W16 - maciejczak.pl

Zarządzanie
dr Mariusz Maciejczak
Proces i podejście
procesowe w zarządzniu
www.maciejczak.pl
Proces
Proces to uporządkowany w czasie ciąg
zmian i stanów zachodzących po sobie
połączonych związkami przyczynowoskutkowymi.
Proces to ciąg (sekwencja) logicznie
uporządkowanych czynności, w wyniku których
powstaje określony efekt (rezultat) działania
(produkt, usługa).
Proces a system
Nośnikiem każdego procesu jest zawsze
w efekcie jakiś system. Każdy kolejny
stan/zmiana systemu spowodowana jest
przez stan/zmianę poprzednią albo przez
oddziaływanie zewnętrzne na system.
W efekcie takich działań generowana jest
wartość dodana, często w postaci efektu
synergii.
ZARZĄDZANIE –to także proces
PODSTAWOWY CZYNNIK DECYDUJĄCY O EFEKTACH GOSPODAROWANIA
Zarządzanie to zestaw czynności (obejmujący
planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie,
kierowanie ludźmi, kontrolowanie i doskonalenie)
skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie,
finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z
zamiarem sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów
organizacji.
FUNKCJE ZARZĄDZANIA:
-PLANOWANIE
-ORGANIZOWANIE
-MOTYWOWANIE
-KONTROLOWANIE
-DOSKONALENIE
PROCES PLANOWANIA
Planowanie
Organizowanie
Kierowanie
Rysunek 1. Planowanie jako podproces zarządzania
Źródło: opracowanie własne
Kontrola
Doskonalenie
Etapy procesu kontroli
Planowanie
Organizowanie
Kierowanie
Rysunek 1. Kontrola jako podproces zarządzania
Źródło: opracowanie własne
Kontrola
Doskonalenie
Doskonalenie to proces bez końca
Planowanie
Organizowanie
Kierowanie
Rysunek 1. Doskonalenie jako podproces zarządzania
Źródło: opracowanie własne
Kontrola
Doskonalenie
Geneza podejścia procesowego
Zarządzanie procesowe jest koncepcją
zarządzania, która rozwinęła się w połowie
lat dziewięćdziesiątych XX wieku, mającą
swe korzenie w erze przemysłowej.
Jakkolwiek pewne aspekty dotyczące
procesu, jako elementu budowy
organizacji, można odnaleźć już w
przedindustrialnej manufakturze.
Geneza podejścia procesowego
Okres industrialny to czas przede wszystkim nowoczesnych rozwiązań
technologicznych, które pozwalały na znaczny wzrost produkcji w krótszym
czasie. Poważnym problemem, który stał jednak przed tamtejszymi
inżynierami był brak wykształcenia i dostatecznego przygotowania
pracowników do wykonywania skomplikowanych działań.
Dlatego właśnie Adam Smith sformował w XVIII wieku
prawo technicznego podziału pracy, które było
doskonałym rozwiązaniem tego problemu: Jeden
robotnik wyciąga drut, drugi go prostuje, trzeci tnie,
czwarty zaostrza, piąty szlifuje koniec, aby obsadzić
główkę .
W ten sposób narodził się również model struktury funkcjonalnej organizacji.
Geneza podejścia procesowego
• Rewolucja przemysłowa znacznie wpłynęła na zmianę
podejścia do zarządzania i zapoczątkowała istnienie
organizacji procesowej. W 1911 roku Amerykanin
Frederick W. Taylor wydał książkę ,,Zasady Naukowego
Zarządzania”, w której zawarł tezy dotyczące m.in.
analizy funkcjonowania organizacji jako układu
sekwencyjnych działań produkcyjnych, jakie miał
wykonywać robotnik (wedle określonych norm i
standardów). Robotnik miał pracować tak niezawodnie
jak maszyna, a wszystkie scharakteryzowane działania
miały prowadzić do poprawy wydajności pracy i jakości
produktów
Łańcuch wartości M. Portera
bazujący na orientacji funkcjonalnej
Pion operacji
Pion kredytów
Pion Marketingu
Podejście funkcjonalne
w przedsiębiorstwie
Business Process Reengineering
• Zdaniem twórców koncepcji rewolucyjnej Business
Process Reengineeringu (BPR) Michaela Hammera i
Jamesa Champyego, biznes musi reagować na trwającą
rewolucję, przedsiębiorstwa nie mogą działać według
zasad oraz w strukturach rodem z ubiegłych stuleci.
Autorzy uznali, że nowa sytuacja wymaga od firm
porzucenia dotychczasowych, wyuczonych sposobów
działania. Aby podkreślić rewolucyjny charakter nowej
koncepcji zarządzania, autorzy zatytułowali wydaną w
1993 r. publikację jako manifest - „Reengineering the
Corporation. A Manifesto for Business Revolution” .
Business Process Reengineering
•
Podejście procesowe wywodzi się z koncepcji doskonalenia
procesów (business process reengineering, BPR), która zdobyła
bardzo dużą popularność w latach dziewięćdziesiątych XXw.
•
Pojęcie reenginneringu jego twórcy - M. Hammer i J. Champy określają jako “rozpoczynanie od nowa”. Szersza definicja mówi, że
jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne
przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej
(przełomowej), poprawy według krytycznych, współczesnych miar
osiągania wyników (takich jak koszty, jakość, serwis, szybkość, etc).
Cztery klucze BPR to:
1. fundamentalny
2. radykalny
3. dramatyczny
4. proces – wskazuje, że praca w dzisiejszych organizacjach
powinna być skupiona na procesach, a nie na
stanowiskach pracy, funkcjach, czy zadaniach.
Dlaczego PROCESY?
Krytyka struktury funkcjonalnej, która:
•
komplikuje wykonywanie zadań,
• utrudnia całościową optymalizację,
• wydłuża czas realizacji zadań,
• obniża elastyczność reagowania,
• podnosi koszty,
• eksponuje zjawiska statyczne,
• nie koncentruje się na zjawiskach
dynamicznych
• Inne.
Orientacja PROCESOWA
Rozwiązaniem problemów organizacji
może być ukierunkowanie jej na
procesy w niej zachodzące, co nazywa
się podejściem lub orientacją
procesową.
Podejście funkcjonalne
i procesowe w przedsiębiorstwie
Pion operacji
Pion kredytów
Pion Marketingu
Proces marketingowy
Proces udzielania kredytu
Proces windykacji
Podejście procesowe
•
Podejście
procesowe
to
traktowanie
organizacji jako zbioru procesów i opisanie jej
jako mapy powiązań oraz sekwencji procesów.
Podejście PROCESOWE
• SZEROKIE. Jest to sposób podejścia do
zarządzania, koncentrujący się na sekwencjach
działań podejmowanych w organizacji i poza nią
oraz powiązaniach pomiędzy nimi, w celu
osiągnięcia zamierzonych wspólnie rezultatów.
[Leksykon zarządzania. Wyd. Difin, 2004]
• WĄSKIE. Podejście procesowe to
systematyczna identyfikacja procesów
stosowanych w organizacji i zarządzanie nimi, a
szczególnie wzajemnymi oddziaływaniami
między takimi procesami. [PNEN ISO 9000. PKN 2001].
Podejście PROCESOWE
• Orientacja procesowa zaleca całościowe myślenie o
procesach, jako powiązanych ze sobą czynnościach.
• Każda organizacja jest zbiorem procesów wzajemnie się
przeplatających. Ich identyfikacja pozwala na lepsze
zrozumienie tworzenia wartości, a ich usprawnienie i
stałe doskonalenie zwiększa efektywność
funkcjonowania organizacji i stopień zadowolenia
klientów wewnętrznych i zewnętrznych.
• Podejście procesowe integrując czas, jakość,
terminowość wykonania i koszty pozwala na osiągnięcie
wielowymiarowych efektów strategicznych (w tym
wzrostu elastyczności i przewagi konkurencyjnej, a w
efekcie wzrostu wartości przedsiębiorstwa) oraz
taktycznych i operacyjnych.
Podejście funkcjonalne i procesowe
Źródło: McCormack K. P. Johnson W. C. Business process orientation, s. 29.
Dlaczego zarządzanie procesami?
Przebieg procesów w organizacji
Bardzo często procesy wychodzą poza granicę działu…
Dział X
Dział Y
Pracownik wykonuje tylko swoją część procesu.
Kto kontroluje cały proces?
Dział Z
Dlaczego zarządzanie procesami?
Cel: usprawnienie i uzyskanie przejrzystości organizacji
...zarządzanie procesami pozwala te granice przekraczać
 Usprawnienie współpracy (optymalizacja przepływu pracy i informacji)
 Zdefiniowanie odpowiedzialności (ustalenie zakresu
odpowiedzialności oraz jednoznaczne określenie przebiegu procesów)
Usprawnienie i przejrzystość organizacji!
Hierarchia Procesów Biznesowych
United Motors Group
Last change: 31.05.07 10:32:54
Type: Value-added chain diagram
Enterprise Process Map UMG
Management processes
Strategic
planning &
implementation
Budgeting and
controlling
Conduct risk and
compliance
management
Operational
management
United Motors Group
Core processes
Business Process
Management
Last change:
04.06.07 15:53:18
Value-added chain diagram
Financial services
Research &
Development
Production
Logistics
Procurement
Customer services
Marketing & Sales
Financial services
Financial services
Support processes
HR
Communication &
information management
Finance & Legal
Financing
Facility management
Leasing
Claim management
Procesy
United Motors Group
Last change: 04.06.07 15:53:33
Type: Value-added chain diagram
Financing
Sales
Credit application
Customer details
Credit check
department
Credit processing
Check credit
application
Prepare financing
Financing
documents
Credit application
Credit processing
Credit processing
Financing monitoring
and management
Demand for
payment/collection
Payment
interruption
Credit
Appeal
Podprocesy
puorG sroto M detinU
53 :80 :21 70 .50 .92 :egnah c t saL
CPE :ep yT
gnicnaniF esoporP_EB-OT
remo t suC
s t seuqer
gni cnanif
noi tamrofni
el cihev weN
.per sela s
Credit approval checks
Credit application
Direct credit
approval
requested
Customer data
Check customer
credit rating
CheckDirect
CreditApplica
tionApprov...
Credit increasing offer
Calculate credit risk
CreditRanking
SYS
sremo t su c e sivdA
tider c t cerid no
noi tpo
Direct-creditapprovalrequested
RiskManagement
Service
de sivda remo t suC
tider c t cerid no
Checkcustomercredit-rating
Check solvency
Credit risk
unacceptable
enilno h tiw no goL
DI
Car offer data
Credit application
Calculate proposal for
credit increase
Credit application
Credit risk
acceptable
Check customer
solvency
Calculate proposal for
credit increase
Credit increase
proposal
SYS
Solvency
SYS
CreditSales
Service
a taD
noi tidda /egnah c
de t seuqer
rebmun noi ta cilppA
de ta colla
Check credit
proposal
Solvency
insufficient
Solvency sufficient
Vehicle offer ID
noi talu cla c e tu ce xE
Check calculated
vehicle offer
New vehicle
sales rep.
Check offer
Credit increase
proposal
Increase proposal
accepted
Car offer data
Credit application
Change credit
application
SYS
Checkcalculatedvehicle-offer
Reject-creditapplication
Change credit
application
Increase proposal
not accepted
Credit application
Creditincreaseimpossible
SYS
CarSales
service
Checkcustomersolvency
Reject-creditapplication
CreditSales
Service
a tad oN
noi tidda /egnah c
deriuqer
Calculateproposal-forcredit-...
CreditSales
Service
Check-creditproposal
remo t suC
s t seuqer
fo noi talu cla c
tnuoma mumi xam
ton seod remo t suC
tuo tnirp eriuqer
de tnirp noi talu claC
Credit increase
impossible
Credit increase
possible
Changecreditapplication
Credit approval decision
remo t su c e taerC
a tad re t sam
Reject credit
application
lano srep re tnE
a tad
Reject credit
application
Increaseproposal-notaccepted
Approve credit
application
VE WIB
el cihev weN
.per sela s
Credit application
Reject credit
application
Credit application
Credit application
SYS
Credit
management
service
a tad lano sreP
dere tne
Reject credit
application
Credit application
Credit application
Approve credit
application
SYS
Credit
management
service
Credit application
SYS
Credit
management
service
Approvecreditapplication
dro ceR
noi ta zimi tigel
noi tami tigel re tnE
VE WIB
el cihev weN
.per sela s
Direct credit
application
checked
Direct-creditapplicationchecked
DI yb noi tami tigeL
demrifno c
emo cni dro ceR
e cruo s
CheckDirect
CreditApplica
tionApprov...
emo cni k cehC
e cruo s
VE WIB
el cihev weN
.per sela s
morf emo cnI
s seni sub
tnemh silba t se
s t si xe
morf emo cnI
tnednepedni
se civre s lano srep
s t si xe
Procesy techniczne
Procesy biznesowe
morf emo cnI
tnem yolpme
s t si xe
a tad s serdda re tnE
s serddA
de zidradna t s
troper tider c k cehC
troper tiderC
evi ti sop
yra tnulov re tnE
noi tamrofni
a tad tnuo c cA
dedro cer
tider c k cehC
noi ta cilppa
tider c k cehC
noi ta cilppa
SPR
SYS
tider c lanoi tiddA
dereffo ton
de yalp sid s tlu seR
noi talu cla c re tfa
gni cnanif tnirP
s tnemu cod
RPS
gni cnanif tnirP
s tnemu cod
Check credit
application
Check credit
application
VE WIB
Check solvency
Check vehicle offer
Reject credit
application
Calculate loan loss
risk
Calculate proposal
for credit increase
Approve credit
application
«reside»
Change credit
application
el cihev weN
.per sela s
gni cnaniF
s tnemu cod
de tnirp
SYS
«interface»
«wsdlPortType»
http://creditmgmt.soa.umg.ids.com/::CreditManagementService
Attract
Customers
Avoid loss of time
for manual
processing
Creditapplication
«wsdlOperation» +approveCreditApplication(in approveCreditApplicationR...
«wsdlOperation» +rejectCreditApplication(in rejectCreditApplicationReque...
remo t suC
Solvency
Reuse of existing
capabilities
Checkcustomersolvency
gni cnanif eraperP
enilno ren trap sela s
is responsible for
gni cnanif ngiS
s tnemu cod
Credit
Application
DirectCredit
Approval
Service
Credit Business
is IT-responsiblie for
«wsdlService»
http://creditmgmt.soa.umg.ids.com/::CreditManagementService
is user of
gni cnaniF
dengi s s tnemu cod
checkCustom
erPaymentCa
pacity
IT & Organization
el cihev weN
.per sela s
fo ypo c tuo dnaH
gni cnanif
o t s tnemu cod
remo t su c
fo seipoC
gni cnanif
s tnemu cod
o t tuo dednah
remo t su c
sela s relaed la coL
e cna t si s sa
Działania
Business BPM
gni cnanif dneS
o t s tnemu cod
knaB GMU
gni cnaniF
tne s s tnemu cod
knaB GMU o t
Credit Decision
Sales & Service
Organization
Usługi binesowe
Usługi techniczne
CreditSalesServicePL
CreditSalesS
ervice
Opis usług
Technical BPM
Usługa w kontekście architektury korporacyjnej
25
IT w perspektywie organizacji
funkcyjnej i procesowej (1)
Sposób spojrzenia na organizację przekłada się na kierunek
podejmowanych decyzji o inwestowaniu w zasoby, w tym w IT
Organizacja
zorientowana funkcyjnie
F
I
N
A
N
S
E
D
M
O
A
S
R
T
K
A
E
W
T
A
I
N
G
Organizacja zorientowana
procesowo
Przygotowywanie oferty
K
L
I
E
N
T
Sprzedaż
Obsługa po sprzedaży
K
L
I
E
N
T
IT w perspektywie organizacji funkcyjnej i
procesowej
Organizacja zorientowana
funkcyjnie
Organizacja zorientowana
procesowo
•
Systemy wspomagają nieefektywne procesy.
•
•
Wdrażanie rozwiązao IT w wycinkach procesu bez
oceny ich wpływu na całośd procesu .
•
•
Występowanie wysp informacyjnych - systemów
dostarczających wycinkowe dane
•
•
Powielanie się danych w różnych bazach, co jest
przyczyną:
•
•
Wdrożenie systemów najczęściej powiązane z
usprawnieniami procesów, co zwiększa ich
efektywność.
Rozwiązania IT są zintegrowane i wspierają cały
proces .
Dane raz wprowadzone są wykorzystywane na
wszystkich etapach w procesie .
Zapewniony wysoki poziom spójności informacji.
Większa elastyczność na zmiany .
– niespójności danych,
– różnych definicji tych samych obiektów (sposobu
interpretacji, dziedziny wartości, reguł
biznesowych)
•
Kosztowne i długotrwałe wprowadzanie zmian,
bardziej złożone utrzymanie systemu .
Wdrożenie rozwiązań IT pod kątem wspomagania całych procesów, a
nie ich wycinków daje większy zwrot z inwestycji w IT
Funkcjonalnie vs. Procesowo
Perechuda K.
Metody zarządzania
przedsiebiorstwem.
AE Wrocław, 1999
Podejście procesowe a orientacja na klienta
w świetle normy PN-EN 9001:2001
• Norma PN-EN 9001:2001 zachęca do przyjęcia podejścia procesowego
podczas prac nad opracowywaniem, wdrażaniem i doskonaleniem sytemu
zarządzania jakością w organizacji. Celem zastosowania podejścia
procesowego jest podniesie skuteczności systemu zarządzania jakością, a
tym samym zwiększenie zadowolenia klienta.
• W wytycznych do norm rodziny ISO 9000 przedstawiono model określony
jako Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces. Ma
on na celu uświadomienie, że wszystkie działania związane z podnoszeniem
jakości w organizacji mają wpływ na zadowolenie klienta. Klient
umiejscowiony jest po obu stronach modelu, czyli ma tu zastosowanie
informacyjne sprzężenie zwrotne.
• Model podkreśla znaczenie informacji dotyczących zadowolenia klienta,
które uzyskiwane są poprzez prowadzenie pomiarów i analiz. Przepływ
informacji między organizacją a klientem powinien być zapewniony na
poziomie zapewniającym skuteczne podejmowanie działań doskonalących.
Podejście procesowe jest podstawą
zarządzania przez jakość
Co to jest proces?
Każde działanie, które przekształca
wejście (dane wejściowe) na wyjście
(dane wyjściowe) możemy uważać za
proces. Proces może w swoim "wnętrzu"
zawierać zbiór różnych operacji (działań)
wzajemnie ze sobą powiązanych i na
siebie oddziałujących.
Definicja procesu zawarta w normie ISO 9000:2000 pkt. 3.4.1.
Cel procesu
Proces posiada swój cel, który powinien
być spójny z polityką jakości organizacji
(logicznie z tej polityki wynikać) i powinny
być mierzalne.[zobacz 5.4.1 normy ISO
9001:2000]. Realizację tych celów należy
monitorować (mierzyć) [zobacz 8.2.3
normy ISO 9001:2000].
Elementy procesu
• Praktycznie każdy proces jest powiązany z innymi
procesami za pomocą swoich "wejść" i "wyjść".
• Wyjście z procesu magazynowania jest wejściem do
procesu produkcji. Jednocześnie wyjście z procesu
produkcji jest wejściem do procesu sprzedaży. Wejścia i
wyjścia mogą być materialne (materiały, produkty,
sprzęt, ludzie) i niematerialne (informacja, dane w
systemach komputerowych itp.).
Zasoby procesu
• Funkcjonowanie procesu jest możliwe dzięki
zasobom jakie posiada. Przykładowo zasobami
są:
–
–
–
–
–
Zasoby ludzkie (pracownicy)
Maszyny, urządzenia i narzędzia
Systemy komputerowe (do przetwarzania informacji)
Procedury i instrukcje postępowania
Pozostała infrastruktura (pomieszczenie, budynek,
niezbędne instalacje)
• Wymagania związane z zarządzaniem zasobami
są określone w pkt. 6 normy ISO 9001:2000.
Monitorowanie procesu
• Podczas realizacji danego procesu musimy wiedzieć jak ten
proces funkcjonuje i czy osiąga zaplanowane wyniki [zobacz
pkt. 8.2.3 normy ISO 9001:2000]. Dlatego ustala się co, jak i
jak często mierzymy w danym procesie.
• Jeżeli cele nie są osiągane to należy prowadzić działania
korygujące [zobacz pkt. 8.2.3 i 8.5.2 normy ISO 9001:2000].
Wyniki tych działań musza być udokumentowane
• Jeżeli cele są osiągane to działań korygujących na poziomie
zarządzania tym procesem nie musimy prowadzić. Jeżeli
jednak obserwujemy niepokojące trendy (np. spadek
wydajności) to możemy podejmować działania
zapobiegawcze [zobacz pkt. 8.5.3 normy ISO 9001:2000].
Wyniki tych działań musza być udokumentowane.
Model procesu wg. ISO 9001
Procesy w zarządzaniu jakością
Podejście procesowe w TQM
Zarządzać procesami to
planować, organizować, kierować,
koordynować, kontrolować i doskonalić
wszystkie zasoby organizacji w taki sposób
aby realizować zamierzone cele przez
pryzmat procesów mających miejsce w
organizacji i na jej styku z otoczeniem, w
szczególności procesów łańcucha wartości
w którym uczestniczy tak, aby efektywnie i
skutecznie zaspokoić potrzeby
rzeczywistych i potencjalnych klientów.
Procesowe zarządzanie organizacją
Cykl zarządzania PMLC
Strategia
procesów
Monitoring
procesów
Dokumentacja
procesów
Wykonywanie
procesów
Optymalizacja
procesów
Wdrożenie
procesów
* Process Management Life Cycle (PMLC) jest metodą kompleksowego zarządzania
procesami w organizacji opartą o dobre praktyki wdrożeń BPM realizowanych przez
BOC
Business Process Excellence –
Cykl Życia
© IDS Scheer AG
www.ids-scheer.com
Dojrzałość procesowa organizacji
W teorii i praktyce zarządzania
opracowano kilka modeli opisujących
dojrzałość procesową organizacji.
Poziomy dojrzałości procesowej
organizacji – model Nowosielskiego
Model PDF czyli Procesowa Dojrzałość Firmy,
opracowany przez Grzegorza B. Gruchmana
1.faza zerowa
2.faza inicjatyw procesowych
3.faza zarządzania procesami
4.faza procesowej struktury organizacyjnej
NOTACJA
Notacja to oznaczanie czegoś
umówionymi znakami; zbiór symboli; np.
zapis utworu muzycznego.
Notacja w podejściu procesowym to
zapis za pomocą umówionych znaków
graficznych.
Podział notacji
• OGÓLNE, intuicyjne, proste,
uniwersalne, z małą liczbą symboli,
np. BPMN 1.0, BPMN 2.0
+/- 80 notacji
• SZCZEGÓŁOWE (sektorowe) bardziej
skomplikowane, z dużą liczbą symboli
Flowchart
Swimline
System ADONIS®
Modelowanie procesów biznesowych – zasady
1) Każdy proces biznesowy ma dokładnie jeden początek. Wychodząc od początku
i podążając po strzałkach (konektorach) można dojść do każdego obiektu (nie ma
„wysp”)
2) Każda czynność ma dokładnie jedną wychodzącą strzałkę
3) Z decyzji muszą wychodzić co najmniej dwie ścieżki (strzałki) alternatywne
4) Każda ścieżka, w której nie ma już więcej kroków musi mieć zaznaczony koniec
5) Czynność musi mieć co najmniej jedną strzałkę wchodzącą
6) Rozgałęzienia procesu na ścieżki, które są wykonywane równolegle
rozpoczynamy obiektem paralelizmu. Z każdego paralelizmu muszą wychodzić co
najmniej dwie ścieżki
7) Każdemu otwierającemu paralelizmowi towarzyszy zamykająca suma. Wszystkie
ścieżki, które wyszły z paralelizmu muszą się zejść w sumie.
TEORIA OGRANICZEŃ
THEORY OF CONSTRAINTS (TOC)
Teoria ograniczeń
• Teoria ograniczeń (TOC - Theory of Constraints) została opracowana
przez izraelskiego fizyka E. Goldratt'a w latach 70. ub. stulecia.
Początkowo wykorzystywano ją jedynie w środowisku produkcyjnym
(harmonogramowanie produkcji), jednak dzisiaj można znaleźć przykłady
jej zastosowań zarówno w dystrybucji, zaopatrzeniu, jak też marketingu.
Teorię tą można zastosować również w analizie procesów.
• Zgodnie z podstawowym założeniem teorii ograniczeń, przedsiębiorstwo
traktowane jest jako zespół wzajemnie powiązanych ze sobą elementów.
Każdy element jest zależny od innego, a działanie całego
przedsiębiorstwa uzależnione jest od wspólnych wysiłków wszystkich
elementów.
• W każdym systemie (procesie) można ponadto wyróżnić najsłabszy
element – ograniczenie (wąskie gardło), które warunkuje efektywność
działania całego systemu.
• Twórcy teorii ograniczeń postulują, iż należy zidentyfikować to
ograniczenie, a następnie odpowiednio nim zarządzać po to, by
poprawić efektywność działania całego systemu.
Dziękuję za uwagę