TwórczoĂĘ organizacyjna ibefektywnoĂĘ organizacji –bwbkierunku

Problemy ZarzÈdzania, vol. 13, nr 4 (56): 131 – 143
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172/1644-9584.56.8
TwórczoĂÊ organizacyjna ib efektywnoĂÊ organizacji
–b wb kierunku ujÚcia wielopoziomowego
Nadesïany: 03.06.15 | Zaakceptowany do druku: 31.08.15
Katarzyna Bratnicka*
Badacze dÈĝÈ obecnie do lepszego konceptualnego zrozumienia twórczoĂci organizacyjnej. W niniejszym
opracowaniu1 staram siÚ rozpatrzeÊ zaïoĝenia dotyczÈce twórczoĂci organizacyjnej jako konstruktu wielowymiarowego. Wspóïczesne badania nad specyficznÈ zdolnoĂciÈ dynamicznÈ wspóïczesnych organizacji – twórczoĂciÈ organizacyjnÈ – pozwalajÈ na integracjÚ pod kÈtem ujÚcia wielopoziomowego.
Aby osiÈgnÈÊ ten cel, dokonano syntezy badañ nad twórczoĂciÈ wb organizacjach. Na tej podstawie
przedstawiono powiÈzania pomiÚdzy twórczÈ nowoĂciÈ oraz twórczÈ uĝytecznoĂciÈ, ab takĝe pomiÚdzy
twórczoĂciÈ indywidualnÈ, zespoïowÈ ibna poziomie caïej organizacji wbkontekĂcie efektywnoĂci organizacji.
Scharakteryzowano równieĝ procesy oddolne ibprocesy odgórne ksztaïtujÈce kluczowe aspekty twórczoĂci
odnoszÈce siÚ do efektywnoĂci. Wszystko razem rozszerza ibwbpewnym sensie kwestionuje dotychczasowy
dorobek koncepcji twórczoĂci organizacyjnej, ab takĝe otwiera kierunki nowych badañ wb tym obszarze.
Sïowa kluczowe: twórczoĂÊ organizacyjna, efektywnoĂÊ organizacji, wielopoziomowe ramy konceptualne.
Organizational Creativity and Firm Performance:
Towardsb ab Multilevel Understanding
Submitted: 03.06.15 | Accepted: 31.08.15
Scholars have got to understand organizational creativity for its rich conceptual depth. In this paper
Ib explore how the specific dynamic capability in today’s organizations – organizational creativity – provides the cause to reconsider assumptions surrounding this multidimensional concept from ab multilevel
point of view. To this end, I synthesize research on creativity in organizations and theorize connections
between creative novelty-creative usefulness, and organization effectiveness across individual, team,
and organization level, rooting my arguments in the claim that bottom-up and top-down processes
shape key creativity-related aspects of effectiveness. Collectively, my arguments expand and, in some
respects, challenge the theory on organizational creativity and open ab new windows into the study of
creativity in organizations.
Keywords: organizational creativity, organization effectiveness, multilevel conceptual framework.
JEL: M19, L25
* Katarzyna Bratnicka – dr, Uniwersytet Ekonomiczny wb Katowicach.
Adres do korespondencji: Uniwersytet Ekonomiczny wb Katowicach, ul. 1 Maja 50, 40-287 Katowice;
e-mail: [email protected].
Katarzyna Bratnicka
1. Wprowadzenie
TwórczoĂÊ cieszy siÚ obecnie duĝym zainteresowaniem zarówno praktyków, jak ibteoretyków zarzÈdzania, poniewaĝ jest uwaĝana za krytyczny noĂnik
przetrwania ib powodzenia organizacji (Florida ib Goodnight, 2005). Coraz
czÚĂciej pojawiajÈ siÚ tez gïosy, aby spojrzeÊ na twórczoĂÊ organizacyjnÈ
zb perspektywy wielopoziomowoĂci tego zjawiska, które przecieĝ nie moĝe
byÊ traktowane jako prosty efekt indywidualnych aktów twórczoĂci (Hirst,
Van Knippenberg ib Zhou, 2009). Jednakĝe dotychczasowe modele wielopoziomowe uwzglÚdniajÈ gïównie poziom uczestnika organizacji ib poziom
zespoïu, pomijajÈc poziom caïej organizacji. DÈĝÈc do wypeïnienia tej luki,
rozpatrujÚ twórczoĂÊ organizacyjnÈ jako proces przebiegajÈcy przez trzy
poziomy analizy: uczestnika organizacji, zespoïu ib caïej organizacji.
Drazin, Glynn ib Kazanijan (1999, s. 304) przekonujÈco dowodzÈ, ĝe
modele wielopoziomowe charakteryzujÈ siÚ „badaniem równoczesnych interakcji na danym poziomie analizy zb innymi poziomami, co pozwala opisaÊ
narastajÈcÈ zïoĝonoĂÊ ibustawicznÈ zmiennoĂÊ krajobrazu organizacyjnego”.
KontynuujÈc tok rozumowania tych badaczy, integrujÚ teoriÚ twórczoĂci
ibteorie zarzÈdzania strategicznego, biorÈc pod uwagÚ wielopoziomowe ujÚcie po to, aby odkryÊ kluczowe procesy twórczoĂci organizacyjnej ïÈczÈce
uczestników organizacji, zespoïy ibcaïÈ organizacjÚ. Rezultaty teoretycznych
rozwaĝañ podpowiadajÈ, ĝe procesy twórczoĂci organizacyjnej mogÈ byÊ
opisane równoczeĂnie wb dwóch wymiarach: jako oddolny proces twórczej
nowoĂci ib odgórny proces twórczej uĝytecznoĂci.
Uzyskane wyniki dajÈ pewien wkïad do literatury wbobszarze twórczoĂci
ib zarzÈdzania strategicznego. Po pierwsze, niniejsze studium pogïÚbia zrozumienie roli twórczoĂci organizacyjnej wb osiÈganiu wysokiej efektywnoĂci
ibtworzeniu przewagi konkurencyjnej na poziomie caïej organizacji. Jest to
waĝne uzupeïnienie dotychczasowych badañ, które skupiaïy siÚ na zaleĝnoĂciach pomiÚdzy twórczymi zachowaniami jako predyktorami efektywnoĂci
indywidualnej ib zespoïowej. Wprowadzenie do analiz poziomu organizacji
pozwala lepiej uchwyciÊ zïoĝonoĂÊ tego zjawiska. Po drugie, rozszerzono
spojrzenie na twórczoĂÊ uwzglÚdniajÈc zarówno oddolne procesy twórczej
nowoĂci, jak ibodgórne procesy twórczej uĝytecznoĂci jako wzajemnie dopeïniajÈce siÚ noĂniki efektywnoĂci organizacji.
2. Wymiary ib poziomy twórczoĂci organizacyjnej
wb kontekĂcie efektywnoĂci organizacji
W literaturze przedmiotu twórczoĂÊ wb organizacjach jest najczÚĂciej
definiowana jako „wypracowanie idei odnoĂnie produktów, praktyk, usïug
czy teĝ procedur, które sÈ (a) nowe oraz (b) potencjalnie uĝyteczne dla
organizacji” (Shalley, Zhou ib Oldham, 2004, s. 934).
132
DOI 10.7172/1644-9584.56.8
TwórczoĂÊ organizacyjna ib efektywnoĂÊ organizacji – wb kierunku ujÚcia wielopoziomowego
Twórcza nowoĂÊ ib twórcza uĝytecznoĂÊ sÈ odrÚbnymi, niezaleĝnymi
wymiarami skïadajÈcymi siÚ na twórczoĂÊ organizacyjnÈ. Oba procesy sÈ
kluczowe dla przetrwania ibrozwoju organizacji. MajÈc to na uwadze ibwykorzystujÈc dorobek zarzÈdzania strategicznego wbobszarze dynamicznych zdolnoĂci, proponujÚ nastÚpujÈcÈ definicjÚ twórczoĂci organizacyjnej: twórczoĂÊ
organizacyjna jest generowaniem idei nowych oraz potencjalnie uĝytecznych
dla integrowania, budowania ib rekonfigurowania strategicznego potencjaïu
organizacji (zasobów ibzdolnoĂci substancjalnych), wbcelu wytwarzania ibprzechwytywania wartoĂci. Taka dynamiczna zdolnoĂÊ obejmuje wewnÈtrzorganizacyjne procesy generowania nowych ibuĝytecznych idei (Bratnicka, 2014;
Sminia, 2011). Organizacja moĝe charakteryzowaÊ siÚ twórczÈ nowoĂciÈ, jak
teĝ twórczÈ uĝytecznoĂciÈ, ale mogÈ one wystÚpowaÊ zb róĝnym nasileniem
ib odmiennie wpïywaÊ na efektywnoĂÊ organizacji. DwuwymiarowoĂÊ twórczoĂci organizacyjnej prowadzi do pierwszego twierdzenia:
Twierdzenie 1. WystÚpuje pozytywny zwiÈzek pomiÚdzy twórczÈ nowoĂciÈ
ib twórczÈ uĝytecznoĂciÈ jako wymiarami twórczoĂci organizacyjnej ib efektywnoĂciÈ organizacji.
Pomimo narastajÈcego zainteresowania twórczoĂciÈ organizacyjnÈ jako
waĝnym problemem wbnaukach obzarzÈdzaniu, krytyczny przeglÈd literatury
wskazuje, ĝe kilka waĝnych kwestii pozostaïo nie do koñca wyjaĂnionych
ib konceptualnie mglistych (Bratnicka, 2013). WiÚkszoĂÊ dotychczasowych
prac oferuje materiaï anegdotyczny czy teĝ wbpostaci pojedynczych studiów
przypadku jako dowodów naukowych. Natomiast niezwykle rzadkie sÈ ujÚcia
bardziej holistyczne. Jednym zbtych nierozwiÈzanych problemów jest odpowiedě na pytanie, jak twórczoĂÊ organizacyjna przejawia siÚ na poziomie
indywidualnym, zespoïu ibcaïej organizacji. W dalszej czÚĂci niniejszych rozwaĝañ postaram siÚ wykazaÊ, ĝe twórczoĂÊ organizacyjna jest konstruktem
wielopoziomowym.
Mumford ibHunter (2005) przekonujÈco uzasadniajÈ, ĝe efektywne zarzÈdzanie twórczoĂciÈ organizacyjnÈ wymaga szerokiej wiedzy opisujÈcej, jak
to zjawisko przejawia siÚ na róĝnorodnych poziomach analizy. W podobnym tonie wypowiadajÈ siÚ Woodman, Sawyer ib Griffin (1993), uwaĝajÈc,
ĝe twórczoĂÊ organizacyjnÈ naleĝy rozpatrywaÊ na wielu poziomach, tylko
wówczas bowiem moĝna uchwyciÊ peïnÈ dynamikÚ tego procesu. Oznacza
to przyjÚcie zaïoĝenia, wb Ălad za Housem, Rousseau ib Thomas-Huntem
(1995), ĝe ostateczne skutki leĝÈce wb polu zainteresowañ sÈ rezultatem
równoczesnych wpïywów majÈcych swe ěródïo na róĝnych poziomach analizy.
W przypadku twórczoĂci organizacyjnej ogólna logika polega na tym, ĝe
twórczoĂÊ uczestników organizacji jest osadzona wbzespoïach, które zbkolei
sÈ usadowione na poziomie caïej organizacji. Ogólnie mówiÈc, twórczoĂÊ
organizacyjna ma wielopoziomowÈ naturÚ wynikajÈcÈ zb tego, ĝe obejmuje
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
133
Katarzyna Bratnicka
ona uczestników organizacji, zespoïy ib caïÈ organizacjÚ wraz zb procesami
wzajemnych oddziaïywañ pomiÚdzy nimi.
W literaturze rozpowszechnione jest przekonanie, ĝe twórczoĂÊ bezpoĂrednio wpïywa na efektywnoĂÊ organizacji (Wang ibCheng, 2010), Co wiÚcej,
zaobserwowano równieĝ wpïyw twórczoĂci zespoïowej na innowacje (Baron
ib Tang, 2011). W koñcu uzyskano teĝ rezultaty wskazujÈce na wpïyw twórczoĂci indywidualnej na efektywnoĂÊ mierzonÈ wielkoĂciÈ sprzedaĝy (Gong,
Huang ib Farh, 2009). Zatem twórczoĂÊ podwyĝsza poziom efektywnoĂci –
podobna logika ma zastosowanie wbodniesieniu do caïej organizacji, zespoïu
ib uczestnika organizacji.
Jak juĝ wspomniaïam, twórczoĂÊ moĝe byÊ pojmowana jako generowanie
nowych ibuĝytecznych idei. Uwaĝam, ĝe definicja ta na poziomie uczestnika
organizacji jest toĝsama zb pojmowaniem twórczoĂci zarówno na poziomie
zespoïu, jak ibna poziomie caïej organizacji. Dlatego teĝ przyjmujÚ, ĝe twórczoĂÊ jest konstruktem izomorficznym, który ma tÚ samÈ treĂÊ, znaczenie
ib rzetelnoĂÊ na rozpatrywanych trzech poziomach (Gilson, 2007). Istota
twórczoĂci na poziomie zespoïu ib caïej organizacji jest kolektywna, to znaczy nie jest sumÈ twórczoĂci czïonków zespoïu czy teĝ twórczoĂci zespoïów.
Co wiÚcej, sama twórczoĂÊ indywidualna nie wyjaĂnia wbpeïni efektywnoĂci
uczestnika organizacji. Pomimo ĝe zdolnoĂÊ organizacji do bycia twórczÈ ma
poczÈtek wb twórczoĂci indywidualnej jej uczestników, to nie odzwierciedla
to caïoĂci obrazu.
ZakïadajÈc izomorficznÈ naturÚ twórczoĂci organizacyjnej, przyjmujÚ
równoczeĂnie, ĝe twórczoĂÊ zespoïowa jest pozytywnie powiÈzana zb efektywnoĂciÈ uczestnika organizacji. Twórcze idee generowane przez zespóï
wpïywajÈ na efektywnoĂÊ uczestników organizacji, poniewaĝ stawiajÈ ich
wobec nowych ib uĝytecznych idei wytworzonych przez zespóï. Natomiast
twórczoĂÊ zespoïowa jest czymĂ wiÚcej niĝ sumÈ twórczoĂci poszczególnych
czïonków zespoïu (Sacramento, Dawson ibWest, 2008). Badacze przyjmujÈ,
ĝe twórczoĂÊ na poziomie zespoïu pojawia siÚ wtedy, gdy jego czïonkowie
wchodzÈ wb interakcje ze sobÈ, dzielÈ siÚ wiedzÈ ib ideami, ab takĝe integrujÈ róĝne spojrzenia na sposoby dziaïania (Perry-Smith ib Shalley, 2003).
Lim ibGilson (2013) wypracowali ibsprawdzili empirycznie wielopoziomowy
model wyjaĂniajÈcy wpïyw twórczoĂci indywidualnej ib twórczoĂci zespoïowej na efektywnoĂÊ. Okazaïo siÚ, ĝe zarówno twórczoĂÊ indywidualna, jak
ibtwórczoĂÊ zespoïowa pozytywnie wpïywajÈ na efektywnoĂÊ organizacji mierzonÈ wartoĂciÈ sprzedaĝy. Waĝnym wnioskiem zb przedstawionych badañ
jest stwierdzenie wzajemnych zaleĝnoĂci pomiÚdzy twórczoĂciÈ zespoïowÈ
ib indywidualnÈ oraz ich zwiÈzków zb efektywnoĂciÈ organizacji.
Dalsza czeĂÊ mojego rozumowania ma charakter eksperymentu myĂlowego, który ma wbpunkcie wyjĂcia pozytywnÈ zaleĝnoĂÊ pomiÚdzy twórczoĂciÈ
organizacji ab twórczoĂciÈ zespoïu. Chociaĝ twórczoĂÊ organizacji nie jest
tym samym co twórczoĂÊ zespoïu, to jednakĝe obejmuje ona generowanie
nowych ibuĝytecznych idei. Na tej podstawie przypuszczam, ĝe zwiÈzki twór134
DOI 10.7172/1644-9584.56.8
TwórczoĂÊ organizacyjna ib efektywnoĂÊ organizacji – wb kierunku ujÚcia wielopoziomowego
czoĂci organizacji zb twórczoĂciÈ zespoïu majÈ tÚ samÈ logikÚ, która ïÈczy
twórczoĂÊ zespoïu ib twórczoĂÊ uczestnika organizacji.
Dotychczasowa dyskusja wskazuje na wielopoziomowe ujÚcie twórczoĂci
organizacyjnej jako przesïankÚ efektywnoĂci organizacji. W organizacjach
wystÚpujÈ ustawiczne napiÚcia pomiÚdzy twórczÈ nowoĂciÈ ib twórczÈ uĝytecznoĂciÈ równoczeĂnie na poziomie uczestnika organizacji, zespoïu ibcaïej
organizacji. Z tego punktu wiedzenia moĝna scharakteryzowaÊ twórczoĂÊ
organizacyjnÈ jako zdolnoĂÊ organizacji do realizacji szerokiej gamy zachowañ promujÈcych twórczÈ nowoĂÊ ib twórczÈ uĝytecznoĂÊ wb odniesieniu do
uczestników organizacji, zespoïów ibcaïej organizacji, abtakĝe do integrowania
tychĝe aktywnoĂci. Urzeczywistnienie owej zdolnoĂci organizacji prowadzi
do jej efektywnoĂci. W tym Ăwietle formuïujÚ kolejne twierdzenie:
Twierdzenie 2. Pozytywna zaleĝnoĂÊ pomiÚdzy twórczoĂciÈ organizacyjnÈ
abefektywnoĂciÈ organizacji wystÚpuje równoczeĂnie na poziomie organizacji,
zespoïu ib uczestnika organizacji.
Przedstawiïam twórczoĂÊ organizacyjnÈ jako konstrukt dwuwymiarowy
ibtrójpoziomowy oraz jego wpïyw na efektywnoĂÊ organizacji. PodejĂcie wielopoziomowe nakazuje poddaÊ analizie dynamikÚ twórczych procesów, które
wystÚpujÈ równoczeĂnie ib wzajemnie oddziaïywajÈ na siebie. Dlatego teĝ
wbkolejnej czÚĂci opracowania skoncentrujÚ uwagÚ na procesach wiÈĝÈcych
poszczególne poziomy analizy.
3. Procesy twórczoĂci organizacyjnej
W punkcie wyjĂcia do dalszych rozwaĝañ sÈ dwie wskazówki metodologiczne. Pierwsza podpowiada, ĝe aby zwiÚkszyÊ wiarygodnoĂÊ ib praktycznoĂÊ analiz twórczoĂci, naleĝy zwróciÊ uwagÚ na dynamikÚ procesów, dziÚki
którym owa twórczoĂÊ powstaje (Bledow, Rosing ib Frese, 2013). Druga
nakazuje równoczesne rozpatrywanie oddziaïywañ oddolnych ib odgórnych
(Hitt, Beamish, Jackson ib Mathieu, 2007). W przypadku twórczoĂci organizacyjnej oznacza to potrzebÚ uwzglÚdnienia dwóch logik: (1) oddolnej,
gdzie indywidualne generowanie nowych idei wpïywa na podobne procesy
zarówno na poziomie zespoïu, jak ib caïej organizacji oraz (2) odgórnej
odzwierciedlajÈcej oddziaïywania organizacyjnego kontekstu oceny uĝytecznoĂci idei, poczÈwszy od caïej organizacji, poprzez zespoïy, aĝ do uczestników
organizacji. Procesy oddolne generujÈ ibksztaïtujÈ twórczÈ nowoĂÊ, procesy
odgórne zaĂ twórczÈ uĝytecznoĂÊ.
Tradycyjne, wielopoziomowe modele twórczoĂci wb organizacjach nie
uwzglÚdniajÈ poziomu caïej organizacji (Taggar, 2002; Woodman, Sawyer
ib Griffin, 1993), chociaĝ zwracajÈ uwagÚ na to, ĝe twórczoĂÊ indywidualna
przyczynia siÚ do twórczoĂci zespoïowej. LukÚ tÚ starajÈ siÚ wypeïniÊ, Drazin,
Glynn ib Kazanjian (1999), którzy przekonujÈco argumentujÈ, ĝe twórczoĂÊ
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
135
Katarzyna Bratnicka
na poziomie caïej organizacji nie jest prostym nagromadzeniem twórczoĂci indywidualnych ib zespoïowych, lecz skutkiem interakcji zachodzÈcych
pomiÚdzy nimi. Badacze ci wskazujÈ, jak poïÈczenie podejĂcia procesowego ibperspektywy nadawania sensu pozwala wyjaĂniÊ kreowanie znaczeñ,
które majÈ wpïyw na twórczoĂÊ przez pojedynczych uczestników organizacji,
zespoïy oraz caïe organizacje. W podobnym tonie wypowiadajÈ siÚ Chakrabarty ibWoodman (2009), dochodzÈc do wniosku, ĝe wyjĂcie poza twórczoĂÊ
indywidualnÈ wymaga wziÚcia pod uwagÚ wiÚzi, które mogÈ zaistnieÊ na
wielu poziomach: interpersonalnych na poziomie zespoïu, miÚdzyzespoïowych na poziomie organizacji oraz miÚdzyorganizacyjnych na poziomie
sieci. Na kluczowÈ rolÚ tego typu wiÚzi wbtwórczoĂci ibwbprzedsiÚbiorczoĂci
duĝej skali opartej na wspóïpracy zwracajÈ teĝ uwagÚ, Adler ibChen (2011).
Wbkoñcu James ibDrown (2012) sporzÈdzili syntezÚ dotychczasowych badañ
wbzakresie twórczoĂci organizacyjnej ibzbudowali model, gdzie twórczoĂÊ na
poziomie uczestników, zespoïów ib organizacji zostaïa umieszczona wb kontekĂcie kultury organizacyjnej ib systemów dziaïania.
Jednakĝe scharakteryzowane pokrótce modele wielopoziomowe traktujÈ
twórczoĂÊ jako zmiennÈ jednowymiarowÈ. W celu przezwyciÚĝenia owych
sïaboĂci warto skorzystaÊ zbkoncepcji twórczego uĝytkowania zasobów oraz
naukowego dorobku zarzÈdzania strategicznego, zwïaszcza wbobszarze strategicznego uczenia siÚ ib dominujÈcej logiki.
Sonenshein (2014) wykorzystaï ideÚ twórczego uĝytkowania zasobów do
wyodrÚbnienia dwóch kluczowych procesów organizacyjnych: autonomicznego ib ukierunkowanego. BiorÈc pod uwagÚ naturÚ tych procesów, moĝna
powiedzieÊ, ĝe proces autonomiczny tworzy twórczÈ nowoĂÊ, poniewaĝ
uczestnicy majÈ znacznÈ swobodÚ wbmanipulowaniu ibrekombinowaniu zasobów. Z kolei proces ukierunkowany jest zwiÈzany zbtwórczÈ uĝytecznoĂciÈ,
której kryteria ustala przede wszystkim kadra zarzÈdzajÈca. Wyniki uzyskane
przez Sonensheina (2014) jednoznacznie obrazujÈ, ĝe peïne zrozumienie
twórczoĂci organizacyjnej wymaga jednoczesnego uwzglÚdnienia oddolnej
logiki twórczej nowoĂci ib odgórnej logiki twórczej uĝytecznoĂci.
PatrzÈc pod kÈtem strategicznego uczenia siÚ, moĝna zaobserwowaÊ,
jak wiedza jest przekazywana od uczestnika organizacji poprzez zespóï na
poziom organizacji ib odwrotnie, ksztaïtujÈc tym samym strategiÚ organizacji (Sirén, Kohtamäki ib Kuckertz, 2012). SÈ pewne argumenty za tym, ĝe
podobny tok rozumowania ma sens wbodniesieniu do twórczoĂci organizacyjnej. I tak, stwierdzono, ĝe twórczoĂÊ indywidualna jest pozytywnie zwiÈzana
zbtwórczoĂciÈ zespoïowÈ za pomocÈ klimatu organizacyjnego sprzyjajÈcego
twórczoĂci (Gong, Kim, Lee ibZhu, 2013). Hargadon ibBechky (2006) dostarczyli argumentów wyjaĂniajÈcych, jak twórcze rozwiÈzywanie problemów
przesuwa siÚ od uczestnika organizacji do zespoïu, zaĂ Pirola-Merlo ibMann
(2004) opisali wpïyw klimatu wbzespole na twórczoĂÊ indywidualnÈ, abwbĂlad
za tym zespoïowÈ. Zatem twórczoĂÊ na poziomie zespoïu opiera siÚ na twórczoĂci jego czïonków, chociaĝ równie waĝne jest dzielenie siÚ informacjami
136
DOI 10.7172/1644-9584.56.8
TwórczoĂÊ organizacyjna ib efektywnoĂÊ organizacji – wb kierunku ujÚcia wielopoziomowego
oraz kombinowanie indywidualnych osiÈgniÚÊ zespoïowÈ ideÈ (De Dreu,
Nijstad ib Bass, 2011). Wszystko to naprowadza na myĂl ob krytycznej roli
emergencji jako ogniwa zespalajÈcego twórczoĂÊ na róĝnych poziomach.
Twórcza nowoĂÊ opiera siÚ na procesach oddolnych, dziÚki którym organizacja generuje nowe idee na wzór, jak sÈdzÚ, procesów uczenia siÚ przy
tworzeniu wizji wbobrÚbie organizacji (Wang ibRafiq, 2012). IdÈc dalej tym
tropem, moĝna przyjÈÊ, ĝe twórcza nowoĂÊ jest mechanizmem transformacji organizacji uczÈcej siÚ, wb którym uczestnicy organizacji odgrywajÈ
aktywnÈ rolÚ wb generowaniu nowych idei. Z czasem nowe idee stabilizujÈ
siÚ ibzostajÈ zinstytucjonalizowane. Organizacja poddaje swych uczestników
boděcom ksztaïtujÈcym wspólne podzielanie wizji, misji, polityki organizacyjnej – ksztaïtujÈc wspólne podzielanie twórczej uĝytecznoĂci.
Wprawdzie uĝytecznoĂÊ jest uzaleĝniona od kontekstu (George, 2007),
ale dominujÈca logika organizacji (Bettis ib Prahalad, 1995) ukierunkowuje
uczestników organizacji wb czasie dokonywania ocen uĝytecznoĂci nowych
idei. DominujÈca logika organizacji jest wb znacznej mierze odzwierciedleniem nastawieñ kadry zarzÈdzajÈcej, ale wb miarÚ upïywu czasu zostaje
wbudowana we wspólnie podzielane przez uczestników organizacji rozumienie oraz rutyny (Kor ib Mesko, 2013) ib staje siÚ tym samym podïoĝem
twórczej uĝytecznoĂci obejmujÈcej okreĂlony zbiór tego, co jest opïacalne
technologicznie ib rynkowo. OdwoïujÈc siÚ do logiki orkiestracji zasobów
(Sirmon, Hitt, Ireland ibGilbert, 2011), moĝna powiedzieÊ, ĝe kadra zarzÈdzajÈca ukierunkowuje ib monitoruje uĝytecznoĂÊ idei tak, aby utrzymaÊ
przedsiÚbiorstwo na przyjÚtej Ăcieĝce strategicznego rozwoju. W tym
sensie nowe idee sÈ uznane za uĝyteczne ob tyle, ob ile mogÈ pozytywnie
wpïynÈÊ na potencjaï strategiczny przedsiÚbiorstwa, co jest zbieĝne zb koncepcjÈ strategicznego punktu odniesienia (Shinkle, 2012). Bez interpretacji nowych idei pod kÈtem uĝytecznoĂci twórczoĂÊ organizacyjna nie
ma miejsca. NiezbÚdne sÈ procesy prowadzÈce do wspólnie podzielanego
rozumienia uĝytecznoĂci na poziomie zarówno uczestnika organizacji, jak
ib zespoïu.
To wïaĂnie miÚdzypoziomowe interakcje doprowadzajÈ do uksztaïtowania siÚ wspólnie podzielanego rozumienia ibkonsensusu spoïecznego odnoĂnie uĝytecznoĂci idei. RozpowszechniajÈc uĝyteczne idee, kadra zarzÈdzajÈca przenosi je na poziom zespoïu ib uczestnika organizacji, dziÚki czemu
nastÚpuje zespolenie zachowañ organizacyjnych wokóï celów strategicznych
przedsiÚbiorstwa. Ten odgórny proces powoduje, ĝe twórcza uĝytecznoĂÊ na
poziomie organizacji znajduje odzwierciedlenie zarówno wb twórczej uĝytecznoĂci zespoïowej, jak ibtwórczej uĝytecznoĂci indywidualnej. Kaskadowy
efekt procesu twórczej uĝytecznoĂci dostarcza mechanizmu, za pomocÈ którego twórcza uĝytecznoĂÊ przedsiÚbiorstwa bezpoĂrednio wpïywa na twórczÈ
uĝytecznoĂÊ ulokowanÈ na niĝszych poziomach – zgodnie zb logikÈ Ăcieĝki
organizacja–zespóï–uczestnik organizacji. Przeprowadzona dyskusja dostarcza argumentów przemawiajÈcych na rzecz dwóch kolejnych twierdzeñ:
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
137
Katarzyna Bratnicka
Twierdzenie 3. Twórcza nowoĂÊ na niĝszych poziomach hierarchicznych
jest pozytywnie powiÈzana zb twórczÈ nowoĂciÈ na wyĝszych poziomach
hierarchicznych.
Twierdzenie 4. Twórcza uĝytecznoĂÊ na wyĝszych poziomach hierarchicznych
jest pozytywnie powiÈzana zbtwórczÈ uĝytecznoĂciÈ na niĝszych poziomach
hierarchicznych.
Na rysunku 1 przedstawiono zintegrowane spojrzenie na procesy twórczoĂci organizacyjnej. Zobrazowano graficznie, jak ujÚcia wbdwóch wymiarach
twórczoĂci organizacyjnej wzajemnie siÚ uzupeïniajÈ wb ukïadzie procesów
wielopoziomowych. Po lewej stronie rysunku 1 ujÚto oddolne procesy twórczej nowoĂci. PatrzÈc na prawÈ stronÚ rysunku 1, obserwujemy odgórne
procesy twórczej uĝytecznoĂci. W ten sposób ulokowano uczestnika, zespóï
iborganizacjÚ wbodniesieniu do dwóch wymiarów organizacyjnej twórczoĂci.
Indywidualne generowanie
nowych idei
Zespołowe generowanie
nowych idei
Wymiary twórczości organizacyjnej
Twórcza nowość
(generowanie przez organizację
nowych idei)
Twórcza użyteczność
(uznanie przez organizacje nowych idei
za użyteczne)
Uznanie przez zespoły nowych idei
za użyteczne
Uznanie przez pracowników nowych
idei za użyteczne
Efektywność organizacji
Rys. 1. PowiÈzanie wymiarów ib poziomów organizacyjnej twórczoĂci zb efektywnoĂciÈ
organizacji. ½ródïo: opracowanie wïasne.
138
DOI 10.7172/1644-9584.56.8
TwórczoĂÊ organizacyjna ib efektywnoĂÊ organizacji – wb kierunku ujÚcia wielopoziomowego
Ibtak, generowanie nowych idei ma dynamikÚ oddolnÈ, to znaczy zaczyna siÚ
na poziomie uczestnika organizacji ibjest stopniowo rozszerzane aĝ osiÈgnie
poziom caïej organizacji. Natomiast logika generowania uĝytecznych idei
jest odwrotna, to znaczy ma swój poczÈtek na poziomie caïej organizacji, ab nastÚpnie nowe idee interpretowane sÈ jako uĝyteczne przez zespoïy
ibuczestników organizacji. Zatem twórczoĂÊ organizacyjna jest konstruktem
nie tylko wielowymiarowym, ale równieĝ wielopoziomowym.
Przedstawiony na rysunku 1 model upraszcza peïnÈ zïoĝonoĂÊ twórczoĂci
organizacyjnej. DajÈce siÚ zaobserwowaÊ dwa kluczowe procesy wspóïwystÚpujÈ, abich logika wymaga pogodzenia. Nowe ibuĝyteczne idee mogÈ byÊ
podïoĝem ustawicznej dialektycznej dynamiki. Na przykïad po wytworzeniu
twórczej idei organizacja otrzymuje informacjÚ zwrotnÈ od interesariuszy,
która moĝe byÊ interpretowana wb róĝny sposób; daje to punkt wyjĂcia do
powstawania nowych sprzecznoĂci ib zespalania ich wb sposób prowadzÈcy
do kolejnego cyklu organizacyjnej twórczoĂci (Ford ibFord, 1994). Stad teĝ
twórcze idee bÚdÈce wynikiem zespalania sÈ zarówno efektem twórczoĂci
organizacyjnej, jak ibpunktem wyjĂcia dla dalszego procesu (Glynn ibWrobel,
2006). KonsekwencjÈ jest rekursywny charakter twórczoĂci organizacyjnej
zakorzeniony wbustawicznie powtarzajÈcych siÚ cyklach generowania nowych
ib uĝytecznych idei (Feldman ib Worline, 2012).
4. Podsumowanie
Strategie poszukiwania szans ib strategie poszukiwania przewagi konkurencyjnej wymagajÈ organizacyjnej twórczoĂci jako zdolnoĂci dynamicznej – ob ile majÈ przyczyniÊ siÚ do efektywnoĂci organizacji. To wïaĂnie
twórczoĂÊ organizacyjna jest dynamicznÈ zdolnoĂciÈ organizacji, dziÚki
której nowe ib uĝyteczne idee sÈ generowane, ab organizacja wypracowuje
nowe kompetencje tak, aby lepiej wspóïewoluowaÊ zb otoczeniem. Przedstawiony na rysunku 1 model rozszerza dotychczasowe wielopoziomowe
spojrzenie na twórczoĂÊ wb organizacjach. Dostarcza on bardziej szczegóïowego opisu dynamiki twórczoĂci organizacyjnej obejmujÈcej oddolne
procesy twórczej nowoĂci oraz odgórne procesy twórczej uĝytecznoĂci
przebiegajÈce przez wszystkie trzy poziomy analizy. Zatem twórczoĂÊ
organizacyjna znajduje wyraz wb równoczesnych oddolnych ib odgórnych
procesach wyïaniajÈcych siÚ wb czasie. CaïoĂÊ dostarcza punktu wyjĂcia
do dalszej dyskusji na temat moĝliwoĂci oferowanych przez zespalanie twórczej nowoĂci ib twórczej uĝytecznoĂci wb kontekĂcie efektywnoĂci
organizacji.
ZnajomoĂÊ tej dynamiki jest bardzo waĝna dla kadry zarzÈdzajÈcej starajÈcej siÚ stworzyÊ twórcze organizacje. Tym niemniej funkcjonowanie ibrozwój
organizacji wymaga strategii ibprocesów zarzÈdzania, które ukierunkowujÈ,
koordynujÈ ibwspomagajÈ twórczoĂÊ autonomicznych zespoïów ibuczestników
organizacji. OczywiĂcie potrzebne sÈ dalsze prace uszczegóïowiajÈce praktyki
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
139
Katarzyna Bratnicka
menedĝerskie promujÈce twórczoĂÊ. W opracowaniu skoncentrowano siÚ na
tylko jednym komponencie konfiguracyjnym ibpominiÚto zwiÈzki zbprojektem
organizacyjnym, przywództwem, kulturÈ czy teĝ strategiÈ. Natomiast nie
bardzo wiadomo, co dzieje siÚ na poziomie caïej konfiguracji. Nasuwa to na
myĂl potrzebÚ uwzglÚdnienia wbdalszych dociekaniach szerszego kontekstu
organizacyjnego (Plucker, Beghetto ib Dow, 2004). PatrzÈc szerzej, naleĝaïoby zidentyfikowaÊ kluczowe warunki graniczne dla zaleĝnoĂci zachodzÈcej
pomiÚdzy twórczoĂciÈ organizacyjnÈ ab efektywnoĂciÈ organizacji. W literaturze przedmiotu najczÚĂciej wskazuje siÚ dynamizm, wrogoĂÊ ib zïoĝonoĂÊ
otoczenia jako waĝne moderatory kontekstualne (np.bTaggar, 2002). Innymi
sïowy, warto byïoby sprawdziÊ, czy dynamiczne, wrogie ibzïoĝone otoczenie
oĝywia potencjaï twórczoĂci tkwiÈcy wb organizacji.
Przedstawiony wb niniejszym opracowaniu model ma charakter teoretyczny ib dlatego teĝ naleĝy go poddaÊ empirycznemu sprawdzeniu. Chen,
Bliese ib Mathieu (2005) podpowiadajÈ, ĝe zanim przystÈpi siÚ do empirycznego testowania, naleĝy wskazaÊ, jak wielopoziomowy konstrukt bÚdzie
mierzony na róĝnych poziomach agregacji. SÈdzÚ, ĝe warto wbpunkcie wyjĂcia
do dalszych badañ przyjÈÊ zaïoĝenie, ĝe uczestnicy organizacji dostrzegajÈ
twórczoĂÊ organizacyjna wedïug tych samych wymiarów ibpodobnie sprawa
ta wyglÈda na poziomie zespoïów ib caïej organizacji (Rafferty, Jimmieson
ib Armenakis, 2013). ProponujÚ wiÚc model kompozycyjny, który odnosi
siÚ do treĂci (twórcza nowoĂÊ ib twórcza uĝytecznoĂÊ) ib znaczenia identycznych dla twórczoĂci indywidualnej, zespoïowej ib caïej organizacji. SÈdzÚ,
ĝe do wyspecyfikowania natury ibstruktury konstruktu na poziomie zespoïu
ib poziomie organizacji owocnÈ drogÈ jest przyjÚcie modelu zmiany punktu
odniesienia (shift consensus model). Na przykïad zmiana punktu odniesienia
od twórczoĂci indywidualnej (generujÚ nietypowe rozwiÈzania problemu)
poprzez twórczoĂÊ zespoïowÈ (czïonkowie zespoïu generujÈ nietypowe rozwiÈzania problemu) do poziomu caïej organizacji (uczestnicy organizacji
generujÈ nietypowe rozwiÈzania problemu). Wprawdzie zespoïy ibuczestnicy
organizacji róĝniÈ siÚ co do twórczoĂci (np. wskutek cech osobistych czy
struktury zespoïu), jednak sÈ wb stanie wypracowaÊ wspólne dostrzeganie
twórczej nowoĂci ib twórczej uĝytecznoĂci. PrzesuniÚcie punktu odniesienia
pozwala uchwyciÊ, jak uczestnicy organizacji sÈdzÈ, ĝe inni wb zespole lub
wb organizacji dostrzegajÈ twórczoĂÊ organizacyjnÈ.
W miarÚ postÚpu badañ bÚdÈ zapewne pojawiaÊ siÚ nowe podejĂcia
teoretyczne. ZastanawiajÈc siÚ nad kierunkami przyszïych badañ, moĝna
sformuïowaÊ kilka pytañ dotyczÈcych twórczoĂci organizacyjnej, takich jak:
(1)b Czy nowoĂÊ ib uĝytecznoĂÊ sÈ predyktorami ogólnej twórczoĂci organizacyjnej na trzech poziomach analizy? (2) Czy antecedencje twórczoĂci
indywidualnej sÈ toĝsame zb antecedencjami twórczoĂci zespoïowej, bÈdě
na poziomie caïej organizacji? (3) Czy wysoki poziom twórczoĂci indywidualnej, zespoïowej ib caïej organizacji sÈ konieczne dla osiÈgniÚcia caïej
organizacji? (4) Jakie determinanty indywidualne, zespoïowe iborganizacyjne
140
DOI 10.7172/1644-9584.56.8
TwórczoĂÊ organizacyjna ib efektywnoĂÊ organizacji – wb kierunku ujÚcia wielopoziomowego
ksztaïtujÈ proces ibwyniki twórczoĂci organizacyjnej? SÈdzÚ, ĝe poszukiwanie
odpowiedzi na tak sformuïowane pytania, pozwoli kontynuowaÊ pogïÚbienie
zrozumienia twórczoĂci organizacyjnej.
Przypisy
1
Niniejsze opracowanie wykonano wb ramach projektu badawczego finansowanego
przez NCN (grant nr 2013/09/B/HS4/00473).
Bibliografia
Adler, P.S. ib Chen, C.X. (2011). Combining creativity and control: Understanding individual motivation in large-scale collaborative creativity. Accounting, Organizations
and Society, 36, 63–85, http://dx.doi.org/10.1016/j.aos.2011.02.002.
Baron, R.A. ib Tang, J. (2011). The role of entrepreneurs in firm-level innovation: Joint
effects of positive affect, creativity, and environmental dynamism. Journal of Business
Venturing, 26, 49–60, http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusvent.2009.06.002.
Bettis, R.A. ib Prahalad, C.K. (1995). The dominant logic: Retrospective and extension.
Strategic Management Journal, 16, 5–14, http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250160104.
Bledow, R., Rosing K. ibFrese, M. (2013). A dynamic perspective on affect and creativity.
Academy of Management Journal, 56, 432–450, http://dx.doi.org/10.5465/amj.2010.0894.
Bratnicka, K. (2013). Understanding the organizational creativity through the lens of
abdynamic capability framework. W: Managing to Make abDifference (s. 1–14). Liverpool: British Academy of Management.
Bratnicka, K. (2014). TwórczoĂÊ organizacyjna: zdefiniowanie iboperacjonalizacja nowego
konstruktu. W: J. Lichtarski, S. Nowosielski, G. Osbert-Pociecha ib E. TabaszewskaZajbert (red.), Nowe kierunki wb zarzÈdzaniu przedsiÚbiorstwem – wiodÈce orientacje
(s.b 27–36). Wrocïaw: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocïawiu,
http://dx.doi.org/10.15611/pn.2014.340.02.
Chakrabarty, S. ib Woodman, R.W. (2009). Relationship creativity in collectives at multiple levels. W: T. Ricards, M.A. Runco ib S. Moger (red.), The Routledge Companion to Creativity (s. 189–205). London, New York: Routledge, http://dx.doi.
org/10.4324/9780203888841.ch16.
Chen, G., Bliese, P.D. ib Mathieu, J.E. (2005). Conceptual framework and statistical
procedures for delineating and testing multilevel theory of homology. Organizational
Research Methods, (8), 375–409, http://dx.doi.org/10.1177/1094428105280056.
De Dreu, C.K.W., Nijstad, B.A. ib Bass, M. (2011). Creativity in individuals and groups:
Basic principles with practical implications. W: D. De Cremer, L. van Dick,
ib J.K.b Murningham (red.), Social Psychology and Organizations (s. 297–324). New
York, London: Routledge.
Drazin, R., Glynn, M.A. ibKazanjian, R.K. (1999). Multilevel theorizing about creativity
in organizations: A sensemaking perspective. Academy of Management Review, 24,
286–307, http://dx.doi.org/10.5465/AMR.1999.1893937.
Feldman, M.S. ib Worline, M. (2012). Resources, resourcing, and ampliative cycles in
organizations. W: K. Cameron ibG. Spreitzer (red.), The Oxford Handbook of Positive
Organizational Scholarship (s. 629–641). New York: Oxford University Press, http://
dx.doi.org/10.1093/oxfordhb/9780199734610.013.0047.
Florida, R. ib Goodnight, J. (2005). Managing for creativity. Harvard Business Review,
83, 124–131.
George, J.M. (2007). Creativity in organizations. The Academy of Management Annals,
(3), 439–477, http://dx.doi.org/10.1080/078559814.
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
141
Katarzyna Bratnicka
Gilson, L.L. (2007). Why be creative: A review of the practical outcomes associated
with creativity at the individual, group, and organizational levels. W: C. Shalley
ib J.b Zhou (red.), Handbook of Organizational Creativity (s. 303–322). Lawrence Erlbaum Associates.
Glynn, M.A. ibWrobel, K. (2006). My family, my firm: How familial relationships function
as endogenous organizational resources. W: J. Dutton ib B. Ragins (red.), Exploring
Positive Relationships at Work: Building abTheoretical and Research Agenda (s. 307–324).
Mahwah: Lawrence Erlbaum.
Gong, Y., Kim, T.Y., Lee, D.R. ib Zhu, J. (2013). A multilevel model of team goal orientation, information exchange, and creativity. Academy of Management Journal, 56,
827–851, http://dx.doi.org/10.5465/amj.2011.0177.
Gong, Y.P., Huang, J.C., ibFarh, J.L. (2009). Employee learning orientation, transformational leadership, and employee creativity: The mediating role of employee creative
self-efficacy. Academy of Management Journal, 52, 765–778, http://dx.doi.org/10.5465/
AMJ.2009.43670890.
Hargadon, A.B. ib Bechky, B.A. (2006). When collections of creatives become creative
collectives: A field study of problem solving at work. Organization Science, 17, 484–500,
http://dx.doi.org/10.1287/orsc.1060.0200.
Hirst, G., Van Knippenberg, D. ibZhou, J. (2009). A cross-level perspective on employee
creativity: Goal orientation, team learning behavior, and individual creativity. Academybof Management Journal, 52, 280–293, http://dx.doi.org/10.5465/AMJ.2009.37308035.
Hitt, M.A., Beamish, P.W., Jackson, S.E. ib Mathieu, J.E. (2007). Building theoretical
and empirical bridges across levels: Multilevel research in management. Academybof
Management Journal, 50, 1385–1399, http://dx.doi.org/10.5465/AMJ.2007.28166219.
House, R., Rousseau, D.M. ibThomas-Hunt, M. (1995). The meso paradigm: A framework for
integration of micro and macro organizational behavior. W: L.L. Cummings ibB.M.bStaw
(red.), Research in Organizational Behavior (s. 71–114). Greenwich: JAI Press.
James, K. ibDrown, D. (2012). Organizations and creativity: Trends in research, status of
education and practice, agenda for future research. W: M.D. Mumford (red.), Handbook of Organizational Creativity (s. 17–38). London, Waltham, San Diego: Academic
Press/Elsevier, http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-12-374714-3.00002-1.
Kor Y. ibMesko A. (2013). Dynamic managerial capabilities: Configuration and orchestration of top executives’ capabilities and the firm’s dominant logic. Strategic Management
Journal, 34, 233–244, http://dx.doi.org/10.1002/smj.2000.
Lim, H.S. ibGilson, L.L. (2012). Why Be Creative: A Multilevel Examination of Individual
and Groups Creativity on Performance. Referat wygïoszony na: Academy of Management. Boston.
Mumford, M.D. ibHunter, S.T. (2005). The creativity paradox: Sources, resolutions, and
directions. W: F. Dansereau ib F.J. Yammarino (red.), Multi-level Issues in Strategy
and Methods (s. 105–114). Amsterdam, New York, London: Elsevier, http://dx.doi.
org/10.1016/S1475-9144(05)04004-X.
Perry-Smith, J.E. (2006). Social yet creative: The role of social relationships in facilitating individual creativity. Academy of Management Journal, 28, 89–106, http://dx.doi.
org/10.5465/AMJ.2006.20785503.
Pirola-Merlo, A. ibMann, L. (2004). The relationship between individual creativity: Aggregating between people and time. Journal of Organizational Behavior, 25, 235–257,
http://dx.doi.org/10.1002/job.240.
Plucker, J.A., Beghetto, R.A. ibDow, G. (2004). Why isn’t creativity more important to educational psychologists? Potential, pitfalls, and future directions in creativity research.
Educational Psychologist, 38, 83–95, http://dx.doi.org/10.1207/s15326985ep3902_1.
Rafferty, A.E., Jimmieson, N.L. ib Armenakis, A.A. (2013). Change readiness: A multilevel review. Journal of Management, 39, 110–135, http://dx.doi.org/10.1177/
0149206312457417.
142
DOI 10.7172/1644-9584.56.8
TwórczoĂÊ organizacyjna ib efektywnoĂÊ organizacji – wb kierunku ujÚcia wielopoziomowego
Sacramento, C.A., Dawson J. ibWest, M.A. (2008). Team creativity: More than the sum
of its parts? W: M.D. Mumford, S.T. Hunter ib K.E. Bedell-Avers (red.), Multi-level
Issues in Creativity and Innovation. Research in Multilevel Issues Series (s. 269–288).
Bingley, http://dx.doi.org/10.1016/S1475-9144(07)00010-0.
Shalley, C.E., Zhou, J. ib Oldham, G.R. (2004). The effects of personal and contextual
characteristics on creativity: Where should we go from here? Journal of Management,
30, 933–958, http://dx.doi.org/10.1016/j.jm.2004.06.007.
Shinkle, G.A. (2012). Organizational aspirations, reference points, and goals: Building on
the past and aiming for the future. Journal of Management, 38, 375–414, http://dx.doi.
org/10.1177/0149206311419856.
Sirén, C.A., Kohtamäki, M. ib Kuckertz, A. (2012). Exploration and exploitation strategies, profit performance and the mediating role of strategic learning: Escaping
the exploitation gap. Strategic Entrepreneurship Journal, (6), 18–41, http://dx.doi.
org/10.1002/sej.1126.
Sirmon, D., Hitt, M.A., Ireland, R.D. ib Gilbert, B.A. (2011). Resource orchestration
to create competitive advantage: Breadth, depth, and life cycle effects. Journal of
Management, 37, 1390–1412, http://dx.doi.org/10.1177/0149206310385695.
Sminia, H. (2011). Creative Dynamic Capability and Institutional Entrepreneurship:
A Process Approach. Referat wygïoszony na: Academy of Management. San Antonio.
Sonenshein, S. (2014). How organizations foster the creative use of resources. Academy
of Management Journal, 57, 814–848, http://dx.doi.org/10.5465/amj.2012.0048.
Taggar, S. (2002). Individual creativity and group ability to utilize creative resources:
A multilevel model. Academy of Management Journal, 45, 315–330, http://dx.doi.org/
10.2307/3069349.
Wang, A.C. ib Cheng, B-S. (2010). When does benevolent leadership lead to creativity.
The moderating role of creative role identity and job autonomy. Journal of Organizational Behavior, 31, 106–121, http://dx.doi.org/ 10.1002/job.634.
Wang, C.L. ibRafiq, M. (2012). Ambidextrous organizational culture, contextual ambidexterity and new product innovation: A comparative study of UK and Chinese hightech firms. British Journal of Management, 25, 58–73, http://dx.doi.org/ 10.1111/j.14678551.2012.00832.x.
Woodman, R.W., Sawyer, J.E. ibGriffin, R.W. (1993). Toward abtheory of organizational
creativity. Academy of Management Review, 18, 293–321, http://dx.doi.org/10.5465/
AMR.1993.3997517.
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
143