docPrzedsiębiorczość WYKŁAD II
download 
Reklamacja Transkrypt
Przedsiębiorczość WYKŁAD II
Proces zarządzania Akademia Górniczo-Hutnicza zakłócenia wielkość pożądana Przedsiębiorczość wielkość zadana kierunek: Zarządzanie organizowanie planowanie motywowanie kontrola wielkość realizowana wielkość nastawiana WYKŁAD II podsystem wykonawczy podsystem zarządzania (regulator) dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II Wydział Zarządzania dr Rafał Kusa sprzężenie zwrotne Misja, cele, zadania 2 Analiza SWOT + - Organizacja Mocne strony (Strenghts) Słabe strony (Weaknesses) Otoczenie Szanse (Opportunities) Zagrożenia (Threaths) 3 dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II Misja – przedmiot aspiracji, czyli trwałych dążeń organizacji, określony zwykle w akcie erekcyjnym lub statucie, jako zakres jej społecznie pożądanej działalności Cel – określony przedmiotowo i podmiotowo, przyszły, pożądany stan lub rezultat działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia w terminie lub okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym wieloletnim lub krótkookresowym planem działania Zadanie – wyodrębniona przedmiotowo, podmiotowo, przestrzennie, czasowo i na ogół też proceduralnie część celu przewidziana do wykonania w ustalonym okresie lub terminie mieszczącym się w przedziale czasu przewidzianym na osiągnięcie tego celu 4 Wykresy Gantta Racjonalny model procesu strategicznego [H. Mintzberg] dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II 5 6 1 Fazy rozwoju systemów społecznych Kryzysowa koncepcja rozwoju organizacji (M. Greiner) Zmiana lub upadek i rozwiązanie dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II Stabilizacja i dynamiczna równowaga Powstawanie i wzrost dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II Wzrost organizacji 7 8 t Zintegrowany model cyklu życia organizacji Model rozwoju małych i średnich firm (R. Quinn, K. Cameron) Struktura i komunikacja mają charakter nieformalny 3. Formalizacja i kontrola Formalizowanie reguł 4. Dopracowanie struktury Dopracowuje się struktury Jest wiele pomysłów Istnieje poczucie całości Struktura jest stabilna Następuje decentralizacja Podejmowane są działania przedsiębiorcze Pracownicy pracują przez wiele godzin Kładzie się nacisk na sprawność i utrzymanie Rozszerza się domenę działalności Niewielka potrzeba planowania i koordynacji Pracownicy mają poczucie misji Organizacja staje się bardziej konserwatywna Następują dostosowania Znajduje się własne miejsce na rynku Trwa innowacja Instytucjonalizuje się procedury Organizacja odnawia się Władzą ma „sprężyna sprawcza” Pracownicy są mocna zaangażowani dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II Porządkuje się zasoby 2. Zespołowość dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II ETAPY I ICH CHARAKTERYSTYKA 1. Przedsiębiorczość 9 10 Outsourcing Wskaźniki rozwoju organizacji 11 Outsourcing to przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym Cele strategiczne outsourcingu: - koncentracja na problemach strategicznych, - zwiększenie skuteczności i efektywności działalności, - zwiększenie elastyczności działalności dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II • poziom sprzedaży (przychodów), zysku, rentowności • poziom zatrudnienia • udział produktów firmy w rynku lokalnym, regionalnym czy globalnym • zróżnicowanie produkcji • zaawansowanie technologiczne i nowoczesność wyrobów • złożoność struktury organizacyjnej • złożoność problemów rozwiązywanych w organizacji 12 2 Korzyści wynikające z zastosowania outsourcingu • ryzyko związane z wyborem firmy outsourcingowej • ryzyko nieścisłego określenia zakresu usług i sposobu pomiaru ich wykonania • ryzyko utraty kontroli nad jakością • ryzyko wydostawania się na zewnątrz poufnych informacji • ryzyko utraty własnej tożsamości i oryginalności przez przedsiębiorstwo • możliwość nieoczekiwanego podniesienia ceny za usługi oferowane przez outsourcingodawcę • konsekwencje społeczne (obawy przed zwolnieniami) • uzależnienie od przedsiębiorstw zewnętrznych, utrata własnych doświadczeń 13 Źródła innowacji 14 Benchmarking Benchmarking to ciągły proces, w którym porównywane są produkty, usługi, a przede wszystkim procesy i metody funkcjonowania wielu firm 15 zbierz dane ↓ dokonaj analizy danych i ich wyniki przełóż na plan działania ↓ wprowadź zmiany i stale powtarzaj cały proces 17 • porównanie całej firmy lub tylko jej poszczególnych obszarów • zdefiniowanie najlepszych metod • analiza przedsiębiorstwa • zidentyfikowanie deficytów Pośrednie korzyści benchmarkingu • zrozumienie procesów zachodzących we własnym przedsiębiorstwie • poddanie krytyce celów przedsiębiorstwa • sprawdzenie strategii firmy • wzmocnienie konkurencyjności • zainicjowanie ciągłego procesu poprawy (KAIZEN) dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II ↓ dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II poszukaj i wybierz firmy – wzorce 16 Bezpośrednie korzyści benchmarkingu Fazy benchmarkingu dokonaj wyboru elementów podlegających benchmarkingowi ↓ dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II • wyniki własnych prac naukowo-badawczych i rozwojowych • działalność wynalazcza i racjonalizatorska • systematyczna obserwacja i badania marketingowe rynku krajowego i zagranicznego • obecność na targach, konferencjach i wystawach • internet • kontakty ze szkołami wyższymi, ośrodkami badawczymi, firmami doradczymi, a także z innymi przedsiębiorstwami • benchmarking • przynależność do organizacji branżowych • szkolenia i kursy dla pracowników, a zwłaszcza kierowników dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II • redukcja kosztów • koncentracja sił, środków i procesów na zasadniczych celach przedsiębiorstwa • gwarancja wysokiej jakości i usług • łatwiejszy i tańszy dostęp do nowoczesnych technologii • redukcja zatrudnienia • bardzo efektywne wykorzystanie czasu pracy • zmniejszenie wysokości inwestycji • ryzyko starzenia się technologii spada na barki firmy outsourcingowej Zagrożenia związane z outsourcingiem 18 3 System identyfikacji wizualnej Franchising – metoda prowadzenia działalności gospodarczej, polegająca na tym, że przedsiębiorstwo otrzymuje prawo do oferowania i sprzedaży określonych towarów i usług w ramach systemu marketingowego innego przedsiębiorstwa z wykorzystaniem nazwy, znaków towarowych i doświadczeń techniczno-organizacyjnych tego przedsiębiorstwa [Kolarski] 19 20 Obszary zastosowania franchisingu Cechy franchisingu • • • • • • • samodzielność pod względem prawnym działalność według wskazówek i pod kontrolą odgórne określanie strategii marketingowej sprzedaż pod znakiem firmowym kampania reklamowa wyznaczony obszar zbytu zakaz sprzedaży towarów konkurencyjnych wobec towarów objętych umową • udzielanie kredytu na wyposażenie przedsiębiorstwa, składowanie i zbyt towarów 21 Zalety franchisingu • • • 23 • utrata płynności finansowej • błąd w początkowym pomyśle, strategii, wykonaniu • nieatrakcyjna lokalizacja • problemy związane z prowadzeniem księgowości • brak umiejętności w obszarze marketingu i zarządzania • bariera popytowa • trudności w dostępie do kapitału dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II • pozwala korzystać z cudzych sprawdzonych marek i rozwiązań może wpływać na pobudzanie wzrostu i efektywności gospodarczej aktywizuje lokalne zasoby i konkurencje na rynku jako etap internacjonalizacji przedsiębiorstwa wpływa na rozwój powiązań ekonomicznych, społecznych pomiędzy przedsiębiorstwami, a co za tym idzie pomiędzy gospodarkami narodowymi krajów (integrowanie działalności przedsiębiorstw i gospodarek) powoduje wzrost znaczenia pojedynczej marki w gospodarce ogólnoświatowej, zwiększa jej udział w światowym obrocie towarów umożliwia prowadzenie działalności (handlu) pod znakiem firmowym znanym w wielu krajach; pozwala korzystać ze sprawdzonych metod i rozwiązań wpływa na ujednolicenie oferty, a co za tym idzie, preferencji nabywców (powinien jednak być wystarczająco elastyczny, aby mógł się dostosować do warunków określonego rynku) sprzedając franczyzę, franczyzodawca może uniknąć przytłaczających kosztów związanych z inwestycją w rozpoczęcie działalności nowej firmy, nowego oddziału lub przedstawicielstwa 22 Najczęstsze przyczyny upadku małych firm dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II • • • • dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II Franchising najczęściej stosowany jest w handlu samochodami, paliwami płynnymi, przemyśle napojów chłodzących, usługach hotelarskich, restauracjach Staje się on jednym z lepszych i bezpieczniejszych sposobów rozwijania biznesu przez drobnych i średnich przedsiębiorców. Jest to świetna propozycja dla tych, którzy mają pieniądze na zakup nieruchomości, maszyn, surowców czy know-how, ale nie dysponują „środkami na ryzyko” i budowanie firmy od zera oraz/lub sami nie mają dobrego pomysłu na samodzielny biznes. dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II System identyfikacji wizualnej to zestaw reguł oraz konsekwentnie zaprojektowanych wzorców, które w sumie mają budować pozytywne wyobrażenia o przedsiębiorstwie czy produkcie oraz utrwalać pożądane opinie wśród pracowników, partnerów i klientów. Na system identyfikacji wizualnej składają się: • symbol organizacji (znak i logotyp firmowy), • kolory firmowe, • aranżacja wnętrz siedziby • symbole dekoracyjne, organizacji oraz wygląd otoczenia, • typografie dekoracyjne, • tablice i tabliczki informacyjne, • druki firmowe, • szyldy reklamowe • identyfikatory pracowników, • bilety wizytowe, • stemple, • bloczki do notatek, • materiały reklamowe, • blankiety faksów, • ubiór pracowników, • blankiety komunikacji wewnętrznej • wystrój stoisk targowych, • układ reklam i ogłoszeń prasowych. dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II Tożsamość wizualna firmy to nazwa, logo, kolorystyka i konsekwencja w ich stosowaniu. Franchising / franczyza 24 4 Cykl produkcji i obiegu gotówki Cechy dużych organizacji Intraprzedsiębiorczość Punktem wyjścia dla określenia warunków koniecznych dla inicjowania i rozwoju intraprzedsiębiorczości są atrybuty charakterystyczne dla indywidualnych przedsiębiorców: • indywidualna własność • pełna niezależność • całkowite zaangażowanie • elastyczność (nastawienie na „chwytanie okazji”) • sieć osobistych kontaktów • nauka na bazie popełnianych w trakcie działania błędów i pomyłek • ścisłe, bezpośrednie powiązania z odbiorcą produktów/usług • holistyczny charakter zarządzania firmą • mało zbiurokratyzowany system kontroli 27 29 Wyszczególnienie Tradycyjni menedżerowie Przedsiębiorcy Intraprzedsiębiorcy Awans i inne Niezależność, szansa twórczego działania, pieniądze Niezależność i możliwość udziału w systemie nagród korporacji Horyzont czasowy Krótki horyzont, tj. osiąganie wskaźników krótkookresowych Przetrwanie i rozwój W zależności od pilności biznesu w okresie założonych przez siebie i 5-10 lat korporację terminów Działalność Pełnomocnictwa nadzoru większe niż bezpośrednie zaangażowanie Bezpośrednie zaangażowanie Bezpośrednie zaangażowanie wyższe niż pełnomocnictwa Ryzyko Ostrożność Umiarkowany ryzykant Umiarkowany ryzykant Status Zainteresowany symbolami swojego statusu Nie zainteresowany symbolami swojego statusu Nie zainteresowany tradycyjnymi korporacyjnymi symbolami statusu – potrzeba niezależności Podstawowe korporacyjne nagrody motywy (np. własne biuro) dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II rozwój przedsiębiorczego klimatu relacje z klientami proces podejmowania decyzji wprowadzanie nowych produktów rozwój produktów innowacyjność organizacyjna i technologiczna racjonalizacja działalności poprzez wprowadzanie systemu podkontraktów • motywowanie pracowników • rozwój kompetencji pracowników • optymalizowanie funkcji i procesów 28 Podstawowe cechy tradycyjnego menedżera, przedsiębiorcy i intraprzedsiębiorcy (I) Obszary zastosowania intraprzedsiębiorczości • • • • • • • dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II Intraprzedsiębiorca jest stymulatorem innowacji wewnątrz wielkiej organizacji. 26 Warunki inicjowania intraprzedsiębiorczości dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II Intraprzedsiębiorczość – działalność realizowana wewnątrz istniejącej struktury korporacji, będąca odpowiedzią na biurokratyczne skostnienie i umożliwiająca rozwój kreatywności i innowacyjności [Pinchot] dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II 25 • kładą nacisk na w procesie decyzyjnym na zbieranie informacji koniecznych do podejmowania racjonalnych decyzji, przesuwając ryzykowne decyzje w czasie, dopóki nie zostaną zebrane odpowiednie informacje i dopóki odpowiedni konsultant nie wyjaśni wszystkich wątpliwości • tworzą rozbudowany system asekuracji (wymóg akceptacji przez kilku kierowników i szczebli decyzyjnych), prowadzący do rozłożenia odpowiedzialności na szereg decydentów i w związku z tym firma działa w sposób konserwatywny 30 5 Podstawowe cechy tradycyjnego menedżera, przedsiębiorcy i intraprzedsiębiorcy (II) Przedsiębiorcy Intraprzedsiębiorcy Niepowodze nia i błędy Próbuje unikać błędów Działa wśród błędów i niespodzianek i pomyłek Próbuje ukrywać ryzyko projektów dopóki nie są gotowe Decyzje Zwykle zgadza się z tymi którzy posiadają wyższą pozycje w korporacji Podąża z decyzjami za marzeniami Umie zjednywać innych do pomocy w realizacji marzeń Komu służą Innym Sobie i klientom Sobie, klientom i wspierającym ich (sponsorom) Historia rodziny Członkowie rodziny pracowali dla dużych organizacji Właściciele małych biznesów, wolne zawody i właściciele farm rolniczych Właściciele małych biznesów, wolne zawody i właściciele farm rolniczych Relacje z innymi Hierarchia jako podstawa stosunków Porozumienia i Porozumienia w ramach działanie jako hierarchii podstawa stosunków 31 32 Przedsiębiorczość międzynarodowa Warunki wprowadzenia intraprzedsiębiorczości Przedsiębiorczość międzynarodowa to identyfikacja, rozpoznanie i wykorzystywanie szans pojawiających się w obrocie międzynarodowym, dla wprowadzenia na rynek nowych towarów bądź usług [McDougall&Oviatt, 2003] PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ MIĘDZYNARODOWA Przedsiębiorcze zachowania Międzynarodowe zachowania międzynarodowych korporacji małych przedsiębiorstw 33 Poziomy umiędzynarodowienia działalności 34 Przedsiębiorczość „nowej generacji” a small business – porównanie [J. Cieślik] [J. Rymarczyk] 35 Small business Firmy „nowej generacji” W tradycyjnych sektorach W nowoczesnych sektorach Firmy jedno kilkuosobowe Firmy małe na początku w ciągu kilku lat mogą być bardzo duże Zarządzane jednoosobowo Typowo przez zespoły przywódcze Przeważa finansowanie ze środków własnych Także środki własne ale dodatkowo kredyt, venture capital, giełda W przypadku sukcesu wielopokoleniowy cykl życia Typowa strategia to sprzedaż biznesu i podjecie nowego wyzwania Niewielki wpływ na gospodarkę Źródło przełomowych zmian dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II 1. eksport 2. licencjonowanie 3. franchising 4. joint-venture 5. filia zagraniczna 6. zakład produkcyjny 7. spółka-córka dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II • całkowite zaangażowanie kierownictwa korporacji • pojawienie się kultury intraprzedsiębiorczości w całej organizacji • wyraźnie określony model lub charakter działań przedsiębiorczych • wyraźnie określony preferowany profil intraprzedsiębiorcy • zdefiniowany system nagród dla intraprzedsiębiorców • w miejsce systemu nagradzającego tradycyjnego menedżera (tj. człowieka działającego w myśl zasady: nie wychylaj się, nie popełniaj błędów, nie podejmuj inicjatyw, lecz czekaj na instrukcje) musi pojawić się zupełnie nowy typ menedżera i postępowanie oparte na wyobraźni, formułowaniu perspektywicznych celów i planów działania, nagradzania za podjęte akcje, podejmowaniu prób i eksperymentów • przewartościowaniom w sferze systemów motywacyjnych muszą towarzyszyć zmiany w strukturze organizacyjnej: przejście od struktury hierarchicznej do płaskiej struktury, zdominowanej przez zespoły zadaniowe, stabilizowanej przez pewną liczbę mentorów (mediatorów) dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II Tradycyjni menedżerowie dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II Wyszczególnienie Stymulowanie intraprzedsiębiorczości poprzez zmianę kultury korporacji 36 6 Nowe zjawiska w biznesie międzynarodowym Nowe warunki działania na rynkach międzynarodowych dla mniejszych firm • globalny kontekst procesu przedsiębiorczości (procesu identyfikacji, weryfikacji i wykorzystywania szans) • kupcy międzynarodowi nowej generacji • eksport dźwignią rozwoju mniejszych firm • małe dynamiczne firmy bardzo szybko po starcie wychodzą na obce rynki born globals Bardzo krótko po „narodzeniu” wychodzące na rynki międzynarodowe mMultinationals (Micromultinationals) Angażujące się od początku w zagraniczne inwestycje bezpośrednie, umowy kooperacyjne, licencyjne, itp. 37 38 Specyficzne funkcje przedsiębiorczości międzynarodowej – Produkt – Promocja – Badanie rynków zagranicznych • • • • • Finansowe problemy eksportu Zagadnienia kultury Czynnik ludzki w przedsiębiorczości międzynarodowej Wykorzystanie Internetu w działalności zagranicznej Usługi jako podstawa przedsiębiorczości międzynarodowej (Tom Peters, Robert Waterman) 39 1. skłonność do działania 2. bliski bezpośredni kontakt z klientem, prowadzący do maksymalnego zadowolenia odbiorcy 3. autonomia i przedsiębiorczość – stworzenie warunków samodzielnego działania zespołom zdolnym do inicjatywy 4. wydajność i efektywność uzyskiwana dzięki pracownikom 5. koncentracja na wartościach 6. zasada „trzymaj się tego, co umiesz najlepiej” 7. niewielki sztab o prostej strukturze 8. współwystępowanie luźnych i sztywnych więzi organizacyjnych Zalecana literatura 40 Przykładowe pytania egzaminacyjne 41 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Co to jest misja? Zagrożenia związane z zastosowaniem outsourcingu Istota franchisingu Najczęstsze przyczyny upadku małych firm Istota intraprzedsiębiorczości Obszary zastosowania intraprzedsiębiorczości Warunki wprowadzenia intraprzedsiębiorczości Poziomy umiędzynarodowienia działalności Nowe warunki działania na rynkach międzynarodowych dla mniejszych firm dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II J. Cieślik, Przedsiębiorczość dla ambitnych. Jak uruchomić własny biznes, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, 2006 J. Lichtarski (red.), Podstawy nauk o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego, Wrocław 1999 R. Morawczyński, Przedsiębiorczość międzynarodowa, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2008 A. Peszko, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwa AGH, Kraków 2002 B. Piasecki, Ekonomika i zarządzanie małą firmą, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001 J. Targalski ( red.), Przedsiębiorczość i rozwój firmy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1999 K. Wach, Jak założyć firmę w Unii Europejskiej, Oficyna Ekonomiczna Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych, 2006 dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II • Marketing na rynkach zagranicznych 8 cech doskonałych przedsiębiorstw dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II [R. Morawczyński] dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II • przyspieszona wymiana informacji, dzięki nowoczesnym technologiom, pozwoliła na zmniejszenie dystansu kulturowego • skrócenie czasu i obniżka kosztów komunikacji międzynarodowej • stopniowe ograniczania ceł i innych barier w handlu światowym a także z postępującego procesu integracji gospodarczej. • nowe rozwiązania organizacyjne – franczyza, globalny outsourcing • do sektora dynamicznych małych przedsiębiorstw weszli ludzie wykształceni, z dobrą znajomością języków obcych dr Rafał Kusa, Przedsiębiorczość, Wykład II [J. Cieślik] [J. Cieślik] 42 7
