Pobierz PDF

Krakowskie Studia Małopolskie
2015, nr 20
Janusz Sobieraj
ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘWZIĘCIEM INWESTYCYJNYM
NA RYNKU BUDOWNICTWA MIESZKANIOWEGO
Wstęp
Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym można określić jako „kompleksowe planowanie, koordynowanie i kontrolowanie projektu od fazy
koncepcyjnej, poprzez przygotowanie, realizację, po ukończenie, którego
celem jest wypełnienie wymogów klienta dla potrzeb stworzenia funkcjonalnie i finansowo wykonalnego projektu, ukończonego terminowo i zgodnie z wymaganiami i normami jakościowymi” – definicja opracowana przez
CHARTERED INSTITUTE OF BUILDING (CIOB) z Wielkiej Brytanii1.
Przedsięwzięcie to działanie złożone, wielopodmiotowe, przeprowadzone zgodnie z planem2. Problematyka zarządzania przedsięwzięciem
określana jest zarządzaniem projektem. Cechy projektu:
–– cel (projekt to działanie spowodowane oczekiwaniem rezultatów
przez zamawiającego);
–– niepowtarzalność (projekt to działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego wyrobu lub usługi);
–– złożoność (projekt to kompleksowe, wielopodmiotowe działanie,
w realizacji którego udział bierze wiele działów danego przedsiębiorstwa lub nawet wiele przedsiębiorstw);
–– określoność (projekt to jasno zdefiniowana działalność, określona
w czasie wraz ze szczegółowo wyznaczonym początkiem i końcem).
1 Kilka źródeł: CIOB, Wlk. Brytania 1979 r.; Body of Knowledge, Wlk. Brytania 2000 r.;
Royal Institution of Chartered Surveyors, Wlk. Brytania 1992r.
2 T. Kotarbiński, Sprawność i błąd, Warszawa 1970, s. 193.
172
Janusz Sobieraj
Nierozerwalnie z pojęciem przedsięwzięcia wiąże się pojęcie projektu
definiowane również przez międzynarodowe i krajowe normy zarządzania,
takie jak np. międzynarodowa ISO 10006, niemiecka DIN 69 901 i brytyjska BS 6079. W budownictwie projekt ma wiele znaczeń (m.in. projekt
budowlany i wykonawczy), stąd też potrzeba określenia całości realizowanej inwestycji mianem przedsięwzięcia.
PODSTAWOWE PARAMETRY PROJEKTÓW
Każdy projekt ograniczony jest sześcioma parametrami:
–– zakres,
–– jakość,
–– koszty,
–– czas,
–– zasoby,
–– ryzyka.
Zmiana jednego z parametrów wpływa na możliwą zmianę przynajmniej jednego z pozostałych3 (np. skrócenie czasu realizacji projektu spowoduje pogorszenie jakości lub zwiększenie kosztów).
Rysunek 1. Trójkąt zakresu projektu
Źródło: R.K. Wysocki, Efektywne zarządzanie projektami, Gliwice 2013, s. 56.
3 PMI, A Guide to Project Management Body of Knowledge 4th edition, Project Management Institute, USA 2008, s. 7.
Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym...
173
Osiągnięcie wszystkich parametrów projektu jest celem jego realizacji. Projekt, jako system dynamiczny, wymaga pełnej równowagi pomiędzy jego parametrami.
Zarządzanie projektami – wybrane metodyki
Literatura przedmiotu oraz praktyka realizacji przedsięwzięć dostarczają
szerokie spectrum metod i metodyk zarządzania projektami, począwszy od
metod wyspecjalizowanych dla określonej branży po metody uniwersalne,
które mogą być również wykorzystywane wycinkowo w przypadku realizowania przedsięwzięć o mniejszej skali.
Wybór sformalizowanej metody prowadzenia projektu wpływa pozytywnie na jego przebieg oraz osiągnięcie zamierzonych rezultatów. Przy
wyborze konkretnej metody należy dokonać analizy specyfiki projektu, potrzeb danej organizacji realizującej projekt oraz podejścia klienta i innych
uczestników procesu.
W tabeli zestawione zostały przykłady metodyk zarządzania projektami
rekomendowane przez instytucje fachowe:
Tabela 1. Metodyki zarządzania projektami
Lp.
1.
Organizacja
American Society
for the Advancement
of Project Management
Standard
USA National Competency
Baseline v1.5
Źródło
ASAPM, USA National
Competency Baseline v1.5,
American Society
for the Advancement of Project
Management, www.asapm.org
2.
Associação Brasileir
De Gerenciamento
De Projetos
Referencial Brasileiro
de Competências em
Gerenciamento de Projetos
(Brazilian National
Competence Baseline) v1.1
ABGP, Brazilian National
Competence Baseline v1.1,
Associação Brasileira
De Gerenciamento
De Projetos, www.abgp.org.br
Association for Project
Management
Australian Institute of Project
Management
APM Body
of Knowledge 5th ed.
Professional Competency
Standards for Project
Management Exposure
Draft V1.0
APM, APM Body of Knowledge
5th ed., APM, www.apm.org.uk
AIPM, Professional
Competency Standards
for Project Management
ustralian Institute of Project
Management, www.aipm.com.au
British Standards Institution
BS 6079-4 Construction
Project Management
Processes
BSI, Project management.
Guide to project management
in the construction industry,
British Standards Institution 2006,
www.standardsuk.com
3.
4.
5.
Janusz Sobieraj
174
Organizacja
Deutsche Gesellschaft f
ür Technische
Zusammenarbeit
Standard
ZOOP. A Planning
Guide New and Ongoing
Projects and Programmes
European Commission
Metodyka Project Cycle
Management
EC, Project Cycle Management
Guidelines, European Commission/
EUAid 2004, http://ec.europa.eu
German Association
of Project Management
Project Management
Canon
GAPM, Project Management Canon,
German Association of Project
Management, www.gpm-ipma.de
German Institute
for Norms and Standards
DIN 69 904 Project
Management Elements
DIN, DIN 69 904 Project
Management Elements, German
Institute for Norms and Standards,
www.din.de
International
Organization
for Standardization
Norma ISO 21500:2012
Norma ISO 10006:2003
ISO 21500:2012 Guidance
on project management
ISO 10006:2003 Quality
management systems. Guidelines
for quality management
in projects, www.iso.org
International Project
Management Association
IPMA Competency
Baseline 3.0
IPMA, IPMA Competency
Baseline 3.0, International
Project Management Association,
www.ipma.ch
Lent B.
Lent B., Zarządzanie
procesami prowadzenia
projektów. Informatyka
i telekomunikacja
B. Lent, Zarządzanie procesami
prowadzenia projektów.
Informatyka i telekomunikacja,
Warszawa 2005
Office of Government
13. Commerce
Metodyka PRINCE2
Project Management
14. Association of Japan
Metodyka P2M:
Project & Program
Management
OGC, Projects In Controlled
Environments 2, Office
of Government Commerce
PMAJ, P2M: Project & Program
Management, Project Management
Association of Japan, www.pmaj.or.jp
Project Management
15. Austria
Project Management
Baseline v2.3
PMA, Project Management Baseline
v2.3, Projekt Management Austria,
www.p-m-a.at
Project Management
Institute
Metodyka PMI: A Guide
to the Project
Management Body
of Knowledge
PMI, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge
5th ed., Project Management
Institute, USA 2013
Ten Step
Metodyka Ten Step
Project Management
TenStep Project Management
Methodology, TenStep Polska,
www.tenstep.pl
United Nations Industrial
Development Organisation
Poradnik przygotowania
przemysłowych studiów
feasibility
W. Behrens, P.M. Hawranek,
Poradnik przygotowania
przemysłowych studiów
feasibility, Warszawa 1991
Weka sp. z o.o.
Project Managment –
efektywne zarządzanie
przedsięwzięciami
Project Managment – efektywne
zarządzanie przedsięwzięciami
Weka, Warszawa 2001
Lp.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
16.
17.
18.
19.
Źródło
GTZ, Eschborn 1997; ZOOP.
An Introduction to the Method,
COMIT, Berlin 1998
Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym...
Organizacja
Politechnika Warszawska
na zamówienie ministra
nauki i informatyzacji
oraz ministra
20. infrastruktury
Lp.
Standard
Krajowy system
zarządzania budowlanymi
przedsięwzięciami
inwestycyjnymi
finansowanymi z udziałem
środków publicznych
i pomocowych
Unii Europejskiej
175
Źródło
Od szefa projektu dr. hab. inż.
J. Kulejewskiego,
Wcześniej dokument ten można
było pobrać ze stron Ministerstwa
Infrastruktury i Rozwoju.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. Wyrozębski, Zarządzanie wiedzą projektową, Warszawa 2014; B. Dobiegła-Korona (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem
w pracach doktorantów, Warszawa 2009; E. Nowak (red.), Rachunkowość zarządcza
w warunkach globalizacji, Wrocław 2008.
Model autora został opracowany na podstawie 30-letniego doświadczenia w zarządzaniu dużymi przedsięwzięciami (projektami) po przeanalizowaniu różnych metodyk i standardów zarządzania, ze szczególnym
zwróceniem uwagi na aspekty związane z elastycznością zarządzania. Przykładowo standard PMBoK umożliwia wybiórcze i elastyczne stosowanie
poszczególnych jego elementów. Nie jest on tak restrykcyjny jak metodyka
PRINCE2. Poza tym w obu podejściach inaczej definiowany jest sukces
projektu, a tym samym inne są kompetencje kierowników projektu, inaczej
przebiega proces określania wymagań związanych z projektem itp.
Najogólniej ujmując, PMBoK jest poradnikiem pokazującym, jak zarządzać, ale odwołującym się do działań sięgających co najwyżej kompetencji
kierownika projektu (project manager’a). Zatem nie jest on adresowany do
kierownictwa firmy. Z kolei PRINCE2 jest adresowany do wszystkich interesariuszy (do kierownictwa firmy również, ale także do odbiorców i dostawców w łańcuchu wartości). W zakresie postulowanych zachowań
kierowników, większe zastosowanie ma PMBoK, natomiast jeśli chodzi
o tworzenie opisów projektu i dokumentów, to bardziej odpowiednia
będzie metodyka PRINCE2.
Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym w budownictwie
Cykl życia obiektu budowlanego składa się zwykle z sześciu podstawowych
faz/etapów:
1. programowania (koncepcji);
2. przygotowania;
3. projektowania;
176
Janusz Sobieraj
4. realizacji;
5. eksploatacji;
6. utylizacji (rozbiórki).
Ponadto w kraju obowiązują regulacje prawne dotyczące budowlanych
przedsięwzięć inwestycyjnych, które odnoszą się do etapów 3–6 oraz do
wybranych działań i dokumentów. Etap programowania nie jest regulowany przez żadne przepisy prawa budowlanego, mimo że to na tym etapie są
podejmowane kluczowe decyzje o możliwości spełnienia wymaganych od
obiektu funkcji, jakości, zastosowanych technologii (np. technologii energooszczędnych) oraz koszcie, jaki pociągnie za sobą realizacja i późniejsza
eksploatacja, a także sposób zarządzania przedsięwzięciem inwestycyjnym.
Główne regulacje to:
1. Ustawa Prawo budowlane (Dz.U. 1994, nr 89, poz. 414 z dnia 7 lipca
1994 r., z późn. zm.), która reguluje etapy od 2–5 oraz określa zasady
działania organów administracji państwowej. Określa zakres projektu budowlanego i dokumentów z zakresu bezpieczeństwa i ochrony
zdrowia;
2. Ustawa o planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym (Dz.U.
2003, nr 80, poz. 717 z dnia 27 marca 2003 r., z późn. zm.) odnosząca
się jedynie do sposobu uzyskania warunków dla planowania przedsięwzięcia inwestycyjnego wynikających ze studium lub miejscowego
planu przestrzennego;
3. Ustawa Prawo zamówień publicznych (Dz.U. 2004, nr 19, poz. 177
z dnia 29 stycznia 2004 r., z późn. zm.) dotycząca inwestycji realizowanych ze środków publicznych, natomiast w przypadku partycypacji
w inwestycji publicznej kapitału prywatnego obowiązuje nas ustawa
o Partnerstwie Publiczno-Prywatnym (Dz.U. 2009, nr 19, poz. 100
z dnia 19 grudnia 2008 r., z późn. zm.);
4. Inne ustawy: Prawo ochrony środowiska, energetyczne, wodne regulujące wymagania, jakie musi spełnić inwestycja, aby uzyskać uzgodnienie lub decyzję.
Na podstawie literatury przedmiotu i doświadczeń zebranych przez autora przy realizacji inwestycji, w tym szczególnie analiz case study czterech
dużych inwestycji zrealizowanych na rynku budownictwa mieszkaniowego
w aglomeracji warszawskiej, zidentyfikowano szesnaście etapów procesu
inwestycyjnego (rysunek 2). Opracowano model składający się z szesnastu
Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym...
177
etapów zakończonych kamieniami milowymi lub przeglądami decyzyjnymi
(przykłady nazw angielskich: milestones, phase exits, phase gates, decision
gates, stage gates, kill points). Następnie szesnaście etapów pogrupowano
w osiem faz procesu inwestycyjnego: fazę koncepcyjną (inicjowania projektu), fazę planowania (projektowania), fazę przygotowania realizacji (projektowania), fazę realizacji (budowy), fazę eksploatacji (użytkowania), dwie fazy
zamykania projektu (oceny wyników inwestycji) – ocenę zaraz po wybudowaniu oraz drugą ocenę po początkowej eksploatacji i na trzy miesiące przed
upływem gwarancji.
Faza koncepcyjna składa się z dwóch etapów: etapu koncepcyjnego
i wstępnej analizy wykonalności. W tej fazie są formułowane i analizowane
potrzeby i cele interesariuszy projektu. Analizowana i oceniana jest również
możliwość spełnienia stwierdzonych potrzeb (często potrzeby interesariuszy
są sprzeczne – szczególnie w inwestycjach PPP – partnerstwa publiczno-prywatnego). Realizowane są studia lokalizacyjne inwestycji, analizy chłonności
zaproponowanych terenów, przeprowadzane jest wstępne studium wykonalności (pre-feasibility study). Ustalane są wstępne wytyczne i założenia przedsięwzięcia – wstępny program funkcjonalno-użytkowy, wstępny ramowy
harmonogram, wskaźnikowe określenie nakładów potrzebnych na realizację
przedsięwzięcia (wstępny budżet inwestycji). Głównymi produktami tej fazy
są wyniki studium opłacalności (opportunity study), wyniki wstępnej analizy
wykonalności oraz ramowe harmonogramy, zakresy i budżety projektu.
Faza planowania realizacji składa się z 2-fazowego etapu planowania realizacji. W tej fazie wykonuje się studium wykonalności inwestycji
(feasibility study) /w oparciu o wstępne studium/. Dokonuje się ostatecznego wyboru lokalizacji inwestycji i przystępuje się do spełnienia wymogów prawnych, warunkujących przystąpienie do realizacji przedsięwzięcia
(najpierw warunki zabudowy, a po wykonaniu projektu budowlanego – pozwolenie na budowę). Na tym etapie powoływany jest kierownik projektu
wraz z zespołem. Doprecyzowuje się także wszystkie wstępne dokumenty
z fazy koncepcyjnej i opracowuje się ich ostateczne wersje. Na tym etapie zawiera się umowę z biurem projektowym, które wykonuje koncepcje
architektoniczne inwestycji. Głównymi produktami tej fazy jest program
funkcjonalno-użytkowy, harmonogram dyrektywny.
Faza przygotowania realizacji składa się z trzech etapów: etapu uzgodnień i wykonania dokumentacji budowlanej, opracowania szczegółowej
178
Janusz Sobieraj
mapy zarządzania inwestycją, uzyskania i zabezpieczenia finansowania. Po
zatwierdzeniu ostatecznej koncepcji architektonicznej wykonywany jest
projekt budowlany. Głównymi produktami tej fazy jest zestawienie nakładów inwestycyjnych, plan (mapa) zarządzania przedsięwzięciem, projekt
budowlany, przedmiar robót (opcja), kosztorys inwestorski (opcja).
Faza przedrealizacyjna składa się z dwóch etapów: etapu wykonania
dokumentacji wykonawczej oraz wyboru generalnego wykonawcy wraz ze
zweryfikowaniem dokumentacji wykonawczej. W pierwszym etapie opracowywana jest dokumentacja wykonawcza przez biuro projektów (jeżeli inwestycja nie jest realizowana w systemie projektuj i buduj). Następnie
przeprowadzany jest przetarg na wybór generalnego wykonawcy inwestycji,
a gdy zostanie już wybrany weryfikuje się dokumentację wykonawczą (często
już na etapie przetargu). Głównymi produktami tej fazy jest dokumentacja
powykonawcza, podpisana umowa z generalnym wykonawcą, specyfikacje
techniczne, przedmiar robót, tabela elementów rozliczeniowych.
Faza realizacji składa się z dwóch etapów: etapu realizacji inwestycji
oraz oddania jej do użytkowania. W tej fazie przekazuje się plac budowy wykonawcy, powołuje się kierownika budowy i inspektorów nadzoru
inwestorskiego. Głównym elementem tej fazy jest realizacja robót cyklowych zgodnie z przepisami prawa, umową oraz wymaganiami podanymi
w projekcie wykonawczym i specyfikacjach warunków technicznych i odbioru robót. Roboty cyklowe są monitorowane i kontrolowane przez nadzór inwestorski i raportowane do inwestora. Po zakończeniu robót cyklowych obiekt przygotowywany jest do odbioru, odbiór jest przeprowadzany
i obiekt po wymaganych prawem kontrolach jest przekazywany do użytkowania. Następnie obiekt przekazywany jest użytkownikowi (inwestorowi). Głównymi produktami tej fazy jest wykonany obiekt, dokumentacja
powykonawcza oraz instrukcja użytkowania obiektu.
Faza użytkowania składa się z etapu eksploatacji. W tym etapie użytkownik rozpoczyna eksploatację obiektu, realizowane są działania w okresie gwarancji (zwykle trzy lata na obiekt i do dziesięciu lat na niektóre
elementy, np. dachy). Zakładana jest książka obiektu i dokonywane są też
wymagane prawem coroczne przeglądy obiektu. Realizowane są również
procedury obsługi obiektu (np. odśnieżanie). Głównymi produktami tej
fazy jest książka obiektu, raporty administratora z realizacji procedur obsługi obiektu, protokoły z odbiorów realizacji działań gwarancyjnych.
Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym...
Rysunek 2. Model procesu inwestycyjnego
Źródło: opracowanie własne.
179
180
Janusz Sobieraj
Faza zamykania projektu jest podzielona na dwie części. W pierwszej
fazie (części) zamknięcia projektu dokonuje się analizy i oceny doraźnych
wyników zaraz po realizacji inwestycji. W drugiej fazie dokonuje się analizy
i oceny wyników projektu po zakończeniu się okresu gwarancyjnego. Ten
podział wynika ze specyfiki rynku budowlanego, gdzie często okazuje się, iż
realizacja procedur gwarancyjnych i utrata kaucji gwarancyjnych powodują
znaczne pogorszenie wyników zrealizowanego projektu lub często powodują
jego nierentowność (mimo, iż po pierwszej fazie zamknięcia projektu projekt
był rentowny i spełniał wszystkie założone parametry). Podczas tych faz dokonuje się analiz i porównań uzyskanych efektów z założeniami przyjętymi
w fazie koncepcyjnej, powinny być też wykonane audyty (m.in. finansowe,
środowiskowe, energetyczne itp.). Realizuje się też programy naprawcze
(zwykle w zakładach produkcyjnych), mające na celu dojście do zakładanych
parametrów, jeżeli te nie są spełnione. W tej fazie istotne są również procesy
zarządzania wiedzą projektową, wyniki wszystkich analiz są archiwizowane
i wyciągane są wnioski z realizacji inwestycji, mające na celu usprawnienie
realizację kolejnych. Głównymi produktami tej fazy są wyniki audytów przeprowadzonych w trakcie oceny inwestycji, raporty oceniające realizację inwestycji z wynikami analiz, „książka projektu” zawierająca wszystkie zakładane
i otrzymane parametry, a także wnioski z realizacji dla kolejnych inwestycji.
Model wpisuje się w tzw. cykl życia usługi lub rezultatu (według zasad
opisanych w standardzie PMBoK). Nazwa oraz liczba poszczególnych etapów wynika z potrzeb zarządczo-kontrolnych organizacji zaangażowanych w projekt, specyfiki samego projektu i jego obszaru zastosowań. Sam
podział projektu na etapy sprawia, że stają się one elementami cyklu życia
projektu. Nie można natomiast poszczególnych etapów projektu utożsamiać
z grupą procesów zarządzania projektami (PMBoK, s. 20). Zgodnie z definicją zaczerpniętą z PMBoK – zarządzanie projektem to wykorzystanie wiedzy,
umiejętności, narzędzi i technik przy wykonywaniu poszczególnych czynności związanych z projektem. Innymi słowy, jest to pewien zestaw działań
umożliwiający spełnienie wymagań związanych z projektem (PMBoK, s. 39).
Z kolei zastosowanie wszystkich tych wymienionych wyżej zasobów (wiedza,
umiejętności, narzędzia i techniki) wiąże się pojęciem procesów.
Procesy (zarówno te główne, jak i pomocnicze) to, inaczej ujmując, pewne
sekwencje działań, jednocześnie stanowiące integralne elementy dziewięciu obszarów:
Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym...
181
–– zarządzanie integracją – obejmuje procesy i działania pozwalające
określić, połączyć, ujednolicić i koordynować różne procesy i działania w ramach wszystkich grup procesów zarządzania projektami;
–– zarządzanie zakresem – polega na zapewnieniu, aby projekt składał się tylko z tych procesów, które są niezbędne do pomyślnego
zrealizowania projektu. Jednocześnie chodzi też o wyeliminowanie
wszystkich procesów, które są po prostu niepotrzebne (zbędne);
–– zarządzanie czasem – związane jest z procesami mającymi zapewnić ukończenie projektu w terminie;
–– zarządzanie kosztami – odwołuje się do tych procesów, które zapewniają wykonanie projektu w ramach określonego budżetu;
–– zarządzanie jakością w projekcie – obejmuje zasady, cele i obowiązki wiążące się z zapewnieniem jakości efektów projektu. Chodzi m.in. o wdrażanie zasad i procedur planowania jakości, a także
o kontrolowanie i poprawianie (uzupełnianie) jakości;
–– zarządzanie zasobami ludzkimi – wiąże się z przewodzeniem (liderowaniem) zespołom ludzkim, z procesami wykorzystywanymi do
organizowania zespołów projektowych (w tym przydzielanie ról
i delegowanie obowiązków) oraz kierowania nimi;
–– zarządzanie komunikacją – zapewnia odpowiedni obieg (przepływ) wszystkich informacji dotyczących projektu (m.in. wyszukiwanie, opracowywanie, zbieranie, przesiewanie, analizowanie,
rozprowadzanie/rozpowszechnianie, przechowywanie, a także
dysponowanie nimi);
–– zarządzanie ryzykiem – obejmuje wszelkie procesy mające na
względzie minimalizację prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka niekorzystnego dla projektu i tym samym ryzyka skutków
niekorzystnych zdarzeń, jakie mogą (ale nie muszą) być związane
z projektem;
–– zarządzanie zamówieniami (zleceniami) – obejmuje procesy związane z pozyskiwaniem (nabywaniem) wyrobów, usług bądź rezultatów na zewnątrz (poza zespołem projektu).
Z metodyki PRINCE2 autor proponuje zaczerpnąć kolejne trzy obszary zarządzania, których nie podaje standard PMBoK:
–– Zarządzanie strategiczne (Strategic Management) – to grupa procesów informacyjno-decyzyjnych, z którymi wiąże się decydowanie
182
Janusz Sobieraj
i przesądzanie o kluczowych aspektach związanych z projektem,
a także rozwiązywanie ważnych problemów decydujących o jego
pomyślnej realizacji (czyli o sukcesie projektu). Procesy zarządzania
strategicznego powinny brać pod uwagę zmieniające się otoczenie,
a także własny potencjał wytwórczy. Jeśli chodzi o zarządzanie strategiczne projektem to, zgodnie z metodyką PRINCE2, polega ono na
przyjęciu odpowiedzialności przez komitet sterujący za powodzenie
projektu. Odpowiedzialność ta wyraża się podejmowaniem kluczowych decyzji dotyczących projektu, a także sprawowaniem funkcji
kontrolnych, natomiast sprawy ogólnego zarządzania projektem powierzone są kierownikowi projektu.
–– Zarządzanie zmianami (Change Management) – obejmuje ogół
procesów zarządzania koncentrujący się na istotnej modyfikacji
określonej części projektu. Co istotne, skutki samej zmiany mogą
zdecydowanie wykraczać poza obszar projektu, którego ta zmiana dotyczy. Zarządzanie zmianą to działania (zestawy czynności), których
celem jest zapewnienie wsparcia dla procesów zmiany, tak by, została
ona zaadaptowana i zaakceptowana w sposób najbardziej efektywny
i płynny dla realizacji całego przedsięwzięcia inwestycyjnego.
–– Zarządzanie Konfiguracją
• Przez zarządzanie konfiguracją rozumie się działania techniczne i administracyjne, których przedmiotem jest tworzenie
i utrzymywanie konfiguracji oraz kontrolowanie jej zmian przez
cały okres życia produktu4. W kontekście zarządzania projektem
pojęcie konfiguracji odnosi się do łącznego zbioru aktywów projektu, czyli jego produktów. Do celów zarządzania konfiguracją
należy identyfikacja, śledzenie i ochrona produktów projektu.
Zarządzanie konfiguracją odnosi się głównie do projektów informatycznych, w przypadku których kontrolowanie kolejnych wersji
oprogramowania jest niezbędne. Proces ten jest ściśle związany
z procesami zarządzania zmianą i dokumentacją projektową.
W budownictwie powyższy proces można zastosować podczas
budowy osiedli mieszkaniowych. Pierwszy budynek powstaje
jako tzw. budynek referencyjny, w kolejnych natomiast wprowa4 s. 348.
OGC, Managing Successful Projects with PRINCE2, The Stationery Office, London 2009,
Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym...
183
dzamy zmiany (zmiany konfiguracji), następnie w porównaniu
do budynku referencyjnego w procesie zarządzania konfiguracją
badamy wpływ tych zmian na czas realizacji, aspekty finansowo-budżetowe i jakość przedsięwzięcia. Kolejnym zastosowaniem
w budownictwie mieszkaniowym jest zarządzanie konfiguracją na
etapie projektowania modułów(układów) mieszkaniowych, które
w świetle wcześniejszych doświadczeń najlepiej by się sprzedawały na rynku – wiedzę tę można nabyć dzięki zarządzaniu konfiguracją poszczególnych budynków.
Autor wyznaczył dodatkowe jedenaście obszarów zarządzania (łącznie
ze wskazanymi przez standard PMBoK i metodykę PRINCE2 jest ich 23),
którymi w jego opinii powinna być wspomagana realizacja każdego projektu inwestycyjnego, a które wymagają odrębnego potraktowania:
–– Zarządzanie finansami – procesy zarządzania, które są związane
z oszacowaniem opłacalności przedsięwzięć inwestycyjnych i zapewnienia odpowiednich sposobów ich finansowania (a w tym zarządzanie budżetem i harmonogramami rzeczowo-finansowymi). Zarządzanie finansami obejmuje wykorzystywanie rozmaitych metod
do oceny opłacalności projektu inwestycyjnego, m.in. metody wartości zaktualizowanej, oceny rentowności projektu inwestycyjnego,
metod dyskontowych oceny projektów, metody opcji rzeczywistych5,
metod wykorzystujących analizę scenariuszową i analizę wrażliwości
i wiele innych.
–– Zarządzanie budową – procesy zarządzania, które powstają od momentu podpisania umowy do rozpoczęcia fazy eksploatacyjnej6. Jest
to grupa procesów, która bezpośrednio jest związana m.in. z organizacją i planem placu budowy. Chodzi o zadbanie o zgodność organizacji placu budowy z wymogami realizowanego projektu pod
względem metod budowy, siły roboczej, maszyn, sprzętu, a także
wymogów dotyczących zasobów pomocniczych i materiałowych,
zakresu podwykonawstwa i terminów końcowych.
–– Zarządzanie wiedzą (Knowledge Management) – procesy zarządzania pozwalające tworzyć i wykorzystywać sformalizowane sposo5 A. Minasowicz, Ekonomia i zarządzanie finansami w budownictwie, Warszawa 2008,
s. 42–43.
6 E. Pellicer, V. Yepes,J. Teixeira, H. Moura, J. Catala, Zarządzanie budową, Warszawa
2008.
184
Janusz Sobieraj
by gromadzenia wiedzy formalnej niezbędnej dla właściwej realizacji
projektu. Zarządzanie wiedzą to próba możliwie najlepszego wykorzystania wiedzy dostępnej w firmie, pozyskiwanie nowej wiedzy,
a także zwiększanie zrozumienia już dostępnej wiedzy m.in. po to,
żeby tworzyć większą wartość dodaną przy realizacji kolejnych projektów. Istotnym aspektem zarządzania wiedzą jest jej transfer od
pracowników, którzy odchodzą z firmy po realizacji projektu.
–– Zarządzanie wartością (VM) – wszelkie procesy (zestawy czynności) obejmujące definiowanie, maksymalizację i osiągnięcie najlepszego stosunku wartości do ceny. Wartość odnosi się do oceny korzyści,
które płyną z realizacji danego przedsięwzięcia w odniesieniu do zasobów niezbędnych, aby osiągnąć ten cel7.
–– Zarządzanie bezpieczeństwem i ochroną zdrowia w budownictwie – ogół procesów zarządzania, które zapewniają dostarczenie
odpowiednich narzędzi pozwalających rozwiązywać problemy z zakresu bezpieczeństwa i ochrony zdrowia przez osoby pracujące przy
realizacji projektu. Służą one interweniowaniu oraz zapobieganiu wypadkom śmiertelnym w miejscu pracy, a także urazom i chorobom
zawodowym.
–– Zarządzanie formami graficznymi (Graficzne Metody Zarządzania)8 – procesy obejmujące tworzenie i wykorzystywanie materiałów
graficznych (rysunków technicznych, harmonogramów, diagramów, schematów, map myśli itp.). Większość członków zespołów
projektowych stanowią inżynierowie, dla których graficzna forma
przedstawienia problemu jest najbardziej dogodna i przystępna. Na
szczególną rolę i znaczenie graficznych lub schematycznych ilustracji
jako najistotniejszego narzędzia komunikacji w branży budowlanej
wskazują także Pelicer et al. (2008)9. Aby zapewnić szybkie i łatwe
zrozumienie informacji zaprezentowanych na rysunkach budowlanych przez podstawowych użytkowników, wykonawców, podwyko7 S. Akram, A. Minasowicz, B. Kostrzewa, A. Mukherjee, Zarządzanie wartością w przedsięwzięciach budowlanych, Warszawa 2011. Perspektywa opcji rzeczywistych bierze pod uwagę
przyszłą elastyczność zarządzania. Każda decyzja może być przesuwana w czasie, co, po pierwsze, daje pewną elastyczność menedżerską, a po drugie, elastyczność zawartą w opcjach rzeczywistych można odpowiednio wycenić za pomocą modeli matematyczno-finansowych, s. 44.
8 Z. Zbichroski, Metody graficzne w zarządzaniu i organizacji produkcji, Warszawa 1977.
9 E. Pellicer, V. Yepes,J. Teixeira, H. Moura, J. Catala, Zarządzanie budową, op.cit., s. 42.
Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym...
185
nawców i dostawców, przygotowuje się je zgodnie ze standardami
międzynarodowymi10. Standaryzacja ułatwia ich późniejsze wykorzystanie przez wszystkie strony zaangażowane w projekt budowlany,
a także umożliwia zachowanie spójnego poziomu jakości przekazów
graficznych. W rzeczywistości, większość rysunków ma dziś formę
elektroniczną i sporządza się je przy pomocy oprogramowania komputerowego do projektowania i sporządzania szkiców (np. CADD
czy ArcView). Rysunki 3D, a nawet 4D (obejmujące czas realizacji)
są rozpowszechnione wśród firm projektowych i budowlanych.
–– Zarządzanie interesariuszami
• Interesariuszami nazywamy „wszelkie osoby posiadające interesy związane z projektem lub w jakikolwiek sposób dotknięte
projektem”11, a według definicji Komisji Europejskiej interesariuszami nazywamy „jednostki lub instytucje, które mogą pośrednio lub bezpośrednio, pozytywnie lub negatywnie wpływać
lub podlegać wpływowi projektu lub programu”12.
Koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR) zakłada uczestnictwo interesariuszy w życiu firmy, w tym uwzględnianie ich oczekiwań
przy podejmowaniu decyzji biznesowych. Firmy, które wdrażają CSR, identyfikują swoich interesariuszy, ich oczekiwania i związane z nimi szanse
oraz ryzyka, a następnie świadomie zarządzają relacjami z nimi.
Analiza interesariuszy jest jednym z kluczowych elementów
analizy środowiska realizacji projektu i otoczenia przedsiębiorstwa
Celem analizy interesariuszy jest określenie rzeczywistego, a nie jedynie
formalnego układu władzy związanego z zarządzaniem projektem/przedsięwzięciem. Analiza możliwości realizacyjnych polega na określeniu
przewidywanych reakcji interesariuszy wobec podejmowanych dzia10 Ibidem, s. 42–43.
Definicja wg normy ISO 10006 „Systemy zarządzania jakością – Wytyczne dotyczące
zarządzania jakością w przedsięwzięciach”.
12 KOMUNIKAT KOMISJI DO PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO, RADY, EUROPEJSKIEGO KOMITETU EKONOMICZNO-SPOŁECZNEGO I KOMITETU REGIONÓW
„Odnowiona strategia UE na lata 2011–2014 dotycząca społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw”, Bruksela, dnia 25.10.2011 KOM(2011) 681, wersja ostateczna.
11 186
Janusz Sobieraj
łań, zarówno pozytywnych, jak też przede wszystkim negatywnych.
W odniesieniu do możliwych reakcji negatywnych określone powinny być
sposoby przeciwdziałania im, osłabiające lub niwelujące te reakcje13.
Tabela 2. Działania podejmowane wobec interesariuszy pozytywnych i negatywnych
Działania wobec interesariuszy pozytywnych
––
––
––
––
––
––
––
podjąć współpracę
wykorzystać wiedzę, zasoby, kontakty
stworzyć pozytywną koalicję
informować o postępach i sukcesach
utrzymać pozytywne zainteresowanie
wspierać organizowanie się
wykorzystać autorytet
Działania wobec interesariuszy negatywnych
––
––
––
––
––
––
––
––
uwzględnić częściowo interesy (modyfikacja celu)
pokazać pozytywy,
perswadować, przekonywać, negocjować, lobbować
informować uprzedzająco
zaangażować do współpracy
marginalizować, omijać
zapobiec koalicjom i organizowaniu się
stosować czarny PR
Źródło: B. Grucza, Zarządzanie interesariuszami i negocjacje w projektach, Katedra Zarządzania Projektami SGH.
–– Zarządzanie dokumentacją projektową
• Do niedawna prace budowlane realizowane były przy zastosowaniu wymiany dokumentacji pomiędzy stronami w minimalnym
zakresie. Uważano bowiem, że minimalizacja rejestrów zapewni
lepsze środowisko pracy i zwiększy zdolność do realizacji celów.14
Przekonanie to było błędne, ponieważ istnieje szereg zagrożeń
wynikających z niewłaściwego zarządzania dokumentacją projektową, np. nie otrzymanie prawidłowej rewizji dokumentacji
technicznej w odpowiednim terminie może powodować wykonanie prac niezgodnie ze sztuką budowlaną czy rozporządzeniem
Ministra Infrastruktury w sprawie warunków technicznych, jakim
powinny odpowiadać budynki i ich usytuowanie, a także niezgodnie z polskimi i europejskimi normami. Skutkiem powyższej niezgodności może być konieczność przesunięcia terminów realizacji prac przewidzianych w harmonogramie, przestoje na budowie
oraz żądanie dodatkowej zapłaty przez wykonawców.
W projekcie budowlanym biorą również udział podmioty zewnętrzne, nienależące do danej organizacji. Ze względów bezpieczeństwa nie jest wskazane udzielanie im dostępu do wewnętrz13 B. Grucza, Zarządzanie interesariuszami i negocjacje w projektach, Katedra Zarządzania
Projektami SGH.
14 E. Pellicer, V. Yepes, J. Teixeira, H. Moura, J. Catala, Zarządzanie budową, op.cit., s. 64.
Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym...
187
nych serwerów firmy, więc zachodzi konieczność opracowania
innych form przekazania im dokumentacji, takich jak pendrive,
płyty...
Bezpieczeństwo danych jest również niezwykle ważnym zagadnieniem dla projektu budowlanego. Żaden dokument nie może
zostać usunięty z serwera bądź być nieświadomie przeniesiony.
Z powyższych względów, brak jednolitego e-systemu zarządzania
procesem inwestycyjnym może prowadzić do wydłużenia czasu
trwania projektu oraz do powstawania wad trwałych. W obydwu
przypadkach skutkuje to znacznymi konsekwencjami finansowymi.
Niezbędne jest również prowadzenie rejestru dokumentów robót budowlanych obejmującego wszelkie niezbędne dane, do którego dostęp powinni mieć wszyscy członkowie zespołu. Właściwy
rejestr dokumentów wymaga, aby informacje te były dokładne,
obiektywne, kompletne, niezniekształcone (pochodzące z pierwszej ręki), czytelne, prawidłowe i odtwarzalne. Zastosowanie ustalonych standardów i formatów jest tu ogromnym ułatwieniem.
Praktycznym rozwiązaniem jest wprowadzenie systemu zarządzania z wykorzystaniem oprogramowania do elektronicznego zarządzania dokumentacją budowlaną, np. ProjectWise firmy Bentley
czy Vault firmy Autodesk lub podobne, a także wykonanych na
indywidualne zamówienia.
–– Zarządzanie zasobami (Resources Management) – ogół procesów
związanych z realizacją przedsięwzięcia inwestycyjnego na placu budowy (Pellicer et al. 2008)15.
–– Zarządzanie ochroną środowiska i zrównoważonym rozwojem
(Environment Protection Management) – wszelkie procesy (zestawy czynności) obejmujące użytkowanie, ochronę i kształtowanie
środowiska naturalnego.
–– Zarządzanie operacyjne – zestaw czynności towarzyszący codziennej realizacji zadań związanych z projektem. Jest to zespół powiązanych ze sobą operacji roboczych wykonywanych na placu budowy
lub jej zapleczu, które są niezbędne do realizacji projektu.
Procesy operacyjne dzielą się na proste i złożone. Proste składają się z powiązanych technologicznie operacji roboczych wyko15 Ibidem.
188
Janusz Sobieraj
nywanych przez robotników jednego zawodu bądź przez maszyny
jednoczynnościowe. Z kolei procesy złożone składają się z różnych
procesów prostych ściśle ze sobą powiązanych technologicznie i organizacyjnie, a ich celem powinna być realizacja konkretnej części
projektu (np. wykonanie i montaż zbrojenia).
Zarządzanie operacyjne tym się różni od zarządzania strategicznego, że wiąże się ze zdecydowanie większą szczegółowością i krótszym okresem trwania procesów związanych z projektem (w odniesieniu do zarządzania strategicznego).
Procesy to powiązane ze sobą zbiory działań przeprowadzane w celu
otrzymania lub dostarczenia określonego rodzaju rezultatów lub usług (def.
PMBoK).
W nawiązaniu do tej definicji, etapy (fazy) projektu należy utożsamiać
z elementami składowymi (częściami bądź celami składowymi) przedsięwzięcia inwestycyjnego. Natomiast procesami są zestawy czynności
prowadzące do realizacji tych części składowych projektu. Na każdą
z części (elementów) składowych etapu może się składać kilka czynności/
działań.
Samo zarządzanie projektem prowadzące do udanego zakończenia
przedsięwzięcia powinno polegać na koordynacji prac zespołu projektowego, który:
–– szczegółowo opisze proces inwestycyjny;
–– dokona odpowiedniego wyboru procesów (zestawów czynności) potrzebnych do osiągnięcia celów przedsięwzięcia (PMBoK nie narzuca tutaj dyscypliny i upoważnia kierownika projektu, aby w porozumieniu z innymi członkami zespołu projektowego sam zadecydował
o wyborze odpowiednich procesów i ich timingu);
–– zastosuje zdefiniowane (opisane wcześniej) podejścia spełniające
określone wymagania (są to tzw. funkcjonalne programy działania
w zarządzaniu);
–– będzie dbał o zgodność potrzeb i oczekiwań interesariuszy z wymaganiami;
–– zachowa przez cały czas równowagę między trudnymi do pogodzenia
wymaganiami dotyczącymi zakresu, czasu, kosztów, jakości, zasobów oraz ryzyka w celu stworzenia usługi lub rezultatu opisanego
w specyfikacjach;
Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym...
189
–– będzie monitorował i kontrolował projekt oraz regularnie wracał do
feasibility study analizując wszystkie ewentualne odchylenia.
Procesy realizowane przez zespół projektowy można jeszcze dalej podzielić na takie, które zapewniają skuteczny przebieg przedsięwzięcia
(project management processes) oraz na te związane z samym stworzeniem produktu/usługi (product-oriented processes). Tymi ostatnimi
w kontekście projektu budowlanego będą np. różne narzędzia i techniki
budowlane16. PMBoK, jak wiadomo, jest jedynie standardem opisującym
te procesy, które są związane z samym zarządzaniem projektami. Jednak
należy podkreślić, że procesy zorientowane na produkt (a więc narzędzia
i techniki) są równie ważne i w żadnym wypadku nie można ich lekceważyć. Właściwie to obie kategorie procesów nakładają się na siebie przez
cały czas trwania przedsięwzięcia.
Zgodnie z metodyką przyjętą w standardzie PMBoK zarządzanie projektami dokonuje się przez pryzmat wzajemnych oddziaływań między procesami, a także przez pryzmat celów, którym te procesy służą.
Standard PMBoK jest najbliższy modelowi opracowanemu przez autora
rozprawy, dlatego procesowa systematyka zarządzania projektami w nim
przyjęta została przez autora niniejszej rozprawy zaadoptowana do jego
modelu (jest ona – po adaptacji – stosowana przy realizacji projektów, którymi zarządza autor rozprawy). Ogólnie ujmując – procesowe zarządzanie
projektami zgodnie z tym standardem sprowadza się do wzajemnych
interakcji pomiędzy następującymi kluczowymi grupami procesów
(siedem grup):
–– grupa procesów rozpoczęcia (Initiating Process Group) to inaczej
czynności przeprowadzane w celu określenia nowego projektu bądź
etapu, polegające na uzyskaniu zatwierdzenia rozpoczęcia projektu/
etapu; autor rozprawy dopuszcza równoległe prowadzenie etapów
projektu i ich nakładanie się na siebie (zachodzenie na siebie wielu
etapów);
–– grupa procesów planowania (Planning Process Group) to czynności pozwalające ustalić zakres projektu, określić jego cele (również je
regularnie doprecyzowywać) i wyjaśnić wszystko, co wiąże się z kierunkiem działań potrzebnych do zrealizowania tych celów;
–– grupa procesów przygotowania produkcji (Preparation Process
16 PMBoK, s. 39.
190
Janusz Sobieraj
Group) są to czynności pozwalające przygotować proces produkcji,
wcześniej zdefiniowany w planie zarządzania projektem;
–– grupa procesów realizacji (Executing Process Group) to działania prowadzące do wykonania określonych założeń zdefiniowanych
w planie zarządzania projektem i realizacji specyfikacji projektowej;
–– grupę procesów monitorowania i kontroli (Monitoring and Controlling Process Group) stanowi zestaw czynności potrzebnych
w celu śledzenia, weryfikowania i regulowania stopnia zaawansowania realizacji projektu. Z tą grupa procesów związane są również
ustalenia wszelkich zmian w planie i zapewnienie wprowadzenia
tych zmian. Jak wiadomo, zmieniające się otoczenie oraz wszelkie
zmienne niesterowalne towarzyszące projektowi (od jego rozpoczęcia do finalizacji) mogą prowadzić do nieoczekiwanych zmian
warunków, które zostały określone na różnych etapach realizacji
projektu. W związku z tym istnieje konieczność ciągłego monitorowania tych ustaleń (tj. związanych z wcześniejszymi etapami i procesami) oraz adaptowanie ostatecznych rozwiązań odpowiednio do
tych zmian (na każdym etapie realizacji projektu). Za te działania
odpowiada project manager i nadzorujący go manager z najwyższego
szczebla firmy (np. wiceprezes ds. projektów lub naczelny inżynier);
–– grupa procesów zakończenia (Closing Process Group) jest zestawem czynności prowadzących do zamykania wszelkich działań wynikających z wcześniejszych grup procesów i interakcji między nimi.
Procesy zakończenia w naturalny sposób powinny prowadzić do finalizacji projektu bądź jego poszczególnych etapów;
–– grupa procesów eksploatacji (Utilization Process Group) obejmuje
grupę procesów związanych z użytkowaniem i obsługą, następujących po zamknięciu wszelkich działań związanych z grupą procesów
zakończenia.
Istotnym jest, aby pamiętać, że poszczególne procesy zarządzania
projektami nie stanowią doskonale dopasowanych do siebie elementów
z punktami stycznymi. W rzeczywistość często dochodzi do sytuacji, gdy
niektóre z nich nakładają się na siebie (po prostu realizowane są równolegle,
a początek kolejnego rozpoczyna się przed zakończeniem poprzedniego).
Opisane wyżej grupy procesów stanowią jedynie wytyczne przedstawiające pewien modelowy schemat potrzebnych zestawów czynności/działań,
Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym...
191
bez których nie można prawidłowo zarządzać projektem inwestycyjnym.
Z punktu widzenia teoretycznego warunkują one zakończenie projektu
sukcesem. Z drugiej strony prawdziwym jest też stwierdzenie, że ten
sam projekt może być zrealizowany różnymi sposobami, z których każdy może doprowadzić do osiągnięcia celu. Z tego samego powodu przy
realizacji każdego projektu ważny jest dobór kierownika projektu oraz
zespołu projektowego składającego się z odpowiednich specjalistów
(fachowców) w swoich dziedzinach, bo ostatecznie to właśnie od nich
(od ich wiedzy oraz umiejętności współpracy) zależy dobór właściwych
zestawów czynności (procesów), również z uwzględnieniem timingu,
czyli synchronizacji czasowej poszczególnych grup procesów. Nie istnieje
jeden sprawdzony zestawu czynności (procesów), choćby z tego powodu,
że każdy projekt jest inny, a działania projektowe różnią się od czynności
operacyjnych z definicji. Mają bowiem charakter indywidualny, specyficzny i są niepowtarzalne. Z tego samego powodu procesowe zarządzanie
projektem wymaga od kierującego podejścia elastycznego do zarządzania. Zarządzanie procesami i grupami procesów (opisane w PMBoK)
ma charakter iteracyjny, co oznacza, że wiele procesów powtarza się
w czasie projektu.
Sprawne i skuteczne zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym na
konkurencyjnym rynku budownictwa mieszkaniowego uzależnione jest od
zintegrowanego, kompleksowego oraz elastycznego działania obejmującego wszystkie fazy procesu inwestycyjnego z uwzględnieniem wpływu na
ten proces czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Zarówno elastyczne, jak i integracyjne działania wymagają wzajemnego oddziaływania
grupy procesów monitorowania i kontroli z innymi grupami procesów17. To, że zarządzanie projektem obejmuje działania ograniczone w czasie oraz że poszczególne grupy procesów (zestawy czynności) zachodzą na
siebie w tym samym czasie, obrazuje doskonale wykres 1. Widać na nim,
że najbardziej równomierny rozkład w czasie, w kontekście czasu trwania
całego projektu (od początku do jego zakończenia), ma grupa procesów
monitorowania i kontroli.
Innymi słowy monitorowanie i kontrola są tym zestawem czynności,
które powinny znaleźć swoją reprezentację (relatywnie równomierną)
na wszystkich etapach (16) realizacji projektu.
17 PMBoK, s. 42.
192
Janusz Sobieraj
Wykres 1. Wzajemne oddziaływanie między grupami procesów w ramach etapu lub
projektu18
Źródło: pięć grup procesów wg PMBoK, s. 43.
Rezultaty poszczególnych procesów są spoiwem, które łączy poszczególne grupy zarządzania projektami. Rezultat jednego procesu bardzo często
stanowi wkład lub punktu wyjścia dla innego procesu. Może też stać się
produktem cząstkowym projektu.
Elastyczne i innowacyjne zarządzanie procesem inwestycyjnym na
przykładzie budowy zespołu mieszkaniowego Warszawa–Bemowo.
Korporacja Radex S.A. modelowo przeprowadziła największy w Warszawie proces inwestycyjny budowy osiedli mieszkaniowych powiązany
z rewitalizacją zabytkowych obiektów Fortu Bema i innymi inwestycjami
w dzielnicy Warszawa Bemowo19. Przedsięwzięcie to było realizowane na
terenie obejmującym obszar 148 hektarów, między ulicami: Obrońców
Tobruku, Powązkowską, przedłużeniem Al. Armii Krajowej, Księcia Bolesława, Widawską, Osmańczyka i przedłużeniem ulicy Piastów Śląskich.
Zostało ono później poddane zewnętrznej ocenie w ramach konkursu Ministerstwa Infrastruktury, Głównego Inspektoratu Nadzoru Budow18 Model autora rozprawy jest poszerzony o grupę procesów planowania oraz grupę procesów użytkowania.
19 B. Korbus, Jak to się robi na warszawskim Bemowie?, „Forum PPP – magazyn inwestycji
publicznych” 2009, nr 6 (9).
Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym...
193
lanego oraz PZITB20 i wyróżnione tytułem „BUDOWA ROKU 2009”21
oraz uzyskało najwyższe oceny tego w historii konkursu jako zarządzanie
przedsięwzięciami inwestycyjnymi.
Podstawą sukcesu realizacji Osiedla Parkowo-Leśnego na warszawskim Bemowie były nowatorskie opracowania dla uchwalenia miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego oraz nowe podejście
do zarządzania przedsięwzięciem inwestycyjnym. Budowa kompleksu mieszkaniowego na warszawskim Bemowie jest przykładem udanego
przedsięwzięcia w formule partnerstwa publiczno-prywatnego (PPP) zrealizowanego jeszcze przed uchwaleniem szczegółowych regulacji dotyczących PPP22.
Inicjatorami całego przedsięwzięcia były: Gmina Warszawa–Bemowo, przedsiębiorstwo państwowe Wojskowe Zakłady Lotnicze nr 4
(obecnie skomercjalizowane w spółkę akcyjną) oraz Korporacja Radex
S.A. Te dwa ostatnie podmioty (dalej nazywani łącznie „Inicjatorzy prywatni”) jednocześnie były współużytkownikami wieczystymi części terenu
inwestycyjnego, które później przyjęło nazwę Osiedla Parkowo-Leśnego
(12,6 ha).
Cele, które określili sobie inicjatorzy były następujące:
–– aktywizacja gruntów – przeznaczonych przez Gminę Bemowo pod
budownictwo mieszkaniowe, a zbędnych dla potrzeb produkcyjnych
przedsiębiorstwa państwowego WZL-4;
–– rewitalizacja środowiska przyrodniczego zdegradowanego obszaru,
pozostającego bez opieki wobec nieuregulowanego stanu władania
spornymi terenami pomiędzy władzami lokalnymi a strukturami wojskowymi – na terenie Fortu Bema i terenach przyległych (68 ha).
Projekt obejmował swoim zakresem zaprojektowanie i wybudowanie
zespołu osiedli mieszkaniowych, modernizację Ośrodka Sportu i Rekreacji Bemowo, przeniesienie uciążliwej produkcji WZL-4 poza teren gminy,
uporządkowanie 68 hektarów zaniedbanych terenów wojskowych pozyska20 Polski Związek Inżynierów i Techników Budownictwa.
O wyjątkowości tego przedsięwzięcia inwestycyjnego świadczy cały szereg nagród
udzielanych przez różne instytucje, przyznanych Korporacji Radex po zakończeniu procesu
inwestycyjnego (proszę zobaczyć tabelę 57).
22 Budownictwo i Prawo. Partnerstwo Publiczno-Prawne (wydanie specjalne), Nr
3(55)2010 rok XIII, „Jak to się robi na warszawskim Bemowie”, Opracowanie na podstawie
materiałów Korporacji Radex.
21 194
Janusz Sobieraj
nych na rzecz gminy i znajdujących się w najbliższej okolicy Fortu Bema,
zastąpienie zużytej, zaniedbanej oraz awaryjnej infrastruktury nową, o parametrach umożliwiających obsłużenie całego terenu, likwidację szczególnie niebezpiecznego, niestrzeżonego przejazdu kolejowego przy ul. Księcia Bolesława (na którym dochodziło do częstych wypadków) i budowę
w tym miejscu wiaduktu, uruchomienie komunikacji miejskiej, połączenie funkcjonalne obszarów mieszkaniowych dzielnicy Bemowo z terenem
przyległego parku rekreacyjno-sportowego o powierzchni 48 ha po jego
oczyszczeniu i rewitalizacji, a także stworzenie warunków do uprawiania
sportu i rekreacji dla mieszkańców dzielnicy Bemowo poprzez przygotowanie stanowisk dla wędkarzy, uruchomienie w fosie otaczającej Fort Bema
przystani dla rowerów wodnych, stworzenie pierwszego w Warszawie naturalnego toru dla rowerów górskich, oświetlonych terenów spacerowych itp.
Inicjatorzy prywatni już na wczesnym etapie przeprowadzania studium możliwości i celowości (opportunity study) zidentyfikowali wyzwania
i ewentualne zagrożenia związane z całą procedurą projektowania, opiniowania i uchwalania miejscowym planów zagospodarowania przestrzennego i ich konsekwencji dla całego procesu inwestycyjnego, dążąc jednocześnie do przeprowadzenia całej tej procedury w sposób optymalny dla tego
procesu23. W tym celu wyłączono z całej procedury planistycznej obszar
12,6 ha, dla którego opracowano, uzgodniono, uchwalono i opublikowano
w rekordowym terminie (poniżej 12 miesięcy) odrębny miejscowym plan
zagospodarowania przestrzennego.
Dzięki temu, że miejscowym plan zagospodarowania przestrzennego
sformułowano w sposób bardzo ogólny (na tyle, na ile pozwoliły na to przepisy prawne) możliwe stało się zastosowanie elastycznego podejścia do
projektowania osiedla (bez konieczności każdorazowej zmiany planu).
Nie byłoby to możliwe w przypadku przyjęcia sztywnych zapisów planistycznych, które dotychczas były stosowane w praktyce.
Rozmowy z konserwatorem zabytków na temat uzgodnienia projektu
planu rozpoczęto już na początku procesu planistycznego, a nie jak to było
wcześniej praktykowane, na jego końcu, gdy do uzgodnienia przekazywano
konserwatorowi gotowy projekt planu, co niemal zawsze doprowadzało do
długotrwałych sporów pomiędzy autorem planu, konserwatorem zabytków
23 M.in. na tym polegało nowatorskie i innowacyjne podejście w zarządzaniu procesem
inwestycyjnym.
Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym...
195
a gminą). Inicjatywę zmiany dotychczasowego sposobu postepowania konserwator zabytków przyjął wręcz entuzjastyczne. Wydał odpowiednie
wytyczne autorowi planu, który następnie, po kilku konsultacjach i modyfikacjach, je przyjął. Dzięki tej prostej innowacji po raz pierwszy w historii Warszawy uniknięto konfliktów przy opracowywaniu miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego dla terenu zabytkowego.
Konserwator nie zgłosił żadnych uwag i zastrzeżeń do tak zaproponowanego projektu planu, a także żadnych uwag przy jego formalnym
uzgadnianiu i uchwalaniu. Jednocześnie po raz pierwszy w Warszawie,
razem z urbanistą w tworzeniu planu uczestniczyli architekci oraz przedstawiciele przyszłych deweloperów.
Poniżej przedstawione zostają wymierne korzyści wynikające z zastosowania elastycznego, innowacyjnego podejścia do procedowania
i uchwalania planu przestrzennego:
1. wprowadzono ciągi pieszo-jezdne zamiast ulic, co przy ograniczeniu
prędkości na terenie osiedla do 25 km/godz poprawiło w sposób zdecydowany bezpieczeństwo na osiedlu;
2. w parku leśnym urządzono place zabaw, a także boiska do siatkówki,
miejsca do gry w tenisa stołowego (po uprzednim przekształceniu terenów leśnych w park leśny i wyłączeniu 1 ha lasów z produkcji leśnej);
3. wybudowano wejścia z osiedla do parku miejskiego, gdzie wspólnie
z gminą uruchomiono dwu-hektarowy plac zabaw dla dzieci;
4. zlikwidowano drogę oddzielającą Fort Bema od osiedla i obsadzono
ten pas zielenią;
5. wyprowadzono część sieci kanalizacyjnych poza obrys działki inwestycyjnej (na terenie parku w miejscu zlikwidowanej drogi), a w zamian przez teren osiedla przeprowadzono gminny kolektor wód opadowych z pobliskich ulic: Obrońców Tobruku i Księcia Bolesława ze
zrzutem do fosy Fortu Bema po uprzednim ich oczyszczeniu poprzez
piaskowniki i separatory;
6. wykonano separator i osadnik wody deszczowej pomiędzy zrzutem
wody z dachów budynków oraz z parkingów i ciągów pieszo-jezdnych
do fosy Fortu Bema;
7. poprzez wprowadzenie usprawnień (innowacji), w fosie Fortu Bema
pojawiła się czysta woda (i nie trzeba było wywiercać 16 studni głębinowych do jej zasilania);
196
Janusz Sobieraj
8. włączono (w innym miejscu niż początkowo to wynikało z planu) jeden z wjazdów na osiedle do ciągu komunikacyjnego w ul. Obrońców
Tobruku, gdzie wybudowano rondo usprawniając ruch komunikacyjny z sąsiednimi osiedlami;
9. odpowiednie zapisy o usługach oświaty pozwalały ulokować zamiennie na różnych działkach dwa przedszkola, w tym jedno publiczne,
które okazały się bardziej potrzebne, zamiast zbędnej szkoły podstawowej (gdyż dojście do innych szkół zajmowało od 5 do 7 minut
drogi spacerem licząc od granicy działki Osiedla Parkowo-Leśnego do
furtki w ogrodzeniu szkoły). Pozwolił na to elastyczny zapis w Miejscowym Planie Zagospodarowania Przestrzennego, gdzie wpisano
usługi oświatowe zamiast sztywnego zapisu o szkole;
10. wykonano parking wolnostojący – 22 m od granicy działki i zbilansowano w nim część miejsc postojowych wymaganych dla Osiedla, a także urządzono na nim parkingi na 399 stanowisk dla osób przyjezdnych
tak, aby wyprowadzić i ograniczyć do minimum ruch samochodowy
na osiedlowych uliczkach. Poza tym obok parkingu, WZL-4 zgodził
się utworzyć rezerwę terenu na kolejne dwa parkingi wolnostojące
otwarte na 500 i 336 miejsc, co zabezpiecza potrzeby parkingowe tego
osiedla na kilkadziesiąt lat;
11. możliwe stało się ominięcie (a tym samym zachowanie) drzewa, zakwalifikowanego przez dendrologów jako pomnik przyrody, a rosnącego na trasie projektowanej sieci cieplnej;
12. udział powierzchni biologicznie czynnych wynoszący 60 proc. (w ogólnej powierzchni działki) zapisano w sposób elastyczny, co umożliwiło
zachowanie najcenniejszej zieleni oraz stworzenie dwuhektarowego
parku leśnego, miejsc dla rekreacji i spacerów, a także osiedlowego
placu zabaw dla najmłodszych mieszkańców osiedla, zaś budynki osiedla zaprojektowano tam gdzie było najmniej zieleni lub była ona przeznaczona do wycinki (topole, akacje). Wzdłuż ulic gminnych utworzono strefę zieleni ochronnej o szerokości 20 m, stwarzającą naturalną
barierę przeciwhałasową.
Nowe innowacyjne podejście do procesu planistycznego polegało
również na tym, że zanim urbanista przystąpił do sporządzenia planu, odbył się przetarg architektoniczny, w którym architekci mieli obowiązek zaplanowania linii podziałów terenu 12,6 ha na działki budowlane o wielkości
Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym...
197
ca 9000–9700 m2 (z rozeznania rynku wynikało, że takie wielkości działek
są potrzebne deweloperom). Urbanista przedstawił dla potrzeb przetargu
swoją wstępną koncepcję przebiegu dróg i sieci, lokalizacji dwuhektarowego parku leśnego i zieleni ochronnej od strony ul. Obrońców Tobruku
i Księcia Bolesława oraz wytyczne konserwatora zabytków.
Elastyczne i innowacyjne podejście w zarządzaniu procesem inwestycyjnym już na etapie planistycznym spowodowało, że plan zagospodarowania
przestrzennego został uchwalony i opublikowany w rekordowo krótkim
okresie 11 miesięcy. Od tamtego czasu minęło 15 lat i dotąd w żadnym
innym przypadku w Warszawie nie udało się nawet zbliżyć do takiego osiągnięcia (pomimo zmiany ustawy ułatwiającej procedury planistyczne24).
Standardem branżowym jest obecnie uchwalanie planów (pomimo zdecydowanie łatwiejszych procedur wynikających z nowej ustawy) w przeciągu
3–4 lat (dawniej 7 a nawet 20 lat).
Innowacyjne i elastyczne zarządzanie procesem inwestycyjnym spowodowało również obniżenie kosztów budowy infrastruktury do niespotykanego na rynku warszawskim poziomu 49 zł w odniesieniu do 1 m2
powierzchni użytkowej wybudowanych mieszkań i osiągnięcie niskiego
wskaźnika, na poziomie poniżej 2 proc. – kosztów prac projektowych
w odniesieniu do kosztów robót budowlano-montażowych. Dla porównania, średnie koszty wybudowania infrastruktury technicznej w tej dzielnicy
miasta wynosiły 176 zł. Uzyskano więc bardzo wysoką wartość dodaną dla
wszystkich deweloperów i inicjatorów przedsięwzięcia.
Podsumowanie procesu inwestycyjnego
Planowane koszty realizacji inwestycji wycenione zostały na 1 440 milionów
zł i obejmowały: budowę osiedli mieszkaniowych przy Forcie Bema (tj. Osiedla Parkowo-Leśnego), budowę osiedla przy ul. Osmańczyka, modernizację
Wojskowych Zakładów Lotniczych Nr 4, a w tym budowę stacji testowania
silników odrzutowych dla samolotów firmy Boeing i Lockheed Martin
(F-16), budowę wiaduktu nad torami łączącego teren inwestycji z dzielnicą
Bemowo od strony południowej. Deweloperzy, dla których Korporacja Radex S.A. w ścisłej współpracy z Korporacją Radex – WZL Nieruchomości
24 Ustawa z dnia 27 marca 2003 r. o planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym,
ogłoszona w Dz.U. 2003, nr 80, poz. 717, 10.05.2003 r. i weszła w życie 11.07.2003 r.
198
Janusz Sobieraj
Sp. z. o.o., prowadziły inwestycje jako inwestor zastępczy i lider konsorcjum
budującego infrastrukturę, osiągnęli ponadplanowe dochody (opisane w rozdziale 5.4). Korporacja Radex S.A. wraz z Gminą Warszawa–Bemowo była
również współinwestorem sieci wodnokanalizacyjnej, zarówno dla odcinka
budowanego od ul. Powstańców Śląskich do ul. Osmańczyka, jak i dla pozostałych odcinków sieci, w dwóch konsorcjach, w których Korporacja Radex S.A. pełniła funkcje generalnego koordynatora. Prowadzenie inwestycji
w sposób racjonalny, ekonomicznie uzasadniony i oszczędny pozwoliło deweloperom osiągnąć planowany zysk, podmiotom ulokowanym na terenach
w rejonie Fortu Bema osiągnąć korzyści w zakresie uporządkowania terenów
i wymiany infrastruktury na nową, zaś mieszkańcom nowych osiedli zaspokoić swoje potrzeby mieszkaniowe na wysokim poziomie za umiarkowaną
cenę oraz uzyskać wartość dodaną w postaci jednych z najwyższych cen za
1 m2 mieszkania przy ich sprzedaży.
Summary
This article refers to the issues of investment project management on the Polish
construction market. It describes the typical projects’ features, definitions, refers
to the parameters, methodologies and management standards, makes comparison
between themselves (e.g. PMBoK and PRINCE2), describes the life cycle of the
work and more specifically indicates its different phases and their importance for
the successful projects’ implementation, refers to the widely understood literature.
Also, an overview of the legislation governing the construction investment projects can be found in the article.
Subsequently, taking the literature as a reference basis and author’s experience
gathered during the implementation of various investment projects (in his thirty
years of his professional experience), and in particular on the basis of the analysis
of four case studies addressing large investment projects that were conducted in
the residential housing market in Warsaw agglomeration, the proprietary process
development model was described and discussed in the article. In this context,
specific consideration was given to the aspects related to management flexibility.
The model consisting of 16 stages (grouped in 8 process development phases) was
thoroughly described, with a particular focus on its strengths.
In this respect and with reference to the management of investment projects
there are also described process groups, recognized as integral elements of the
Zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym...
199
management areas indicated by the PMBoK and PRINCE2 (including management of different areas such as integration, scope, time, costs, quality etc.) As
a complement to those process groups, several additional management areas
(which according to the author were omitted in other methodologies and standards-based management) were proposed and described (including value management or graphical elements management among others).
Last but not least, the issue of flexible and innovative investment management
was illustrated in practice by the case of the construction of the complex of residential estates Warszawa-Bemowo.
Keywords: investment process model, investment project, investment project
management, investment management flexibility in the residential housing market.