Efektywność systemu zarządzania jakością w organizacji

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 98
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2013
dr in . Henryk Wyr!bek
Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny
w Siedlcach
Efektywno"# systemu zarz$dzania jako"ci$
w organizacji zhierarchizowanej
The effectiveness of a quality management system
in the hierarchical organization
Streszczenie: W obecnych czasach coraz bardziej zauwa alny staje si! wzrost znaczenia jako"ci w dzia#alno"ci organizacji. Poj!cie jako"ci i efektywno"ci nabiera coraz wi!kszego znaczenia i jest wa nym elementem rozwoju cz#owieka i organizacji. Jako"$ w uj!ciu strategicznym
to przewaga konkurencyjna, to efekt w#a"ciwego zarz%dzania organizacj% oraz obiektywny
sprawdzian efektywno"ci i skuteczno"ci dzia#ania. System zarz%dzania jako"ci% powinien prowadzi$ do wzrostu efektywno"ci dzia#ania organizacji, s#u y$ wskazaniu s#abych miejsc w systemie zarz%dzania. Powstaje wobec powy szego pytanie czy system zarz%dzania jako"ci% jest
skutecznym narz!dziem wzrostu efektywno"ci dzia#ania w organizacji zhierarchizowanej. W artykule podj!to prób! odpowiedzi na powy sze pytanie.
S%owa kluczowe: jako !, koszty jako ci, analiza kosztów jako ci, rachunek kosztów jako ci,
organizacja sformalizowana
Abstract: Nowadays, the growing importance of quality in an organization in more and more noticeable. The concept of quality and efficiency is becoming increasingly important and is
a part of human development and organization. Quality in terms of a strategic competitive advantage is the result of proper management of the organization and the objective test of efficiency and
effectiveness. The quality management system should lead to an increase in the efficiency of the
organization and serve to indicate weak spots in the management system. However, there is
a question whether the quality management system is an effective tool to increase the efficiency of
the hierarchical organization? This article attempts to answer this question.
Keywords: quality, quality costs, quality cost analysis, cost accounting quality, formalized organization
Wst!p
Wspó"czesne organizacje funkcjonuj# w warunkach nasilaj#cej si$
zmienno ci otoczenia, cechuje je elastyczno ! w przystosowaniu si$ do
zmian, adaptacji do zmieniaj#cych si$ warunków, kreatywno ci oraz zdolnoci do innowacji. Przedsi$biorstwa musz# szuka! sposobów obni%ania kosztów, likwidacji &róde" marnotrawstwa oraz zwi$kszania rentowno ci. Wdro-
138
H. Wyr!bek
%enie oraz sta"e doskonalenie systemu zarz#dzania jako ci# oznacza
ogromne wyzwanie dla ca"ej organizacji1.
System powinien prowadzi! do wzrostu efektywno ci dzia"ania przedsi$biorstwa, s"u%y! wskazaniu s"abych miejsc w systemie zarz#dzania. Powstaje wobec powy%szego pytanie: czy system zarz#dzania jako ci# jest
skutecznym narz$dziem wzrostu efektywno ci dzia"ania?.
System zarz#dzania jako ci# jest okre lony w pi$ciu podstawowych
aspektach: celowo ciowym, strukturalnym, podmiotowym, funkcjonalnym
i instrumentalnym. Aspekty systemu zarz#dzania jako ci# obejmuj# zarówno cele, które maj# zosta! osi#gni$te poprzez wdro%enie systemów zarz#dzania, struktur$ wprowadzanego systemu oraz struktur$ przedsi$biorstwa,
podmioty zaanga%owane w proces wdra%ania, funkcje, które b$d# realizowane przez ró%ne komórki przedsi$biorstwa jak i techniki i zasoby wykorzystywane w procesie zarz#dzania jako ci#. Aspekty systemu zarz#dzania jako ci# zosta"y szczegó"owo zaprezentowane w tabeli 1.
Tabela 1. Aspekty systemu zarz#dzania jako ci#
Aspekt
Strukturalny
Funkcjonalny
Podmiotowy
Celowo!ciowy
Funkcjonalny
System zarz dzania jako!ci
Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsi!biorstwa, struktura systemu zarz dzania jako"ci .
Klasyfikator funkcji zarz dzania jako"ci , system decyzyjny jako"ci,
procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagaj ce
zarz dzanie jako"ci .
Jednostki organizacyjne zajmuj ce si! jako"ci , komisje ds. jako"ci,
auditorzy, wyposa#enie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska do"wiadczalne.
Klasyfikator celów systemu zarz dzania jako"ci , warunki wspó$dzia$ania mi!dzy podmiotami, które wp$ywaj na jako"% (podzia$ pracy
i specjalizacja, koncentracja dzia$a& dot. jako"ci, system informacji
mened#erskiej, system motywacyjny).
Klasyfikator funkcji zarz dzania jako"ci , system decyzyjny jako"ci,
procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagaj ce
zarz dzanie jako"ci.
'ród"o: opracowanie w"asne na podstawie literatury.
Koszty jako ci s# istotnym elementem s"u%#cym kierownictwu przedsi$biorstwa w ocenie systemu zarz#dzania jako ci#, jego efektywno ci ekonomicznej. W zwi#zku z tym powinny stanowi! podstaw$ dla wszelkich decyzji w tym zakresie, a tak%e by! uwzgl$dniane w strategii firmy.
Koszty jako ci powstaj# na ka%dym etapie wytworzenia wyrobu
i wiadczenia us"ugi od wst$pnego rozpoznania potrzeb rynku, a% do
ko(cowego zaspokojenia potrzeb klientów poprzez etapy marketingu, projektowania wyrobów, planowania i rozwoju procesu, zakupów, produkcji,
1
T. Wawak, Ekonomiczne mierniki oceny efektywno"ci, EJB Kraków 1997, s. 200-212.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
ZN nr 98
Efektywno"% systemu zarz dzania jako"ci w organizacji zhierarchizowanej
139
wiadczenia us"ug, pakowania przechowywania, sprzeda%y i dystrybucji, instalowania i serwisu2.
Koszty jako ci przedsi$biorstw s# to najbardziej istotne koszty w ogóle kosztów jako ci ponoszonych przez gospodark$. Stanowi# one podstaw$
podejmowania decyzji strategicznych. Koszty jako ci informuj# o stopniu realizacji systemu zarz#dzania jako ci# w przedsi$biorstwie i celów zarz#dzania jako ci#3.
Przedsi$biorstwa, które wdro%y"y rachunek kosztów jako ci potwierdzaj#, i% ewidencja, sta"e monitorowanie i kontrola kosztów jako ci przynosi
wymierne korzy ci. S# to m.in.: obni%enie ogólnych kosztów wytworzenia,
wzrost jako ci produktów, wzrost sprzeda%y i wzrost konkurencyjno ci firmy.
D#%enie do optymalizacji kosztów jako ci wymaga dok"adnej znajomo ci
nie tylko ich wielko ci, rodzajów, ale te% miejsc i przyczyn powstawania. Niezwykle wa%nym zagadnieniem jest ewidencjonowanie kosztów wed"ug
miejsc ich powstawania nie za ujawnienia. W tym celu niezb$dne jest zorganizowanie sprawnego systemu rejestracji tych kosztów. Uzyskane w ten
sposób dane musz# by! wszechstronnie analizowane, aby mo%na by"o ustali! obszary, w których relacja pomi$dzy nak"adami na popraw$ jako ci, a jej
ogólnymi kosztami jest najbardziej efektywna. Umo%liwi to lepsze planowanie przedsi$wzi#! maj#cych na celu redukcj$ kosztów.
Istniej# dwa podej cia do kosztów jako ci, a zale%# one od wymaga(
ró%nych szczebli decyzyjnych oraz potrzeb w zakresie informacji na temat
kosztów jako ci w poszczególnych komórkach organizacyjnych. Jest to podej cie problemowe i kompleksowe.
Podej cie do rachunku kosztów jako ci w sposób problemowy daje
obraz wielko ci kosztów zwi#zanych z pewnym brakiem, który jest cz$ ci#
sk"adow# wszystkich strat powodowanych nisk# jako ci#. Analiza problemowa bada koszty powsta"e w fazie realizacji wyrobu, na danym stanowisku
pracy, w okre lonym dziale, z powodu surowca, maszyny, pracownika czy
systemu.
Natomiast podej cie w sposób kompleksowy daje obraz ca"o ci ponoszonych kosztów i ich struktury. Zawiera koszty niskiej jako ci rejestrowane
podczas wytwarzania produktu. Zebrane informacje oceniaj# wp"yw kosztów
jako ci na ca"# dzia"alno ! przedsi$biorstwa.
Na podstawie rachunku kosztów jako ci mo%emy obliczy! podstawowe wska&niki, dzi$ki którym rozpoznamy te obszary w dzia"alno ci przedsi$biorstwa gdzie wyst$puj# problemy z jako ci#.
Analiza kosztów jako"ci
Ustalanie kosztów jako ci polega na identyfikacji kosztów dzia"a( maj#cych na celu osi#ganie odpowiedniej jako ci jak i identyfikacji kosztów wy-
2
M. Ciechan-Kujawa, Koszty jako"ci w polskich przedsi!biorstwach – struktura i wielko"$, „Problemy Jako ci”, 10/2000, s. 20.
3
E. Skrzypek, Jako"$ i efektywno"$, UMCS, Lublin 2000, s. 232.
ZN nr 98
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
140
H. Wyr!bek
nikaj#cych z niew"a ciwego nadzoru (koszty b"$dów zewn$trznych i wewn$trznych).
Wykrywanie i eliminacja b"$dów wi#%# si$ z kosztami, które wynosz#
od 0,7% do 2,3% obrotów i s# niemo%liwe do unikni$cia przez przedsi$biorstwo. B"$dy napotykamy w ka%dym miejscu w firmie poczynaj#c od marketingu, poprzez dzia" planowania, rozwoju, us"ug, biura, kadr i ksi$gowo ci.
Wprowadzenie systemu zarz#dzania jako ci#, zwi#zanych z tym szkole(
pracowników, wprowadzeniu czynnika motywacji, procedur i wskazówek
mo%e prowadzi! do eliminacji b"$dów oraz obni%enia kosztów jako ci4.
Jednak sam system jako ci nie wyeliminuje wszystkich b"$dów
w przedsi$biorstwie. Pomy"ki mog# pojawia! si$ zarówno w firmie obj$tej
certyfikatem, jak i wprowadzaj#cej system sterowania jako ci#. Niezale%nie
od stopnia zaanga%owania jako ciowego kierownictwo powinno stara! si$
zminimalizowa! koszty zwi#zane z jako ci#.
Jednym z najwa%niejszych celów analizy kosztów s# dzia"ania zapobiegawcze. Poniewa% wczesne wykrycie b"$du mo%e by! jedynie strat# czasu, przy d"u%szym okresie niewykrycia usterki koszty zwi$kszaj# si$ o warto ! zu%ytych materia"ów i narz$dzi. Przedsi$biorstwo nie powinno dopu ci!,
aby wada zosta"a wykryta przez klienta, gdy% wi#%e si$ to ze strat# transakcji, zamówie( i prowadzi do drastycznego wzrostu kosztów jako ci5.
Analiz$ kosztów jako ci rozumiemy jako mierzenie kosztów jako ci i publikowanie rezultatów. Analiza jest procesem informacyjnym stanowi#cym baz$
do podejmowania przez menad%erów stosownych dzia"a(. Celem analizy kosztów jest identyfikacja pozycji kosztów, które mo%na obni%y! lub zlikwidowa!.
Analiza powinna równie% obejmowa! okre lenie rodków niezb$dnych
do przeprowadzenia przedsi$wzi$! projako ciowych. Umo%liwia tak%e okrelenie, które z nich przynios# najlepsze wyniki, przy uwzgl$dnieniu zarówno
interesu producenta, jak i konsumenta.
Analiza kosztów jako ci umo%liwia identyfikacj$ przedsi$wzi$!, które
s# w stanie doprowadzi! do osi#gni$cia zdolno ci u%ytkowej produktu przy
jednoczesnym ustaleniu wysoko ci nak"adów na ten cel, a tak%e przeznaczonych na dzia"ania oceniaj#ce i prewencyjne. Umo%liwia oszacowanie
wp"ywu jako ci na wysoko ! wp"ywów ze sprzeda%y i na zysk, oraz wp"ywu
jako ci na wielko ! kosztów produkcji, a tak%e eksploatacji powsta"ych
w czasie produkcji wyrobów.
W zale%no ci od wymaga( ró%nych szczebli decyzyjnych oraz potrzeb
w zakresie informacji na temat kosztów jako ci w poszczególnych komórkach organizacyjnych analiza kosztów mo%e by! dwóch rodzajów6:
problemowa - daje ona obraz wielko ci kosztów zwi#zanych
z pewnym brakiem, problemem, elementem, który jest cz$ ci#
4
A.P. Muhlemann, J.S. Oakland, K.G. Lockyer, Zarz%dzanie, produkcja, us#ugi, PWN, Warszawa 1995, s. 123-124.
5
A. Bukowska-Piestrzy(ska, Jako"$ i koszty w zarz%dzaniu przedsi!biorstwem, „Problemy Jako ci” 11/2000, s. 6-8.
6
M. Ciechan-Kujawa, Koszty jako"ci w polskich przedsi!biorstwach – struktura i wielko"$, „Problemy Jako ci”, 10/2000, s. 21.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
ZN nr 98
Efektywno"% systemu zarz dzania jako"ci w organizacji zhierarchizowanej
141
sk"adow# ca"ej puli strat powodowanych nisk# jako ci#. Jest to
analiza kosztów rejestrowanych w poszczególnych fazach realizacji wyrobu, a tak%e w poszczególnych jednostkach organizacyjnych
przedsi$biorstwa,
kompleksowa - analiza zaj#ca pogl#d na ca"y zakres ponoszonych
kosztów, a tak%e na ich struktur$. Uwzgl$dnia koszty niskiej jako ci
rejestrowane we wszystkich etapach realizacji produktu. Informacje
uj$te w sposób zwarty i ca"o ciowy powinny zawiera! ocen$ wp"ywu kosztów jako ci na dzia"alno ! przedsi$biorstwa (szczególnie
na jego kondycj$ ekonomiczn#), przy u%yciu stosowanych w praktyce wska&ników techniczno-ekonomicznych.
Szczególnym rodzajem analizy kosztów jako ci jest analiza optymalizacyjna maj#ca na celu okre lenie optymalnego poziomu jako ci wyrobów
zarówno ju% produkowanych, jak i dopiero projektowanych. Poziom ten ma
zapewni! przedsi$biorstwu maksymalny zysk w d"ugim okresie czasu.
Analiza oraz rachunek kosztów jako ci stanowi jeden z najwa%niejszych elementów sterowania jako ci#. Analiza kosztów jako ci powinna
umo%liwi! ocen$ wp"ywu poziomu jako ci produkowanych wyrobów na ekonomiczne wyniki dzia"alno ci przedsi$biorstwa.
Efektywno"# systemu zarz$dzania jako"ci$
Poj$cie jako ci i efektywno ci nabiera coraz wi$kszego znaczenia
i jest wa%nym elementem rozwoju cz"owieka i organizacji. S"u%y on samorealizacji i zdolno ci przedsi$biorstwa do przetrwania i osi#gni$cia zamierzonego celu.
Oto kilka wybranych okre le( efektywno ci:
zdolno ! do realizacji strategii firmy, osi#gania okre lonych celów,
podstawowy element rozwoju cz"owieka i organizacji,
szybko ! reakcji na wyzwania i oczekiwania rynku,
pozytywny wynik, skuteczno !, sprawno !, umiej$tno !,
klucz do wzrostu konkurencyjno ci na rynku krajowym i mi$dzynarodowym,
istotne narz$dzie pomiaru skuteczno ci zarz#dzania,
proces rozwoju obejmuj#cy zjawiska wewn#trz i na zewn#trz organizacji.
Efektywno ! systemu jako ci jest uwarunkowana nie tylko poprzez
poziom ponoszonych kosztów jako ci, ale tak%e poprzez osi#gni$te przychody ze sprzeda%y. Korzy ci z jako ci obejmuje: podwy%szenie jako ci,
ni%sze koszty i zwrot produktywno ci, wzrost i sprzeda% zysków, inwestowanie wy%szych zysków w badania i rozwój nowych produktów lub doskonalenie pracowników.
Efektywno ! przejawia si$ w ka%dej celowej dzia"alno ci cz"owieka.
Mówi#c o analizie efektów wprowadzania systemu zapewniania jako ci, to
nale%y uwzgl$dni!: identyfikacj$ efektów,
pomiar efektów,
ZN nr 98
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
142
H. Wyr!bek
znalezienie odpowiedniej bazy porównawczej,
sformu"owanie metody syntetycznej oceny efektów.
W sam proces osi#gania efektywno ci musz# by! zaanga%owane
wszystkie czynniki, które maj# wp"yw na sukces organizacji. W tym celu nale%y ustali! podstawowe strategie s"u%#ce ich realizacji, oraz zadba! o elastyczno ! przedsi$biorstw w przystosowaniu si$ do zmian.
Efektywn# organizacj$ cechuje produktywno !, umiej$tno ! przystosowania si$ do zmian, zadowolenie ludzi z wykonanej pracy oraz kreatywno !, bo to ona formu"uje i wprowadza w %ycie pewn# ide$, co stanowi now#
warto ! dla klienta.
System zarz#dzania jako ci#, który funkcjonuje w firmie – kontroluje
i zapewnia sprawno ! dzia"ania organizacji na ka%dym jej szczeblu. Sprawno ! dzia"ania organizacji zapewniaj# tak%e inne czynniki, np.: produkt, personel, przedsi$biorstwo, procesy i programy.
Zarz#dzanie jako ci# s"u%y efektywno ci i elastyczno ci produkcji.
Mobilizuje ca"e przedsi$biorstwo, ka%dego pracownika do zmiany mentalnoci i wiadomo ci jako ciowej. Efektywno ! ekonomiczna ka%dej organizacji
zale%y od prawid"owego wspó"dzia"ania wszystkich jej elementów, gdy% ka%dy z nich wp"ywa na prac$ pozosta"ych7.
Przedsi$biorstwo maj#ce na celu utrzymanie si$ na rynku musi by!
produktywne, musi efektywnie wykorzystywa! zasoby rzeczowe, ludzkie
i wp"ywa! na relacj$ pomi$dzy nak"adami a efektami.
Mówi#c o wzro cie efektywno ci bardzo wa%n# rol$ odgrywa strategia
motywacyjna, która podkre la rol$ motywowania pracownika poprzez swoj#
prac$. )adna organizacja nie b$dzie dobrze funkcjonowa!, je%eli jej cz"onkowie nie zaakceptuj# wdro%onego systemu i b$d# pozbawieni odpowiedniej
motywacji.
Aby osi#gn#! efekty jako ciowe, nale%y stworzy! przez przedsi$biorstwo odpowiednie warunki dla osi#gania zamierzonych celów. Cele takie
musz# by! mierzalne, by osi#gn#! zamierzony efekt.
Wybrane wyniki bada&
Badania przeprowadzono w przedsi$biorstwie produkcyjnym o strukturze organizacyjnej z dominacj# cech struktury liniowej z wykorzystaniem metody sonda%u diagnostycznego. Okresem porównawczym by" rok 2009,
w którym przedsi$biorstwo wdro%y"o system zarz#dzania jako ci# wed"ug
ISO 9001.
Warto ! i ilo ! reklamacji zosta"a porównana i analizowana na podstawie przegl#du procedury „Obs"uga klienta reklamuj#cego wyrób” w latach
2009-2012, której celem jest obs"uga klienta reklamuj#cego wyrób oraz zapewnienie obiektywnej oceny przedmiotu reklamacji. Przedmiotem procedury s# zasady post$powania z wyrobem reklamowanym przez klienta. Proce7
J. Pawlak, Koszty a efektywno"$ w firmie zarz%dzaj%cej przez jako"$, „Problemy Jako ci”
2001, s. 39-42.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
ZN nr 98
Efektywno"% systemu zarz dzania jako"ci w organizacji zhierarchizowanej
143
dura obejmuje komórki organizacyjne zaanga%owane w zg"aszanie, rozpatrywanie i analizowanie reklamacji wyrobów. Analiza reklamacji prowadzona
jest w systemie. Narz$dziem s"u%#cym do prowadzenia miesi$cznych analiz
wyrobów reklamowanych jest karta klienta uwzgl$dniaj#ca jako ! us"ug reklamacyjno-serwisowych.
Badania zosta"y przeprowadzone na podstawie analizy reklamacji. Wykres 1 przedstawia poziom strat z tytu"u uznanych reklamacji w okresie czterech lat.
Wykres 1. Poziom strat (w z") z tytu"u uznanych reklamacji w latach 2009-2012
'ród"o: opracowanie w"asne na podstawie bada(.
Informacje zwrotne, które s# gromadzone i analizowane, wykorzystuje
si$ w celu wykazania przydatno ci i efektywno ci systemu zarz#dzania jakoci# oraz w celu oceny ci#g"ego doskonalenia skuteczno ci systemu. Doskonalenie procesów jest w normie dzia"aniem ci#g"ym, a jego dynamika jest
podstawow# miar# warto ci systemu zarz#dzania w organizacji, a w efekcie
do podejmowania decyzji uprawniaj#cych przebieg procesu. Wykorzystanie
takich danych, jak warto ! i ilo ! reklamacji, pozwalaj# usprawnia! przebieg
procesu a w efekcie przynosz# ró%ne korzy ci. Korzy ci te nie tylko dla
przedsi$biorstwa, ale równie% dla klienta. Ustanowiony w organizacji proces
post$powania z reklamacjami umo%liwia identyfikacj$ obszarów doskonalenia realizowanych procesów. Zaanga%owanie organizacji w proces post$powania z reklamacjami jest odzwierciedlone w polityce oraz procedurach
okre laj#cych post$powanie w tym zakresie.
Proces monitorowania i oceniania reklamacji jest zdefiniowany pod
k#tem wcze niej okre lonych kryteriów i mierników oceny i jest zintegrowany
z innymi procesami w ramach ustanowionego w organizacji systemu zarz#dzania jako ci#. Istota monitorowania procesu obs"ugi reklamacji polega za
tym, %e bezpo rednio wskazuje wyniki procesu.
Podsumowuj#c powy%sze dane dotycz#ce poziomu strat z tytu"u
uznanych reklamacji na przestrzeni czterech lat, kiedy z roku na rok warto !
ich spada o ponad 20%, jednoznacznie wskazuj# na skuteczno ! systemu
zarz#dzania jako ci#. Wida! to na podstawie przegl#dów zarz#dzania procesem obs"ugi reklamacji, na podstawie którego mo%na oceni!:
ZN nr 98
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
144
H. Wyr!bek
u%yteczno !, skuteczno ! oraz efektywno ! procesu post$powania z reklamacjami,
identyfikacj$ i korelacj$ braków w wyrobie,
identyfikacj$ i korelacj$ braków w procesie,
mo%liwo ci doskonalenia oraz potrzeby zmiany w procesie post$powania z reklamacjami.
Miary skuteczno ci procesu gwarantowane przez system w odniesieniu do wymaga( klienta, a w szczególno ci uznawalno ci zg"aszanych reklamacji pozwala na pozyskaniu informacji dotycz#cych poziomu satysfakcji.
Podsumowanie
Od systemu zarz#dzania jako ci# w organizacjach o strukturach hierarchicznych oczekuje si$ wprowadzenia jasnych uregulowa( na poziomie
strategicznym, na przyk"ad poprzez zapewnienie niezb$dnych rodków i infrastruktury, kszta"towania rodowiska pracy, kana"ów komunikacji zewn$trznej i wewn$trznej, pozyskiwania i analizowania informacji o funkcjonowaniu systemu oraz wprowadzenie mechanizmów umo%liwiaj#cych ci#g"e
doskonalenie. Szczególnie wa%n# kwesti# jest sformu"owanie misji i celów
organizacji, a nast$pnie stworzenie warunków pozwalaj#cych na ich realizacj$. System zarz#dzania jako ci# sk"ania do identyfikacji i opisania wszystkich procesów realizowanych w organizacji. Zostaj# ustalone punkty, w których procesy si$ przenikaj# i wzajemnie na siebie oddzia"ywaj#. Na poziomie
procesów system zarz#dzania jako ci# prowadzi do zwi$kszenia konkurencyjno ci przedsi$biorstwa poprzez popraw$ jako ci oferowanych wyrobów
i us"ug oraz redukowanie zb$dnych kosztów. U"atwia on tak%e wspó"prac$
z innymi organizacjami, szczególnie posiadaj#cymi wdro%ony system zarz#dzania jako ci#.
Bibliografia
Bukowska-Piestrzy(ska A., Jako"$ i koszty w zarz%dzaniu przedsi!biorstwem, „Problemy Jako ci” 11/2000.
Ciechan-Kujawa M., Koszty jako"ci w polskich przedsi!biorstwach – struktura i wielko"$, „Problemy Jako ci”, 10/2000.
Muhlemann A.P., Oakland J.S., Lockyer K.G., Zarz%dzanie, produkcja, us#ugi, PWN, Warszawa 1995.
Pawlak J., Koszty a efektywno"$ w firmie zarz%dzaj%cej przez jako"$, „Problemy Jako ci” 2001.
Skrzypek E., Jako"$ i efektywno"$, UMCS, Lublin 2000.
Wawak T., Ekonomiczne mierniki oceny efektywno"ci, EJB Kraków 1997.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
ZN nr 98