
1. W kwestii przyszłego rozwoju panuje
ogólnie niepewność.
2. Sprawy, które ma się planować, są często w rzeczywistości niezwykle złożone, należy z reguły uwzględnić wiele czynników
(dane statystyczne z przeszłości plus informacje prognostyczne). Niepewność potęgowana jest jeszcze przez złożone zależności
poszczególnych czynników. Dlatego realista
musi zawsze ograniczać się do zmiennych
najważniejszych.
3. Zamiast dokładnych danych ilościowych często dostępne są tylko informacje jakościowe. (W przypadku rynku wyborczego
możemy raczej mówić o sytuacji odwrotnej,
w której istnieje „deficyt” informacji dotyczącej m.in. determinant zachowań wyborczych, zwłaszcza na poziomie lokalnym22.)
4. Zaistnienie zaplanowanych wyników
za-leży nie tylko od własnego działania,
ale także od akcji i reakcji innych „uczestników gry”.
5. Planowanie staje się tym bardziej złożone, a przez to tym trudniejsze, im bardziej
wpływają na nie zainteresowane podmioty.
2008-11-24 14:18:22
11
Planowanie strategiczne
W ramach „planowania” najczęściej spotykanym rozróżnieniem w literaturze z zakresu teorii marketingu oraz organizacji i zarządzania jest podział na planowanie: strategiczne, taktyczne i operacyjne. Wszyscy
autorzy są zgodni co do tego, że „planowanie strategiczne” odgrywa pierwszoplanową
rolę i stanowi najbardziej „newralgiczny”
etap całości procesu planowania. Doniosłość
tego etapu dostrzec można już w samych
definicjach „planowania strategicznego”.
H. Kreikenbaum pojęcie to definiuje jako
„proces, w którym racjonalna analiza obecnej sytuacji i przyszłych możliwości oraz
niebezpieczeństw prowadzi do sformułowa-
nia zamiarów, strategii, środków i celów. Zamiary, strategie, środki i cele ukazują, jak organizacja poprzez optymalne wykorzystanie
istniejących zasobów podejmuje, stwarzane
przez środowisko, szanse i broni się przed
zagrożeniami”25.
Pojęcie planowania strategicznego w sposób przejrzysty można zaprezentować na
tle planowania taktycznego i operacyjnego.
W tym kontekście można stwierdzić, że istotą
strategicznego planowania jest zapewnienie
długookresowej efektywności organizacji,
podczas gdy celem planowania operacyjnego jest poprawa skuteczności działania26.
Lub też, jak dość oryginalnie ujął to J. Stoner: „planowanie strategiczne koncentruje
się na robieniu właściwych rzeczy (skuteczność), planowanie taktyczne i operacyjne
zaś na robieniu ich we właściwy sposób
(sprawność)”27. Dodatkowo autor ten wymienia pięć cech, którymi powinno się charakteryzować efektywne planowanie strategiczne.
1. Zajmuje się ono zagadnieniami podstawowymi. Planowanie strategiczne udziela
odpowiedzi na takie pytania, jak: „Czym się
zajmujemy i czym powinniśmy się zajmować?”
2. Stwarza ramy planowania bardziej
szczegółowego oraz stanowi podstawę codziennych decyzji.
3. Wiąże się z dłuższym okresem niż inne
rodzaje planowania.
4. Ułatwia koncentrację energii i zasobów
organizacji na najważniejszych działaniach.
5. Jest działalnością najwyższego szczebla w tym znaczeniu, że musi w nim czynnie
uczestniczyć naczelne kierownictwo.
Ponadto, jak twierdzi autor, planowanie
strategiczne ułatwia przewidywanie problemów, zanim powstaną, i rozwiązywanie ich,
zanim staną się zbyt trudne, a także umożliwia
dostrzeżenie okazji ryzykownych i pewnych
oraz dokonanie wyboru między nimi28.
Niemniej planowanie strategiczne dość
często w praktyce jest lekceważone przez
6. Właściwością planów jest ich usamodzielnianie się. Istnieje niebezpieczeństwo,
że np. raz zatwierdzony plan zostanie utrzymany także po zmianie warunków wyjściowych23.
Ambler natomiast jako główne przyczyny problemów z planowaniem wymienia:
1. Brak realizmu, tj. obiektywnej oceny
obecnej sytuacji i reakcji na planowane inicjatywy;
2. Nieumiejętność przewidywania przyszłych zmian na rynku, tj. posunięć nabywców;
3. Brak kreatywności;
4. Paradoksalnie: naprawianie tego, co napraw nie wymaga;
5. Brak elastyczności – gdy tylko uzgodni
się plan, trwa się przy nim na siłę bez względu na to, co się dzieje.
Ponadto na podstawie badań przeprowadzonych w Boston Consulting Group
wynika, że często wiele organizacji planuje
i podejmuje rzeczywiste decyzje w dwóch
osobnych światach24. Bardzo często z podobną sytuacją mamy do czynienia w przypadku
planowania i wdrażania strategii w kampaniach wyborczych.
2008-11-24 14:18:22
12
sztaby poszczególnych partii lub kandydatów. Często mamy do czynienia z sytuacją, kiedy sztaby, poszukując odpowiedniej
strategii, opierają się wyłącznie na intuicji.
W takich przypadkach weryfikacja przyjętych założeń przychodzi zbyt późno. Problem ten opisują słowa J. Bradshaw: „Wiele
sztabów wyborczych nie wykonuje żadnego trudu i nie widzi potrzeby przygotowania poprawnej strategii lub przesłania. Te
kampanie płacą za to najwyższą cenę przy
urnie wyborczej. Takie kampanie są zwykle
w chaosie i kryzysie. Często zmieniają swój
przekaz i taktykę, i zawsze wydają się być
spóźnione o jeden dzień, tak jakby brakowało im jednego dolara. Takiej kampanii brak
zdefiniowania i skupienia. Ona jest po prostu pozbawiona strategii”29.
Przyczyn takiego stanu rzeczy jest wiele.
Jedną z ciekawszych propozycji wyjaśnienia
tego zagadnienia podali J. Stoner i Ch. Wankel. Autorzy ci są zdania, że ogólnie zjawisko to charakterystyczne jest dla wszystkich
organizacji typu non profit. Szefowie organizacji nienastawionych na zysk są mniej
skłonni do zajmowania się sformalizowanym czy nawet nieformalnym planowaniem
strategicznym. J. Stoner i Ch. Wankel przedstawili zestaw cech organizacji non profit,
które wpływają na ten stan rzeczy. Spośród
wymienionych, w kontekście kampanii wyborczych organizowanych przez partie polityczne lub kandydatów, do najważniejszych
zaliczyć możemy następujące kwestie:
• Usługi świadczone przez organizacje
non profit są niewymierne i niemierzalne.
• Ofiarodawcy zasobów (sponsorzy)
mogą wkraczać w wewnętrzne sprawy zarządzania.
• Charyzma przywódców oraz „mistyka”
sprawy mogą być ważnymi czynnikami przy
rozstrzyganiu sporów o cele.
Ponadto, według autorów, metody planowania strategicznego zostały opracowane
na podstawie doświadczeń i sytuacji wielkich organizacji gospodarczych, dlatego nie-
łatwo dostosować je do organizacji nienastawionych na zysk. Wynikać to może z faktu,
że tego typu organizacjami kieruje się raczej
w znaczeniu krótkoterminowym niż strategicznym. Wiele świadczy o tym, że niektóre
z takich organizacji w ogóle nie mają żadnej
strategii. Jak twierdzą J. Stoner i Ch. Wankel,
kierują nimi częściej krótkoterminowe cykle
budżetowe i osobiste cele niż jakiekolwiek
zainteresowanie w analizowaniu ich roli
czy misji w świetle zmienionych warunków
otoczenia30. Można przy tym zaznaczyć,
że w przypadku polskich partii politycznych
jest to nadzwyczaj częste zjawisko.
Wnioski te potwierdza D. Skrzypiński.
Autor uważa, iż ze względu na niski poziom
instytucjonalizacji polskich partii politycznych i ich słabą pozycję materialną niewysoki
pozostaje zakres formalizacji strategii. „Są one
raczej zbiorem doraźnie artykułowanych oraz
luźno powiązanych z sobą zaleceń i pomysłów na działanie, niż rzetelnie opracowanym
w oparciu o obiektywne kryteria katalogiem
jednoznacznych celów i metod pozwalających
te cele realizować. Niejednokrotnie można
także odnieść wrażenie, że np. tzw. myślenie
strategiczne na stałe jeszcze nie weszło do organizacyjnego «dekalogu». Partyjni stratedzy
rzadko planują w perspektywie lat, częściej
kilku miesięcy bądź roku”31.
Mimo to w organizacjach społecznych
(w tym politycznych) w coraz większym
stopniu podejmowane są prace nad planowaniem strategicznym. W ostatniej dekadzie na polskim rynku wyborczym można
zauważyć pewną ewolucję w kierunku profesjonalizacji tego typu planowania. Liderzy
partyjni, jak również sami kandydaci zdają
sobie powoli sprawę z faktu, że strategiczne podejście do gry na rynku wyborczym
zwiększa ich szanse na odniesienie sukcesu. Założenia, jakie wypracują w procesie
planowania strategicznego, tworzą bowiem
fundament, na którym projektowane i budowane są pozostałe działania wyborcze z komunikacją wyborczą włącznie.
2008-11-24 14:18:23
13
Produkt
Dystrybucja
Strategia
Promocja
Cena
Ryc. 2. Składniki strategii marketingowej
Centralnym elementem w planowaniu
strategii wyborczej, podobnie jak w marketingu ekonomicznym, jest kwestia określenia i zharmonizowania tzw. czynników
marketingu mix lub, jak twierdzą S. Bowler
i D. Farrel, optymalnego ich zestawienia.
Oznacza to, że każda strategia powinna odpowiedzieć na pytania, jaki produkt (product) – podmiot polityczny – ma do zaoferowania, jak będzie sprzedawany, tzn. jaka
promocja (promotion) będzie towarzyszyła
instalacji produktu na rynku oraz w jakim
miejscu i czasie (place) będzie odbywała się
transakcja32.
Natomiast ostatni z czynników marketing
mix, czyli cena (price), budzi wśród teoretyków i praktyków marketingu politycznego
największe emocje. Zwolennicy wykorzystania tej kategorii w kontekście planowania
kampanii politycznych (w tym wyborczych)
uważają, że „cena” wyrażona jest poprzez
poparcie społeczne, jakie wyborcy udzielają podmiotom rywalizacji33. Lecz sceptycy
tego podejścia, do których zaliczyć można
B. Newmana, twierdzą, że proste „przeniesienie” czynnika „ceny” z marketingu dóbr
i usług jest sprawą dyskusyjną34.
Uważam, że argumentem pogłębiającym
wątpliwości wyrażone przez Newmana może
być fakt, że w przypadku marketingu politycznego nie możemy mówić o możliwości
kształtowania określonej polityki cenowej
wobec wyborców. Sądzę, że możemy tylko
rozważać kwestię określonych kosztów, jakie
ponosi partia lub kandydat, aby skutecznie
dotrzeć do docelowego segmentu wyborców.
Dlatego w tym kontekście można wyróżnić
segmenty np. „tańsze”, czyli takie, do których koszt dotarcia jest niższy, niż miałoby
to miejsce wobec innych porównywalnych
wielkością segmentów.
Warto pamiętać, że niezwykle istotne
jest rozpatrywanie czynników marketing
mix jako całości. W przypadku gdy zmienia
się jeden z czynników, zmianie powinny ulec
również pozostałe35. Ponadto należy pamiętać, że w praktyce każdy segment docelowy,
do którego podmiot rywalizacji kieruje swoją kampanię, wymaga właściwego dla siebie
zestawu czynników marketing mix.
Konkurencyjną propozycję względem
klasycznego zestawu czynników marketing
mix zaprezentował B. Newman. Autor, podobnie jak w marketingu ekonomicznym,
wyróżnia zestaw czterech czynników, tzw.
cztery „P”, składających się na strategię wyborczą.
Pierwszym z wymienionych przez autora
czynników jest – identyczne jak w klasycznym ujęciu – „produkt”, na który, według
niego, składa się kandydat oraz jego program wyborczy.
Kolejnym „P” jest tzw. push marketing,
który tworzą szeregowi działacze danej
partii. Działacze są potrzebni kandydatowi
do stworzenia sieci wolontariatu, który miałby za zadanie „obsługiwać” wszelkie akcje
podejmowane podczas kampanii wyborczej.
Ten czynnik zbliżony jest do czynnika dys-
Planowanie strategiczne, wyznaczając
kierunek oraz granice działania taktycznego
i operacyjnego, sprawia, że błędy popełnione
na tym etapie decydują praktycznie o ostatecznym wyniku wyborczym. Dlatego tak
niezmiernie istotne jest poznanie specyfiki
współczesnych kampanii wyborczych oraz
zgłębienie podstawowych etapów i czynności, jakie wiążą się z ich planowaniem.
2008-11-24 14:18:23
14
trybucji odpowiedzialnego w marketingu
ekonomicznym za „rozprowadzanie” danego produktu wśród nabywców. W kampanii
wyborczej, jak przyznaje autor, mamy jednak
do czynienia z rozprowadzaniem informacji
o „produkcie” wśród potencjalnych nabywców (wyborców). Tak więc wolontariat tworzy jeden z kanałów przepływu informacji
od kandydata do wyborców.
Jako trzeci czynnik swojej koncepcji
B. Newman wymienia tzw. pull marketing,
który odpowiada czynnikowi promocji
w marketingu ekonomicznym. Tworzy on
drugi kanał przepływu informacji dla kandydata. Na ten czynnik składają się telewizja,
radio, prasa, poczta, a także wszelkie inne
formy, za pomocą których możliwa jest promocja kandydata. W końcu, jako czwarty
komponent, wymieniany jest przez autora
tzw. polling, na który składają się wszelkie
analizy i badania prowadzone przed i w czasie kampanii wyborczej
Badania, według autora, mają za zadanie
udoskonalanie prezentowanego produktu
oraz testowanie wszelkich nowych zagadnień oraz idei, jakie mogłyby być poruszane
w czasie kampanii. Czynnik ten zastępuje
komponent „ceny”, ponieważ, jak wspomniałem, autor jest przekonany, że w rywalizacji wyborczej nie ma ona zastosowania. Jak
Produkt
(program
wyborczy)
Push
marketing
(wolontariat)
Strategia
Pull
marketing
(mass media)
Badania
Ryc. 3. Składniki strategii marketingowej wg B. Newmana (źródło: B. Newman, op. cit., s. 106)
podkreśla B. Newman, wymienione składniki strategii marketingowej mają za zadanie
przede wszystkim wzmocnienie określonej
pozycji kandydata na rynku wyborczym
Po doborze określonej strategii wyborczej przychodzi czas na jej rzetelną ocenę.
Richard P. Rumlet opisał cztery podstawowe
kryteria, jakie należy uwzględnić przy ocenie danej strategii:
1. Strategia i jej składowe części powinny
mieć zgodne cele, zadania i politykę.
2. Strategia powinna skupiać zasoby i wysiłki na podstawowych zagadnieniach rozpoznanych w procesie jej formułowania. Zagadnienia te należy oddzielić od spraw nieistotnych.
3. Strategia powinna zajmować się „podproblemami” możliwymi do rozwiązywania
przy danych zasobach i umiejętnościach organizacji.
4. Strategia powinna wreszcie móc doprowadzić do pożądanych wyników, to znaczy stwarzać nadzieję, że będzie skuteczna
w praktyce36.
W procesie formułowania strategii niezwykle przydatna jest również propozycja
G. Daya, która znana jest pod nazwą „siedmiu krytycznych pytań” (tough questions).
Według autora przy tworzeniu strategii każdy planista musi sobie odpowiedzieć na siedem podstawowych zagadnień:
1. Czy strategia umożliwia uzyskanie
trwałej przewagi nad konkurentami?
2. Na ile realistyczne są główne założenia
planistyczne strategii?
3. Czy strategię można zrealizować, biorąc pod uwagę konieczne umiejętności i zasoby oraz sprawność kadr kierowniczych?
4. Czy strategia jest wewnętrznie spójna?
5. W jakim stopniu strategia jest odporna
na przeróżne kierunki rozwoju (zagrożenia)?
6. Jak elastyczna jest strategia?
7. Czy strategia prowadzi do podniesienia wartości organizacji?37
Podsumowując, można stwierdzić, że
strategia wyborcza, jak to ujął R. Wiszniowski, jest swoistym „planem gry”, w której gra-
2008-11-24 14:18:23
15
odwiedzanie uczęszczanych miejsc publicznych w celu nawiązania kontaktu bezpośredniego z mieszkańcami, spotkania z udziałem
przedstawicieli określonych środowisk opiniotwórczych. Akcje są jednak inaczej przygotowywane (miejsce spotkań oraz uczestnicy są określani pod kątem uzyskania jak
największej liczby zwolenników) i spełniają
inną rolę niż kilkadziesiąt lat temu. Coraz
częściej tego typu spotkania są traktowane
jako dodatkowa okazja do zaprezentowania
partii40. Dziś bowiem profesjonalnie zaplanowane kampanie to te, w których cała
uwaga skupia się na zidentyfikowanych potrzebach elektoratu. Wnikliwa analiza wyborców bądź ich grup pozwala na prawidłowe sformułowanie i właściwy rozwój oferty
(produktu politycznego) – zgodnej z oczekiwaniami odbiorców, tj. obywateli41.
W literaturze politologicznej pojawiają się
nieliczne analizy porównawcze kampanii wyborczych. Ci autorzy, którzy się tego podjęli,
starali się zebrać doświadczenia, wypracowywać pewne globalne modele analityczne
i sformułować wnioski co do ogólnego kształtu prowadzonych kampanii wyborczych. Tak
mała liczba tego typu analiz zapewne jest podyktowana tym, iż faktycznie bardzo trudno
zaproponować i określić jeden miarodajny
wzorzec postępowania podmiotów polityki
na rynku wyborczym, nie biorąc pod uwagę
złożonych indywidualnych – właściwych dla
poszczególnych krajów – czynników istniejących w ramach środowiska systemu politycznego. Nie można bowiem zakładać, iż
schematycznie wdrażany proces planowania
i organizowania kampanii wyborczej zapewni wygraną. Ogromne znaczenia może mieć
elastyczność partii politycznych i kandydatów
wobec koniunkturalnych zmian zachodzących
na rynku wyborczym42. Niemożliwe jest zatem przekazanie uniwersalnych recept wyborczych, gdyż takich nie ma. Według G. Mauser:
„nie istnieją pewne (algorytmiczne) sposoby
wygrywania wyborów. Funkcjonują jedynie
reguły heurystyczne, które czasem prowadzą
cze muszą dobrać odpowiednio swoje instrumenty walki (komponenty marketing mix),
a także muszą – w zależności od warunków,
w jakich przyszło im rywalizować – przyjąć
odpowiedni styl tej gry. Istotną kwestią jest,
aby strategie wyborcze podmiotów rywalizacji stanowiły spójną i zwartą całość. Oczywiście należy uwzględniać, czy nieprzewidziane
sytuacje w kampanii wymuszają elastyczność
strategii. Z drugiej strony nie można jednak podejmować zbyt pochopnych decyzji o zmianie strategii. Jak bowiem słusznie
stwierdził J. Bradshaw: „jeżeli zmienia się
strategię zbyt szybko, zbyt szybko kampania
przybiera charakter nieplanowanych reakcji
na nieprzewidziane wydarzenia”38.
W Polsce, ze względu na stosunkowo
krótki okres, w którym istnieje możliwość
przeprowadzenia wolnych wyborów, możemy
mówić dopiero o narodzinach „swoistego zaplecza” zajmującego się planowaniem nowoczesnych kampanii, w których wykorzystuje
się najnowsze metody i techniki marketingu
politycznego. Jak przyznają A. Jabłoński oraz
L. Sobkowiak: „restauracja systemu demokratycznego w Polsce po dekadach autorytaryzmu i monopolu politycznego stworzyła
atrakcyjne pole dla zadań nad różnymi formami strategii i taktyki działań politycznych.
W kolejnych kampaniach wyborczych: parlamentarnych, prezydenckich i samorządowych
można obserwować stosowanie różnych instrumentów marketingu politycznego, lepszą
wiedzę o mechanizmach rywalizacji politycznej oraz rosnący profesjonalizm kandydatów
i sztabów wyborczych”39.
Dokonując analizy współczesnych stylów
i metod planowania i prowadzenia kampanii,
można stwierdzić, iż zmierzają one do coraz
większej specjalizacji oraz profesjonalizacji.
Wynika to z całego procesu zmian technologicznych, oddziałują również na obszar
polityki. We wszystkich rodzajach wyborów
kandydaci nadal wykorzystują klasyczne
sposoby zdobywania poparcia społecznego, takie jak masowe wiece przedwyborcze,
2008-11-24 14:18:23
16
do zwycięstwa, a czasem nie”43. Dlatego autorzy, analizując wszystkie aspekty kampanii
wyborczych, bardzo silnie uwypuklają konieczność elastycznego podejścia do każdej
kampanii i uwzględniania specyfiki zarówno
kandydata lub partii politycznej, jak i okręgu
wyborczego. Ponieważ kampania, która przynosi zwycięstwo w jednym okręgu, może okazać się całkowitą porażką w innym44.
Prawidłowością jest jednak również to,
że odpowiednio zaplanowana kampania pozwoli zredukować liczbę błędów, niemiłych
niespodzianek i nieprzewidzianych komplikacji. Jak przyznają S. Wilkos i W. Ferenc:
„to, co łączy skuteczne kampanie wyborcze,
to metodologia, czyli zasady przygotowania
i planowania kampanii politycznych”45. Metodologiczna podstawa daje bowiem pewność,
że w procesie tworzenia kampanii nie zostaną pominięte ważne jej elementy, a proces
dochodzenia do strategii będzie przebiegał
prawidłowo46.
Podsumowując, należy stwierdzić, że
kampania powinna być dobrze zaplanowana,
niezależnie od jej rodzaju i szczebla. W kampanii pojawia się bardzo wiele informacji
i terminów, dlatego jej odpowiednie zaplanowanie pomaga w podjęciu właściwych
decyzji w odpowiedniej kolejności oraz pozwala członkom sztabu skoncentrować się
na powierzonych im zadaniach. Jak wynika
z przedstawionego zestawienia schematów,
na ostateczny wynik wyborczy wpływa wiele, często wzajemnie zależnych (sprzężonych
ze sobą) elementów. Bez względu na przyjętą
terminologię badacze są zgodni, że pierwszy
etap postępowania marketingowego powinien się koncentrować na obserwacji, badaniu i diagnostyce rynku politycznego. Badania są wstępem do analizy sytuacji na rynku
wyborczym i ustalenia na nim własnej pozycji. Analiza ma pomóc w ustaleniu słabych
i mocnych stron podmiotu rywalizacji, a wraz
z nimi szans i zagrożeń, jakie niesie dla niego
rynek. Dzięki temu łatwiej można ustalić pozycje podmiotu na danym rynku wyborczym
(poprzez tzw. pozycjonowanie). Ponadto badania i analiza umożliwiają podział rynku
wyborczego na oddzielne „grupy nabywców”
(segmentacje), na podstawie m.in. kryteriów
demograficznych, geograficznych i ekonomicznych. Pozwala to bowiem na precyzyjne
zdefiniowanie rynku docelowego (targeting),
na którym podmiot rywalizacji pragnie zaprezentować swoją ofertę wyborczą. Działania te, nazywane przez ekspertów mianem
„analizy wyjściowej”, stanowią podstawę
skonstruowania profesjonalnej strategii wyborczej, która ma w twórczy sposób wykorzystać wszystko to, co wiadomo na temat
politycznego rynku i sytuacji marketingowej,
w jakiej znajduje się kandydat lub partia.
Rekapitulując, kompleksowy proces planowania strategicznego pomaga w podjęciu
właściwych decyzji w odpowiedniej kolejności, a co najważniejsze – pozwala członkom
sztabu skoncentrować się na wyznaczonych
celach i zadaniach.
1
T. Ambler, Marketing od A do Z, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, 1999, s. 206–207.
J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1975, s. 203.
3 A. Bilska, R. Flasza, Organizacja i metody pracy społecznej w przedsiębiorstwach, KiW, Warszawa 1978,
s. 128.
4 J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 263.
5 S. Robbins, D. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 131.
6 Ibidiem, s. 215 za: C. Barrow, Business plan, Wyd. Businessman, Warszawa 1992.
7 A. Chrostowski, P. Szczepanowski, Planowanie, [w:] A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 21 za: K. Krzakiewicz (red.),
Podstawy organizacji i zarządzania, Poznań 1994.
8 J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, op. cit., s. 263.
2
2008-11-24 14:18:23
17
9
A. Chrostowski, P. Szczepanowski, Planowanie, [w:] A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), op. cit.,
s. 215 za: C. Barrow, Business plan, PWN, Warszawa 1992.
10 H. Kreikenbaum, op. cit., s. 37 za: J. Wild, Grundlagen der Unternehmensplanung, Reinbek bei, Hamburg 1974.
11 J. Stoner et al., op. cit., s. 263.
12 T. Ambler, op. cit., s. 211.
13 Ibidiem, s. 203.
14 J. Stoner, Ch. Wankel, op. cit., s. 74.
15 A. Chrostowski, P. Szczepanowski, Planowanie, [w:] A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), op. cit.,
s. 215 za: C. Barrow, Business plan, PWN, Warszawa 1992.
16 J. Stoner, Ch. Wankel, op. cit., s. 74–75.
s. 216 za: H. Koontz, C. O’Donell 1969.
18 Ibidiem, s. 235.
19 H. Kreikenbuam, op. cit., s. 125–126.
20 P. Kotler, op. cit., s. 100.
s. 228.
22 Chociaż „lukę”, przynajmniej w przypadku Dolnego Śląska, zmniejszyła praca zbiorowa M. Cichosz,
R. Herbut, J. Sroki, M. Wójta-Kempa, Oblicza wyborców – społeczne determinanty zachowań politycznych
Dolnoślązaków, Wyd. Profil, Wrocław 2001.
23 H. Kreikenbaum, op. cit., s. 25.
24 T. Ambler, op. cit., s. 200.
25 H. Kreikenbuam, op. cit., s. 27.
26 Ibidiem, s. 27–28.
27 J. Stoner, Ch. Wankel, op. cit., s. 100.
28 Ibidem, s. 102.
29 J. Bradshaw, Who Will Vote for You and Why: Designing Strategy and Theme, [w:] J.A. Thurber,
C.J. Nelson (red.), Campaigns and Elections. American Style, San Francisco 1995, s. 30.
31 D. Skrzypiński, [w:] A. Jabłoński, L. Sobkowiak (red.), Marketing polityczny w teorii i praktyce, Wyd.
UWr, Wrocław 2002, s. 143–145.
32 M. Cichosz, Autokreacja wizerunku polityka, Wyd. A. Marszałek, Toruń 2003, s. 37.
33 Por. R. Wiszniowski, Marketing wyborczy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Wrocław 2000.
34 B. Newman, op. cit., s. 105.
35 M. Cichosz, op. cit., s. 37.
37 H. Kreikenbaum, op. cit., s. 64 za: G.S. Day, Analysis for Strategic Market Decisions, St. Paul 1986.
38 J. Bradshaw, op. cit., s. 42.
39 A. Jabłoński, L. Sobkowiak (red.), Marketing polityczny w teorii i praktyce, Wyd. UWr, Wrocław
2002, s. 7.
40 G. Ulicka, Wpływ marketingu politycznego na zmiany w życiu publicznym państw demokratycznych,
[w:] Trudna sztuka polityki. Szanse. Ryzyko. Błąd, T. Klementowicz (red.), Studia Politologiczne Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 1996, s. 165.
41 R. Wiszniowski, Wprowadzenie do: Teoria komunikowania publicznego i politycznego, Wrocław 2001,
s. 53.
42 R. Wiszniowski, Marketing..., s. 98–100.
43 G. Mauser, Political Marketing: An Approach to Campaign Strategy, New York 1983, s. 11.
44 S. Wilkos, W. Ferenc (red.), Kampania wyborcza. Strategia – Taktyka – Komunikacja, Warszawa 2001,
Wyd. Sejmowe, s. 6.
2008-11-24 14:18:23
18
45
46
S. Wilkos, W. Ferenc (red.), op. cit., s. 7.
Ibidem, s. 12.
Bibliografia
Ambler T. (1999), Marketing od A do Z, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu.
Antoszewski A., Herbut R. (1997), Demokracje zachodnioeuropejskie. Analiza porównawcza, Wyd. UWr,
Wrocław.
Bilska A., Flasza R. (1978), Organizacja i metody pracy społecznej w przedsiębiorstwach, KiW, Warszawa.
Bowler S., Farrel D.M. (1992), Electoral Strategies and Political Marketing, St. Martin’s Press, London.
Cichosz M. (2003), (Auto)kreacja wizerunku polityka, Wyd. Marszałek, Toruń.
Jabłoński A., Sobkowiak L. (red.) (2002), Marketing polityczny w teorii i praktyce, Wyd. UWr, Wrocław.
Klementowicz T. (red.) (1996), Studia Politologiczne Uniwersytetu Warszawskiego, vol. 1, Wyd. Elipsa, Warszawa.
Kreikenbuam H. (1997), Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa.
Kotler P. (1994), Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa.
Kowal W., Kłeczek R., Waniowski P., Woźniczka J. (1992), Marketing. Jak to się robi, Zakład Narodowy im.
Ossolińskich – Wydawnictwo, Wrocław–Warszawa–Kraków.
Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red.) (1998), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa.
Mauser G.A. (1983), Political Marketing. An Approach to Campaign Strategy, Praeger Publisher, New York.
Mazur M. (2002), Marketing Polityczny, PWN, Warszawa.
Newmann B. (1994), The Marketing of the President. Political Marketing as Campaign Strategy, CA: Sage,
Thaousands Oaks–London–New Delhi.
Robbins S., DeCenzo D. (2002), Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa.
Stoner J., Freeman R., Gilbert D. (2001), Kierowanie, PWE, Warszawa.
Stoner J., Wankel Ch. (1994), Kierownie, PWE, Warszawa.
Trykała P. (2001), Skuteczne kierowanie i organizowanie, FOSZE, Rzeszów.
Trzeciak S. (2002), Jak wygrać wybory?, ZCO, Zielona Góra.
Thurber J.A., Nelson C.J. (red.) (1995), Campaigns and Elections. American Style, San Francisco.
Wilkos S., Ferenc W. (red.) (2001), Kampania wyborcza. Strategia – Taktyka – Komunikacja, Wyd. Sejmowe,
Warszawa.
Wiszniowski R. (2000), Marketing wyborczy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Wrocław.
Zieleniewski I.J. (1975), Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa.
Process of strategic planning in election campaigns
Summary
Modern planning in election campaigns is constructed on general rules of marketing and managing theories which are commonly adopted to political competitive situation. On the other hand, in the literature we
may come across a few comparison analysis of election campaigns which are the sources of global analytical models and further conclusions are made of it concerning a general pattern of election campaigns. The
article is spotlighting the proper selection of basic rules and patterns which became dominant in modern
scientific literature in context of efficient planning election campaigns. The author of the article says that the
knowledge of planning is not enough to be successful in winning election campaigns of particle candidate
or political party. The environment in which the political candidates have to coexist is very demanding,
competitive and dynamic. Complex process of strategic planning is helpful in making right decisions and
taking the advantage of already known sources.
2008-11-24 14:18:23

Pobierz artykuł - Wrocławskie Studia Politologiczne

Transkrypt

Podobne dokumenty

MARKETING FIRMY W INTERNECIE

Słowa klucze do wykładu „Na czym polega marketing w internecie

Trendy w marketingu Uwolnij zmysły – marketing doświadczeń

Mateusz Błaszczyk W poszukiwaniu socjologicznej teorii rozwoju

Pobierz artykuł - Wrocławskie Studia Politologiczne

Wypych Roman Piekarnia, Jezierzyce Koscielne, 69 a

Załącznik nr 3 Doświadczenie w realizacji kampanii

• Atest – ochrona pracy • Bank i kredyt • Bezpieczeństwo pracy