docW2 - maciejczak.pl
download 
Reklamacja Transkrypt
W2 - maciejczak.pl
Projektowanie procesów dr Mariusz Maciejczak Proces jako przedmiot zarządzania www.maciejczak.pl Patrzę na procesy z wielu perspektyw i obserwuję je wielowymiarowo i holistycznie PROCES Wiedza Plany Zasady formalne Informacje Dokumenty Środki produkcji Ludzie Ryzyko Działania Zasady nieformalne Właściciel procesu Architektura procesów Architektura procesów ARCHITEKTURA STRUKTURA SYSTEM ORGANIZACJA INTERESARIUSZE realny wpływ interes Zmiana • Otoczenie, w którym funkcjonują dzisiejsze organizacje podlega turbulentnym zmianom. • Zmiana, to jedyna pewna rzecz w dzisiejszym biznesie. • Warunkiem koniecznym przetrwania i rozwoju firm jest wprowadzanie nieustannych zmian. • Przedsiębiorstwem należy zarządzać tak, by mogło wytrzymać nagłe ciosy i wykorzystać nieoczekiwane szanse. In statu nascendi Do ZARZĄDZANIA PROCESAMI, szkoły początków XXI w., która głosi, że procesy gospodarcze, podobnie jak produkty, pracownicy czy inne zasoby przedsiębiorstwa powinny być zarządzane. Czy to kolejna moda? Procesami, czy procesowe? • Obok rozpowszechnionego w praktyce pojęcia zarządzanie procesami występuje tożsame z nim określenie zarządzanie procesowe. • Uważa się, że lepiej oddaje ono istotę rzeczy szerokiego znaczenia zarządzania procesami. [Por. Leksykon zarządzania. Difin, Warszawa 2004, s.670] • Zarządzanie przez procesy Zarządzanie procesami • Jest to sposób podejścia do zarządzania, koncentrujący się na sekwencjach działań podejmowanych w organizacji i poza nią oraz powiązaniach pomiędzy nimi, w celu osiągnięcia zamierzonych wspólnie rezultatów. [Leksykon zarządzania. Wyd. Difin, 2004] • Podejście procesowe to systematyczna identyfikacja procesów stosowanych w organizacji i zarządzanie nimi, a szczególnie wzajemnymi oddziaływaniami między takimi procesami. [PNEN ISO 9000. PKN 2001]. Szeroko rozumiane zarządzanie procesami to… • w miarę kompleksowe (obejmujące nie tylko przedsiębiorstwo, ale jego kontrahentów, dostawców i odbiorców), • ciągłe (powtarzalne w czasie) i usystematyzowane (prowadzone według pewnych zasad i procedur) stosowanie odpowiednich koncepcji, metod i narzędzi (technik) oddziaływania na procesy zachodzące w organizacji (przedsiębiorstwie, instytucji), • tak aby w pełni zrealizować cele organizacji oraz jak najlepiej zaspokoić potrzeby jej klientów zewnętrznych i wewnętrznych. Leksykon zarządzania. Difin, 2004 Wąsko rozumiane zarządzanie procesami to… • planowanie zmian usprawniających procesy zachodzące w przedsiębiorstwie i kontrolę stopnia ich realizacji. • W szczególności jest ono ukierunkowanym na strategię przedsiębiorstwa analizowaniem, oceną, kształtowaniem (usprawnianiem), sterowaniem i kontrolą procesów tworzenia wartości w i między przedsiębiorstwami. Delfmann W., Reihlen M.: Procezessanalyse und – bewertung als Kernelemente integrierten Prozessmanagements, 2003 Cele zarządzania procesami Podstawowym celem zarządzania procesami jest możliwie najlepsze zaspokojenie potrzeb klientów poprzez poprawę skuteczności i efektywności funkcjonowania procesów. • Odbywa się to poprzez identyfikowanie, analizowanie, strukturalizowanie, projektowanie i optymalizowanie procesów. • A także sterowania ich przebiegiem, biorąc pod uwagę przyjęte cele (strategiczne i operacyjne) przedsiębiorstwa i wymogi jego klientów. • Ponadto, za cel zarządzania procesami, w wymiarze strategicznym, można przyjąć wprowadzanie do przedsiębiorstwa procesowo zorientowanej struktury organizacyjnej, adekwatnej do jego możliwości i potrzeb. W zarządzaniu procesami bardzo istotne jest podejście całościowe. S. Nowosielski (red.): Procesy i projekty logistyczne. AE Wrocław, 2007 Zarządzanie procesami jako narzędzie realizacji strategii Procesy gospodarcze są koniecznym warunkiem wdrażania strategii przedsiębiorstwa. S. Nowosielski (red.): Procesy i projekty logistyczne. AE Wrocław, 2007 Proces jako system Proces jako łańcuch wartości • Procesy można rozpatrywać jako łańcuch wartości. • Poprzez swój wkład w tworzenie lub dostarczanie produktu każda kolejna czynność powinna dodawać wartość do efektu poprzedniej czynności. Każde przedsiębiorstwo ma swój indywidualny łańcuch procesów kreujących wartość dla swoich klientów. • Jednakże R.S. Kaplan i D. P.Norton wykazali, że istnieje ogólny model łańcucha wartości, który przedsiębiorstwa mogą dostosować do własnych potrzeb, projektując procesy Proces jako łańcuch wartości Patrząc na przedsiębiorstwo przez pryzmat zachodzących w nim procesów wychodzimy poza granice przedsiębiorstwa. Łańcuch wartości jest zbiorem działań niezbędnych do zaprojektowania, przygotowania produkcji, wytworzenia, wprowadzenia na rynek, dystrybucji i serwisu produktu. W takich okolicznościach interesuje nas nie tylko zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez zbadanie ich preferencji i wytworzenie określonego produktu, ale również w ramach procesów obsługi posprzedażnej, możemy wnosić dla klienta dodatkową wartość. Łańcuch wartości nie może być obciążony kosztami działań nie generujących wartości ani nadmierną liczbą działań wspierających. Proces jako łańcuch wartości Im więcej w strukturze procesu jest działań nie dodających wartości, ani nie umożliwiających jej wytworzenia, tym większa jest ogólna suma, którą klient musi zapłacić w postaci ceny nabycia produktu. Transformacja organizacji funkcjonalnej w organizację procesową Cechy strukturalne Specjalizacja Hierarchia Organizacja funkcjonalna Wyodrębnione funkcje jako podstawa grupowania komórek. Doskonalenie umiejętności w ramach ujednoliconych operacji o ograniczonym zasięgu wpływu. Doskonalenie interdyscyplinarnych umiejętności realizacyjnych. Władza formalna wyszczeblowana. Dominacja stosunków władzy nad współdziałaniem. Dominacja relacji horyzontalnych nad hierarchicznymi. Rzeczywista odpowiedzialność trudna do określenia. Właściciel procesu zastępuje kierownika funkcjonalnego. Odpowiedzialność za faktyczne rezultaty pracy, stopień zaspokojenia potrzeb klientów. Centralizacja Formalizacja Organizacja procesowa Procesy gospodarcze jako podstawa tworzenia zespołów interdyscyplinarnych. Uprawnienia decyzyjne związane z formalna pozycją hierarchiczną. Delegowanie uprawnień na zarządzających procesami. Obraz całości uzyskuje się na szczycie piramidy wiedzy. Samodzielność wykonawców w tworzeniu struktury procesów. Aktywność pracowników skierowana na działania zgodne z odgórnie ustalonymi procedurami. Aktywność pracowników związana z poszukiwaniem skutecznych procedur realizacyjnych. Źródło: Gajewski Piotr ,, Organizacja procesowa”, PWE, Warszawa 2007, s.163. Ewolucja organizacji funkcjonalnej do procesowej Źródło: Gajewski P., Organizacja procesowa. Wyd. PWE, Warszawa 2007, s.163. V. Sieć Architektura procesów a struktura organizacyjna Dlaczego zarządzanie procesami? Integracja różnych celów Zarządzanie procesami Jako filozofia zarządzania Procesowe zarządzanie organizacją Jako narzędzie do realizacji projektów Specyfikacja systemów IT Certyfikacja ISO Zarządzanie ryzykiem ABC/Rachunek … kosztów procesów Dlaczego zarządzanie procesami? Integracja różnych celów Zarządzanie procesami Jako filozofia zarządzania • Odejście od organizacji funkcjonalnej na rzecz organizacji procesowej Jako narzędzie do realizacji projektów • Konieczność zdefiniowania nowych ról, jak np. menadżer procesu • Zastosowanie projektowe, tzn. instrument oszczędzający czas i podnoszący jakość realizowanych projektów • Rozumienie zarządzania procesami jako powtarzający się cykl (Continuous Improvement) • Często zastosowanie jednorazowe; po zakończeniu projektu, funkcjonalność nie jest już wymagana Model zarządzania procesowego Model zarządzania procesowego można scharakteryzować na podstawie następujących cech: • jest to system sztuczny, powstaje zwykle w określonym celu • naturalny, ponieważ stanowi zespół wzajemnie powiązanych procesów tworzących układ danego przedsiębiorstwa, • jest to system koherentny, zmiana jednego elementu przekłada się na zmiany w całym modelu, • jest systemem otwartym, wszelkie zmiany w otoczeniu zewnętrznym, np. oczekiwania klientów, wpływają na zmiany w modelu, • jest to system złożony, zawiera wiele powiązań przyczynowoskutkowych skwantyfikowanych przez podsystemy miar i celów Procesowe zarządzanie organizacją Cykl zarządzania PMLC Strategia procesów Monitoring procesów Dokumentacja procesów Wykonywanie procesów Optymalizacja procesów Wdrożenie procesów * Process Management Life Cycle (PMLC) jest metodą kompleksowego zarządzania procesami w organizacji opartą o dobre praktyki wdrożeń BPM realizowanych przez BOC Realizacja projektu PMLC Z A R Z Ą D Z A N I E P R O J E K T E M Strategia procesów Dokumentacja procesów Optymalizacja procesów Wdrożenie procesów Wykonywanie procesów Monitoring procesów • Zdefiniowanie zakresu projektu • Ustalenie i zmotywowanie kluczowych postaci • Ustalenie strategii procesu • Zamknięcie luk w dokumentacji procesowej • Zarządzanie fazą optymalizacji • Zarządzanie fazą wdrożenia • Ustanowienie i przeszkolenie członków centrum kompetencji • Kontrola, gromadzenie danych • Zarządzanie fazą monitoringu oraz zamknięcie cyklu • Wsparcie podczas kolejnego przejścia przez cykl • Transfer wiedzy Etapy projektu Business Process Excellence – Cykl Życia © IDS Scheer AG www.ids-scheer.com AVE Architektura Procesów Biznesowych Strategia procesów Strategia Mapa procesów głównych Mapa serwisów przedsiębiorstwa Management processes Business Service Strategic planning & implementation Budgeting and controlling Conduct risk and compliance management Operational management Business Process Management Business Service Business Service Business Service Core processes Business Service Zone Research & Development Production Procurement Logistics Marketing & Sales Customer services Financial services Business Service Business Service Business Service Support processes HR Communication & information management Finance & Legal Facility management Strategia Mapa procesów Mapa serwisów biznesowych Strategic planning & implementation Budgeting & controlling Marketing & sales Usage factor: 10.000 Pre-sales management Sales planning Sales order management Channel management Production Customer services Billing Business Service AVE Architektura Procesów Biznesowych Projektowanie procesów Projektowanie Model usług biznesowych Proces biznesowy Inventory Management Scenario Procure me nt Sale s & Dis tribution Managem ent Material Re quirem ents Planning Goods Re ceived Order Re ceived Check Inve ntory Goods Re ceipt Proce ssing Check Orde r Usługi biznesowe SAP function type: Proces s Goods Re ceipt Proce sse d Order Check ed Goods Re ceipt Posting Business Service Capability Business Service Capability Business Service Capability Goods Movem ent SAP function type: Proces s SAP function type: Proces s Post Goods Re ceipt Add Goods to Warehous e Se nd Goods Financial Managem ent Sale s & Dis tribution Managem ent Goods Warehous ing Capability SAP function type: Proces s Warehous e che cked Goods added to Warehous e Inve ntory Managem ent Business Service Capability Model alokacji usług biznesowych Proces biznesowy Goods Receipt Processing (EPC) Process Start Check Inve ntory Goods Re ceived Re ceive Shipping Notification SAP function type: Proces s s tep Dane, Systemy IT Re ceive Purchased Goods Unpack Goods Business Service Check Goods Cluster Goods OK Goods Different to Notification Goods not OK Difference Proce ssing Pe rform Return De livery Differences Corre cted Re turn Goods Output Cre ate Transfe r Order Pe rform Stock Trans fer Software Service Confirm Trans fer Order End Check Inve ntory Goods Re ceipt Proce sse d Goods Re ceipt Posting SAP function type: Proces s Goods Movem ent SAP function type: Proces s Software Service Software Service AVE Architektura Procesów Biznesowych Wdrożenie procesów Wdrożenie Model usługi technicznych Proces biznesowy zorientowany na usługi Credit approval checks Credit application Direct credit approval Customer data Check customer credit rating Credit increasing offer requested KPI instance Calculate credit risk Capability CreditRanking SYS RiskManagement Service Check solvency Car offer data Credit application Calculate proposal for credit increase Credit application Credit risk acceptable Credit risk unacceptable Check customer solvency Calculate proposal for credit increase Credit increase proposal SYS Solvency SYS CreditSales Service CreditSales Service Check credit proposal Solvency insufficient Solvency sufficient Vehicle offer ID Check calculated vehicle offer Check offer Credit increase proposal Increase proposal accepted Car offer data Credit application Change credit application SYS Change credit application Reject credit application Credit application Reject credit application Credit application Reject credit application SYS Credit application Software Service (PDM) Software Service Operation Responsibile Unit Credit application Credit increase possible Credit approval decision Approve credit application Credit application Approve credit application SYS Credit management service Output Increase proposal not accepted CreditSales Service Credit increase impossible Credit application Software Service SYS CarSales service Reject credit application Input New vehicle sales rep. Credit application SYS Credit management service Credit management service Direct credit application checked Proces techniczny zorientowany na usługi Opis usług technicznych Model opisu usługi technicznej CheckDirect CreditApplica tionApprov... Direct-creditapprovalrequested Checkcustomercredit-rating Checkcustomersolvency Reject-creditapplication Checkcalculatedvehicle-offer Reject-creditapplication Creditincreaseimpossible BPEL Calculateproposal-forcredit-... Check-creditproposal Changecreditapplication Approvecreditapplication Direct-creditapplicationchecked CheckDirect CreditApplica tionApprov... Increaseproposal-notaccepted WSDL AVE Business Service Architecture ARIS 7.0 Controlling View Kontrola Monitorowanie procesów Objective 1 Pomiar KPI 1 Me asurem ent Point 1 KPI 2 Me asurem ent Point 2 Doskonalenie Me asurem ent Point 3 Credit approval checks Credit application Direct credit approval Customer data Check customer credit rating Credit increasing offer requested Calculate credit risk CreditRanking SYS RiskManagement Service KPI instance Capability Check solvency Car offer data Credit application Calculate proposal for credit increase Credit application Credit risk acceptable Credit risk unacceptable Check customer solvency Calculate proposal for credit increase Credit increase proposal SYS Solvency SYS CreditSales Service CreditSales Service Check credit proposal Input Software Service Solvency insufficient Output Solvency sufficient Vehicle offer ID Check calculated vehicle offer Credit increase proposal Increase proposal accepted Credit application Change credit application SYS Increase proposal not accepted CreditSales Service Credit increase impossible Software Service (PDM) Change credit application Credit application SYS CarSales service Software Service Operation New vehicle sales rep. Check offer Car offer data Credit increase possible Credit approval decision Reject credit application Responsibile Unit Credit application Reject credit application Credit application Reject credit application Credit application SYS Credit management service Reject credit application Credit application Approve credit application Credit application Approve credit application SYS Credit management service SYS Credit management service Direct credit application checked Credit application Model SEP Firma GENPACK opracowała model Smart Enterprise Processes (SEP), który wykorzystuje do outsorcingu procesów księgowych. Składa się on z 5 elementów Struktura zarządzania procesami IDENTYFIKACJA doskonalenie OCENA KIEROWANIE MODELOWANIE WDRAŻANIE Procesy są podstawowym bogactwem intelektualnym firmy i w dużej mierze stanowią o jej przewadze konkurencyjnej. H. Smith, P. Fingar. BPM: The Third Wave. www.bpm3.com Dziękuję za uwagę
