- Scientific Journals of the Maritime University of Szczecin

ISSN 1733-8670
ZESZYTY NAUKOWE NR 12 (84)
AKADEMII MORSKIEJ
SZCZECIN 2007
WYDZIAŁ INŻYNIERYJNO-EKONOMICZNY TRANSPORTU
Artur Rzempała
Zarządzanie personelem w procesie restrukturyzacji
Słowa kluczowe: zarządzanie personelem, restrukturyzacja
W artykule przedstawiono rozważania dotyczące różnych modeli reakcji ludzi na planowane zmiany w przedsiębiorstwie. W praktyce najczęściej mamy do
czynienia z sytuacją, w której pracownicy negatywnie reagują na procesy
zmian. Obawiają się utraty dotychczasowej pozycji i przywilejów. Zaprezentowano różne metody kształtowania pozytywnych postaw wobec restrukturyzacji.
Jednym z podstawowych narzędzi zarządzania personelem w procesie restrukturyzacji jest właściwie funkcjonujący system przepływu informacji do pracowników.
Staff Management in the Process of Restructuring
Key words: staff management, restructuring
The article presents ideas concerning various models of human reactions to
changes planned in the company. In practice, employees, who fear the loss of
their present position and priviledges, most often react to the process of changes in a negative way. The article present methods of forming positive attitudes
towards restructuring. One of the basic tools in personnel management in the
process of restructuring is a good information flow towards employees.
Artur Rzempała
Wprowadzenie
Ludzie w przedsiębiorstwie różnie reagują na zmiany i przekształcenia.
Jednak jedna rzecz jest pewna, większość z nich jest przeciwna i stawia opór
jakimkolwiek zmianom. Jest wiele różnych powodów takiego zachowania, które
wyjaśniają dlaczego każda zmiana postrzegana jest jako potencjalne zagrożenie.
1. Typowe reakcje ludzi na zmiany
Zwykle można podzielić ludzi posługując się kryterium zrozumienia przyczyn zmian oraz tego, jak emocjonalnie są zaangażowani w ów proces.
Poziom zaangażowania emocjonalnego
Widzi problem
i rozwiązanie, ale stawia
opór, bo obawia się
rozwiązania
Widzi problem i rozwiązanie,
ale stawia opór, bo nie czuje się
zaangażowany w znalezienie
rozwiązania
Widzi problem,
ale nie zgadza
się z rozwiązaniem
Widzi problem,
ale nie
rozwiązanie
Nie widzi
problemu
Nie
dba
Poziom zrozumienia
Rys. 1. Niektóre z ważniejszych przyczyn opierania się zmianom
Fig. 1. Some of most important causes of resisting the change
Źródło: Materiały ofertowe Gemini Consulting, 1999.
Szeroko znany jest również fakt, że powody opierania się zmianom są bardzo
rzadko logiczne. Jest to raczej kwestia emocjonalna, brak odpowiedniej komunikacji wewnątrz organizacji, niż rezultat analizy przyczyn, które decydują o tym, że
przedsiębiorstwo powinno się zmienić. Badania dowiodły, że ludzie odbierają
i reagują na zmiany na trzech różnych poziomach: emocjonalnym, politycznym
i racjonalnym. Ponadto, zakres reakcji jest ściśle uzależniony od poziomu w organizacji, na którym pracują. Generalnie, im niższy poziom tym wyższy jest opór
i niepewność pracowników. Dlatego sukces jakichkolwiek działań restrukturyza148
Zarządzanie personelem w procesie restrukturyzacji
Duża
I
Obwarowany:
 ludzie zaangażowani politycznie,
 o określonej pozycji w strukturze
władzy
II
Uczący się:
 ludzie młodzi,
 z małym stażem pracy,
 nie mający wiele do stracenia
Mała
cyjnych zależy bezpośrednio od tego, jak dobrze organizacja może poprowadzić
swoich pracowników w kierunku odpowiednich reakcji na nią. W organizacji
można znaleźć ludzi reprezentujących różne rodzaje reakcji na zmianę, które odpowiadają jednemu z czterech modeli opisanych przez macierz.1
III
Przytłoczony:
 ludzie starsi,
 z dużym stażem,
 mało wykształceni
IV
Przekonany:
 ludzie zaangażowani w tworzenie
poprzedniego układu,
 myślący stereotypami
Umiejętność
uczenia się
Zdolność
do zmian
Mała
Duża
Gotowość do nauki
Rys. 2. Macierz modeli reakcji na zmianę
Fig. 2. Matrix of change resistance models
Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów ofertowych Gemini Consulting, 1999.
Najbardziej pożądany stan opisany został w drugiej ćwiartce modelu. Odnosi się on do sytuacji, gdzie pracownicy posiadają wysoką zdolność do nauki
i brak obaw przed zmianami. Niestety w praktyce polskich przedsiębiorstw jest
to stan najrzadziej spotykany. Regułą są postawy przedstawione w I, III i IV
ćwiartce. Oto typowe reakcje pracowników przedsiębiorstw w momencie rozpoczęcia realizacji procesu restrukturyzacji:







„To po prostu nowy Zarząd, który chce zrobić wrażenie”.
„Mówią tak co roku, a później szybko zapominają”.
„Nie mają pojęcia, co w ogóle się dzieje – czemu nas nie słuchają”.
„Po tym, jak włożyłem w to tyle pracy, chcą to wszystko zmienić”.
„To właśnie powiedzieli w firmie X, a potem wszystkich zwolnili”.
„Na pewno chcą zamknąć nasz zakład”.
„Wszystko to mogło być rozwiązane wiele lat temu – gdyby tylko Zarząd nas posłuchał”2.
Por. Materiały ofertowe Gemini Consulting, Police 1999.
Por. Niedzielski, A. Rzempała: Outsourcing funkcji transportowych. Studium przypadku dla
Z. Ch. „Police” S.A. Zeszyty Naukowe Oeconomicus, Szczecin 2002, s. 134.
1
2
149
Artur Rzempała
2. Przełamywanie oporu pracowników w procesie restrukturyzacji
Przygotowując projekt restrukturyzacji w przedsiębiorstwie, należy poznać
przyczyny wywołujące opór przeciwko zmianom, aby w porę ograniczyć ich
działanie, a tym samym ułatwić wdrażanie projektu. Wśród najistotniejszych
powodów wywołujących opór wobec zmian należy wymienić wąsko pojmowany własny interes pracowników, niezrozumienie i brak zaufania, rozbieżności
w ocenie sytuacji oraz małą tolerancję dla zmian3. Istnienie oporu wobec zmian
jest naturalne. Znając przyczyny tego zjawiska, można podjąć kroki, które pozwolą znacznie go ograniczyć. Przełamanie oporu można osiągnąć usuwając lub
osłabiając działanie przyczyn, bądź też tłumiąc je4.
Tłumienie przyczyn oporu polega na postawieniu pracowników w sytuacji,
której skutki są przez nich oceniane jako groźniejsze, niż spodziewane w wyniku zmian. Sytuacją taką może być np. spodziewany kryzys w branży, w której
działa firma, wejście zagranicznego inwestora strategicznego, czy spodziewany
w najbliższym czasie znaczny wzrost bezrobocia w regionie. Jedną z technik
przełamywania oporu jest również wykorzystanie sytuacji kryzysowych, kiedy
to pracownicy zapominają o obawach i lękach w obliczu zagrożenia istnienia
organizacji.
W przypadku firm realizujących proces restrukturyzacji, działając w kierunku osłabienia przyczyn oporu, należałoby:
– zidentyfikować obawy ludzi, na których wpływ będzie miała zmiana
poprzez stworzenie możliwości konstruktywnej dyskusji, np. na łamach
biuletynu zakładowego;
– zaangażować nie zainteresowanych;
– utworzyć ustrukturyzowany plan dla zdezorientowanych;
– pozwolić rozczarowanym na podzielenie się ich obawami;
– aktywnie słuchać wszystkich członków organizacji, aby zidentyfikować
ich poglądy na restrukturyzację;
– przekonać liderów o konieczności wprowadzania zmian;
– tłumaczyć członkom organizacji, co dla nich będą znaczyły zmiany, jak
będą rozwiązywane ich problemy, i które z nich nie zostaną rozwiązane;
– informować o zaletach i wadach projektu;
– przekazywać zwięzłe i godne zaufania informacje o zachodzących
zmianach.
3
J. Donelly, J. Gibson, J. Ivancevich: Fundamentals of Management. Boston 1990, s. 454.
Por. Z. Sapijaszka: Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia. PWN,
Warszawa 1996, s. 146.
4
150
Zarządzanie personelem w procesie restrukturyzacji
Ogólnie, działania polegające na kształtowaniu pozytywnych postaw wobec
zmian można podzielić na te o charakterze długofalowym i bieżącym.
Tabela 1
Metody kształtowania pozytywnych postaw wobec zmian
Methods of shaping positive attitudes to changes
Działania długofalowe
 Uświadomienie pracownikom, że okresowe reorganizacje są sprawą niezbędną, ze względu
na konieczność dostosowania rozwiązań organizacyjnych do zmieniających się warunków
funkcjonowania.
 Troska o wyważenie celowości, potrzeby i kierunku przeprowadzenia każdej zmiany
w przedsiębiorstwie, aby w świadomości personelu nie kumulowały się negatywne doświadczenia źle przeprowadzonego procesu restrukturyzacji.
 Tworzenie wśród załogi klimatu otwartości, lojalności, szczerości i zaufania.
 Uświadomienie kadrze kierowniczej roli i znaczenia personelu dla sprawności funkcjonowania firmy, jak i procesu zmian.
Działania bieżące
 Motywacja – poprzez negocjacje, perswazje i ukazywanie korzyści ze zmiany.
 Zapewnienie w miarę możliwości poczucia bezpieczeństwa.
 Informacja – konkretna, rzetelna i zrozumiała dla odbiorców, dostępna dla wszystkich pracowników objętych restrukturyzacją, podana przez osoby cieszące się autorytetem.
 Czas przeprowadzenia zmian – błędem jest podejmowanie działań restrukturyzacyjnych
dopiero w sytuacji kryzysowej; zmiany powinny mieć charakter perspektywiczny, wyprzedzać kryzys.
 Partycypacja – szczególnie skuteczne jest włączenie jak największej grupy ludzi w proces
decyzyjny, ponieważ pracownicy mają poczucie wpływu na swój własny los; oczywiście nie
zawsze jest to możliwe (brak chęci uczestnictwa, brak dobrej woli bezpośredniego przełożonego).
Źródło: por. J. Pawlak: Możliwości przejścia na outsourcing – praktyczne rozwiązania
organizacyjne. IIR, Warszawa 1999, s. 14
Istnieją pewne logiczne momenty wymagające przekazania pracownikom
informacji o planowanych zmianach:
– po przygotowaniu planów projektu (przedstawienie planów);
– przed przystąpieniem do analizy kosztów i pracy (może być potrzebne
ich wsparcie);
– po uzgodnieniu harmonogramu;
– po rozpoczęciu wdrożenia;
– zawsze kiedy przedsięwzięcie jest wstrzymywane lub rezygnuje się
z niego.
Według opinii A. Grove, prezesa Intel Corporation, „im gorsza wiadomość,
tym więcej wysiłku trzeba włożyć w jej zakomunikowanie”. Informacja
151
Artur Rzempała
o zmianach powinna być zakomunikowana osobiście tym pracownikom, którzy
zostaną bezpośrednio nią dotknięci. Zdaniem Johna Morley`a, brytyjskiego męża stanu i pisarza „w przemówieniu ważne są trzy rzeczy: kto mówi, jak on to
mówi i co on mówi; z tych trzech ostatnia rzecz jest najmniej ważna”.
Sposób w jaki działa komunikacja podczas każdej z faz realizacji procesu
restrukturyzacji ma bardzo istotne znaczenie dla efektywności procesu. Dowiedziono, iż pracownicy z niższych szczebli zarządzania inaczej postrzegają zachodzące zmiany. Generalnie, zwykle po prostu boją się utraty pracy, nie rozumiejąc celów strategicznych organizacji. W konsekwencji stawiają duży opór.
Dlatego program komunikacji powinien być adresowany głównie do tych członków organizacji.
Podsumowując tę część rozważań należy stwierdzić, iż sukces procesu restrukturyzacji zależy w dużym stopniu od efektywnego sposobu mobilizacji
pracowników. Proces restrukturyzacji wymaga również pewnych dostosowań
w kwestii kwalifikacji pracowników.
Cała mobilizacja i komunikowanie powinny być więc wsparte odpowiednim programem szkoleniowym, tak aby zapewnić wymagany poziom kwalifikacji załogi, a następnie stały ich wzrost5.
3. Rola kadry kierowniczej w procesie restrukturyzacji
Jednym z kolejnych czynników mających wpływ na sukces procesu restrukturyzacji jest zaangażowanie i wsparcie przez kadrę kierowniczą. Przedstawiciele kadry kierowniczej odgrywają ważną rolę zarówno w zarządzaniu procesem
zmian, jak i w merytorycznej stronie przygotowania tego programu. Ich wiedza
fachowa i znajomość procesów okazują się niezbędne zarówno w fazie zainicjowania programu, jak i znalezienia sposobu rozwiązania problemu. Szczególna rola kierownictwa w zarządzaniu zmianą ujawnia się w fazie przekonywania
pozostałych pracowników do procesu restrukturyzacji. Nie do przecenienia jest
tutaj rola dyrektora, jako inspiratora zmian, który namawiałby kadrę kierowniczą i pozostałych pracowników do zaangażowania się w proces restrukturyzacji.
Zarządzanie procesem zmian wymaga od niego stałego pierwszoplanowego
wsparcia. Aktywne uczestnictwo dyrektora może obejmować różnorodne działania: przewodniczenie lub uczestnictwo w komitecie zarządzającym zmianami,
przewodniczenie ceremoniom nagradzania pracowników aktywnie uczestniczących w procesie zmian, stałe komunikowanie się podczas dużych i mniejszych
zgromadzeń.
O ile dla wielu dyrektorów osobą, która pomoże im zrozumieć przyczynę
rozpoczęcia procesu wprowadzania zmian i wzbudzi w nich potrzebę zaangażo5
Por. Materiały ofertowe Gemini Consulting, Police 1999.
152
Zarządzanie personelem w procesie restrukturyzacji
wania się w ten proces, może być dyrektor generalny, to dla dyrektorów generalnych oraz innych osób stojących na czele firm zrozumienie potrzeby
i konieczności wprowadzenia zmian, bez względu na istniejące przeszkody,
musi wychodzić od nich samych6.
Kierownicy oraz ich skłonność do podejmowania ryzyka, umiejętność
i chęć szybkiego uczenia się, innowacyjność decydują o sprawności przebiegu
procesu restrukturyzacji.
Bardzo ważna dla zainicjowania i powodzenia restrukturyzacji przedsiębiorstwa, obok postawy kadry kierowniczej, jest obecność w organizacji lidera –
osoby identyfikowanej i koordynującej restrukturyzację przedsiębiorstwa 7. Zadaniem liderów jest poszerzanie zasięgu przekształceń i utrwalanie ich potrzeby
w świadomości uczestników zmian, głównie przez przykład własnego funkcjonowania. Status lidera zmian nie musi wynikać z formalnego wyodrębnienia
jednostki czy struktury przedsiębiorstwa: lider często właśnie „wyrasta” ponad
swój oficjalny status. Bardzo istotne dla powodzenia restrukturyzacji jest również pozyskanie w charakterze liderów zmian pojedynczych osób i układów
nieformalnych w przedsiębiorstwie, będących ogniwami opiniotwórczymi
o znacznym stopniu oddziaływania na pozostałych pracowników. Niezależnie
od narzucenia zmian organizacji, działanie liderów powinno tworzyć nową wizję przedsiębiorstwa, mobilizować do zwiększonego zaangażowania w proces
zmian, instytucjonalizować zmiany8. Zadaniem lidera powinno być także pozyskanie dyrektora dla procesu zmian, a także przygotowanie do niej kierownictwa
firmy. Przygotowanie to może mieć charakter rozmów, szkoleń lub wymiany tej
części kadry, która nie identyfikuje się z celami organizacji.
Opisując postawę osób uczestniczących w realizacji procesu restrukturyzacji, nie sposób pominąć roli pełnionej, na każdym etapie projektu, przez zespół
wdrożeniowy. Dobre, uczciwe i rzetelne przeprowadzenie projektu restrukturyzacji jest przedsięwzięciem niezwykle ważnym i złożonym. Wymaga aktywnego
włączenia się służb technicznych, administracyjnych, finansowych, a także
służb zarządzania jakością i prawnych, działających w przedsiębiorstwie. Zespół
wdrożeniowy – najlepiej niezbyt liczny – powinien być koordynatorem prac
i dbać o dyskrecję, szczególnie w sprawach finansowych. Końcowy materiał
wypracowany przez zespół powinien być doskonałym i wystarczającym dokumentem, umożliwiającym podjęcie przez zarząd ostatecznej decyzji.
D. Carr, K. Hard, W. Trahant: Zarządzanie procesem zmian. PWN, Warszawa 1998,
s. 113.
7
Por. Z Sapijaszka: Restrukturyzacja..., op. cit., s. 166.
8
Por. C. Suszyński: Restrukturyzacja przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1999, s. 115.
6
153
Artur Rzempała
Wnioski
Do głównych zaleceń, związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi, efektywnie realizowanego procesu restrukturyzacji należy zaliczyć9:
1. Posiadanie jasnego, skonkretyzowanego i uświadomionego celu restrukturyzacji przez wszystkich uczestników tego procesu.
2. Demonstrowanie woli i roli kierownictwa przedsiębiorstwa we wprowadzaniu zmian.
3. Jasne wytyczne dla menedżerów wszystkich szczebli zarządzania – określenie odpowiedzialności, efektów i harmonogramu wprowadzania zmian,
jasne cele i reguły gry.
4. Aktywizacja działu personalnego w procesie restrukturyzacji.
5. Zatrzymanie w przedsiębiorstwie najlepszych kadr.
6. Uczestnictwo i współdziałanie wszystkich partnerów procesu restrukturyzacji.
7. Świadomość złożoności i długotrwałości procesu przekształceń u wszystkich jego uczestników.
8. Otwartość i przejrzystość systemu informacji dotyczącego rzeczywistych
problemów do rozwiązania i trudności w ich rozwiązaniu.
9. Mandat kierownictwa dla zespołu wdrożeniowego – konieczne wypracowanie zasad współpracy pomiędzy zespołem wdrażającym a zarządem
firmy.
10. Pomoc doradcza dla menedżerów – stałe konsultacje dla ludzi bezpośrednio wdrażających zmiany.
Tak więc podejmując działania restrukturyzacyjne warto uświadomić sobie,
iż każda zmiana organizacyjna to w gruncie rzeczy zastosowanie w 10% techniki i w 90% psychologii i socjologii10.
Literatura
1. Carr D., Hard K., Trahant W.: Zarządzanie procesem zmian. PWN,
Warszawa 1998.
2. Donelly, Gibson J., Ivancevich J.: Fundamentals of Management. Boston 1990.
Por. M. Egeman: Zarządzanie przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej i restrukturyzacja przedsiębiorstw. Materiały konferencyjne Centrum Prywatyzacji. Biznes i finanse, Serock 1998, s. 14.
10
J. Pawlak: Możliwości ..., op. cit., s. 13.
9
154
Zarządzanie personelem w procesie restrukturyzacji
3. Egeman M.: Zarządzanie przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej
i restrukturyzacja przedsiębiorstw. Materiały konferencyjne Centrum
Prywatyzacji. Biznes i finanse, Serock 1998.
4. Materiały ofertowe Gemini Consulting, Police 1999.
5. Niedzielski P., Rzempała A.: Outsourcing funkcji transportowych. Studium przypadku dla Z.Ch. „Police” S.A. Zeszyty Naukowe Oeconomicus, Szczecin 2002.
6. Pawlak J.: Możliwości przejścia na outsourcing – praktyczne rozwiązania organizacyjne. IIR, Warszawa 1999.
7. Sapijaszka Z.: Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia. PWN Warszawa 1996.
8. Suszyński C.: Restrukturyzacja przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1999.
Wpłynęło do redakcji w październiku 2006 r.
Recenzent
dr hab. Mariusz Jedliński, prof. US
Adres Autora
dr Artur Rzempała
Akademia Morska w Szczecinie
Wydział Inżynieryjno-Ekonomiczny Transportu
Instytut Zarządzania Transportem
70-507 Szczecin, ul. Henryka Pobożnego 11
Zakłady Chemiczne „Police” S.A.
72-010 Police, ul. Bursztynowa 23
[email protected]
155