załączniku - ABC.com.pl

Niezbędnik Dyrektora – Rozwój
zawodowy
Testy autodiagnost
JAROSŁAW KORDZIŃSKI
Codzienna praca dyrektora szkoły to, obok wielu zadań z zakresu realizacji obowiązków wynikających z przepisów prawa, nieustanne borykanie się z myślą, na ile
to, co robimy, jest zgodne z tym, czego się od nas oczekuje, a co sami zakładaliśmy,
decydując się na objęcie dyrektorskiego stanowiska. Być może w odpowiedzi na te
pytania pomogą opracowane przeze mnie testy autodiagnostyczne.
P
TEKST DOSTĘPNY W INTERNECIE: WWW.CZASOPISMA.ABC.COM.PL/DS/
rowadząc wiele lat zajęcia na rozmaitych kursach
oraz studiach podyplomowych dla dyrektorów
bądź kandydatów na dyrektorów szkół, dostrzegłem u wielu przedstawicieli kadr kierowniczych
oświaty istotną potrzebę weryfikacji tego, co robią, z tym,
czego się od nich oczekuje, czy inaczej – z tym, co w oczach
specjalistów z zakresu zarządzania oświatą jest uznawane
jako aktywność oczekiwana, skuteczna, a przede wszystkim jakościowo dobra. O znaczeniu rozmaitych form autoanalizy z wykorzystaniem testów przekonałem się, korzystając w codziennej pracy trenerskiej z wybranych testów
zawartych w poradniku Billa Reddina Testy dla menedżerów stawiających na efektywność (Reddin, 1993). W sposób szczególny o celowości wykorzystania testów badających naszą wiedzę na temat siebie napisał Reddin już we
wstępie do cytowanej pozycji: Każdy człowiek najmniej zna
samego siebie (…). Wciąż aktualne filozofie Sokratesa, Konfucjusza i Lao Tzu opierają się na postulacie „poznaj siebie”.
Naturalnie, w pewnym sensie wszyscy jakoś siebie znamy.
Celem tej książki jest jednak zwiększenie tego stopnia. To
samo stało się celem opracowywanych przeze mnie testów
dla dyrektorów placówek oświatowych. Testów uwzględniających nie tylko wiedzę z zakresu zarządzania, ale również wymogi prawne i systemowe, jakie są stawiane polskiej
szkole.
Swoistym wsparciem, obejmującym przekonanie o celowości i znaczeniu wykorzystania testów do pogłębionej
refleksji nad jakością własnego działania, był też kontakt
z fantastyczną książką Johna M. Oldhama i Lois B. Morris
Twój psychologiczny autoportret (1997).
Wiedza zawarta w obu wymienionych pozycjach oraz
codzienna praca z dyrektorami szkół spowodowały powstanie kolejnych propozycji i wersji testów mających
Bibliografia:
 Elsner D., Doskonalenie kierowania placówką oświatową, Chorzów 1999
 Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami,
Warszawa 1996
 Oldham J.M., Morris L.B., Twój psychologiczny autoportret, Warszawa 1997
 Michalak J.M. (red.), Przywództwo w szkole, Kraków
2007
 Reddin B., Testy dla menedżerów stawiających na
efektywność, Warszawa 1993
76
ułatwić uczestnikom rozmaitych szkoleń refleksję nad
wybranymi aspektami własnej pracy i docelowo stać się
pretekstem do dyskusji na temat tego, w jaki sposób warto
zawiadywać szkołą i co w nas oraz naszym modelu kierowania szkołą można uznać za wartościowe i celowe, a co
wypadałoby zmodyfikować czy całkowicie zmienić.
W związku z powyższym proponowane testy mają na
celu podniesienie samowiedzy ich potencjalnych użytkowników w odniesieniu do nazwanych z reguły w tytule każdego testu obszarów badawczych.
Omówienie testów
Pierwszy test dotyczy indywidualnych predyspozycji do
zarządzania organizacją. Odwołuje się do różnych koncepcji stylów zarządzania uwzględniających z jednej
strony strukturę siatki kierowniczej Roberta R. Blake’a
i Jane S. Mouton oraz koncepcję „ścieżki do celu” Paula
Hersey’a i Kena Blancharda, opisane w sposób szczególnie przystępny w książce Danuty Elsner Doskonalenie kierowania placówką oświatową (1999, s. 52–56), a także
w artykule Grażyny Broniewskiej Poszukiwania skutecznego stylu kierowania zawartym w książce Przywództwo
w szkole (Michalak, 2007, s. 52–59). Celem tak opracowanego testu jest zwrócenie uwagi osobom kierującym
pracą innych w szkole, że procesom zarządzania ludźmi
towarzyszą różne, nie zawsze uświadomione, wewnętrzne priorytety dyrekcji, które mogą skutkować wieloma,
nie zawsze zakładanymi jako oczekiwane, rezultatami
dostrzeganymi w postawach czy zachowaniach naszych
podwładnych.
Podobny cel i kontekst uwzględnia drugi test, poświęcony predyspozycjom dyrektora szkoły do obdarowywania ludzi samodzielnością i władzą. Kwestionariusz został
opracowany z częściowym wykorzystaniem zestawu pytań zawartych w książce Billa Reddina i nawiązuje w całości do popularnej teorii Douglasa McGregora opisanej
w książce Ricky’ego W. Griffina Podstawy zarządzania organizacjami (1996, s. 80–81). W tym wypadku celem jest
wzbudzenie refleksji nad preferencjami dyrektora szkoły
dotyczącymi dwóch przeciwstawnych sposobów myślenia
o pracownikach – zakładających bądź ich osobiste zaangażowanie, bądź lekceważenie i opór związane z wykonywanymi przez nich zadaniami. Efektem refleksji powinno być
uzmysłowienie bądź przynajmniej wzrost świadomości
osoby wykorzystującej omawiany test, że sposób współpracy oraz zaangażowanie osób, z którymi przyszło nam
DYREKTOR SZKOŁY 7/2014
yczne
Niezbędnik Dyrektora – Rozwój
zawodowy
10. Uważam, że zakres uprawnień i przywilejów wynika
z zajmowanego stanowiska.
11. Uważam, że o efektywności i skuteczności funkcjonowania szkoły decydują szczegółowe ustalenia, regulaminy i procedury.
pracować, zależy w znacznym stopniu od tego, co o nich
myślimy i jak je traktujemy.
Test Moje szkolne priorytety jest moją autorską koncepcją zakładającą, że w pracy dyrektora szkoły mieszają
się różne priorytety dotyczące z jednej strony kompetencji nauczycielskich (dydaktyka, metody pracy z uczniem,
oddziaływanie wychowawcze), z drugiej zaś kompetencji
z zakresu zarządzania, uwzględniające jednak bądź organizację pracy szkoły, bądź budowanie relacji z innymi.
W tym wypadku również celem testu są odpowiedzi na
pytania z wszystkich wyżej wymienionych obszarów i zastanowienie się nad tym, co w roli dyrektora szkoły uważam za priorytet.
Pozostałe testy, dotyczące kwestii porozumiewania się,
kompetencji społecznych oraz predyspozycji w zakresie
planowania, są twórczą adaptacją testów Billa Reddina
uwzględniającą pochodzącą z bardzo wielu źródeł oraz
praktyki moją wiedzę na temat komunikacji, pracy zespołowej i planowania. W każdym wypadku celem jest weryfikacja typowych postaw odbiorcy testu w kontekście
postaw i zachowań proponowanych przez autora jako pożądane. I w tym wypadku jednak punktem wyjścia nie jest
wynik, ale refleksja nad celowością i skutecznością osobistych cech i form pracy reprezentowanych przez dyrektora
poddającego się tego typu badaniu.
Test 1. Moje osobiste preferencje
w kierowaniu organizacją
Przeczytaj uważnie każde z poniższych stwierdzeń i w zależności od tego, w jakim stopniu się z nimi utożsamiasz,
przypisz im od 0 do 3 punktów, przyjmując, że oznaczają:
0 – zdecydowanie się nie zgadzam, 1 – nie zgadzam się,
2 – tak, zgadzam się, 3 – zdecydowanie się zgadzam.
1. Od swoich podwładnych oczekuję przede wszystkim wykonywania moich poleceń bez dyskusji.
2. Potrafię elastycznie modyfikować poszczególne działania, jeśli zmiany ułatwiają osiągnięcie zamierzonych
celów ogólnych.
3. Mam wrażenie, że czasami bywam zbyt podatny na
wpływy innych.
4. Bywa, że w sytuacjach konfliktowych odwołuję się
do swojej funkcji bądź stanowiska.
5. Mam wrażenie, że ludzie raczej się mnie boją i niezbyt lubią.
6. Przywiązuję bardzo wiele uwagi do procedur formalnych.
7. Uważam, że dla osiągnięcia ustalonych przeze mnie
celów pracownicy mogą dać z siebie więcej, niż im
się niekiedy wydaje.
8. Wiele uwagi poświęcam na wspólne szkolenia i wzajemne wspieranie rozwoju indywidualnych kompetencji poszczególnych pracowników.
9. Za najważniejszą metodę nadzorowania pracowników uważam szczegółowe kontrole.
12. Zwykle staram się dokładnie opisywać zakres swoich
oczekiwań wobec pracowników.
13. Kiedy trzeba, bywam apodyktyczny i władczy.
14. Uważam, że każda informacja udzielona pracownikowi powinna zawierać element oceny.
15. Często zachęcam współpracowników do wyrażania
swoich pomysłów i opinii.
16. Poświęcam wiele uwagi każdemu szczegółowi dokumentów prawa wewnątrzszkolnego.
17. Zgodnie z zapisanymi w szkole normami stawiam
wysokie wymagania sobie i innym.
18. Uznaję przede wszystkim polecenia odgórne i wymagam tego również od swoich podwładnych.
19. Bywa, że wyżej stawiam dobrze opracowany dokument nad to, co robią lub co o swojej pracy mówią
moi podwładni.
20. W sytuacjach konfliktowych lubię odwoływać się do
ustalonych zasad.
21. Przy podejmowaniu decyzji często korzystam z pomocy zespołu odpowiedzialnego za realizację danego celu.
22. Przed wprowadzeniem nowych rozwiązań staram
się uzyskać akceptację grupy, która będzie im poddana.
23. Uważam, że ludźmi najlepiej można zarządzać za pomocą umiejętnie stosowanych nagród i kar.
24. Niektórzy zarzucają mi, że unikam zaangażowania
i odpowiedzialności.
25. Lubię pobudzać ludzi do działania poprzez wspólne
określanie oczekiwanych efektów ich pracy.
26. Sądzę, że nie można oceniać jakości pracy szkoły jedynie na podstawie osiąganych przez nią wyników.
27. W kierowaniu innymi kładę zdecydowany nacisk na
pracę zespołową.
28. Lubię spotykać się ze swoimi pracownikami i wspólnie wypracowywać decyzje.
29. Jestem na ogół energiczny i wymagam podobnej
energii od innych.
30. Często stwarzam sytuacje umożliwiające współdziałanie i zachęcam innych do współpracy.
31. Uważam, że problemy bardzo często rozwiązują się
same.
32. Mam tendencję do nieprzestrzegania reguł, nawet
tych, które sam zaproponowałem.
33. Nie uważam za najważniejsze osobistego angażowania się w pracę całego zespołu.
34. Uważam, że najważniejsze zadanie dyrektora szkoły
to stanowienie i egzekwowanie optymalnego prawa
wewnątrzszkolnego.
35. Nie chcę, by podejmowane przeze mnie decyzje
zrażały do mnie moich pracowników.
www.DyrektorSzkoly.pl
77
Niezbędnik Dyrektora – Rozwój
36. Mam wrażenie, że niekiedy gorsze jest podjęcie niewłaściwej decyzji aniżeli skutki pozostawienia spraw
swojemu biegowi.
37. Bywam niekiedy tak pochłonięty swoimi pomysłami,
że zapominam o otaczającej mnie rzeczywistości.
38. Zwykle staram się nie wykorzystywać swoich kompetencji kierowniczych, pozostawiając pracownikom
dużą swobodę działania.
39. Jestem przekonany, że moi ludzie powinni więcej zarabiać.
40. Nie jestem zwolennikiem zmian, szczególnie tych,
które wymagają dodatkowego zaangażowania innych.
41. Lubię sytuacje nietypowe, umożliwiające zaproponowanie różnych nowych rozwiązań.
42. Z reguły wyjaśniam podwładnym i współpracownikom swoje zamiary oraz podstawy działania.
43. Z reguły zwracam uwagę na sprawy najważniejsze
dla danego rozwiązania, niewielką uwagę przywiązuję natomiast do szczegółów.
44. Nie ma sytuacji, dla której nie znalazłbym odpowiedniego zastosowania czy rozwiązania.
45. Uważam, że jeśli się na coś umówiliśmy, to mam prawo egzekwować ustalone zapisy w najdrobniejszych
szczegółach.
46. Nie zawsze pamiętam, co proponowałem, ale zawsze mogę zaproponować coś nowego.
47. Z reguły jestem współczujący, wyrozumiały i życzliwy.
48. Uważam siebie za osobę bardzo kreatywną i twórczą.
49. Duże znaczenie przywiązuję do aktywnego udziału
wszystkich pracowników szkoły w realizacji zaplanowanych celów.
50. Osiągam dobre rezultaty w sytuacjach nietypowych.
51. Uważam, że w codziennej pracy najważniejsza jest
stała orientacja na te cele, które zostały wspólnie zaplanowane.
52. Wiele uwagi poświęcam na uzgadnianie i prezentację przewidywanych efektów pracy naszej szkoły.
53. Z łatwością potrafię wyobrazić sobie różne rozwiązania dla konkretnego problemu.
54. Dbam o to, by pracownicy brali udział w planowaniu
celów dotyczących ich pracy.
55. Z dużą determinacją zabiegam o wypracowywanie
wspólnych strategii, systemu wartości i priorytetów
szkoły.
56. Chciałbym przykładać więcej uwagi do rozwoju kompetencji zawodowych i osobowości moich
współpracowników.
57. Za szczególnie ważny uważam pełny obieg informacji zwrotnej dotyczącej efektów pracy szkoły.
58. Staram się wprowadzać w życie rozwiązania przedyskutowane i zaproponowane przez grupy pracownicze.
59. Kontroluję przede wszystkim efekty, a nie działania.
60. Szczegółowo analizuję wyniki pracy szkoły i nauczycieli i staram się wyciągać z nich ogólne wnioski na
przyszłość.
78
zawodowy
61. Uważam, że jedną z podstawowych cech zarządzania
jest znajomość i zaspokajanie potrzeb pracowników.
62. Jestem żywotnie zainteresowany technikami motywacyjnymi, nagradzaniem i pozytywnym wspieraniem swoich pracowników.
63. Czasami bardziej cieszy mnie szukanie rozwiązania
aniżeli samo jego zastosowanie i wykorzystanie do
końca.
64. Staram się być lubiany przez swoich ludzi.
65. Bywa, że odkładam ostateczne decyzje na później.
66. Czasami dla świętego spokoju zgadzam się z racjami,
co do których nie jestem do końca przekonany.
67. Dbam o to, by każdy pracownik wiedział, czego się
od niego oczekuje.
68. Często słyszę, że potrafię słuchać innych.
69. Staram się pozostawiać innym możliwie dużą swobodę w podejmowaniu nawet ważnych dla całej
szkoły decyzji.
70. Mam wrażenie, że daję innym poczucie bezpieczeństwa.
Po wypełnieniu kwestionariusza wpisz obok numerów
pytań zaznaczone w odpowiedziach punkty, a następnie
zsumuj je w pionie.
A
1
4
5
7
9
10
13
18
23
29
B
6
11
12
14
16
17
19
20
34
45
K
8
15
21
22
25
27
28
30
42
58
L
24
26
31
33
35
36
38
40
65
69
P
32
37
41
43
44
46
48
50
53
63
ZC
2
49
51
52
54
55
57
59
60
67
ZL
3
39
47
56
61
62
64
66
68
70
Najwyższy wynik powie Ci, jaki preferujesz styl kierowania organizacją:
A jak Autokrata – oczekuje głównie wykonywania swoich poleceń bez dyskusji. Bywa apodyktyczny, władczy
i polega przede wszystkim na sobie. Uważa, że ludźmi
najlepiej można zarządzać za pomocą umiejętnie stosowanych nagród i kar. Uznaje w pierwszej kolejności polecenia odgórne i wymaga tego również od swoich podwładnych. W sytuacjach niepewnych, konfliktowych odwołuje
się do swojej funkcji albo stanowiska. Uważa, że zakres
uprawnień i przywilejów wynika z zajmowanego stanowiska. Ludzie raczej się go boją i z reguły niezbyt lubią.
B jak Biurokrata – przywiązuje bardzo wiele uwagi do
procedur formalnych. Uważa, że o sprawności organizacji
decydują szczegółowe ustalenia, regulaminy i procedury.
Stara się dokładnie opisać zakres swoich oczekiwań wobec
pracowników. Funkcje przełożonego ogranicza głównie do
stanowienia prawa wewnątrzszkolnego, podejmowania decyzji oraz kontroli rezultatów. Uznaje, że każda informacja
udzielona pracownikowi powinna zawierać element oceny.
DYREKTOR SZKOŁY 7/2014
Niezbędnik Dyrektora – Rozwój
Wyżej stawia wartość dobrego opracowania dokumentów
niż rzeczywistego zaangażowania ludzi. W sytuacjach niepewności lubi odwoływać się do ustalonych zasad.
K jak Kolektywista – w podejmowaniu decyzji często
korzysta z pomocy zespołu odpowiedzialnego za realizację określonych celów. Przed wprowadzeniem nowych
rozwiązań stara się uzyskać akceptację zespołu pracowniczego. Zachęca pracowników do wyrażania swoich pomysłów i opinii. Wiele uwagi poświęca na wspólne szkolenia
i wzajemne wspieranie rozwoju indywidualnych kompetencji poszczególnych pracowników. Pragnie i zachęca do
współpracy. Wprowadza w życie rozwiązania przedyskutowane i zaproponowane przez grupy pracownicze. Kładzie nacisk na pracę zespołową.
L jak Liberał – unika zaangażowania i odpowiedzialności. Bardziej obawia się efektów podjęcia decyzji aniżeli
skutków pozostawienia spraw swojemu biegowi. Lubi odkładać ostateczne decyzje na później. Uważa, że problemy
bardzo często rozwiązują się same. Pozostawia pracownikom niemal nieograniczoną swobodę w podejmowaniu
często nawet ważnych dla całej szkoły decyzji. W minimalnym stopniu angażuje się w pracę całego zespołu. Jest niechętny zmianom, zwłaszcza gdy narażają go na negatywne
oceny podwładnych.
P jak Pomysłodawca – z łatwością potrafi wyobrazić sobie różne rozwiązania dla konkretnego problemu. Czasem
bardziej cieszy go szukanie rozwiązania aniżeli jego zastosowanie i doprowadzenie do końca. Bywa niekiedy tak pochłonięty swoimi pomysłami, że zapomina o otaczającej go
rzeczywistości. Zwraca uwagę na sprawy najważniejsze dla
danego rozwiązania, niewielką uwagę natomiast przywiązuje do szczegółów. Uważa siebie za osobę bardzo kreatywną
i twórczą i osiąga dobre rezultaty w sytuacjach nietypowych.
ZC jak Zorientowany na Cele – dba o wypracowywanie
wspólnych strategii, systemu wartości, priorytetów szkoły. Wiele uwagi poświęca na prezentację przewidywanych
efektów pracy. Dba o to, by każdy pracownik wiedział,
czego się od niego oczekuje, a także by pracownicy brali
osobisty udział w planowaniu celów dotyczących ich pracy. Ustanawia pełny obieg informacji zwrotnej dotyczącej
uzyskanych efektów pracy szkoły. Potrafi elastycznie modyfikować poszczególne działania, jeśli zmiany ułatwiają osiągnięcie zamierzonych celów. Kontroluje przede
wszystkim efekty, a nie działania. Szczegółowo analizuje
wyniki i wykorzystuje je do planowania kolejnych celów.
ZL jak Zorientowany na Ludzi – uważa, że jedną z podstawowych cech zarządzania jest znajomość i zaspokajanie
potrzeb pracowników. Jest zainteresowany technikami
motywacyjnymi. Preferuje nagrody i pozytywne wspieranie swoich pracowników. Czasem bywa zbyt podatny na
wpływ innych. Niekiedy dla świętego spokoju zgadza się
z racjami, co do których nie jest do końca przekonany.
Potrafi słuchać, jest współczujący, wyrozumiały i życzliwy,
daje innym poczucie bezpieczeństwa.
Wynik testu 1 pokazuje, jakie są nasze preferencje kierownicze. Rzadko się zdarza, że uzyskujemy komplet
punktów tylko w jednym obszarze. Nie warto też zbyt
przywiązywać się do nazw czy opisów poszczególnych typów. Trzeba natomiast się zastanowić nad tym, jakie są nasze rzeczywiste preferencje kierownicze i co to oznacza dla
ludzi, którymi kierujemy, oraz dla klientów naszej szkoły.
Warto też się zastanowić, jaki wpływ na nasz model kierowania szkołą ma praca na rzecz celowego wzrostu kompetencji zawodowych nauczycieli. Jeżeli bowiem założymy,
że podstawowym celem dobrze funkcjonującej szkoły jest
zawodowy
wieloaspektowe wspieranie rozwoju ucznia, to podstawowym zadaniem dyrektora szkoły (a także przewodniczącego jakiejkolwiek szkolnej grupy zadaniowej) jest celowe
i wynikające z rozpoznanych potrzeb wspieranie rozwoju
zawodowego nauczycieli.
Test 2. Predyspozycje do obdarowywania
ludzi samodzielnością i władzą
Kwestionariusz składa się z 20 par wzajemnie sobie zaprzeczających kwestii. Twoim zadaniem jest podzielenie
pomiędzy każdą z par 10 punktów. Im bardziej się zgadzasz z jakąś tezą, tym więcej przyznajesz jej punktów.
Lp.
1a.
1b.
2a.
2b.
3a.
3b.
4a.
4b.
5a.
5b.
6a.
6b.
7a.
7b.
8a.
8b.
9a.
9b.
10a.
10b.
11a.
11b.
12a.
12b.
13a.
13b.
Tezy
Pkt
Ludzie lubią współpracować ze sobą.
Ludzie przede wszystkim ze sobą konkurują.
Generalnie ludzie unikają pracy.
Ludzie unikają pracy zwykle wtedy, kiedy nie widzą
jej sensu.
Ludzie oferują innym pomoc głównie wtedy, kiedy
jest to dla nich samych korzystne.
W naturze człowieka jest pomaganie innym.
Ludzie odnoszą sukces tylko wtedy, kiedy potrafią
skutecznie konkurować z innymi.
Współpraca i świadomość celów są najlepszym
źródłem sukcesów.
Zdecydowanie lepiej pracują osoby obdarzone
wysokimi kompetencjami i zaufaniem.
Głównym zadaniem kierownictwa szkoły jest kontrolowanie pracy podwładnych.
Kiedy ludzie wiedzą zbyt wiele, z reguły mają
wątpliwości i trudno ich przekonać do działania.
Pełny obieg informacji sprzyja większej skuteczności i efektywności.
W naturze człowieka jest ufanie innym ludziom.
Zbytnie ufanie innym to naiwność.
Ludzie, którzy mają pełny dostęp do informacji, są
bardziej pracowici i zaangażowani.
Jeśli pracownicy wiedzą więcej niż potrzeba, to
zwykle się w tym gubią.
Konkretna nagroda jest największą motywacją do
działania.
Ludzie potrafią się maksymalnie zaangażować tylko wtedy, kiedy widzą sens swojego działania.
Dyscyplina to dobry sposób na zwiększenie efektywności i utrzymanie porządku w pracy.
Źródłem dyscypliny oraz porządku jest jasny podział kompetencji i akceptacja praw pracowników.
Patrząc obiektywnie, trzeba stwierdzić, że człowiek czyni tyle samo dobra co zła.
Człowiek ma tendencję do poświęcania się i altruizmu.
Ludzie pracują zdecydowanie lepiej, jeśli mają
określone kompetencje i sami mogą poprawiać
swoje błędy.
Ludzie pracują zdecydowanie gorzej, jeśli nie są karani za złe zachowanie i popełnione błędy.
Życie to nieustanna walka o zaspokojenie swoich
potrzeb.
Życie to przede wszystkim rozwój i ciągłe doskonalenie siebie samego.
www.DyrektorSzkoly.pl
79
Niezbędnik Dyrektora – Rozwój
zawodowy
14a. Każdy może polubić innych.
14b. Są ludzie, którzy myślą tylko o tym, jakby tu komuś
zaszkodzić.
15a. Czyń dla innych dokładnie to, co chciałbyś, żeby
oni czynili dla ciebie.
15b. Człowiek krzywdzi innych tylko wówczas, kiedy
jest do tego zmuszony.
16a. Ludzie w pracy są na ogół mało kreatywni i ograniczeni.
16b. Jeśli ludzie nie wykorzystują w pracy swojej wyobraźni i pomysłowości, to znaczy, że mogą być źle
kierowani.
17a. Ludzie przeważnie dostają to, na co zasługują.
17b. Kierownictwo nie zawsze dostrzega wysiłek i zaangażowanie swoich ludzi.
18a. Generalnie ludzkość czyni więcej dobra niż zła.
18b. Niszczenie leży w ludzkiej naturze.
19a. Jeśli ludzie mogą sami formułować cele i efekty
swojej pracy, to ustalają je zwykle na wyższym poziomie, niżby to uczynił kierownik.
19b. Jeśli ludzie mogą sami decydować o celach i efektach swojej pracy, to ustalają je na niższym poziomie, niżby to uczynił kierownik.
20a. Ludzie na ogół mają więcej wad niż zalet.
20b. Ludzie na ogół mają więcej zalet niż wad.
RAZEM
200 pkt
Klucz
Liczba
punktów
X
Y
1b, 2a, 3a, 4a, 5b, 6a, 7b, 8b, 9a, 10a, 11a,
12b, 13a, 14b, 15a, 16a, 17a, 18b, 19b, 20a
1a, 2b, 3b, 4b, 5a, 6b, 7a, 8a, 9b, 10b, 11b,
12a, 13b, 14a, 15b, 16b, 17b, 18a, 19a, 20b
RAZEM
200 pkt
Kwestionariusz został przygotowany na podstawie
tzw. teorii X i Y Douglasa McGregora, który przedstawił
w niej przeciwstawne poglądy na temat ludzkiej natury.
W teorii X pokazuje człowieka jako niechętnego do pracy, z natury leniwego, którego można motywować jedynie
płacą, natomiast w teorii Y – jako niestroniącego od pracy,
a nawet widzącego w niej potencjalny sposób własnego
rozwoju. Podział ów ułatwia dokonanie analizy naszych
własnych poglądów na temat innych, ich pracy, postaw,
możliwości zmotywowania do bardziej intensywnych
działań m.in. poprzez obdarowanie dodatkowymi kompetencjami. Interpretacja wyników zależy od wartości, jaką
uzyskaliśmy w jednej z kategorii X lub Y. Im więcej punktów, tym nasze poglądy są bliższe jednej z dwóch teorii:
Teoria X – dotyczy osób, które uważają, że inni pracu
ją głównie dla pieniędzy, a już na pewno nie robią niczego
dla idei. Podstawowym przekonaniem osób optujących za
tą teorią jest pogląd, że ludzie generalnie unikają pracy,
a kiedy się angażują, to albo dla własnych korzyści, albo
żeby wygrać w konkurencji z innymi. W efekcie rola kierownictwa powinna się sprowadzać do bardzo ścisłego wyznaczania zadań oraz równie precyzyjnego kontrolowania
pracy swoich podwładnych. Błędem, zdaniem zwolenników teorii X, jest nadmierna demokratyzacja w zakładzie
pracy, a w szczególności dostęp do informacji oraz autonomia pracowników. Pracownicy, zdaniem zwolenników
80
tej teorii, gdyby mogli sami decydować o swojej pracy,
to robiliby zdecydowanie mniej niż należy, a dodatkowa
– ponad potrzeby – wiedza, wynikająca z nadmiernego dostępu do informacji, mogłaby tylko spowodować nadmiar
plotek, nie mówiąc o postępującym bałaganie i rozmyciu
odpowiedzialności. Wzór zarządzania dla tej grupy to
kierownictwo silnej ręki, mocno scentralizowany sposób
podejmowania decyzji, system władzy oparty na karach
i nagrodach oraz zdecydowane ograniczanie autonomii
pracowników m.in. poprzez limitowanie ich dostępu do
informacji oraz jakichkolwiek procedur demokratycznych
w zakładzie pracy.
Teoria Y – dotyczy osób, które uważają, że ludzie

pracują głównie po to, by wspólnie z innymi budować
nową, ciekawszą, bardziej atrakcyjną jakość. Dlatego tak
ważne, żeby pracownicy widzieli sens swojej pracy, znali m.in. dzięki wspólnemu ich ustanawianiu cele swojej
aktywności, mieli duże zaufanie u kierownictwa związane
np. z bezpośrednim dostępem do informacji oraz prawem
do podejmowania autonomicznych decyzji. Wychodząc
z założenia, że chętniej angażują się w działanie, kiedy
mają wpływ na to, co robią, kierownicy będący zwolennikami teorii Y chętnie dzielą się odpowiedzialnością, przekazują podwładnym maksymalnie dużo kompetencji niezbędnych do skutecznego wykonywania pracy, pozwalają
na dyskusję i wspólne zastanawianie się nad sensem oraz
możliwościami zmian w pracy. Wykazują zdecydowane
preferencje dla demokratycznego stylu kierowania, akceptację wobec partycypacji podwładnych w podejmowaniu
decyzji, elastycznych procedur działania oraz dużego zakresu swobody i odpowiedzialności pracowników w obszarze wykonywanej przez nich pracy.
Warto pamiętać, że żaden z podanych przez McGregora
modeli nie jest doskonały. Pierwszy ogranicza samodzielność, swobodę oraz zakres odpowiedzialności pracowników, nadmiernie obarczając władzą kierownictwo. Drugi
obdarza podwładnych uprawnieniami porównywalnymi
z kompetencjami kierowniczymi, co może się sprawdzić
w przypadku, gdy ludzie rzeczywiście są fascynatami
swojej pracy. Ale jeśli nie są, to nadmiar wolności obróci
się przeciwko jakości funkcjonowania danej organizacji.
Pierwszy może doprowadzić do niedostatecznego wykorzystania potencjału pracowników, drugi do nadużyć oraz
konfliktów. Oznacza to, że każdą sytuację należy rozpatrywać indywidualnie. Dobrze, że wiemy, jakie jest nasze
nastawienie do innych i czy rzeczywiście jesteśmy skłonni
obdarowywać ich dodatkowymi uprawnieniami.
Test 3. Kompetencje w zakresie
porozumiewania się
Przeczytaj kolejne stwierdzenia i zaznacz w kolumnie
obok, czy Twoim zdaniem są one prawdziwe czy fałszywe.
Tak Nie
1.
2.
3.
4.
Niezbyt chętnie słucham plotek, ale uważam,
że zwykle zawierają w sobie różne ważne informacje.
Osoby, które nie przestają mówić, na ogół mają
niezbyt wiele do powiedzenia.
Nie rozumiem tych, którzy się tłumaczą, że
czegoś nie usłyszeli, bo się zamyślili – przecież
słuchanie jest rzeczą naturalną!
Czasami trzeba zranić czyjeś uczucia, żeby komunikacja z nim była skuteczna.
DYREKTOR SZKOŁY 7/2014
 
 
 
 
Niezbędnik Dyrektora – Rozwój
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Dla skutecznej komunikacji ważne jest nie tylko, co mówimy, ale również w jaki sposób to
robimy.
Z mojego doświadczenia wynika, że ludzie dający się łatwo przekonać to na ogół ci, którzy
najszybciej wszystko pojmują.
Osoba dobrze rozumiejąca jakiś temat na ogół
w najlepszy sposób potrafi go przekazać innym.
W codziennym komunikowaniu się bardzo
duże znaczenie ma ton głosu.
Ciszę i brak reakcji po moim wystąpieniu odczytuję jako akceptację tego, co powiedziałem.
Dla rozwoju szkoły konflikt bywa bardzo przydatny.
Jestem przekonany, że osoby otwarte mogą
się skutecznie dogadać dużo łatwiej niż osoby
skryte.
Jeżeli moje polecenie zostało dobrze zrozumiane, to na pewno zostanie wykonane, jak należy.
Nie uważam, aby częste i głośne powtarzanie
danego stanowiska ułatwiło skuteczne jego
przeforsowanie.
Nieprawdą jest, że ludzie, którzy mniej mówią,
na ogół mają mniej do zaoferowania.
Mówiący nie jest jedynym odpowiedzialnym za
skuteczność porozumienia.
Człowiek naprawdę inteligentny powinien zrozumieć informację za pierwszym razem.
Nawet pomiędzy kłócącymi się może dojść do
skutecznej komunikacji.
Osoba zadająca wiele pytań na ogół nie rozumie
zagadnienia tak dobrze jak ta, która pyta mało.
Podczas narad czy też w codziennym życiu szkoły nie należy unikać sporów za wszelką cenę.
Gestykulacja podczas mówienia na ogół nie
osłabia procesu komunikacji, ale wręcz go
wzmacnia.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Za każdą prawidłowo udzieloną odpowiedź przyznaj sobie punkt, po czym je zsumuj.
TAK
2, 5, 8, 10, 13, 14, 15, 17, 19, 20
NIE
1, 3, 4, 6, 7, 9, 11, 12, 16, 18
Im wyższy wynik, tym lepiej. Potwierdzeniem dużej wiedzy na temat komunikowania się jest wynik na poziomie
17–20 pkt. Przeciętny to wartość 14–16. Natomiast wynik
poniżej 14 pkt powinien skłonić do zastanowienia się nad
naszym modelem komunikowania się z innymi. Należy
pamiętać, że na prawidłowość komunikowania się, której
efektem jest pełne porozumienie, wpływa wiele czynników.
Część z nich to siła stereotypów, takich chociażby jak użyte
w kwestionariuszu stwierdzenia typu: Osoba zadająca wiele
pytań na ogół nie rozumie zagadnienia tak dobrze jak ta,
która pyta mało; Człowiek naprawdę inteligentny powinien
zrozumieć informację za pierwszym razem; Czasami trzeba
zranić czyjeś uczucia, żeby komunikacja z nim była skuteczna. Nic bardziej błędnego. Podstawy poprawnej komunikacji to skupienie uwagi na osobie, z którą rozmawiamy lub
do której mówimy, świadome stosowanie kodu zrozumiałego dla odbiorcy oraz wzmacnianie przekazu odpowiednimi
zawodowy
komunikatami pozawerbalnymi. W szkole, ale nie tylko tu,
większość dorosłych uważa, że fundamentem komunikacji
jest słowo. Wierzymy, że używając odpowiednich słów, jesteśmy w stanie przekonać wszystkich, a co więcej – spowodować, iż będą robili i zachowywali się tak, jak sobie tego
życzymy. To nieprawda. Warto pamiętać, że:
– nie wszystko, co jest powiedziane, musi być wysłuchane,
– nie wszystko, co jest usłyszane, musi być zrozumiane,
– nie wszystko, co zostało zrozumiane, musi być zastosowane.
Tymczasem często więcej uwagi poświęcamy, by powiedzieć coś głośno i wyraźnie, aniżeli temu, żeby sprawdzić,
jakie są skutki naszego przekazu. Podstawowa zasada skutecznej komunikacji podkreśla, że o pełnym zrozumieniu
można mówić tylko wtedy, gdy intencja nadawcy jest w pełni zrozumiana i zastosowana. Nie wystarczy powiedzieć.
Nie wystarczy nawet, kiedy odbiorca skinieniem głowy czy
nawet słowami potwierdzi, że przyjął dany komunikat i jest
gotów się do niego zastosować. Musi jeszcze to zrobić. Dlatego też nie należy wierzyć stereotypowemu stwierdzeniu
zakładającemu, że jeżeli nasze polecenie zostało dobrze zrozumiane, to na pewno zostanie wykonane jak należy.
Słowo w procesie komunikowania znaczy zapewne wiele, ale dla pełnej skuteczności nie jest najważniejsze. Dlatego prawdziwe jest m.in. zdanie mówiące o tym, że osoby,
które nie przestają mówić, na ogół mają niezbyt wiele do
powiedzenia. Z badań amerykańskiego psychologa Alberta
Mehbriana wynika, że w potocznym komunikowaniu słowo wpływa na jego skuteczność w zaledwie 7%. Pozostałe
to ton głosu – 38% oraz mowa ciała – 55%. Jest więc prawdą, że ton głosu ma bardzo duże znaczenie w codziennym
komunikowaniu się (dla skutecznej komunikacji ważne jest
nie tylko to, co mówimy, ale również w jaki sposób to robimy) oraz że gestykulacja podczas mówienia na ogół nie
osłabia, ale wręcz wzmacnia proces komunikacji.
W procesie porozumiewania się ważne są również postawy,
jakie reprezentują uczestnicy tego procesu. Nie można w zbyt
wielkim stopniu ufać ani temu, co mamy do powiedzenia,
ani tym, którzy nas słuchają. Nie można też z góry zakładać, że wybrane postawy i zachowania (milczenie, nadmierne
odpytywanie, konflikt) są złe albo dobre. Trzeba obserwować odbiorcę, reagować na jego zachowania, w przypadku
wątpliwości pytać wprost, o co chodzi, i pilnie zwracać uwagę na własne zachowanie, bo przecież odbiór naszych słów
w znacznym stopniu jest filtrowany przez to, jak się zachowujemy, jakiego tonu głosu używamy, jak wyglądamy itd.
Test 4. Moje szkolne priorytety
Masz przed sobą sześć grup po pięć twierdzeń. Twoim zadaniem jest rozdysponowanie w każdej z grup ośmiu punktów. Od Ciebie zależy, ile przyznasz każdemu ze zdań – możesz jednemu dać całe osiem albo je podzielić, np. a – 0,
b – 2, c – 1, d – 4, e – 1.
I
a) Nauczyciele powinni sprawnie posługiwać się aktywizującymi metodami nauczania.
b) Nauczyciele powinni znać podstawy pomiaru dydaktycznego.
c) Dobry nauczyciel dostrzega i reaguje na potrzeby uczniów.
d) Dla prawidłowego funkcjonowania szkoły szczególnie
istotna jest współpraca nauczycieli.
e) Dla szkoły ważne są dobrze opracowane statut i regulaminy.
www.DyrektorSzkoly.pl
81
Niezbędnik Dyrektora – Rozwój
zawodowy
II
a) W skutecznym nauczaniu ważne jest posiadanie odpowiedniej wiedzy merytorycznej.
b) Uczniowie podczas dobrze zorganizowanej lekcji
chętnie zadają pytania.
c) Dobry nauczyciel potrafi pracować w zespole.
d) Pracownicy szkoły powinni znać, rozumieć i stosować
zasady prawa wewnątrzszkolnego.
e) Godziny wychowawcze mają takie samo znaczenie jak
lekcje przedmiotowe.
III
a) Organizacja pracy szkoły powinna wspierać rozwój jej
i nauczycieli.
b) Dobry nauczyciel powinien umieć zachęcić uczniów
do aktywności.
c) Ważne, by uczący, uwzględniali w swojej pracy również cele wychowawcze szkoły.
d) Podstawą dobrej lekcji są odpowiednio dobrane cele
operacyjne.
e) Szkoła lepiej funkcjonuje, gdy pracujący w niej ludzie
potrafią nie tylko mówić, ale przede wszystkim słuchać.
IV
a) Uczniowie na ogół osiągają więcej, kiedy pracują
w małych grupach.
b) Planowanie jest bardziej skuteczne, kiedy odbywa się
w małych zespołach.
c) Ucząc, trzeba umieć dostosować poziom oferowanej
wiedzy do możliwości odbioru uczniów.
d) Nauczyciele powinni więcej uwagi poświęcać sprawom wychowawczym.
e) Nauczyciele powinni mieć zapewniony odpowiedni
warsztat pracy.
V
a) W nauczania bardzo ważna jest umiejętność obiektywnego oceniania.
b) Ważne, żeby uczniowie podczas lekcji współpracowali
ze sobą.
c) Każda lekcja powinna zarówno uczyć, jak i wychowywać.
d) Każdy pracownik szkoły powinien dobrze znać zakres
swoich kompetencji.
e) W życiu szkoły tak samo ważne są zarówno rady klasyfikacyjne, jak i spotkania integracyjne.
Teraz przepisz punkty do tabeli.
a
I
II
III
IV
V
Liczba punktów
b
c
d
D
b ……
a ……
d ……
c ……
a ……
M
a ……
b ……
b ……
a ……
b ……
W
c ……
e ……
c ……
d ……
c ……
R
d ……
c ……
e ……
b ……
e ……
Razem
e
8
8
8
8
8
O
e ……
d ……
a ……
e ……
d ……
Zsumuj uzyskane punkty w pionie i odszukaj w opisie
literę, której przypisałeś najwięcej punktów:
D jak Dydaktyka – najwięcej cenisz dobre przygotowanie merytoryczne nauczycieli. Cenisz wiedzę i umiejętność jej przekazywania, a także sposób oceniania uczniów.
Chciałbyś, aby nauczyciele na swoich lekcjach w większym stopniu wykorzystywali podstawowe zasady dydaktyki, by umieli rzeczowo argumentować realizowane przez
siebie metody pracy, a także by ich uczniowie dokładnie
wiedzieli, czego się od nich oczekuje i co jest podstawą
ich oceniania.
M jak Metody – wysoko cenisz sprawność w zakresie
organizacji procesu edukacyjnego oraz umiejętności angażowania uczniów do udziału w nauce. Jako szczególnie wartościowe oceniasz metody aktywizujące i sytuacje,
w których uczniowie biorą żywy udział w lekcji, a także
chętnie ze sobą współpracują.
W jak Wychowanie – szczególnie ważnym aspektem życia szkoły są, Twoim zdaniem, wszelkie kwestie wychowawcze. Doceniasz, kiedy nauczyciel potrafi wykorzystywać wychowawcze aspekty różnych treści przekazywanych
uczniom podczas zajęć. Wysoko cenisz nauczycieli, którzy
skupiają się nie tylko na przekazie wiedzy oraz ćwiczeniu
określonych umiejętności, ale sami reprezentują i potrafią
kształtować określone postawy swoich uczniów.
R jak Relacje – wierzysz, że jakość szkoły nie zależy jedynie od tego, czego i w jaki sposób uczą nauczyciele, ale
również od typu relacji, jakie zachodzą między nimi. Wysoko cenisz osoby, które angażują się w organizację życia
i współpracy rady pedagogicznej. Dobrze oceniasz pracowników, którzy potrafią pracować w zespole.
O jak Organizacja – ważne dla Ciebie jest nie tylko to, jak
pracują Twoi nauczyciele, ale również w jakich warunkach
pracują. Do warunków tych zaliczasz również formalną organizację życia szkoły, odpowiednie dokumenty prawa wewnątrzszkolnego, przydział określonych kompetencji itd.
Test 5. Moje kompetencje społeczne
Przeczytaj wszystkie stwierdzenia i zaznacz obok, czy są
prawdziwe, czy fałszywe.
Lp. Teza, nad którą należy się zastanowić
Zapisane wartości przenieś do tabeli umożliwiającej interpretację Twoich preferencji związanych z organizacją szkoły
oraz mimowolną oceną pracy zatrudnionych w niej osób.
82
I
II
III
IV
V
Razem
1. Każdego pracownika należy przede wszystkim traktować jak człowieka, z kompletem
jego wad i zalet.
2. Krytyka szkoły, jej organizacji oraz obowiązków, jakie spoczywają na nauczycielach, wynika na ogół z przyczyn osobistych.
3. Im więcej wiemy o podwładnym, tym trudniej
go dyscyplinować.
4. Większość ludzi pracuje dla pieniędzy.
Praw- Fałsz
da
 
 
 
 
5. Większość ludzi woli, żeby im dokładnie po 
wiedzieć, co i jak mają wykonać.
DYREKTOR SZKOŁY 7/2014
Niezbędnik Dyrektora – Rozwój
6. Planując zmiany w stosunku do pracownika,
należy go odpowiednio wcześniej o tym poinformować.
7. Jeśli chcesz skutecznie kontrolować swoich
podwładnych, to lepiej się z nimi nie spoufalaj.
8. Dla przełożonego równie ważne powinny być
odczucia podwładnego dotyczące jego zadań
oraz znaczenie, jakie on sam im przypisuje.
9. Dobrym pomysłem jest rzucenie pracowników od razu na głęboką wodę.
10. Choroba w rodzinie może wpływać na jakość
i efektywność pracy.
11. Lepsza praca powinna być specjalnie nagradzana.
12. Konflikty i spory rzadko wnoszą pozytywne
rozwiązania co do zasad i organizacji pracy.
13. Pracownicy powinni móc swobodnie rozmawiać ze swoimi przełożonymi o swoich problemach osobistych.
14. Ludzie lubią ze sobą rywalizować.
15. Kierownicy często nie doceniają prawdziwych
umiejętności swoich podopiecznych.
16. Strategie i cele priorytetowe szkoły powinny
być powszechnie znane nauczycielom.
17. Konflikty między pracownikami to zwykle
sprawy osobiste.
18. W szkole należy umożliwiać nauczycielom
przede wszystkim samodzielne podejmowanie decyzji co do celów i metod ich pracy.
19. Humor w codziennych kontaktach z podopiecznymi należy ograniczyć do minimum.
20. Prośby o zwolnienia mają zwykle swoje głębsze uzasadnienie.
21. Żeby kogoś nakłonić do efektywnej pracy, najlepiej zaoferować mu w zamian odpowiednią
nagrodę.
22. Pracownicy wtedy pracują najlepiej, kiedy
mają wpływ na organizację i wybór metod
pracy.
23. Przełożeni powinni traktować swoich podwładnych tak, jakby byli dokładnie tyle samo
warci co oni.
24. W przypadku niesubordynacji najwłaściwsze
jest zastosowanie natychmiastowej kary.
25. Przy niektórych rodzajach prac przełożony
nie jest w ogóle potrzebny.
26. Pracownicy powinni wiedzieć dokładnie tyle,
ile potrzeba, żeby wykonywali nałożone na
nich obowiązki.
27. Nagrody, wyróżnienia i awanse powinny być
uzależnione przede wszystkim od jakości
pracy.
28. Podwładny nie musi dbać o dyscyplinę pracy,
wystarczy, że się jej całkowicie podporządkuje.
29. Jeżeli pracownik wie i potrafi więcej od przełożonego, to ten powinien czuć się zagrożony.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
zawodowy
30. Gdy nadmiernie obserwujemy i kontrolujemy
pracę podwładnych, to na ogół pracują oni
gorzej.
31. Widoczne i jawnie manifestowane niezadowolenie pracownika jest zwykle spowodowane niewłaściwą pracą z nim przełożonego.
32. Sankcje dyscyplinarne powinny być stosowane dopiero w ostateczności.
33. Dobra informacja o potencjalnych nagrodach
i karach powinna zwiększyć efektywność
pracy.
34. Efektywność pracy szkoły byłaby większa,
gdyby jej kierownictwo więcej uwagi poświęciło na celowe rozmowy z pracownikami.
35. Większość problemów w pracy wymaga interwencji przełożonego.
36. Jeśli to tylko możliwe, problemy poszczególnych pracowników należy traktować oddzielnie.
37. Wyrażanie pozytywnej opinii o dobrze wykonanej pracy nie ma tak naprawdę wpływu na
motywację pracownika do dalszego działania.
38. Należy wystrzegać się sytuacji, gdy pracownik
ma jednocześnie dwóch szefów (np. dyrektor
ogólny i wicedyrektor ds. szczegółowych).
39. Wszyscy są do siebie podobni i w związku
z tym powinni być dokładnie tak samo traktowani.
40. Różne rodzaje pracy wymagają różnego zarządzania wykonującymi je osobami.
41. Zwykle jest tak, że pewna grupa pracowników kombinuje, jakby tu oszukać swój zakład
pracy.
42. Kierownictwo szkoły i szeroko rozumiani
przełożeni nie powinni brać udziału w imprezach towarzyskich ze swoimi podwładnymi.
43. Dobrą zasadą jest zachowywać się w stosunku do swoich podwładnych tak, jakbyśmy
chcieli, by w stosunku do nas zachowywali się
nasi przełożeni.
44. Stosując odpowiednie metody, łatwo jest
uzyskać lojalność pracownika wobec szkoły
i przełożonych.
45. Program, cele i strategia szkoły powinny być
jasne i zrozumiałe dla wszystkich zatrudnionych.
46. Pracownicy powinni mieć możliwość skutecznego proponowania nowych rozwiązań do
planu pracy szkoły.
47. Płaca jest prawie zawsze dobrym środkiem
motywującym pracownika.
48. Większość pracowników szkoły osobiście nie
jest zadowolona z wykonywanej pracy.
49. Kiedy proponuje się nowe rozwiązania do
wdrożenia, pracownicy powinni mieć prawo
wyrażenia wątpliwości.
50. Nowe rozwiązania łatwiej wprowadzać, gdy
kierownictwo proponuje je bez możliwości
zbędnego dyskutowania.
www.DyrektorSzkoly.pl
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
83
Niezbędnik Dyrektora – Rozwój
zawodowy
Zaznacz trafność swoich opcji w tabeli i oblicz uzyskany
wynik.
PRAWDA
1, 2, 6, 8, 10, 11, 13, 14, 16,
18, 20, 22, 23, 25, 27, 30, 32,
34, 36, 38, 40, 43, 45, 46, 49
RAZEM:
FAŁSZ
3, 4, 5, 7, 9, 12, 14, 17, 19,
21, 24, 26, 28, 29, 31, 33, 35,
37, 39, 41, 42, 44, 47, 48, 50
RAZEM:
Im wyższa zbieżność dokonanych wyborów, tym lepszy
wynik, a co za tym idzie – Twoje kompetencje społeczne są
wyższe. Warto pamiętać, że zarówno w kierowaniu innymi,
jak i w pełnieniu funkcji podwładnego powinniśmy myśleć
o innych z jednakowym szacunkiem, a także uwzględniać
ich rozmaite możności i niemożności. Dlatego pamiętaj, że:
– każdego pracownika należy traktować przede wszystkim
jak człowieka, z kompletem jego wad i zalet,
– dla przełożonego powinny być ważne zarówno odczucia
podwładnego dotyczące jego zadań, jak i znaczenie, jakie
on sam im przypisuje,
– kierownicy często nie doceniają prawdziwych umiejętności swoich podopiecznych,
– w szkole należy umożliwiać nauczycielom przede wszystkim samodzielne podejmowanie decyzji co do celów
i metod ich pracy,
– kiedy proponuje się nowe rozwiązania do wdrożenia,
pracownicy powinni mieć prawo wyrażania wątpliwości,
– program, cele i strategia szkoły powinny być jasne i zrozumiałe dla wszystkich zatrudnionych.
Nie można zakładać, że ludzie pracują tylko dla pieniędzy,
że w każdej szkole zawsze jest jakaś grupa, która lekceważy
swoje obowiązki, oraz że utrzymywanie bliskich kontaktów towarzyskich i wykorzystywanie humoru w codziennych relacjach z innymi to ograniczenie autorytetu władzy
uniemożliwiające sprawne kierowanie innymi. Umiejętność współpracy nie polega bowiem na tym, że określamy
w sposób możliwie jednoznaczny zakres swoich kompetencji i przywilejów, dystansując się jednocześnie od tego, co
jest poza nimi. Podstawą dobrej współpracy z innymi jest
umiejętność słuchania, zachęcanie do współplanowania
i zadawania pytań oraz zgłaszania wątpliwości, uwzględnianie potrzeb innych, w tym również wynikających z braku
wiedzy, a także wspólne ustalanie celów, które następnie
powinny być przez innych realizowane.
Test 6. Nasze predyspozycje w zakresie
planowania
Przeczytaj poniższe stwierdzenia i zaznacz odpowiedź, która jest zgodna z Twoim postępowaniem.
Tak Nie
1. Unikam celów ogólnych jako zbyt odległych
i utrudniających planowanie szczegółowych
działań.
2. Planowanie zaczynam od sprecyzowania celu
ogólnego wyznaczającego kierunek zamierzonych działań.
3. Skupiam uwagę przede wszystkim na terminach, osobach odpowiedzialnych oraz sposobach realizacji.
4. Najpierw dokładnie wyobrażam sobie efekt,
a dopiero potem się zastanawiam, kto i w jaki
sposób mógłby najlepiej do niego doprowadzić.
84
 
 
5. Zwracam uwagę przede wszystkim na terminowość wykonywanych działań.
6. Zwracam uwagę przede wszystkim na możliwość bieżącego badania zgodności efektów
z założonymi celami.
7. Zabiegam głównie o to, aby zapoznać odpowiedzialnych z tym, co i kiedy mają wykonać.
8. Precyzyjnie opisuję kryteria potwierdzające
osiągnięcie zamierzonych celów.
9. Podstawą udanego planu jest dobrze napisany
harmonogram działań.
10. Podstawą planowania jest jednoznaczne określenie efektów sformułowanych jako konkretne
rezultaty podejmowanych działań.
 
 
 
 
 
 
Test pokazuje dwa podejścia do planowania: zadaniowe
oraz celowe. Osoby, które zaznaczyły TAK przy stwierdzeniach nieparzystych, przywiązują więcej wagi do działania niż jego efektów. W planach zwykle skupiają się na
terminach, osobach odpowiedzialnych, formach realizacji.
To, co będą kontrolowali przede wszystkim, to proces realizacji. To, z czego będą rozliczać wykonawców, to terminowość wykonania poszczególnych zadań. Pytania, które
sobie zadają najczęściej, to: kto? co? kiedy? jak?
Osoby, które zaznaczały TAK przy stwierdzeniach parzystych, skupiają się przede wszystkim na celowości oraz
efektach. W procesie planowania starają się ustalić cel
ostateczny oraz efekty pośrednie mające doprowadzić do
konkretnej zmiany. W czasie realizacji będą się skupiać na
poszczególnych efektach i wiele uwagi poświęcą ich zgodności z ogólnymi celami. W efekcie będą bardziej elastyczni na dokonywanie zmian, a nawet modyfikację założeń,
które nie prowadzą do ostatecznego celu. Pytania, które
sobie zadają najczęściej, to: po co? w jakim celu?
Planowanie zorientowane na działania jest pozornie
bardziej efektywne i w szkołach w dalszym ciągu spotykamy tego typu dokumenty. Jednak dla prawidłowego planowania najważniejsze są ostateczne rezultaty. Działania
powinny być tylko środkiem do osiągania zamierzonych
celów, i to środkiem możliwym do zmiany, gdy nie gwarantują założonych efektów. Cele warto projektować na
dwóch poziomach:
 celów ogólnych – wyznaczających ostateczne kierunki
działania, pokazujących w sposób całościowy zamierzony
obszar oraz skutki zmiany. Ze względu na swoją ogólnikowość cel ogólny jest łatwiejszy do przyjęcia przez
większą grupę osób, zwykle też zawiera w sobie rozmaite
elementy ideologiczne czy propagandowe, ułatwiające
pozyskanie sojuszników i ewentualnych sponsorów;
 celów szczegółowych – precyzujących w sposób możliwie prosty i jednoznaczny poszczególne efekty zamierzonych działań. Cele szczegółowe mówią o tym, co się
zmieni w ludziach, organizacji, bazie itd., i powinny być
precyzowane w taki sposób, by można zaprezentować
i ocenić efekty ich osiągnięcia.
 
 
DYREKTOR SZKOŁY 7/2014
Jarosław Kordziński
jest pracownikiem Ośrodka Rozwoju
Edukacji EDUCATOR, specjalistą
z zakresu zarządzania oświatą,
szkoleniowcem, twórcą licznych
artykułów oraz książek kierowanych do
dyrektorów placówek oświatowych.