Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji

M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji
transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red);
Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu;
Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225
Dr Magdalena Rosińska
Uniwersytet Łódzki
Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji
transnarodowych
Celem artykułu jest wykazanie, iż w warunkach postępującej dynamicznie
globalizacji
decydujące
znaczenie
dla
stabilnego,
długookresowego
rozwoju
przedsiębiorstw ma zastosowana strategia ekspansji. W odniesieniu do przedsiębiorstw
międzynarodowych
szczególnego
znaczenia
nabierają
zasady
kształtowania
międzynarodowego systemu produkcji. Opracowanie składa się z trzech części. Część
pierwsza artykułu stanowi próbę wykazania konieczności nowego spojrzenia na rolę
strategii w rozwoju współczesnych organizacji. W drugiej części przedstawiono typologię
strategicznych orientacji przedsiębiorstw międzynarodowych. Ostatnia część opracowania
omawia zasady kreowania globalnych systemów produkcyjnych jako skutecznego modelu
ekspansji korporacji transnarodowych we współczesnej gospodarce.
Rola strategii w rozwoju organizacji
Wydaje się, iż w warunkach globalizacji i liberalizacji zasad działania w obrocie
międzynarodowym problematyka strategii rozwoju przedsiębiorstwa wymaga nowego
spojrzenia. Dotychczas, bowiem niewielu autorów podnosiło w swoich definicjach kwestię
znaczenia zmian zachodzących w otoczeniu zewnętrznym jako istotnych czynników
kształtowania strategii, co potwierdza analiza kilku definicji uznanych badaczy. G.
Gierszewska traktuje strategię organizacji jedynie jako ogólny program definiowania i
realizacji celów przedsiębiorstwa oraz pełnienia przez nie misji1. M. Romanowska widzi w
niej program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągania 2. Podobnie
A. Koźmiński, który określa strategię jako przyjęty świadomie a następnie przez dłuższy czas
konsekwentnie realizowany sposób utrzymania przez firmę trwałej przewagi konkurencyjnej3.
1
Gierszewska G; Strategie przedsiębiorstw w dobie globalizacji; Wyd. WSHiP w Warszawie; Warszawa 2003; s.
19
2
Romanowska M; Strategie rozwoju i konkurencji; Wydawnictwo CIM; Warszawa 2000; s. 6
3
Koźmiński A.K; Zarządzanie międzynarodowe; PWE; Warszawa 1999; s. 97
1
M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji
transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red);
Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu;
Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225
Szersze ujęcie uwzględniające oddziaływanie zmian zachodzących w gospodarce
światowej na zasady funkcjonowania podmiotów na poziomie mikroekonomicznym
prezentuje A. Zorska. Znajdziemy tam zbliżone określenie samej strategii 4 , jednak z
uwypukleniem konieczności odpowiedniej integracji i koordynacji działań organizacji w
zależności od wymogów otoczenia. Autorka uważa modyfikowania istniejących kompetencji
w trakcie realizacji przyjętej strategii (wręcz tworzenia nowych kompetencji) za niezbędne
dla rozwoju organizacji w długim okresie w związku ze zmianami dokonującymi się w
otoczeniu. Koncepcja ta wydaje się, zatem szczególnie istotna w dobie konieczności
uwzględniania
globalnej
perspektywy dla
biznesu
pozwala, bowiem
na uznanie
umiędzynaradawiania działalności przedsiębiorstwa za etap rozwojowy organizacji a nie
odrębną koncepcję strategiczną. W przypadku analizy funkcjonowania przedsiębiorstw
międzynarodowych kwestia ta zyskuje znaczenie fundamentalne. Zasadnym wydaje się
przyjęcie, że „strategia to sztuka tworzenia wartości 5 ”, dzięki właściwej koncepcji
(wyznaczeniu kierunków i zakresu działalności) planowania rozwoju przedsiębiorstwa w
długim okresie z uwzględnieniem „odpowiedniej konfiguracji posiadanych zasobów oraz
zmieniającego się otoczenia6”.
Impulsem do uwypuklenia znaczenia strategii dla rozwoju organizacji było
dostrzeżenie, że przedsiębiorstwa skoncentrowane jedynie na bieżących wynikach szybko
tracą swoje wysokie pozycje rynkowe 7 . Niezbędne zwłaszcza dla operujących w skali
globalnej przedsiębiorstw międzynarodowych konieczne stało strategiczne przemodelowanie
łańcucha tworzenia wartości. Liberalizacja zasad funkcjonowania gospodarki światowej
spowodowała ożywienie rynków globalnych oraz rozwój korporacyjnego systemu organizacji
procesu produkcji. Wydaje się, iż przyspieszenie tworzenia korporacyjnych systemów
produkcji międzynarodowej stało się możliwe dzięki zmniejszeniu barier w handlu
międzynarodowym i przepływach inwestycyjnych (standaryzacja zasad przepływu BIZ).
Szczególne znaczenie dla rozwoju sieci powiązań w ramach międzynarodowego łańcucha
4
Zorska określa strategię jako zintegrowany i skoordynowany zbiór działań (akcji, posunięć) podejmowanych
dla wykorzystania zasadniczych kompetencji oraz uzyskania przewagi konkurencyjnej. Por. Zorska A; Ku
globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej; PWN; Warszawa 1998; s.
148
5
Zorska A; Ku globalizacji? …; op. cit.; s. 146
6
Olszanowska K; Determinanty strategii internalizacji przedsiębiorstwa na etapie wyboru rynku zagranicznej
ekspansji; [w]: Najlepszy E (red); Biznes międzynarodowy a internacjonalizacja gospodarki narodowej;
Wydawnictwo AE w Poznaniu; Poznań 2005; s.291
7
Sowa K; Strategie konkurencji korporacji ponadnarodowych; Difin; Warszawa 2006; s. 79
2
M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji
transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red);
Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu;
Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225
produkcyjnego miało
także zastosowanie nowoczesnej technologii
(internetu).
W
konsekwencji strategie korporacji poszukujących nowych form zarządzania swoją
rozproszoną działalnością ulegały ewolucji 8 . Należy, bowiem podkreślić, że podczas, gdy
krajowe strategie konkurencji opierają się głównie na bezpośrednich źródłach przewagi
konkurencyjnej (wynikających z kosztowej lub jakościowej przewagi) międzynarodowe
strategie konkurencji uwypuklają rolę struktur korporacyjnych oraz zróżnicowania czynników
produkcji w poszczególnych krajach. Wydaje się, iż w badaniach nad strategiami ekspansji
korporacji transnarodowych konieczne staje się odwołanie się do zmodyfikowanych
schematów myślenia (innych obszarów, problemów i założeń) w stosunku do tradycyjnych
rozważań nad źródłami przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw9.
Typologia strategicznych orientacji przedsiębiorstw międzynarodowych
Na początek warto zauważyć, iż u podstaw procesu zarządzania korporacjami
transnarodowymi leży strategiczna orientacja przedsiębiorstwa, która tworzy osnowę dla
współzależnych obszarów wielostopniowego i sekwencyjnego procesu planowania a
następnie realizacji międzynarodowej działalności korporacji 10 . Kluczowy element tej
orientacji stanowi podejście do zasad sprawowania władzy i delegowania uprawnień w
ramach struktury organizacyjnej oraz zasad dostosowywania się organizacji do wymagań
klienta na rynku międzynarodowym. Najczęściej mówimy wówczas o założeniach odnośnie
standardów zachowań w środowisku międzynarodowym jako wyborze określonego typu
orientacji
międzynarodowej:
etnocentrycznej,
policentrycznej,
regiocentrycznej
lub
geocentrycznej.
W podejściu etnocentrycznym rynek macierzysty jest traktowany jako „zwierzchni”,
dlatego
zwykle
rozwój
następuje
w
kierunku
podobnych
obszarów
na
rynku
międzynarodowym (rynków zagranicznych o podobnej strukturze). Przedsiębiorstwo
koryguje
strategie
funkcjonalne
(skoncentrowane
na
realizowanych
wewnątrz
przedsiębiorstwa zadaniach) w związku ze zmianą długofalowej wizji działalności
przedsiębiorstwa (misji) jako efektu nowego spojrzenia na kondycję własnych zasobów oraz
8
UNCTAD; World Investment Report 2002. Transnational Corporations and Export Competitiveness; United
Nations, New York and Geneva 2002; s. 121
9
Sowa K; Strategie konkurencji.. op.cit; s. 82-83
10
Rymarczyk J; Internacjonalizacja przedsiębiorstwa; PWE; Warszawa 1997; s. 71
3
M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji
transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red);
Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu;
Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225
możliwości zyskowności w danej sytuacji rynkowej. Zmiany strategiczne tego typu
koncentrują
się
na
podnoszeniu
efektywności
poprzez
poprawę
jakości,
wzrost
innowacyjności oraz zwiększenie zdolności dostosowawczych. W realizowaniu nowych
zadań duże znacznie mają wówczas sposoby wprowadzania zmian: technologicznych, w
organizacji i zarządzaniu, zasadach przepływu informacji, współpracy w obrębie zespołów11.
Korporacja jako całość realizuje strategię wyznaczaną przez zarząd w kraju macierzystym.
Wszystkie zmiany narzucane są w tym modelu centralnie (na podstawie uznawanych za
najlepsze rozwiązań zaczerpniętych z rodzimego rynku). Korporację tak działającą możemy
nazwać etnocentryczną.
Drugi kierunek w analizie orientacji strategicznej opiera się na tzw. strategiach
bazowych 12 ukierunkowanych na bezpośrednie interakcje przedsiębiorstwa z najbliższym
otoczeniem (klienci, dostawcy, konkurencja) w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej
poprzez przywództwo kosztowe, dyferencjację (wyróżnienie się) lub koncentrację (na tzw.
niszach rynkowych) 13 . Biorąc pod uwagę strukturę organizacji i zakres delegowania
uprawnień przez podmiot macierzysty obserwujemy znacznie większą swobodę jednostek w
ramach jednej korporacji w wyborze zasad działania na swoim obszarze, przy zachowaniu
wyznaczonych
ram
strategicznych.
Mamy
wówczas
do
czynienia
z
organizacją
policentryczną, w której kultura organizacyjna spółek-córek odzwierciedla specyficzne cechy
rynku (segmentu) lokalnego.
Trzeci typ orientacji strategicznej stanowi strategia dywersyfikacji, umożliwiająca
redukcję ryzyka działalności poprzez zróżnicowanie geograficzne czy produktowe. Stanowi
ona szczególnie istotne narzędzie walki konkurencyjnej na rynkach międzynarodowych.
Korporacja funkcjonuje wówczas w postaci struktur charakteryzujących się dużą
niezależnością zarówno w stosunku do firmy-matki jak i w stosunku do pozostałych jednostek
wchodzących w skład korporacji macierzystej. Ten typ powiązań akcentuje czerpanie
korzyści ze zintegrowanej strategii dla „regionów (obszarów) podobnych”. Mogą to być
obszary w sensie geograficznym lub segmenty zgłaszające podobne wymagania produktowe.
Realizująca taką strategię organizacja ma, zatem charakter regiocentryczny, co oznacza, że
11
Zorska A; Ku globalizacji? …; op. cit.; s. 152-153; Rymarczyk J; Internacjonalizacja i globalizacja
przedsiębiorstwa; PWE; Warszawa 2004; s. 81-84
12
Strategia bazowa przedsiębiorstwa opiera się na określeniu, typu produktu, typologii obsługiwanych rynków
(w sensie geograficznym jak i segmentu-czyli typu klienta), określeniu pozycji wobec głównych konkurentów
oraz zasad polityki inwestycyjnej. Por. Yip G.S; Strategia globalna; PWE (wydanie II); Warszawa 2004; s. 33-34
13
Nowakowski M; Biznes międzynarodowy – obszary decyzji strategicznych; Key Text; Warszawa 2000; s. 302
4
M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji
transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red);
Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu;
Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225
dla tak wytyczonego „regionu” korporacja stosuje ujednolicone zasady i normy działania.
Poszczególne „regiony” charakteryzują się względem siebie znaczną autonomią jednak dość
silnym centralizmem w kwestii standardu zachowań „regionalnych”.
Wymienione orientacje strategiczne zwykle obrazują ewoluowanie organizacji i są
charakterystycznymi metodami ekspansji korporacji w kolejnych etapach rozwoju (cyklu
życia organizacji). W przypadku organizacji działającej w globalnej przestrzeni biznesowej w
celu uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku międzynarodowym w długim okresie
wymagana staje się umiejętność wsparcia na wszystkich trzech wymienionych filarach.
Dopiero korporacja osiągająca fazę dojrzałości przyjmując strategię rozwojową potrafi
zadecydować, na których rynkach branżowych i geograficznych, w jakim tempie, jakimi
sposobami, etapami i instrumentami będzie umacniać swą pozycję konkurencyjną. Orientacja
transnarodowa właściwa jest, zatem przedsiębiorstwom dojrzałym i opiera się na nieustannej
poprawie konkurencyjności w skali międzynarodowej poprzez odpowiednie wyważenie
komponentów składowych trzech orientacji bazowych (etnocentrycznej, policentrycznej i
regiocentrycznej).
Zasady doboru i konfigurowania elementów strategii przy przyjęciu orientacji
transnarodowej zdeterminowane są misją organizacji, która musi uwzględniać zarówno
czynniki działające wewnątrz przedsiębiorstwa jak i w otoczeniu zewnętrznym. W przypadku
największych korporacji mamy do czynienia ze złożonym otoczeniem międzynarodowym (z
bardzo dużą liczbą czynników wpływających na proces tworzenia strategii). Przedsiębiorstwo
musi realizując spójną globalnie zintegrowaną strategię umiejętnie wykorzystywać bodźce
płynące z najbliższego otoczenia poszczególnych filii korporacji, dlatego też najtrafniejszym
wydaje się nazywanie tego podejścia interaktywnym. W niniejszej pracy przyjęto określenie
najbardziej rozwiniętej orientacji stosowanej przez KTN jako transnarodowej, co oznacza
geocentryzm interaktywny. Strategie rozwoju najprężniejszych KTN charakteryzują się,
bowiem podejściem geocentrycznym odnośnie założonego tempa rozwoju w wymiarze
ogólnokorporacyjnym,
ale
uwzględniają
także
konieczność
szybkich
interakcji
dostosowawczych o charakterze taktycznym i operacyjnym.
Kluczowego znaczenia nabiera w tej orientacji kwestia nieustannego transferowania
zasobów i zdolności między organizacją a otoczeniem, w tym szczególnie „nakładów
5
M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji
transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red);
Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu;
Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225
inwestycyjnych na badania i rozwój determinujących strategie cząstkowe14” w ramach jednej
korporacji. W ramach struktury korporacyjnej o orientacji geocentrycznej interaktywnej
pojawia się zjawisko kooperencji (co-opetition) stanowiące połączenie współpracy
(kooperacji) z rywalizacją (konkurencją). Kooperencja polega na tym, że filie z jednej strony
ściśle ze sobą współpracują tworząc wartość dodaną na rzecz jednej firmy macierzystej. Z
drugiej jednak strony konkurują wewnątrz korporacji o transfer zasobów z centrali i pozycję
w systemie. Rolą korporacji macierzystej jest integracja systemu poprzez intensyfikację
kooperacji, dzięki włączeniu wszystkich jednostek (filii) w ogólną koncepcję strategiczną.
Jest to z kolei możliwe, jeżeli zostaną właściwie rozpoznane atuty poszczególnych filii (z
uwzględnieniem interakcji z ich najbliższym otoczeniem).
W
tradycyjnym
spojrzeniu
na
zasady
budowy
strategii
konkurencyjności
przedsiębiorstw przyjmowano, że umiędzynarodowienie działalności to jedynie możliwa
ścieżka rozwoju organizacji Internacjonalizacja stanowiła, zatem opcjonalny element
składowy strategii ogólnej przedsiębiorstwa. W przypadku podmiotów operujących w
globalnej przestrzeni biznesowej (powstałej w wyniku globalizacji) wydaje się jednak, że
internacjonalizacja stanowi immanentną cechę strategii ekspansji. Metody i formy
międzynarodowego zaangażowania przedsiębiorstwa zależą od etapu rozwoju organizacji
(fazy cyklu życia). Stosowane przez korporacje koncepcje ekspansji należy traktować raczej
jako
konceptualizację
strategii
rozwoju
w
nowych
warunkach
(w
środowisku
międzynarodowym) a nie samodzielne strategie.
Zasady kreowania globalnych systemów produkcyjnych
Efektywne realizowanie zaawansowanych strategii rozwojowych wymaga od
przedsiębiorstw umiejętności międzynarodowej integracji procesów oraz koordynacji działań
i decyzji. Konieczne jest także dysponowanie wyróżniającymi kwalifikacjami pozwalających
na wykorzystywanie własnej struktury organizacyjnej dla eksploatacji maksymalnie dużej
części wszystkich typów zasobów i umiejętności w celu budowania trwałej przewagi
konkurencyjnej
15
.
Analizując
problematykę
konkurencyjności
przedsiębiorstw
międzynarodowych zasadne jest, zatem odwołanie się do zasad kreowania globalnych
14
15
Nowakowski M; Biznes międzynarodowy ...; op. cit.; s. 300
Sowa K; Strategie konkurencji.. op.cit; s. 98
6
M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji
transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red);
Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu;
Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225
systemów produkcyjnych jako istotnych elementów koncepcji internacjonalizacji działalności
przedsiębiorstw. Decydujące znaczenie w kontekście strategii stosowanych przez KTN
wydają się mieć trzy elementy międzynarodowego systemu produkcji 16 : globalny łańcuch
kreowania wartości oparty na specjalizacji, geograficzna dywersyfikacja działalności oraz
metodyka zarządzania w złożonej strukturze organizacyjnej. Tylko właściwe dopasowanie
tych elementów pozwala na realizację koncepcji rozwoju organizacji w globalnej przestrzeni
biznesowej, będącej konsekwencją postępującej globalizacji.
Globalny
łańcuch
kreowania
wartości
oparty
na
specjalizacji
stanowi
fundamentalny element międzynarodowego systemu produkcyjnego. Konieczne jest właściwe
rozplanowanie wszystkich aspektów składających się na działalność danej organizacji w
ramach jej globalnej struktury. Istotne jest, aby w konsekwencji identyfikowany z
przedsiębiorstwem produkt finalny (kojarzony z marką organizacji) był maksymalnie
dopasowany do potrzeb klienta globalnego i zapewniał organizacji status lidera w danej
dziedzinie17 (). Koncepcja łańcucha wartości opiera się na założeniu, że zdolności strategiczne
organizacji zależą od efektywności współdziałania elementów otoczenia wewnętrznego
(zależnych w dużej mierze od sprawności organizacyjnej podmiotu) i otoczenia zewnętrznego
(w tym przede wszystkim od oceny oferty firmy przez jej odbiorców).
Łańcuch wartości obejmuje wszystkie działania, począwszy od źródeł technologii
(sfera badań i rozwoju), poprzez projektowanie i realizację produkcji (wytwarzanie dobra
finalnego), aż po wdrażanie koncepcji dystrybucji i marketingu na rynku docelowego
odbiorcy. Każde z tych działań stanowi ogniwo łańcucha wartości organizacji a każda faza i
powiązanie są wkładem w kreowanie dobra finalnego18. Kreowanie łańcucha oznacza, zatem
takie koordynowanie funkcjonowania jego ogniw (poprzez umiejętne zarządzanie ich
potencjałem),
aby
wywołać
efekt
synergii
19
.
Korporacje
dzięki
możliwości
umiędzynarodowienia poszczególnych funkcji swojej działalności są zdolne do zwiększenia
wartości i efektywności poszczególnych działań. Globalna fragmentaryzacja łańcucha
tworzenia wartości pozwala na powierzenie określonych działań wybranym jednostkom
16
UNCTAD; World Investment Report 2002…;op. cit.; s. 122-124
Pojęcie klienta globalnego wymaga doprecyzowania. W przyjętym ujęciu dopasowywanie się do potrzeb
globalnego odbiorcy nie zawsze oznacza dążenie do uniwersalizacji produktu. Może to być także strategia
nastawiona na zdobywanie poszczególnych rynków (segmentów) poprzez zastosowanie zróżnicowanych metod
(modyfikacje produktu). Istotne jest, aby ostatecznie można było uznać, że dane przedsiębiorstwo dostarcza
swoje produkty na cały rynek, czyli dla klientów globalnych.
18
Pierścionek Z; Strategie rozwoju firmy; PWN; Warszawa 1998; s. 121
19
Penc J; Zarządzanie w warunkach globalizacji; Difin: Warszawa 2003; s. 201-202
17
7
M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji
transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red);
Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu;
Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225
organizacyjnym przedsiębiorstwa (takim jak filie zlokalizowane w różnych krajach) w celu
optymalizacji warunków realizacji strategii rozwoju20.
Specyfika KTN pozwala im na zastosowanie strategii eliminacji dzięki wyróżnieniu
działalności z różnymi nakładami, wymaganymi zdolnościami produkcyjnymi i zyskiem
finansowym, nawet w tej samej branży albo procesie produkcyjnym. Rezultatem jest ogólny
trend w kierunku specjalizacji funkcjonalnej globalnego łańcucha wartości, który jest
przeciwieństwem pionowej integracji struktur (do niedawna obserwowanej w strategiach
wielu KTN). Poprawie globalnej efektywności korporacji służy wyłączanie poza struktury
własne (włączanie niezależnych podmiotów zewnętrznych: dostawcy, podwykonawcy,
pośrednicy, partnerzy aliansów strategicznych itd.) niektórych funkcji leżących poza
rdzeniem specjalizacyjnym organizacji. Kluczem do zdobycia przewagi konkurencyjnej w
międzynarodowych systemach produkcyjnych w długim okresie jest, bowiem zdolność do
zbudowania wartości marki i zakumulowania jej kapitału w oparciu o zmieniające się gusta i
style
w dynamicznie
rozwijającej
się przestrzeni
globalnej
(nazywana
napędem
marketingowym)21.
Drugi element międzynarodowego systemu produkcji stanowi przestrzenna
dywersyfikacja działalności. Polega ona na odpowiednim w sensie geograficznym
rozmieszczeniu jednostek organizacji w celu pozyskania najcenniejszych zasobów lokalnych
dla zmaksymalizowania przewagi konkurencyjnej systemu korporacyjnego jako całości. Na
przełomie wieków XX i XXI widoczne były istotne zmiany w zasadach oceny miejsc
lokalizacji działalności KTN. Dotyczy to zarówno rozmieszczenia centrów technologicznych,
zakładów realizujących poszczególne etapy produkcji jak i ośrodków odpowiedzialnych za
działalność marketingową. Zmiany w międzynarodowym systemie produkcji związane są z
podnoszeniem jakości oferty. Wydaje się jednak, iż różnica w kosztach pozostaje nadal
najważniejszym czynnikiem, przy czym koszty są oceniane relatywnie z uwzględnieniem
wydajności i produktywności danego miejsca lokalizacji w czasie. Należy zaznaczyć, iż
rachunek ekonomiczny obejmuje także nakłady na B+R oraz procesy zarządcze takie jak:
księgowość, systemy informatyczne, marketing. W konsekwencji można zauważyć, iż w
20
Poprawie efektywności w sferach służy niektóre funkcje są często wyłączane poza struktury własne
(niezależne podmioty zewnętrzne: dostawcy, podwykonawcy, pośrednicy, partnerzy aliansów strategicznych
itd.). Por. Zorska A; Korporacje transnarodowe – przemiany, oddziaływania, wyzwania; PWE; Warszawa 2007;
s. 161
21
World Investment Report 2002; s. 123-124
8
M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji
transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red);
Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu;
Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225
wyniku poszukiwania optymalizacji kosztów przez lata doszło do wzrostu zasięgu
działalności KTN, jednak widocznym trendem jest obecnie operacyjna integracja oddalonych
geograficznie miejsc poprzez tworzenie zintegrowanych struktur powiązań biznesowych.
Korporacje skupiają się, zatem na geograficznej alokacji ogniw swojego globalnego łańcucha
wartości tak, aby cały międzynarodowy system produkcyjny organizacji osiągnął poziom
maksymalnej efektywności22.
Trzecim
elementem
międzynarodowego
systemu
produkcji
jest
metodyka
zarządzania w złożonej strukturze organizacyjnej. Globalny łańcuch kreowania wartości z
rozproszonymi geograficznie jednostkami organizacyjnymi wymaga nowego spojrzenia na
zasady zarządzania organizacją. Istotę metodyki zarządzania tą złożoną strukturą wydają się
stanowić dwa elementy: narzędzia koordynacji i mechanizmy kontrolne. W strukturach
tradycyjnych (hierarchicznych) instrumentarium zarządzania (koordynacji i kontroli) wynika
wprost z ustanowionej struktury organizacyjnej podmiotu, zatem jest relatywnie prostym do
przeanalizowania systemem. W sytuacji jednak, gdy geograficzna i funkcjonalna
dywersyfikacja działalności przedsiębiorstwa wymusza zastosowanie elastycznych struktur
organizacyjnych, często zróżnicowanych dla poszczególnych obszarów działalności tego
samego podmiotu, kluczową kwestią staje się sprawna koordynacja systemu oraz
wypracowanie mechanizmów samokontroli.
Wyzwaniem dla zarządzających międzynarodowym systemem produkcji jest
„ogarnięcie” wszystkich typów powiązań organizacji i nadanie przedsiębiorstwu poczucia
jedności podmiotowej. Funkcjonujące w jego strukturze jednak w wielu formach ogniwa
organizacji wymagają zwykle odmiennego podejścia. Współwłasność pozwala na
zastosowanie bezpośredniego nadzoru kierowniczego, podczas gdy różnorodne nieformalne
powiązania, (w których niezależni pośrednicy, dostawcy, producenci, marketingowy, są
połączeni rozmaitymi relacjami z organizacją: franchising, licencjonowanie, zlecenia
podwykonawstwa, kontrakty marketingowe, wspólne standardy techniczne, oparte wyłącznie
na zaufaniu relacje biznesowe23) właściwie wykluczają taką możliwość. Dodatkowo dochodzi
konieczność łagodzenia efektów kooperencji. Niewłaściwe podejście do zarządzania
organizacją o złożonej strukturze może pogłębiać konkurencję wewnętrzną osłabiając
22
tamże; s. 124
World Investment Report 2002…op. cit.; s. 122. Przykładem połączenia obydwu podejść jest Toyota, w której
obserwujemy ścisłe powiązanie zakładów montażowych posiadanych przez firmę całkowicie na własność z
wielowarstwowymi sieciami formalnie niezależnych podwykonawców.
23
9
M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji
transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red);
Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu;
Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225
współpracę. Współczesne przedsiębiorstwa (zwłaszcza korporacje transnarodowe) zmuszone
zostały, zatem do zrewidowania dotychczasowych strategii rozwoju i dostosowania ich do
dyktowanych przez zmieniające się otoczenie warunków. Wydaje się, iż sukcesu
organizacyjnego KTN należy upatrywać w ich właściwym podejściu do trzech aspektów:
jakości zasobów i procesów, znaczenia czasu jako parametru strategicznego, interakcji z
otoczeniem.
Odpowiadając na pierwsze wyzwanie korporacje koncentrują się na samodoskonaleniu
procesów i zasobów organizacji, w celu poprawy jakości wykonywanych czynności i tym
samym możliwości wzbogacania standardów. W działaniach tych ujawniają się specyficzne
cechy i przewagi organizacji, co sprzyja wskazywaniu potencjalnych obszarów specjalizacji.
W
pierwszym
etapie
internacjonalizacji
wykorzystują,
zatem
głównie
strategie
międzynarodowe oparte na przewadze własnościowej, w drugim włączają zasady realizacji
strategii wielonarodowych wykorzystując przewagi lokalizacyjne. Kolejnym etapem jest
uznanie czasu za strategiczny parametr rozwoju organizacji. Korporacje podejmują, zatem
starania o uzyskanie „palmy pierwszeństwa” a w konsekwencji ponadprzeciętnych zysków
jako zdyskontowania umiejętności wykreowania wartości dodanej do powszechnie
akceptowanego standardu. Uzyskując pozycję lidera starają się „odessać” maksymalne
korzyści z rynku globalnego. Stosowanie strategii globalnej pozwala im na zawłaszczanie
wiedzy (w tym rozwiązań innowacyjnych) kreowanej w filiach zlokalizowanych w różnych
częściach świata. Podstawą budowania przewagi jest zwykle internalizacja kluczowych
przewag, co pozwala nie tylko na oszczędności czasu, ale i uzyskanie korzyści wynikających
z ominięcia zniekształceń rynkowych.
Trzeci aspekt dopasowania struktury do strategii rozwoju korporacji polega na
zastosowaniu orientacji interaktywnej. Realizując pełen zakres umiędzynarodowienia
(strategia globalna) korporacja musi być zdolna do uwypuklania sfer idealnego zespolenia
organizacji z potrzebami klienta, postrzeganego przez pryzmat indywidualnych potrzeb
poszczególnych jednostek oraz konkretnych zbiorowości. Umiejętność dopasowania
organizacji do specyfiki wymagań odbiorcy pozwala na asymilację z danym środowiskiem i
tym samym wykreowanie marki bazującej na koncepcji współodpowiedzialności organizacji
za jakość życia i dobrobyt swoich klientów. Jest to najwyższy poziom dopasowania struktur
organizacyjnych do wyzwań rozwojowych XXI w. Organizacja realizuje strategię
transnarodową, co oznacza swoiste „wtopienie” przedsiębiorstwa w system gospodarki
10
M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji
transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red);
Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu;
Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225
światowej, przy równoczesnym zintegrowaniu z poszczególnymi społecznościami lokalnymi
w globalnej przestrzeni gospodarczej.
Podsumowując należy, zatem zauważyć, iż o ile do niedawna najwięcej uwagi
przedsiębiorstwa przywiązywały do niskich kosztów i wydajności to obecnie zmuszone są do
skoncentrowania się na24: jakości, wyścigu z czasem czy ochronie środowiska a koszty, choć
nadal istotne nie stanowią elementu decydującego o skuteczności strategii ekspansji. Rozwój
a nawet przetrwanie przedsiębiorstwa zależą od zbudowania przez nie trwałej przewagi
konkurencyjnej w oparciu o wyjątkowe zasoby i umiejętności na bazie, których organizacja
wyznacza stosowną strategię uwzględniając konieczność funkcjonowania w ramach globalnej
przestrzeni gospodarczej. Analizując funkcjonowanie KTN i stosowane przez ten typ
podmiotów strategie należy z pewnością uwzględnić determinanty o charakterze
egzogenicznym (dotychczas niedoceniane) powodujące zmiany w wewnętrznych strukturach i
systemach przedsiębiorstw. Wybór przez daną korporację rodzaju strategii jest uzależniony od
relacji między konkurencyjną presją na obniżanie jednostkowych kosztów produktów a presją
na dostosowania produktów do potrzeb krajowych (lokalnych) rynków zbytu. „Działając w
różnych krajach, KTN mają duże możliwości obniżania kosztów dzięki lokowaniu
tworzących wartość funkcji/działań w optymalnych warunkach ekonomicznych oraz dzięki
zwiększaniu ich skali, specjalizacji i standaryzacji. Wymaga to również zwiększania
integracji i koordynacji funkcji w ramach systemu korporacyjnego25”.
Konkludując, zastosowana strategia ekspansji ma z pewnością kluczowe znaczenie dla
perspektyw rozwoju każdego przedsiębiorstwa. Korporacje transnarodowe to jednak
przedsiębiorstwa specyficzne, bowiem jako podmioty gospodarki światowej (pozycją
ekonomiczną równe niektórym państwom narodowym) nie do końca podporządkowują się
regułom mikroekonomii. W konsekwencji do analizy ich działalności konieczne jest
przemodelowanie tradycyjnych schematów (np. zasad konstruowania strategii rozwojowych).
Wnikliwe spojrzenie na ich ścieżkę rozwoju uwypukla, bowiem rolę czynników
zewnętrznych w kształtowaniu strategii ekspansji. Dla przedsiębiorstw międzynarodowych
internacjonalizacja nie jest wyborem, lecz immanentną cechą każdej fazy cyklu życia. Stopień
24
Czynniki te w równym stopniu decydują o tym, czy przedsiębiorstwo potrafi skutecznie koncentrować swoje
działania na najważniejszym celu każdego z nich a więc zaspokajaniu potrzeb klienta. Kasiewicz S; Kąciak E;
Międzynarodowe aspekty zarządzania operacjami w biznesie; [w]: Nowakowski M. (red.); Szkice o zarządzaniu
międzynarodową działalnością przedsiębiorstw; Wydawnictwo SGH w Warszawie; Warszawa 1995; s. 99
25
Zorska A; Ku globalizacji? …; op. cit.; s. 155
11
M. Rosińska; Globalne systemy produkcyjne jako strategia ekspansji korporacji
transnarodowych; [w:] Rymarczyk J; Drelich-Skulska B; Michalczyk W. (red);
Regionalizacja globalizacji; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu;
Wrocław 2008; tom 2; s. 215–225
rozwoju korporacji można, zatem postrzegać przez pryzmat jej orientacji strategicznej (od
etnocentryzmu do geocentryzmu interaktywnego). Miarą dojrzałości KTN wydaje się być
umiejętność kreowania efektywnych systemów produkcyjnych o zasięgu globalnym,
służących zapewnieniu organizacji stabilnego rozwój w długim okresie.
Summary
Global production systems as strategy of expansion Transnational Corporations
The aim of the article is to show that in the conditions of dynamically progressing
globalization, the applied expansion strategy has crucial meaning for long-term development,
particularly in case of international companies. The article consists of three parts. First part of
the article attempts to show the need for a new look on the role of strategy in the development
of modern organizations. In the second part, the typology of strategic orientations of
multinational companies was described. The last part relates to the rules of creating global
production systems as an effective model of transnational corporations’ expansion in modern
economy.
The studies lead to the conclusion that for transnational corporations,
internationalization is an immanent feature of strategy and its scope is determined by
subsequent phases of their life cycles. The stage of development of a corporation can be
perceived through the prism of its strategic orientation and the measure of maturity of TNC is
the ability of creating effective production systems of global range.
.
12