przedsiębiorczość i zarządzanie
Transkrypt
przedsiębiorczość i zarządzanie
1 PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE TOM X, ZESZYT 2 Zarządzanie w obliczu współczesnych wyzwań ─ Nauka dla praktyki gospodarczej i samorządowej Redakcja naukowa: Jan Lichtarski Łódź 2009 2 Recenzent: Ber Haus Redakcja naukowa: Jan Lichtarski Skład i łamanie tekstu: Zakład Wydawniczo Drukarski Poligrafia ZWD s.c. Projekt okładki: Marcin Szadkowski © Copyright by: Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi ISSN 1733-2486 Druk i oprawa: Zakład Wydawniczo Drukarski Poligrafia ZWD s.c. 3 Spis treści Słowo wstępne 5 I. Współczesne wyzwania dla gospodarki i społeczeństwa Stefan Wrzosek Kryzys gospodarczy a inwestycje 7 Krzysztof Litwiński Kryzys-zagrożenia i szanse dla zarządzania 11 Paweł Foedke Ocena ratingowa w zarządzaniu ryzykiem kredytowym na tle kryzysu gospodarczego 21 Szymon Kłopocki Kryzys szansą rozwoju współpracy przedsiębiorstw w klastrze 29 Jerzy Świdziński 35 Nauka – technologie – przemysł – społeczeństwo Bogdan Szombara Outsourcing usług doradczych jako skuteczna strategia zarządzania w obliczu kryzysu na przykładzie usług budowlanych. 43 II. Odpowiedzi na wyzwania Tadeusz Sarnowski Kreatywność jako czynnik innowacyjności przedsiębiorstw 55 G. Osbert-Pociecha Zmiana w organizacji-wyniki badań sondażowych 61 Jacek Nazdrowicz Innowacje zarządzania oraz organizacyjne w procesach decyzyjnych 73 J. Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes Internet i inteligentne technologie we wspomaganiu zarządzania 83 Stanisław Nowosielski Integracja zarządzania – moda czy konieczność? 97 Jan Lichtarski Outsourcing i insourcing jako sposób racjonalizacji architektury biznesu 107 Konrad Piechota Projekt internetowego narzędzia do badania przedsiębiorstw 117 4 Andrzej Marjański Zadania menedżera w budowaniu pozytywnych postaw pracowników w obliczu współczesnych zmian 125 Katarzyna Grzesik Zarządzanie talentami kierowniczymi sposobem kreowania przywódców organizacji 135 Anna Owczarek Sieciowe organizacje handlowe jako odzwierciedlenie nowych trendów w gospodarce rynkowej 147 Paweł Trippner Budowa portfeli lokacyjnych jako instrument zarządzania kapitałem 161 Tomasz Hoffmann Ocena projektów współfinansowanych ze środków Unii Europejskiej 171 Marlena Borowiak-Michalska Metody zarządzania długiem w jednostce samorządu gminnego Brygida Derbich-Cieplik Samorząd terytorialny w stymulowaniu przedsiębiorczości przedsiębiorstw Michał Śnierzyński Zmiany struktur organizacyjnych w przedsiębiorstwach rodzinnych 183 197 209 Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 5 – 6 Słowo wstępne Coraz bardziej wyróżniającą cechą współczesności, zarówno w skali lokalnej jak i globalnej, jest narastająca dynamika zmian systemów społeczno politycznych i gospodarczych. Doskonałą egzemplifikacją owych zmian są zachodzące w Polsce od dwudziestu lat procesy transformacji systemowej, wraz z towarzyszącymi im procesami integracji międzynarodowej, globalizacji, kolejnej rewolucji naukowo technicznej, a wreszcie światowego kryzysu finansowego. Złożoność, zmienność i nieprzewidywalność warunków funkcjonowania instytucji życia publicznego i gospodarczego, w tym przedsiębiorstw, powoduje iż w ich funkcjonowaniu nieustannie dochodzi do dysharmonii, niedostosowań (względem warunków otoczenia), napięć, a wreszcie także sytuacji kryzysowych i kryzysów. To z kolei wymaga podejmowania i konsekwentnej realizacji odpowiednio kompleksowych, głębokich (radykalnych) i szybkich (energicznych) programów i projektów zmian (naprawy, restrukturyzacji, itd.). Zarówno nauka jak i praktyka gospodarcza - jak dotąd - nie poradziły sobie należycie z diagnozą sytuacji, jak też z projektowaniem i implementacją stosownych zmian. Są jednak także, zarówno pozytywne doświadczenia praktyczne, jak też pozytywne wyniki studiów teoretyczno metodycznych, z których można i należy w możliwie szerokim zakresie korzystać. Główną intencją prezentowanego w dalszej części opracowania zbioru referatów jest dostarczenie Czytelnikom impulsu do podjęcia w gronie przedstawicieli różnych środowisk, (zwłaszcza podczas konferencji naukowej), wszechstronnej dyskusji nad głównymi wyzwaniami współczesności dla przedsiębiorstw i instytucji życia publicznego oraz nad sposobami reagowania na te wyzwania. W szczególności chodzi o udział w tej dyskusji przedstawicieli przedsiębiorców i działaczy samorządowych Ostrowa Wielkopolskiego i – szerzej – Południowej Wielkopolski oraz przedstawicieli środowiska naukowego z zakresu nauk o zarządzaniu, prowadzących działalność naukowo badawczą i dydaktyczną w Zamiejscowym Wydziale łódzkiej Społecznej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania w Ostrowie Wielkopolskim. Z tych też powodów przedstawiciele wymienionych środowisk są autorami prezentowanych w opracowaniu referatów. Łączną liczbę 21 referatów podzielono na dwie grupy. Pierwsza z nich, ogólniejsza, licząca 6 referatów, dotyczy współczesnych wyzwań dla gospodarki i społeczeństwa, a dominującym tu wątkiem są problemy związane z aktualnym 6 światowym kryzysem finansowym. Druga grupa, licząca 16 referatów, ma charakter bardziej szczegółowy i obejmuje szeroką gamę zagadnień dotyczących metod i narzędzi radzenia sobie z wyzwaniami współczesności. W szczególności są to metody i narzędzia możliwe do stosowania w obszarze szeroko pojętego systemu organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwach i innych instytucjach.. Jan Lichtarski Ostrów Wielkopolski, maj 2009 Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 7 – 10 Stefan Wrzosek SWSPiZ w Łodzi KRYZYS GOSPODARCZY A INWESTYCJE Źródłem szczególnych wyzwań jest obecnie kryzys. Podstawowym czynnikiem kryzysu jest przewaga podaży nad popytem, a więc także przewaga zdolności produkcyjnych przedsiębiorstw nad popytem na ich produkty. Zwykle jest to następstwo okresu koniunktury, kiedy rosnący popyt i względnie tani oraz łatwo dostępny kapitał stymuluje rozwój, w tym rozbudowę zdolności produkcyjnych. Skali tej rozbudowy konkurujące przedsiębiorstwa nie koordynują. W takich warunkach łatwo o nadmiar podaży, a każde zahamowanie popytu, np. wskutek względnego zmniejszenia ilości pieniądza w obiegu poprzez ograniczenie akcji kredytowej banków (ostatnio wynikało to ze złych kredytów), powoduje znaczne odejście od stanu przybliżonej równowagi i rozpoczyna się kryzys. Typowe w sytuacji kryzysu skłonności do oszczędzania, odkładania zakupów przedmiotów trwałego użytkowania, zwłaszcza przez osoby tracące pracę, jeszcze go pogłębiają. Wyjść z tej trudnej sytuacji można generując wzrost popytu, który jest ściśle związany z wzrostem zatrudnienia i dochodów z pracy. By powstał nowy popyt, trzeba tych dochodów. By było nowe zatrudnienie i nowe dochody, trzeba wzrostu popytu. Ktoś pomimo niedostatku kapitału i nawet wbrew własnym krótkookresowym interesom musi zainicjować ten proces wzajemnego napędzania się popytu i zatrudnienia. Skoro nie skłania do tego przedsiębiorców ocena ich możliwości i interesów w właściwym im horyzoncie, który w warunkach zagrożenia upadłością bardzo się przybliża, to często zadanie to przyjmuje na siebie państwo. Podtrzymuje zatrudnienie w sferze budżetowej, ale także generuje nowe zatrudnienie i nowy popyt podejmując inwestycje rzeczowe i ułatwiając w miarę możności funkcjonowanie przedsiębiorstw, w tym inwestowanie w restrukturyzację aparatu wytwórczego poprzez skłanianie banków do obniżania stóp procentowych (to rola banku centralnego, a zwłaszcza Rady Polityki Pieniężnej). Inwestycje finansowane przez państwo mają ważną dla wychodzenia z kryzysu zaletę – jako w większości infrastrukturalne nie generują bezpośrednio podaży produktów konsumpcyjnych, a generują popyt na takie produkty, bo dają zatrudnienie. To w krótkim okresie sprzyja powrotowi do równowagi popytu i podaży, ale w długim okresie może nawet wywołać napięcia inflacyjne, bo tych nowych dochodów nie ograniczy się natychmiast po uzyskaniu powrotu popytu 8 Stefan Wrzosek do pożądanego poziomu, gdyż inwestycje takie charakteryzują się bardzo długimi okresami realizacji. Ponadto przy danym poziomie dochodów budżetowych zwiększenie zaangażowania inwestycyjnego wymusza oszczędności w innych sferach finansowanych z budżetu. Ta obawa dotyczy oczywiście okresu krótkiego, bo tylko do niego przystaje założenie o danym poziomie dochodów budżetowych. Innym wyjściem jest powiększanie długu publicznego. W okresie długim wzrost zatrudnienia, obrotów i dochodów powinien zwiększyć dochody budżetowe. Każdy rząd zapewne zadaje sobie jednak pytanie, czy przetrwa napięcia społeczne wynikające z owych niedostatków finansowania niektórych dóbr publicznych w krótkim okresie, skoro nawet nie wie, jak krótki będzie ten okres. Ewentualne zadłużanie państwa dla złagodzenia tych napięć społecznych zwiększy zagrożenie spadkiem kursu krajowego pieniądza i wywoła problemy z finansowaniem dóbr publicznych w dalszej przyszłości, gdy trzeba będzie łożyć na obsługę zwiększonego długu publicznego. Naturalne jest więc, że w warunkach otwartego rynku rządy niedużych krajów czasem liczą na to, że zadanie inicjacji za pomocą inwestycji wzajemnego napędzania się popytu i zatrudnienia wezmą na siebie inne kraje lub organizacje międzynarodowe. Mniej angażując się w tę rolę można zmniejszyć intensywność przyszłych napięć inflacyjnych i ograniczyć przyrost długu publicznego. Kryzys nie jest dobrym okresem na inwestycje przedsiębiorstw powiększające zdolności produkcyjne. Osłabione przedsiębiorstwa w tych warunkach starają się na wszystkie sposoby oszczędzać. Niestety przy okazji ograniczają popyt, który dotąd generowały one same i ich obecnie zwalniani pracownicy, a więc pogłębiają kryzys. Rozważając sprawę z punktu widzenia przedsiębiorstwa popyt trzeba nie tylko tworzyć, ale także przyciągać do siebie. Konieczne są więc przedsięwzięcia pozwalające przygotować atrakcyjną ofertę i ją wypromować. Wiele z nich będzie zapewne miało cechy szeroko rozumianych inwestycji, czyli przedsięwzięć wymagających znacznego zaangażowania kapitału, by uzyskać korzyści w przyszłości i w ten sposób ten kapitał pomnożyć. Jeśli projekty takich inwestycji zbiegną się z obniżkami stóp procentowych, to inwestycje o dużym ładunku innowacji trafnych z rynkowego punktu widzenia powinny okazać się efektywne. Efektywność inwestycji jest bowiem osiągana wtedy, gdy stopa zwrotu zaangażowanego kapitału jest wyższa od kosztu tego kapitału. Bank centralny w kryzysie bardzo zabiega o to, by obniżyć koszt kapitału kredytowego. Także spadki cen na giełdach oznaczają drastyczne obniżenie oczekiwań dawców kapitału własnego. Razem, zwłaszcza gdy zbliża się przekonanie, że tendencja spadkowa cen na giełdach wygasa i staje się bardziej przewidywalna, składa się to na obniżkę kosztu inwestowanego kapitału. Łatwiej więc o projekty, których stopa zwrotu przekroczy taki koszt. Inwestycje przedsiębiorstw mogą jednak zwiększać wrażliwość przedsiębiorstwa na kryzys, nawet gdy jest on jeszcze odległy w czasie. Spadki popytu, KRYZYS GOSPODARCZY A INWESTYCJE 9 niekoniecznie o skali uzasadniającej nazwanie ich kryzysowymi, występują często, ale nie w każdym segmencie lub nie w każdym w takim samym stopniu. Inwestowanie często wiąże się natomiast z tworzeniem wyspecjalizowanego aparatu wytwórczego. Taki rodzaj inwestycji, często powiązany z wysokim poziomem techniki, zwykle pozwala osiągać niskie koszty jednostkowe przy wysokim poziomie sprzedaży. Utrudnia jednak utrzymanie niezbędnego poziomu sprzedaży nawet w razie spadku popytu w wąskim segmencie rynku, bo nie pozwala na wystarczające zmiany asortymentu oferowanych produktów. Jest więc uzasadniony tylko w razie bardzo małego zagrożenia spadkami popytu. Gdy natomiast takie zagrożenia są znaczne, trzeba stawiać na większą uniwersalność aparatu wytwórczego lub dywersyfikować produkcję i zaangażowanie kapitałowe. Uniwersalność pozwoli na bardziej elastyczne dostosowywanie oferty do zmiennego popytu, a dywersyfikacja na przetrwanie spadku dochodów z jednej dziedziny (rodzaju produktów, segmentu rynku) dzięki dochodom z innej. By być bardziej odpornym na kryzys nie powinno się także dopuszczać do nadmiernego lewarowania przedsiębiorstwa w sensie operacyjnym i finansowym. Oba rodzaje wspomagania w pewnym stopniu wiążą się z inwestycjami. Wspomaganie operacyjne (dźwignia operacyjna) to udział kosztów stałych w kosztach operacyjnych. Wiadomo, że koszty stałe w znacznym stopniu wynikają ze stosowania wysokiej techniki i zaawansowanych technologii, co bywa skutkiem typowych inwestycji produkcyjnych. Oczywiście nie tylko technika jest źródłem kosztów względnie stałych (niezmiennych przy niedużych zmianach skali sprzedaży, np. takich, które jeszcze nie wywołują zmian poziomu zatrudnienia), bo na przykład: • formy wynagradzania za czas pracy wywołują powstawanie kosztów względnie stałych, a formy akordowe i prowizyjne co najmniej w części zmiennych, • zatrudnianie na umowę o pracę to więcej kosztów stałych, także w razie zwolnień, niż gdyby były to umowy cywilnoprawne, • budowanie własnego kompletnego procesu produkcyjnego „od surowca do wyrobu gotowego” to więcej kosztów stałych, a rozkooperowanie produkcji, to więcej zmiennych itd. Duży udział kosztów stałych powoduje przesunięcie progu rentowności (wielkości sprzedaży zrównującej koszty z przychodami) w stronę wyższej sprzedaży, ale także powoduje więcej niż proporcjonalne przyrosty zysku operacyjnego, gdy sprzedaż rośnie. Wskazuje na to wyraźnie większy od jedności tzw. stopień dźwigni operacyjnej, czyli iloraz względnego przyrostu zysku operacyjnego i względnego przyrostu sprzedaży (przy innych czynnikach niezmiennych). Niestety przy spadkach sprzedaży ten sam mechanizm działa w drugą stronę – zysk operacyjny spada bardziej niż sprzedaż, a dysproporcja jest tym większa, im większy udział kosztów stałych. Wynika z tego, że na wysokie koszty stałe – także wywołane inwestowaniem w wysoką technikę – można sobie pozwalać tylko przy małym zagrożeniu spadkami sprzedaży. 10 Stefan Wrzosek Podobnie działa mechanizm dźwigni finansowej, którą należy rozumieć jako udział kapitału obcego w finansowaniu przedsiębiorstwa, a inwestycje często ten udział zwiększają. Jeśli spełniony jest podstawowy warunek zasadności sięgania po kapitał obcy, czyli krańcowa rentowność operacyjna kapitału całkowitego jest wyższa niż koszt kapitału obcego, to udział kapitału obcego oznacza wyższe tempo wzrostu zysku netto niż zysku operacyjnego (przy innych czynnikach niezmiennych, co zwłaszcza dotyczy stóp procentowych i stopnia zadłużenia). Im wyższy udział kapitału obcego, tym ta dysproporcja wyższa. Gdy jednak zysk operacyjny spada (np. wskutek spadku sprzedaży wzmocnionej przez efekt dźwigni operacyjnej), to zysk netto spada szybciej – tym szybciej im wyższe jest zadłużenie. Wynika z tego, że na wysokie zadłużenie można sobie pozwolić tylko przy bardzo stabilnej lub wzrastającej w długim okresie sprzedaży, a jednoczesny duży udział kosztów stałych, duże zadłużenie i spadki sprzedaży tu bardzo szybki spadek zysku netto lub wzrost straty netto. Przedsiębiorstwa działające w warunkach znacznych zagrożeń spadkami sprzedaży powinny dbać o możliwie niski udział operacyjnych kosztów stałych i niskie zadłużenie. To wymaga wyzbycia się zwyczaju łatwej akceptacji niektórych rozwiązań tradycyjnie postrzeganych jako sprzyjające efektywności, jak wysoka technika czy samowystarczalność, które w znacznym stopniu wiążą się z inwestycjami przedsiębiorstw. Streszczenie Inwestycje, zwłaszcza infrastrukturalne, są ważnym czynnikiem aktywizacji popytu, co jest warunkiem wyjścia z kryzysu. Inwestycje przedsiębiorstw także rozbudzają popyt, szczególnie gdy są innowacyjne. W warunkach gospodarki otwartej małe kraje mogą jednak liczyć na popyt rozbudzony przez inwestycje w innych krajach. Summary Investments – particularly infrastructural ones – are important factors stimulating demand, with is necessary to come out of crisis. Corporate investments also stimulate demand, especially if they are innovative. In open economy small countries can count on demand stimulated by investments in other countries. Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 11 – 19 Krzysztof Litwiński Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu KRYZYS – ZAGROŻENIA I SZANSE DLA ZARZĄDZANIA 1. Wstęp Kilka ubiegłych lat koniunktury gospodarczej utrwaliło nasze przekonanie o tym, że większość przedsięwzięć biznesowych, inwestycji finansowych okazywała się sukcesem, dzięki łatwemu dostępowi do bankowych pieniędzy w postaci kredytów hipotecznych bądź konsumpcyjnych. Jak zawsze taka sytuacja nie trwa wiecznie i wcześniej czy później nadchodzi spowolnienie gospodarcze. Choć wszyscy wiemy, że gospodarka cechuje się cyklami koniunkturalnymi to zawsze jesteśmy zaskoczeni zmianami na gorsze nadając słowu kryzys znaczenia negatywnego. Kryzys przedstawiany jest w mediach jako coś złego, niszczącego. Łączymy z nim wszystko, co najgorsze: utratę pracy, bankructwa firm i osób prywatnych czy kryzysy polityczne. Wszystkie te elementy są częścią spowolnienia gospodarczego, to jednak można tę sytuację potraktować jako szansę na nowy początek, szansę na rozwój przedsiębiorstw, zmianę zachowań na mniej ryzykowne. W języku greckim kryzys definiuje się jako moment przełomowy, punkt zwrotny bądź rozstrzygający. Aby tak się stało potrzebni są odpowiedni ludzie, którzy nie tylko będą postrzegać kryzys jako zło, ale również jako szansę na rozwój i zdobycie przewagi nad konkurencją. Celem artykułu jest przedstawienie menedżera jako osoby, której działanie, postawa i decyzje zadecydują o przyszłości przedsiębiorstw. Jest on kluczowym ogniwem, które może przekuć zagrożenia i niepowodzenia w sukces. Rozważania oparte są na studiach literaturowych. 2. Światowy kryzys 2009 Światowy kryzys zapoczątkowany w Stanach Zjednoczonych według ekspertów jest wciąż przed swoim apogeum, aczkolwiek już odczuwamy jego dotkliwe skutki. Spada produkcja przemysłowa na świecie, a gospodarki państw, takie jak Łotwa i Estonia, uznawanych dotychczas za gwiazdy, kurczą się w zastraszająco szybkim tempie. 12 Krzysztof Litwiński Poszukiwanie odpowiedzialnych za powstanie kryzysu jest pracą bez celu i sukcesu, ważniejszym wydaję się zrozumienie, jakie zachowania menedżerów doprowadziły do takiej sytuacji. Wydaję się, że to właśnie decyzje motywowane zachłannością i krótkoterminowym zyskiem są przyczyną sytuacji, z jaką mamy teraz do czynienia. Źródeł takiego zachowania osób i samego kryzysu należałoby upatrywać w dwóch czynnikach ludzkim i systemowym. Czynnikiem systemowym są wszystkie regulacje, zasady działalności i prowadzenia przedsiębiorstw na świecie. W dobie globalizacji regulacje prawne były tworzone pod firmy, dając im coraz więcej swobody w działalności podstawowej, ale także w sferze finansowej. Przykładem takiego zachowania jest firma NOKIA, która wymusiła zmianę prawa i uznanie legalnym kontrolowanie korespondencji pracowników. Ta sytuacja pokazała również, że rządy coraz częściej są stroną słabszą w relacjach z przedsiębiorstwami globalnymi. W sytuacji, której regulacje stawały się coraz bardziej swobodne i przyjazne dla firm, wcześniej czy później musiały się też pojawić osoby, które będą chciały to wykorzystać. Tutaj pojawia się czynnik ludzki jako drugi czynnik kryzysu. W ostatnich latach działalność menedżerów była dość łatwa, globalna gospodarka pozwalała osiągać rekordowe zyski, transferować pieniądze pomiędzy państwami w celu uniknięcia podatków, a także na kreowanie nowych, bardzo ryzykownych instrumentów finansowych. Zapomniano przy tym o podstawowych zagrożeniach, jakie niosą za sobą ryzykowne działania. Menedżerowie firm stali się mniej ostrożni, a tym samym wystawili swoje przedsiębiorstwa na podwyższone ryzyko, przecież kryzys, z jakim mamy do czynienia jest jednym z zewnętrznych czynników definicji turbulentnego otoczenia, takich jak1: • globalizacja rynków zbytu; • rozwój nowych technologii; • postępująca konsolidacja przedsiębiorstw; • zmiany społeczne; • coraz większa uwaga zwracana na ekologię; • wzrastające niepokoje gospodarcze; • zmiany na mapie politycznej świata; • spektakularne bankructwa wielkich firm; • światowy terroryzm. Działalność firm w turbulentnym otoczeniu nie jest czymś nowym. W silnie zmieniającej się gospodarce światowej wskazane jest obserwować rynki, zdobywać wiedzę, szacować ryzyko i dopiero w tedy podejmować decyzje szczególnie, gdy w grę wchodzą miliardy dolarów, a docelowo istnienie bądź nie wielkich firm B. Jasiński, Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. Praca zbiorowa pod redakcją Rafała Krupskiego, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 16. 1 KRYZYS – ZAGROŻENIA I SZANSE DLA ZARZĄDZANIA 13 i tysięcy miejsc pracy. Wydaje się, że zapomniano o podstawowych zasadach, a decyzje miały charakter impulsu, a nie realizacji długofalowej strategii. Nieuzasadnionym jest również obarczanie za wszystko szefów i prezesów wielkich korporacji i banków. Działali oni pod silną presją udziałowców, którzy byli nastawieni na wysokie zyski. Ogólna euforia na rynkach kapitałowych tylko podsycała presje, a menedżerowie chcący zachować swoje posady, musieli realizować cele stawiane przez inwestorów. Można wnioskować, że niezasadnym było pozwolenie osobom nieznającym się na zasadach zarządzania na tak silny wpływ na działalność firm. Pierwszym błędem zarządzających było dołączanie się do tej gry, porzucenie zasad etyki, brak realizacji długofalowej strategii przedsiębiorstw dla krótkoterminowych zysków. Podsumowując należy uznać, że kryzys finansowy, jaki ogarnął cały świat, swe podłoże ma w kryzysie skutecznego zarządzania, które J.Penc definiuje jako umiejętność wyboru właściwych celów, czyli właściwych rzeczy do zrobienia. Jest ono kluczem do powodzenia każdej organizacji, niezależnie od jej komercyjnego charakteru2. Do realizacji zasady skutecznego zachowania, potrzebni są również skuteczni menedżerowie, którzy swoją postawą przed i podczas kryzysu są w stanie rozwinąć swoje przedsiębiorstwa, kierując się etyką, dojrzałością, wiedzą i wspólnym dobrem. 3. Zarządzanie „od nowa” Są dwa wyjścia ze światowego kryzysu, z jakim mamy do czynienia: nie robić nic, tylko czekać i bać się lub zmieniać i rozwijać się. Kryzys, z jakim mamy do czynienia to szansa, impuls, paliwo na zmiany, nowy początek. Jednak, aby tak się stało, należy poznać jego genezę i mieć odpowiednich ludzi, zdolnych zarządzających, którzy wykorzystają nadarzającą się szansę. Zaczynając od analizy światowego kryzysu nie powinniśmy się ograniczać tylko do kryzysu finansowego, ale także do kryzysu zarządzania, wartości ludzkich, a może przede wszystkim kryzysu liderów. Brak umiejętności podjęcia przemyślanych i zdecydowanych działań, brak wyrazistości nie powinniśmy tylko łączyć z politykami, ale także z menedżerami. To od nich, od ich siły, zaangażowania, wiary będzie zależeć czy kryzys zostanie obrócony w sukces. Jest to pierwszy pozytywny element kryzysu, jaki będziemy mogli zaobserwować. Tylko najlepsi będą potrafili sprostać wyzwaniom, tylko oni pomogą firmom odnieść sukcesy. P. Drucker napisał, że to właśnie klasa menedżerów i ich wydajność są jedyną skuteczną przewagą, jaką w konkurencyjnej gospodarce przedsiębiorstwo może osiągnąć3. J. Penc, Menedżer w działaniu. Sekrety prowadzenia biznesu. TOM I, C.H.BECK, Warszawa 2003, s. 16. 3 P.Drucker, Praktyka zarządzania, Nowoczesność, Warszawa 1998, s.17. 2 14 Krzysztof Litwiński Kolejnym pozytywnym elementem spowolnienia gospodarczego jest mniejszy opór przed wprowadzaniem zmian w przedsiębiorstwach. R.W.Griffin rozróżnia dwa rodzaje zmian: zmianę planowaną i zmianę dostosowawczą4. Zmiana planowana to zmiana wprowadzona zgodnie z harmonogramem, bardzo dobrze przemyślana, a także, jeżeli jest to wymagane skonsultowania z partnerami ja związki zawodowe. Ze względu na znaczenie i rozmiary wprowadzanych zmian planowanych, mogą to być procesy bardzo trudne do przeprowadzenia. W sytuacji, gdy w gospodarce panuje spokój, lub rozwija się ona w bardzo szybkim tempie, żądania partnerów mogą być bardzo trudne do zrealizowania, a zmiana może nie być wprowadzona w sposób, jaki byśmy chcieli. Zmiany dostosowawcze wprowadzane są w sytuacjach nagłych, do których należy kryzys. Są to zmiany wprowadzane szybko, często bardzo trudne i obarczone dużą odpowiedzialnością menedżerów. Do takich zmian może należeć redukcja personelu, wymuszona silnym spadkiem popytu na produkowane przez dana firmę dobra. Zmiany dostosowawcze i planowane zawsze będą się charakteryzować oporem ze strony pracowników. Według J. Stoner’a i C. Wankel’a wyróżnia się trzy zasadnicze źródła oporu5: • niepewność co do przyczyn i skutków zmiany; • niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów; • świadomość słabych stron proponowanych zmian. Podczas kryzysu znacznie łatwiej będzie menedżerom przekonać ludzi do zmian, argumentując, że bez nich przedsiębiorstwo może upaść. Niepewność jutra skłoni kadrę i związki zawodowe do ich zaakceptowania, w zamian za utrzymanie i bezpieczeństwo miejsc pracy, choć może to być tylko chwilowe. Jest to okazja do przeprowadzenia nie tylko dostosowawczych zmian, ale też planowanych, które napotkały spory opór w przeszłości, lub zostały odłożone w czasie.. Dla wykorzystania kryzysu i zamienienia go na sukces społeczna akceptacja zmian i skuteczni menedżerowie są elementami koniecznymi, choć niegwarantującymi powodzenia. Należy określić i wprowadzić zmiany kompleksowo w całej organizacji, a nie koncentrować się tylko na zwalnianiu ludzi i silnym redukowaniu kosztów. Zmiany powinny obejmować całą organizację i powinny dotyczyć aspektów finansowych, ludzkich jak i organizacyjnych. R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s.409. 5 J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992, s.310 za J. Penc, Menedżer w działaniu. Sekrety prowadzenia biznesu. TOM II, C.H.BECK, Warszawa 2003, s. 42. 4 KRYZYS – ZAGROŻENIA I SZANSE DLA ZARZĄDZANIA Przykładowe podejścia do zmian zostały przedstawione w tabeli 1. FINANSE Pierwszym elementem zmian podczas kryzysu jest redukcja budżetów poszczególnych jednostek wydziałowych. Odbiór takiego postępowania jest zazwyczaj negatywny, gdyż może się łączyć również z redukcją personelu, ale daje to również pozytywne efekty. Osoby odpowiedzialne za budżety zaczynają pilnować wydatków, kupują tylko to, co jest naprawdę potrzebne i niezbędne dla wykonywanej pracy. Należy tutaj zaznaczyć, że nie należy popadać w skrajność, czyli oszczędzać na wszystkim, należy pamiętać o inwestowaniu w maszyny, narzędzia bądź ludzi, którzy w przyszłości mogą pomóc w odniesieniu sukcesu. Rewizja budżetów daje również możliwość renegocjowaniu wcześniej zawartych umów w celu obniżenia ceny. R&D Sugeruje się wybranie najważniejszych projektów, które mogą pomóc w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej w przyszłości. W czasach kryzysu firmy zaczynają zamiany od redukowania budżetów, a to sprawia, że cześć projektów należy anulować lub wstrzymać pracę nad nimi. Najtrudniejszym i najbardziej ryzykownym jest wybranie kluczowych projektów, bowiem pomyłka może w przyszłości bardzo dużo kosztować i dlatego tak istotnym jest doświadczenie i wiedz menedżerów podejmujących decyzję. PRODUKCJA Spowolnienie gospodarcze wcześniej czy później przełoży się na spadek zamówień i docelowo na spadek produkcji. Może to być dobrym momentem na położenie nacisku na projekty związane z wydajnością pracy, jakością i całościową organizacją procesu produkcyjnego. Nie należy tego utożsamiać z redukcją kadry, ale ze zmianami bezpośrednio w przebiegu procesu montażu, organizacją parku maszynowego, pracy i organizacji magazynów. Bardzo pomocne mogą tu być narzędzia taki jak: TPM, Six Sigma czy Lean Manufacturing. Przy ich pomocy można znacznie podnieść wydajność pracy, zredukować wskaźnik braków, zaprojektować magazyn komponentów, zarządzać parkiem maszynowym, a także zoptymalizować procesy produkcyjne. 15 16 Krzysztof Litwiński ZASOBY LUDZKIE Najtrudniejsza zmiana wiąże się z redukcją personelu szczególnie, gdy przedsiębiorstwo podczas kryzysu przynosi zyski. Niestety jest to najczęściej zmiana konieczna i bardzo ważnym jest, aby została przeprowadzona w sposób etyczny. Przede wszystkim redukcją powinny zostać objęte osoby, które się nie sprawdzają na swoich stanowiskach, jakość wykonywanej przez nich pracy jest bardzo niska, a pracownicy nie przejawiają żadnego zaangażowania i chęci poprawy. Redukcja zatrudnienia powinna być połączona z pomocą dla pracowników, do której można zaliczyć: wysoką odprawę, szkolenia i pomoc w znalezieniu nowej pracy. Takie postępowanie w przypadku redukcji, choć bardzo bolesne i negatywne dla pracowników, pozwala przedsiębiorstwu stworzyć wizerunek profesjonalnego, dbającego o swoich ludzi pracodawcy. Firmy również podejmują decyzję o zamrożeniu płac na czas kryzysu, co jest logicznym następstwem skutków spowolnienia gospodarczego. W tym wypadku należy zwrócić uwagę na kluczowych pracowników, których taka decyzja może nie zadowalać i mogą oni podjąć decyzję o odejściu z firmy. Mowa jest tutaj o specjalistach posiadających doświadczenie i ogromną wiedzę, a na takich pracowników zapotrzebowanie na rynku jest zawsze. Należy też pamiętać, że bez dobrych pracowników nie uda się przedsiębiorstwu zrealizować celów wyznaczonych przez kadrę wyższego szczebla. Ostatnim elementem często wprowadzanym w przedsiębiorstwach jest ograniczanie szkoleń. Tak jak w przypadku projektów lub inwestycji, nie powinny być one ograniczone do zera. Firmy powinny szkolić pracowników w strategicznych kompetencjach, które są potrzebne dla rozwoju firmy podczas kryzysu i po nim. Tabela 1. Wybrane działy przedsiębiorstw i możliwe podejście do zmian w organizacji podczas kryzysu. Źródło: opracowanie własne. Przedsiębiorstwo po wprowadzeniu podstawowych, dostosowawczych zmian w swojej działalności, może wybrać jedną z dróg zachowania się podczas kryzysu, tak jak zastało pokazane na rysunku 1. KRYZYS – ZAGROŻENIA I SZANSE DLA ZARZĄDZANIA 17 Rysunek 1. Schemat podejścia przedsiębiorstwa do kryzysu i zmian z nim związanych. Źródło. Opracowanie własne. Należy tutaj zaznaczyć, że nie ma alternatywy lepszej i gorszej. Każde przedsiębiorstwo musi samo zdecydować, którą droga będzie chciał pójść podczas kryzysu. Wybranie opcji przetrwania może być motywowane małym kapitałem inwestycyjnym, słabą konkurencją, brakiem dostępu do kredytów, bądź brakiem doświadczenia i wiedzy menedżerów. Nie jest to droga zła, może ona umożliwić przeżycie przedsiębiorstwu podczas trudnego okresu, ale też może nie dać możliwości pokonania konkurentów i zwiększenia swego udziału w rynku. W gospodarce na pewno znajda się przedsiębiorstwa, które postawia na przetrwanie. Część z nich nie dotrwa końca kryzysu, a pozostałe przetrwają bez zmian. Przedsiębiorstwa, które wybiorą drogę zmian, stawiają się w znacznie trudniejszej sytuacji. Pomimo kryzysu chcą dalej inwestować w swoja działalność, ale musimy pamiętać, że oczekują one wyższej premii za ryzyko, które teraz ponoszą. Wierzą, że strategiczne decyzje podjęte dzisiaj, przyniosą efekt po kryzysie wraz ze wzrostem udziałów w rynku i pokonaniu konkurencji. Dla realizacji drogi ofensywnej najważniejszym czynnikiem są ludzie. Powinny to być osoby bardzo dobrze przygotowane pod względem merytorycznym, ale także powinny to być jednostki silne, zdecydowane, pewne siebie, efektywne. Strategia ofensywna podczas kryzysu wymaga podejmowania bardzo trudnych decyzji, do których menedżerowie muszą być przygotowani. Do przykładowych decyzji zalicza się redukcję pracowników. Zarządzanie w kryzysie to nie jest czas na administrowanie przedsiębiorstwem, ale na wyznaczanie trudnych celów i ich realizowanie. Bardzo często w tym okresie menedżerowie mogą przyjmować styl autorytatywny w stosunku do podwładnych. Bardzo istotnym elementem jest również kultura organizacji. Powinna być ona nastawiona na rozwój, etykę, lojalność, szczerość, otwartość czy współpracę. Prawdopodobnie przedsiębiorstwa, które charakteryzują się taką kulturą organizacji, znacznie lepiej zniosą kryzys, będą lepiej do niego przygotowane, zareagują szybciej na zmiany, a pracownicy będą w stanie je rozumieć i wspierać, bowiem trwały 18 Krzysztof Litwiński sukces firmy słabiej związany jest z siłami rynkowymi niż z wyznawanymi w niej wartościami, z pozycją na rynku niż z osobistymi przekonaniami, z korzystnymi źródłami zaopatrzenia niż z porywającą wizją przyszłości6. 4. Podsumowanie Podchodzić do kryzysu można na dwa sposoby: defensywnie lub ofensywnie. Droga defensywna wydaje się łatwiejsza, natomiast ofensywna stwarza nowe możliwości na przyszłość. Wymaga on większego zaangażowania właściwych ludzi, zmiany sposobu i podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem, zmiany celów, a także działanie w sposób etyczny, który nie wykorzystuje kryzysu do osiągnięcia doraźnych korzyści, ale buduje nową wartość na przyszłość. Ścieżka ta wymaga również ciągłego uczenia się, generowania wiedzy i zmiany zachować organizacji i nas menedżerów, pracowników, ludzi w życiu zawodowym jak i prywatnym. Nowe, oparte na podstawowych i jasnych założeniach, podejście do zarządzania daje szansę na przekucie kryzysu w sukces oraz nauczenie się jak zarządzać firmą i sobą, aby w przyszłości wiedzieć jak minimalizować negatywny wpływ spowolnień gospodarczych. Jednak bez względu na strategie to ludzie zdecydują o przyszłości firmy. Streszczenie Autor w pracy przedstawia kryzys jako szanse na rozwój przedsiębiorstwa. Opisuje początkowe kroki, jakie muszą być podjęte, aby przedsiębiorstwo pozostało silne podczas kryzysu. Zauważa również, jak bardzo ważnym dla przedsiębiorstw jest posiadanie dobrych, zdolnych menedżerów, którzy potrafią przekuć kryzys w sukces. Summary The main purpose of this paper is to shown crisis as a potential for future growth of the company. Author is describing initial steps that company has to do at the beginning of crisis to stay strong in the future and underline that it requires good managers that can convert crisis into success. K.S.Cameron, R.E.Quinn, Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s.14. 6 KRYZYS – ZAGROŻENIA I SZANSE DLA ZARZĄDZANIA 19 Bibliografia 1. Cameron K.S., Quinn, R.E., Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. 2. Drucker P., Praktyka zarządzania, Nowoczesność, Kraków 1998. 3. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004. 4. Krupski R., Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005. 5. Penc J., Menedżer w działaniu. Sekrety prowadzenia biznesu. Tom I i II, C.H.BECK, Warszawa 2003. Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 21 – 28 Paweł Foedke SWSPiZ w Łodzi OCENA RATINGOWA W ZARZĄDZANIU RYZYKIEM KREDYTOWYM NA TLE KRYZYSU GOSPODARCZEGO Wprowadzenie Kiedy kryzys gospodarczy okaże się faktem, zaczyna się walka o to, jak mu się nie poddać. Można pomóc przedsiębiorstwom poprzez ulgi podatkowe, niższe podatki lub stopy procentowe, tak by mogły zachować miejsca pracy i co równie ważne nie ograniczać inwestycji. Inwestycje w nowe technologie są szczególnie ważne. Nie od dziś wiadomo, że w społeczeństwach wysoko rozwiniętych poziom dobrobytu mieszkańców danego kraju mierzony jest ilością patentów przypadających na głowę mieszkańca zaś sam poziom i wysokość budżetu danego kraju zależy od wpływów z transferu myśli technicznej na rynki zewnętrzne co doskonale wyjaśnia dlaczego gospodarki USA, Japonii i innych krajów rozwiniętych a nawet Chin osiągają tak wysoki produkt krajowy brutto na głowę mieszkańca. Na przykład rząd USA aktualną pomoc finansową dla sektorów mogących ożywić gospodarkę uzależnia się od łącznego wykorzystania surowców krajowych oraz myśli i technologii amerykańskich1. W Polsce natomiast cały czas promujemy pojęcie innowacji, a w zakresie ilości samych wniosków patentowych jesteśmy na szarym końcu. Są jednak przedsiębiorstwa w Polsce, które odnoszą sukcesy i potrafią konkurować na globalnym rynku, a jak sobie z tym radzą przedstawiają między innymi raporty innowacyjności polskich spółek giełdowych2. Inwestowanie jednak wymaga sporych nakładów finansowych, ale jak ułatwić sobie ich pozyskanie choćby w formie kredytów, skoro kryzys gospodarczy dodatkowo wzbudza nieufność instytucji, które ich udzielają. Banki, fundusze inwestycyjne, towarzystwa ubezpieczeniowe, międzynarodowe konsorcja kapitałowe, czy też osoby prywatne są szczególnie zainteresowane trafna oceną ryzyka swych działań. Ryzyko kredytowe związane jest przede wszystkim z niebezpieczeństwem niewypłacalności kredytobiorcy. Zagrożenie to na ogół może 1 2 http://kramarz.pl/?p=/pl/publikacje/recepta_na_kryzys http://innowacyjnosc.gpw.pl/innowacyjnosc/raporty 22 Paweł Foedke wynikać z niepowodzenia w realizacji przedsięwzięcia z winy kredytobiorcy lub otoczenia gospodarczego. W działalności banku ryzyko jest nie do uniknięcia, gdyż w momencie podejmowania różnorodnych decyzji często nie dysponuje się pełną informacją. Nie zawsze też trafnie można przewidzieć dalszy rozwój wydarzeń. Nie da się także wykluczyć błędów, tkwiących w informacjach oraz ich interpretacji. W gospodarce, w której działanie państwa i przedsiębiorstwa opiera się na funduszach pozyskanych od inwestorów szacowanie ryzyka , z którym wiąże się określona inwestycja, ma ogromne znaczenie. W dobie globalizacji, która oznacza funkcjonowanie wzajemnie powiązanego rynku finansowego i swobodę inwestowania w każdym obszarze świata, określenie ryzyka inwestycji jest szczególnie skomplikowane. Pomocą w tym zakresie służą agencje ratingowe, które dostarczają wiarygodną i co ważne niezależną ocenę ryzyka związanego z inwestowaniem3. Ocena ratingowa i funkcje oceny ratingowej Rating to niezależna i obiektywna ocena ryzyka kredytowego podmiotu zaciągającego dług na rynku, czyli opinia dotycząca możliwości obsługi zobowiązań zaciąganych przez dany podmiot. Opinie o możliwości obsługi zobowiązań płatniczych wydają wyspecjalizowane agencje ratingowe. Są to specjalistyczne instytucje doradztwa inwestycyjnego, które przeprowadzają jakościową klasyfikację dłużnych papierów wartościowych pod katem wiarygodności finansowej ich emitentów oraz warunków panujących na rynku, w tym np. sytuacji politycznej4. Ocenie mogą zostać poddane: kraje, samorządy lokalne, instytucje finansowe, przedsiębiorstwa , fundusze inwestycyjne. Wyróżnić można dwa rodzaje ratingu: pierwszy, to kredytowa ocena klasyfikacyjna podmiotu ( rating podmiotu); jest to opinia o ogólnej zdolności podmiotu do wywiązywania się ze swych zobowiązań finansowych; drugi to kredytowa ocena klasyfikacyjna dotycząca konkretnej emisji papierów wartościowych, inaczej jest to bieżąca opinia o zdolności kredytowej emitenta w odniesieniu do konkretnego zobowiązania finansowego, określonej klasy zobowiązań finansowych lub określonego programu finansowego. Rodzajów ocen jest ratingowych jest coraz więcej, ponieważ rynki finansowe stają się coraz bardziej skomplikowane. Oceny ratingowe mogą być długoterminowe (long–term-rating)- takie dotyczą na przykład 5-letniego programu obligacji, oraz krótkoterminowe ( short-term-rating) – do 12 miesięcy. A.Herdan, J. Krasodomska, Ocena agencji ratingowych a klasyfikacja wag ryzyka bankowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr702 2006 r., s.175 4 Ryzyko inwestycyjne Polski, Zeszyt BRE Bank-CASE Nr 86 rok 2006, s.5-6 3 OCENA RATINGOWA W ZARZĄDZANIU RYZYKIEM KREDYTOWYM... 23 Do znanych, czołowych międzynarodowych instytucji ratingowych należą: Fitch Ratings, Standard&Poors, Moody’s Investors Service. Pierwszy na świecie rating został wydany ponad 90 lat temu., w 1909 r. przez amerykańska agencję Moody’s. później po utworzeniu Moody’s powstały następne agencje ratingowe1913 r. Standard&Poor, a w 1923 r. – Fitch5. W ratingu międzynarodowym wyróżnia się dwa poziomy ocen: wyższy - inwestycyjny, który oznacza niskie lub umiarkowane ryzyko spłaty odsetek i kapitału oraz niższy – spekulacyjny uwzględniający wysokie ryzyko spłaty odsetek i kapitału6. Każda z agencji ratingowych stosuje własny system ocen, ale są one do siebie zbliżone. Kombinacje symboli: liter, cyfr ( 1,2,3) i znaków ( +,-) pozwalają na dokładniejsze określenie poziomu bezpieczeństwa zwrotu z kapitału przez dłużnika. Podmioty gospodarcze o najmniejszym ryzyku, to jednostki bardziej wiarygodne „lepsze”, a te o największym ryzyku, to podmioty „gorsze” – mniej wiarygodne. Przykładowe skale ratingowa poszczególnych agencji podają tabele 1 i 2. Tabela 1. Skala ratingowa długoterminowa inwestycyjna Poziom Mood’s S&P Fitch IBCA Bardzo wysoki Aaa AAA AAA Wysoki Aa1, Aa2, Aa3 AA+, AA, AA- AA+, AA, AA- Średni A1, A2, A3 A+, A, A- A+, A, A- Zadowalający Baa1, Baa2, Baaa3 BBB+, BBB, BBB - BBB+, BBB, BBB- Źródło: A.Herdan, J. Krasodomska, Ocena agencji ratingowych a klasyfikacja wag ryzyka bankowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr702 2006 r., s.180 Przedstawiony w tabeli 2. poziom średni oznacza średnią zdolność podmiotu spłacenia rat kapitałoowych i odsetek oraz niepewność zwrotu z inwestycji. Najniższy poziom - bardzo ryzykowny wskazuje na niewiarygodność emitenta ze względu na zaległości w spłacie zobowiązań, a odzyskanie kapitału będzie możliwe w przypadku likwidacji podmiotu7. Tamże, s.6 A. Herdan, J. Krasodomska, Ocena agencji ratingowych a klasyfikacja wag ryzyka bankowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr 702 2006 r., s.179 7 A. Herdan, J. Krasodomska, Ocena agencji ratingowych a klasyfikacja wag ryzyka bankowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr702 2006 r., s.181 5 6 24 Paweł Foedke Tabela 2. Skala ratingowa długoterminowa spekulacyjna Poziom Mood’s S&P Fitch IBCA Ba1, Ba2, Ba3 BB+ , BB, BB- BB+, BB B2, B2, B3 B+, B, B- B+, B, B- Niski Caa CCC CCC Bardzo niski Ca CC CC Ryzykowny C C C D D Średni Poniżej średniego Bardzo ryzykowny Źródło: A. Herdan, J. Krasodomska, Ocena agencji ratingowych a klasyfikacja wag ryzyka bankowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr702 2006 r., s.181 Zapotrzebowanie na profesjonalne usługi ratingowe wzrasta wraz z intensywnym rozwojem rynków finansowych. Wzrasta tez różnorodność instrumentów finansowych, a ilość uczestników rynku sprawia, że inwestorzy poszukują informacji, dzięki którym będą mogli prawidłowo ocenić ryzyko inwestycyjne. Rating zatem spełnia w gospodarce rynkowej wiele funkcji. Funkcje te przedstawia rys 1. Cenotwórcza-stanowi podstawĊ do udzielania rabatów lub narzutów (dodatkowych premii) do ceny dáugu w stosunku do oprocentowania rynkowego Rating Informacyjna – pozwala remitentowi oceniü wáasna emisjĊ na tle konkurentów oraz pozwala inwestorom wybraü najkorzystniejszą ofertĊ rynku Marketingowa- dobry rating znacznie poprawia rynkowy wizerunek podmiotu Rys.1 Funkcje ratingu w gospodarce rynkowej Źródło: A. Herdan, J. Krasodomska, Ocena agencji ratingowych a klasyfikacja wag ryzyka bankowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr702 2006 r., s.177 OCENA RATINGOWA W ZARZĄDZANIU RYZYKIEM KREDYTOWYM... 25 W Polsce coraz więcej gmin i miast, województw posiada ocenę ratingowa. Coraz więcej również przedsiębiorstw stara się o ocenę ratingowa, ma ją np. TP.SA, ITI, ale zdecydowana większość, to instytucje finansowe. Zmiany w przedsiębiorstwach są nie tylko efektem kryzysu, ale też skutkiem działań konkurentów. Jeżeli przedsiębiorstwo działa na stabilnym rynku, wystarczy, ze reaguje na wydarzenia w swoim otoczeniu. Podjęcie decyzji o konieczności uzyskania oceny ratingowej może być potraktowane jak wprowadzanie zmian proaktywnych, a proaktywne zmiany określane są nieraz jako podążanie za duchem czasu8. Papiery dłużne jako źródło finansowania Globalny kryzys finansowy dotknął także Polskę i wpłynął na dostępność finansowania zewnętrznego przedsiębiorstw w formie kredytów bankowych i obligacji. Pozyskanie finansowania stało się utrudnione i bardziej kosztowne nawet dla firm o wysokiej wiarygodności kredytowej, gdyż wzrosła awersja banków do ryzyka w zakresie kredytowania sektora przedsiębiorstw. Agencja Fitch uważa, że krajowy rynek obligacji, który według szacunków agencji stanowi niemal 10% całkowitego zadłużenia przedsiębiorstw, może stać się bardziej istotnym źródłem finansowania i stanowić atrakcyjną alternatywę finansowania dla wielu przedsiębiorstw o dobrym profilu finansowym i biznesowym w sytuacji, gdy banki kontynuują działania mające na celu utrzymanie płynności i współczynników adekwatności kapitałowej, a kredyty bankowe są trudniejsze do pozyskania. Tabela 3 Rynek papierów dłużnych w Polsce III kwartał 2008 IV kwartał 2008 I kwartał 2009 Wartość rynku w PLNm 46 736,88 44 753,02 42 486,08 dynamika w skali roku 32,3% 5,1% 1,3 % Krótkoterminowe papiery 14 903,75 dłużne PLNm 12 952,29 12 321,84 dynamika w skali roku 20,2% -5,9% -3,0% Obligacje przedsiębiorstw PLNm 15 140,09 14 944,44 13 839,36 dynamika w skali roku 38,2% 7,7% -1,1% Harvard Business Review, Zarządzanie w warunkach niepewności, Wyd. Helion, Gliwice 2006, s.185 8 26 Paweł Foedke Liczba emitentów 91 97 85 Obligacje banków PLMm 12 554,32 12 395,04 11 935,13 dynamika w skali roku 58,8% 14,4 % 7,2% Liczba emitentów 24 24 24 Obligacje komunalne PLNm 4 138,72 4 461,24 4 389,75 dynamika w skali roku 8,5 % 8,0% 6,3% Liczba emitentów 345 373 366 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Fitch Polska Na koniec I kwartału 2009 roku wartość wyemitowanych papierów dłużnych w Polsce zwiększyła się o 1,3 % w ciągu roku (w stosunku do I Kwartału roku 2008), jeśli chodzi o liczbę emitentów, to poza przedsiębiorstwami (spadek w I kwartale 2009) wzrastała. Podsumowanie Ocena ratingowa ma bardzo duże znaczenie dla przedsiębiorstw i kraju. Niska ocena ratingowa kraju skutkuje utrudnieniami dla podmiotów gospodarczych w dostępie do środków finansowych za granicą, czyli w efekcie koszty pozyskania kapitału mogą być wyższe niż przedsiębiorstw funkcjonujących w kraju o lepszym ratingu. Ocena ratingowa jest ważnym elementem przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych, ponieważ analiza przeprowadzona przez agencje obejmuje szerszy zakres badań niż tradycyjna analiza finansowa. Sytuacje w których rating jest potrzebny można podzielić na dwie grupy. Pierwsza, to taka kiedy ocena jest konieczna, np. starając się o pozyskanie finansowania planując emisję obligacji na regulowanych rynkach zagranicznych. Druga grupa, to te przypadki, w których ocena ratingowa przedsiębiorstwa jest pożądana, ale nie jest konieczna. Dotyczyć może np. emisji papierów dłużnych na rynku krajowym. W Polsce daleko nam jeszcze do standardów obowiązujących na rynkach rozwiniętych, ale i u nas banki przy udzielaniu kredytów coraz częściej zwracają uwagę na to, czy przedsiębiorstwo ma rating. Jeśli ma, to może wynegocjować lepsze warunki. Ocena ratingowa nie jest obowiązkiem , nie ma przepisów w Polsce nakazujących przeprowadzenie procedury nadania ratingu, ale rating staje się OCENA RATINGOWA W ZARZĄDZANIU RYZYKIEM KREDYTOWYM... 27 przepustka do świata poważnych finansów. W warunkach kryzysu gospodarczego ma to jeszcze większe znaczenie. Agencja na bieżąco monitoruje nadany przez siebie rating i w każdym momencie ocena ratingowa może być zweryfikowana i zmieniona9. Streszczenie Rating ma ogromne znaczenie nie tylko dla jednostek samorządowych, ale również podmiotów gospodarczych. Stają się bardziej przejrzyste i wiarygodne. Wiarygodności i przejrzystości natomiast oczekują także instytucje pożyczające im pieniądze. Zamiennie mogą oczywiście niekiedy uznać gwarancje państwa w przypadku jednostek samorządowych, ale rating jest tańszy i łatwiej go zdobyć. Bez postępu i inwestycji w nowe technologie nie da się uzdrowić i rozruszać żadnej gospodarki, a tym samym zapewnić dobrobytu społeczeństwa. Recepta na kryzys gospodarczy, to między innymi inwestycje w nowe i rodzime technologie, a na to trzeba środków finansowych, które trzeba zdobyć. Rating jest również produktem promocyjnym, bo ocenia kondycje finansową i perspektywy rozwoju tych podmiotów, które się o niego starają. Summary Rating has paramount importance not only for local administration units, but also for enterprises. They become more transparent and reliable. This reliability and transparency is, in turn, required by institutions lending money to them. They can, sometimes, accept state guarantees, in case of local administration, but rating is far cheaper and easier to obtain. Without progress and investment in new technologies, there is no way to heal the economy and set it in motion, thus ensuring the welfare of the society. The crisis can be counteracted, among others, by investing in new and own technologies, which requires funds, that have to be obtained some way. Rating is also a promotional product, as it assess the financial condition and development perspective of those applying for it. 9 Ryzyko inwestycyjne Polski, Zeszyt BRE Bank-CASE Nr 86 rok 2006,s. 9-10 28 Paweł Foedke Bibliografia 1. Herdan A., Krasodomska J., Ocena agencji ratingowych a klasyfikacja wag ryzyka Bankowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr 702 2006 r. 2. Harvard Business Essentials, Zarządzanie kreatywnością i innowacja, Wydawnictwo MT Biznes sp. z o.o, Warszawa 2007 3. Harvard Business Review, Zarządzanie w warunkach niepewności, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006 4. Ściborek Z., Ludzie podczas zmian w organizacji, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2005 5. Thrower M. Pod presją czasu, Wyd. Helion, Gliwice 2006 6. Ryzyko inwestycyjne Polski, Zeszyt BRE Bank-CASE Nr 86 2006 7. http://kramarz.pl/?p=/pl/publikacje/recepta_na_kryzys 8. http://innowacyjnosc.gpw.pl/innowacyjnosc/raporty Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 29 – 34 Szymon Kłopocki SWSPiZ w Łodzi KRYZYS SZANSĄ ROZWOJU WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW W KLASTRZE Współczesne koncepcje zarządzania coraz częściej wskazują na sensowną współpracę a nie na bezwzględną konkurencję jako źródło największych korzyści dla przedsiębiorstwa. Partnerstwo, współdziałanie, networking i właściwe relacje z szeroko rozumianym otoczeniem stały się warsztatem menadżerów w nowoczesnych organizacjach na całym świecie. Szczególnym środowiskiem do zaobserwowania efektów współdziałania i relacji występujących pomiędzy firmami jest klaster. Już w latach 90-tych udowodniono, że bliskość firm z tej samej branży oraz mnogość występujących pomiędzy nimi powiązań na ogół prowadzą do ponadprzeciętnych wyników gospodarczych. Powiązania te obejmują szeroki zakres podmiotów kluczowych dla konkurencyjności i rozwoju. Są nimi przedsiębiorstwa obecne w strumieniu biznesowym, kontrahenci z branży, kanały dystrybucji, producenci wyrobów komplementarnych, kooperanci, dostawcy wyspecjalizowanych zasobów, specjalistyczna infrastruktura czy przedsiębiorstwa o podobnych kompetencjach lub korzystające z podobnych zasobów1. Często klastry dodatkowo wsparte są przez obecne rządowe agencje, wyspecjalizowane instytucje kształcące i uczelnie, ośrodki B+R, ośrodki informacji, organizacje pozarządowe lub inne instytucje wspierające. Chociaż w XXI wieku odległość nie stanowi już dla przedsiębiorstw bariery, skupienie terytorialne jest jednym z głównych czynników rozwojowych w klastrze. Zaobserwowany przez M. Portera „paradoks lokalizacji” polega na tym, że we współczesnej, globalnej gospodarce najpewniejszymi źródłami przewagi konkurencyjnej są elementy lokalne takie jak wiedza, relacje i motywacja, których oddalone od siebie przedsiębiorstwa nie są w stanie osiągnąć. Klaster jest więc systemem o dużo większych możliwościach, infrastrukturze i zasobach niż jego poszczególne elementy składowe czyli przedsiębiorstwa osobno. Lokalna wiedza i know-how jest zarówno rozproszona jak i dostępna dla wszystkich uczestników klastra i obejmuje także wiedzę o możliwościach innych i umiejętność szybkiego wyboru odpowiedniego kontrahenta oraz umiejętność efektywnej współpracy. D. Dearlove, “The Cluster Effect - Can Europe Clone Silicon Valley?” Strategy & Business Lipiec 2001 1 30 Szymon Kłopocki Dzięki temu, z punktu widzenia gospodarczego klastry zwiększają konkurencyjność na trzech płaszczyznach: podnoszą konkurencyjność firm w regionie, wytyczają kierunek i tempo rozwoju oraz stymulują powstawanie nowych przedsiębiorstw2. Z punktu widzenia samego przedsiębiorstwa zapewniają rozwój zarówno poprzez wymierne korzyści takie jak m.in. dostęp do zasobów, dodatkowe zyski, wzrost udziału w rynku czy przewaga konkurencyjna jak i niewymierne czyli nabywanie nowych umiejętności, wzrost wiedzy, uczenie się jak współpracować i jak czerpać z doświadczenia i umiejętności innych firm3. Klaster jest więc specyficznym miejscem, w którym bezpośrednie otoczenie przedsiębiorstwa w równym stopniu jak działania samego przedsiębiorstwa wpływa na jego sukces, który w dużej mierze oparty jest o umiejętność współpracy w skali całego klastra. Raport o sposobach pobudzania rozwoju klastrów opracowany dla brytyjskiego rządowego departamentu handlu i przemysłu wskazuje na istnienie szesnastu czynników krytycznych odpowiedzialnych za rozwój klastra. Wśród nich pierwsze trzy miejsca, jako najczęściej podawane w światowej literaturze przyczyny sukcesu klastrów zajmują: sieciowa współpraca firm w klastrze, innowacyjna technologia oraz zasoby ludzkie. Następnie, jako coraz rzadziej wymieniane, identyfikowane są takie czynniki jak: infrastruktura, obecność dużych firm, duch przedsiębiorczości, dostęp do źródeł finansowania, specjalistyczne usługi, dostęp do rynków, dostęp do usług wspierających, konkurencja, dostęp do informacji, komunikacja, przywództwo i poziom zaawansowania technologii informacyjnych. Na ostatnim miejscu znalazł się wpływ zewnętrznych impulsów gospodarczych takich jak np. wzrost gospodarczy czy kryzys. 2 3 D. Pender, “Emerging Themes in Collaboration” University od Adelaide, Australia j.w. KRYZYS SZANSĄ ROZWOJU WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW W KLASTRZE 31 Dla polskich przedsiębiorstw skupionych w klastrach, zagłębiach przemysłowych i zgrupowaniach terytorialnych kryzys może jednak odegrać kluczową rolę w podnoszeniu ich konkurencyjności. Podobnie jak klastry w innych krajach rozwiniętych polskie klastry stoją przed poważnymi wyzwaniami stwarzanymi przez kryzys gospodarczy powodujący obniżenie popytu i przez globalną konkurencję z niskimi kosztami, skutecznymi strategiami konkurowania w skali globalnej i nowoczesną technologią. Pod względem rozwoju i konkurencyjności, polskie klastry klasyfikowane są jako mało konkurencyjne i znajdujące się we wczesnym stadium rozwoju, a jedną z ich cech charakterystycznych jest niski poziom współpracy wewnątrz klastra. Chociaż poszczególne przedsiębiorstwa są często konkurencyjne w skali globalnej, dzięki posiadanym zasobom i know-how to nie posiadają umiejętności skutecznej współpracy, uczenia się i efektywnego wykorzystania innych zasobów dostępnych w klastrze co ujemnie wpływa na konkurencyjność i możliwości rozwoju wewnątrz klastra. W porównaniu z innymi krajami europejskimi4, oprócz braku współpracy, Polskę charakteryzuje również brak aktywnej roli państwa i samorządów w podnoszeniu konkurencyjności przedsiębiorstw skupionych w klastrach. Nie prowadzi się względem klastrów polityki identyfikującej bariery rozwoju i nie wypracowuje się odpowiednich rozwiązań. Dlatego dużą szansę stworzył unijny Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka na lata 2007-2013, przeznaczający 104,3 miliony euro na inicjatywy klastrowe5. Głównym ogniwem większości tych dotacji jest właśnie współpraca przedsiębiorstw, wspólnota podejmowanych nakładów oraz działania kooperacyjne. Jak dotąd, przedsiębiorstwa nie umiały wykorzystać w pełni dostępnych środków i możliwości rozwoju. O ile konkursy nie wymagające współpracy cieszą się w Polsce dużą popularnością i zdarza się, że muszą być zamknięte po kilku godzinach z uwagi na brak środków6 o tyle konkursy wymagające współpracy pomiędzy firmami w ramach klastrów pozostają otwarte przez wiele miesięcy7 a nawet lat, tak jak konkurs 1.2: „Tworzenie i rozwój powiązań kooperacyjnych przedsiębiorstw”8 który w Świętokrzyskim trwa nieprzerwanie od maja zeszłego roku. Chodzi o takie kraje jak Wielka Brytania, Francja, Dania, Niemcy „...inicjatywy ukierunkowane na zakładanie lokalnych systemów produkcyjnych zwanych klastrami, w których o dofinansowanie będą mogły ubiegać się wspólne inicjatywy przedsiębiorstw podnoszące ich konkurencyjność oraz konkurencyjność całego klastra...” 6 Konkurs 4.4 programu “Innowacyjna gospodarka”: Nowe inwestycje o wysokim potencjale 7 Konkurs 5.1 Programu Operacyjnego „Innowacyjna gospodarka”: Wspieranie powiązań kooperacyjnych o znaczeniu ponadregionalny rozpoczął się w czerwcu 2008 a środki wyczerpano dopiero w październiku; 8 W ramach ww. programu. 4 5 32 Szymon Kłopocki Kryzys gospodarczy tworzy jednak warunki, w których współpraca może się okazać najlepszym sposobem na przetrwanie. Oprócz wykorzystania narzędzi programu “Innowacyjna gospodarka” przedsiębiorstwa w klastrach mają okazję wspólnego poszukiwania oszczędności, dokonywania wspólnych zakupów, negocjacji z dostawcami i odbiorcami czy prowadzenia wspólnej sprzedaży. Zdaniem Ogólnopolskiej Izby Gospodarczej Producentów Mebli konsolidacje i tworzenie sojuszy w branży zdecydowanie ułatwiłyby mniejszym producentom9, bardziej narażonym na skutki kryzysu, współpracę z zagranicznymi kontrahentami takimi jak sieci handlowe10. Wszystkie trwałe formy współpracy wewnątrz klastra wymagają jednak od przedsiębiorców aktywnego podejścia do kreowania współpracy oraz inicjatywy oddolnej a nie narzuconej przez państwo11. Polskie klastry znalazły się więc w szczególnej sytuacji, w której przedsiębiorstwa nie posiadają umiejętności i doświadczenia sensownej współpracy, jednocześnie są zmuszone do jej podejmowania w obliczu kurczących się zleceń, konieczności poszukiwania nowych, lepszych rozwiązań, oraz dostępnych „klastrowych” dotacji. Jednorazowa współpraca w obliczu kryzysu zapewne nie wygeneruje długoterminowych postaw kooperacyjnych u każdych dwóch współpracujących przedsiębiorstw. Istotą klastra jest jednak bliskość geograficzna i branżowa bardzo wielu przedsiębiorstw a co za tym idzie wspólna świadomość klastra jako ich zgrupowania. Dlatego w skali całego klastra każda udana współpraca ma szansę pozostać „w pamięci” lokalnie zgrupowanych firm, wzbogacając kapitał kooperacyjny i wspólny know-how a co najważniejsze wzmacniając zaufanie i motywację do współpracy innych firm w klastrze. Opierając się na założeniu że doświadczenie oraz historia udanej sensownej współpracy wewnątrz klastra jest elementem potrzebnym dla długotrwałej współpracy i rozwoju klastra można sądzić, iż nawet wymuszona przez kryzys współpraca, jeśli tylko jest owocna, zwiększa pewną masę krytyczną udanej współpracy potrzebnej do rozwoju klastra i konkurowania we współczesnej „usieciowionej” gospodarce. Aby to zweryfikować autor przeprowadził badania wśród przedsiębiorców funkcjonujących w jednym z polskich klastrów meblarskich, w którym zauważa się wyraźny niedostatek lub wręcz brak współpracy. Z wywiadów przeprowadzonych z kilkunastoma producentami mebli wynika, że niedostatek dotychczasowych pozytywnych przykładów udanej współpracy oraz brak kultury współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami w klastrze są istotnym ograniczeniem rozwoju współpracy oraz powodem, dla którego przedsiębiorcy z góry skazują współpracę na niepowodzenie. Wszyscy badani przedsiębiorcy wyrazili chęć i gotowość stanowią oni znaczną większość producentów mebli: ich liczba wynosi 5 tys. na ok. 6,5 tys wszystkich firm. 10 J. Woźniak, Czarny rok dla fabryk mebli, Rzeczpospolita z dnia 03.02.2009 11 USAiD 9 KRYZYS SZANSĄ ROZWOJU WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW W KLASTRZE 33 podjęcia współpracy w ramach klastra. Jednak na pytanie o horyzont czasowy oraz trwałość współpracy, z góry zakładali że trwała współpraca nie jest możliwa gdyż nie posiadają umiejętności współpracy ani pozytywnych doświadczeń z nią związanych. Dotychczasowe próby współpracy zakończyły się niepowodzeniem, stąd założenie że „u nich w klastrze” współpraca po prostu nie jest możliwa. Dodatkowo, każdy przedsiębiorca z góry zakładał, że jako jedyny jest skłonny podjąć sensowną współpracę i nie może się spodziewać od innych przedsiębiorstw w klastrze ani umiejętności współpracy ani partnerskiej nie-oportunistycznej postawy koniecznej dla powodzenia współpracy. Na pytania czy w przypadku podjęcia przez inne firmy w klastrze sensownej współpracy, która okazałaby się owocna i zakończyła sukcesem, przedsiębiorcy umieliby przystąpić do takiej współpracy albo nawiązywać podobne formy oraz czy doświadczenie w nawiązywaniu i przeprowadzaniu współpracy jest potrzebne dla jej trwałości i powodzenia większość z nich odpowiedziała twierdząco. Z przeprowadzonego wywiadu wynika więc, że przykłady udanej współpracy w klastrze będą pozytywnie oddziaływały na nastawienie przedsiębiorstw do współpracy oraz chęć jej podejmowania. W takim razie pewna ilość owocnej, sensownej współpracy wewnątrz klastra powinna po pewnym czasie spowodować istotne, trwałe zmiany w myśleniu i praktyce i przyczynić się do rozwoju współpracy a wraz z nią wzrostu konkurencyjności całego klastra. W literaturze światowej dominuje pogląd, że doświadczone i rozwinięte klastry o wysokim poziomie konkurencyjności charakteryzuje umiejętność zarówno skutecznego konkurowania jak i sensownej współpracy pomiędzy firmami wewnątrz klastra oraz sieciowej współpracy w konkurowaniu z innymi klastrami na świecie. Od tych nierozwiniętych i mało konkurencyjnych, różnią się między innymi latami doświadczeń we wspólnym rozwiązywaniu problemów, wypracowywaniu rozwiązań oraz budowaniu i rozwijaniu elastycznej i trwałej sieci różnych powiązań. Polskie klastry obecnie mogą więc zostać zmuszone w obliczu kryzysu do skorzystania z tego silnego katalizatora rozwoju i konkurencyjności jakim jest współpraca. Myśl globalnie i działaj lokalnie to jedna z najskuteczniejszych strategii zdobywania międzynarodowych rynków zbytu. Czy polskie firmy zaadaptują ten slogan do swoich strategii, zrozumieją że w klastrze nie da się konkurować samemu i wytyczą nowe standardy w gospodarce ? 34 Szymon Kłopocki Streszczenie Artykuł charakteryzuje współpracę jako jeden z najważniejszych czynników rozwoju klastrów oraz wskazuje na jej wyraźny niedobór wśród przedsiębiorstw skupionych w polskich klastrach. Autor zwraca uwagę na kryzys gospodarczy jako okazję do nawiązania współpracy w różnych wymiarach i przez to pobudzenia rozwoju klastrów oraz prezentuje wyniki badań uprawdopodobniających to twierdzenie. Summary The article describes cooperation as one of the most important success factors in cluster development and identifies a significant lack of cooperation among companies in polish clusters. The author points to the economic crisis as an opportunity for the companies to engage in cooperation on various levels and thus contribute to the development of the whole cluster. The author presents preliminary research conducted to confirm such a possibility. Research results are also presented. Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 35 – 41 Jerzy Świdziński Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu NAUKA –TECHNOLOGIA-PRZEMYSŁ – SPOŁECZEŃSTWO Pewnego dnia przeczytałem w „Dzienniku” dwa artykuły Pana Andrzeja Kasprzyka pt. Dolny Śląsk zawdzięcza sukces doskonale wykształconemu społeczeństwu i Dolny Śląsk stawia na budowę gospodarki opartej na wiedzy i technologiach1 i one spowodowały, że postanowiłem zająć się bliżej problemami zawartymi w tytułach wymienionych artykułów, gdyż wydaje mi się, że dotyczą one zagadnień zaczerpniętych z czasów lansowanej przez rząd polityki „sukcesów”. Oto niektóre cytaty zaczerpnięte z tych artykułów. W pierwszym z nich autor pragnie wskazać źródło osiągnięć technologicznych regionu, a mianowicie wykształcenie. Drugi z kolei odwołuje się do zdobyczy gospodarczych opartych na wiedzy i technologiach. Wydaje się więc, że wszystko w porządku, bowiem przemysł Dolnego Śląska – jak pisze wspomniany dziennikarz - należy traktować, jako „cud gospodarczy”. Tymczasem rzeczywistość wygląda nieco inaczej, niż jak to próbuje przedstawić swych artykułach pan Andrzej Kasprzyk. Aby bliżej zapoznać się z dyskusyjnością problematyki lansowanej przez propagandę tzw. cudu gospodarczego, sprawdźmy na jakie znamiona tego „cudu” wskazał autor. „Podstawą ekonomicznej pomyślności Dolnego Śląska – pisze Pan Andrzej Kasprzyk – jest dynamicznie rozwijająca się gospodarka nastawiona na ścisłą europejską współpracę. Na terenie województwa od lat inwestują największe światowe koncerny. Są wśród nich takie marki jak: LG, Hewlett-Packer, Allied Irich Banks, Volvo, Toyota, Volkswagen, Credit Agricole, Bosch 3 M, Laurencja, Whirpool, Maco Pharma i wiele innych”2. Z kolei w artykule drugim czytamy: „Na przestrzeni kilku lat najwięcej pieniędzy przedsiębiorcy zainwestowali na Dolnym Śląsku w sektorach: bankowości i ubezpieczeń, przemyśle motoryzacyjnym, produkcji żywności, przemyśle maszynowym, chemicznym, metali nieżelaznych, stacjach paliw, sieci supermarketów i hipermarketów oraz hotelach i restauracjach. W efekcie ma to A. Kasprzyk, Dolny Śląsk zawdzięcza sukces doskonale wykształconemu społeczeństwu i Dolny Śląsk stawia na budowę gospodarki opartej na wiedzy i technologiach, „Dziennik” 28.04. 2009, s. 6, 7. 2 Dolny Śląsk zawdzięcza sukces doskonale wykształconemu społeczeństwu, ibid. 1 36 Jerzy Świdziński zwiększyć zatrudnienie o około 50 tys. Osób, co istotnie obniży bezrobocie w regionie. (…). Na Dolnym swój kapitał zainwestowały już m.in.: Electrolux, Toshiba, a Toyota Motor Manufacturing Poland, Fagor Mastercook i Cargill rozbudowały swoje zakłady”3. Czytając te ejakulaty możemy stwierdzić, że w pewnym sensie autor ma rację, bo rzeczywiście gospodarka nastawiona na ścisłą współpracę z krajami wysoko rozwiniętymi Europy może się dynamicznie rozwijać. Problem jednak pojawia się wtedy, gdy zapytamy o jaką współpracę chodzi. Przecież nie każda współpraca jest sobie równa, bo na przykład kolonialna tylko - w małym stopniu przyczynia do rozwoju regionu podporządkowanego, a takie firmy, jak banki, stacje benzynowe, supermarkety, hotele, restauracje itp. mogą w pewnym sensie obniżyć bezrobocie, lecz nie zastąpią ani przemysłu lekkiego, ani też ciężkiego, nie zastąpią laboratoriów analitycznych, jak również instytucji wynalazczych, gdyż większość z nich są to firmy usługowe, a nie produkcyjne. Firmy takie na pewno obniżą bezrobocie, lecz nie stworzą cudu gospodarczego. Mogą one też osiągnięć pewne zdobycze gospodarcze, lecz nie będą one oparte na wiedzy i technologiach, gdyż społeczeństwo danego regionu nie jest należycie przygotowane do pełnienia kreatywnych działań. Takie społeczeństwo musi posiadać wysoko wyspecjalizowaną wiedzę, a nie tylko uzyskaną na poziomie technikum. Tymczasem wykształcenie społeczeństwa Dolnego Śląska jest na takim samym poziomie, jak i w innych regionach, tj. średnie. Nie może ono tworzyć nowych technologii, ani nowych produktów; może co najwyżej wykonywać czynności przemysłowo- usługowe. Tak więc dalekie ono będzie od technologii wysoko zaawansowanych, gdyż nie spełnia ono wymogów naukowości. A przecież uzyskanie najwyższej jakości artefaktów zawsze poprzedzone jest wnikliwymi badaniami naukowymi. Jednak – jak okazuje – sprawa badań naukowych nie jest jednoznaczna po względem terminologicznym. Jest ona rozmaicie rozumiana i definiowana. „Wobec wieloznaczności pojęcia nauka - czytamy w haśle encyklopedycznymi różnorodności desygnatów terminu „nauka” oraz wielości aspektów, w kontekście których nie może być ona rozpatrywana, na jednej, uniwersalnej definicji nauki, zadowalającej wszystkich i obejmujących wszystkie aspekty znaczeniowe tego terminu. (…). Wobec tej wieloznaczności pojęcia, nie da się też zbudować poprawnej i zadowalającej wszystkich użytkowników definicji słowa; jednak pomijając znaczenie potoczne, możemy jedynie wymienić najważniejsze aspekty nauki: aspekt historyczno-geograficzny, aspekt statyczny, aspekt dynamiczny, aspekt treściowy, aspekt metodologiczny, aspekt strukturalny, aspekt językowy, aspekt aksjologiczny, aspekt systemowy, aspekt psychologiczny, aspekt socjologiczny, aspekt organizacyjny, aspekt prawny, aspekt ideologiczny, aspekt polityczny i aspekt ekonomiczny”4. 3 4 Dolny Śląsk stawia na budowę gospodarki opartej na wiedzy i technologiach, ibid. Encyklopedia, Kraków 2008, t. 11, s.507-511. NAUKA –TECHNOLOGIA-PRZEMYSŁ – SPOŁECZEŃSTWO 37 Natomiast kiedy jest mowa o badaniach naukowych, to traktuje się je jako „działalność wyspecjalizowanych pracowników, instytucji i organizacji naukowych, prowadzona metodycznie, zgodnie z procedurami dochodzenia do twierdzeń, odkryć i wynalazków ich weryfikacji i kontroli, przyjętymi w danej dyscyplinie i danej epoce historycznej (…); podstawowy składnik nauki w aspekcie dynamicznym, czynnościowym. Nauka w aspekcie czynnościowym (funkcjonalnym) obejmuje ogół czynności składających się na działalność naukową, tj. działalność, której bezpośrednim celem jest uzyskiwanie wiedzy, spełniającej obowiązujące w danej epoce i w danym zakresie naukowości (nauka w aspekcie treściowym) i która sama jest prowadzona zgodnie z metodami mającymi zapewnić prawdziwe, zasadne i uporządkowane poznanie zjawisk. Tak pojęta działalność naukowa różni się wyraźnie od działalności praktycznej (…), tj. działalności indywidualnej i zbiorowej zmierzającej bezpośrednio do innych celów niż uzyskanie wiedzy naukowej. (…). Badania naukowe prowadzi się, biorąc za podstawę : obserwację, pomiar, eksperyment, badania źródeł historycznych i rozważania teoretyczne (rozumowanie indukcyjne i dedukcyjne, stawianie hipotez i dowodzenie), weryfikację i falsyfikację postawionych hipotez, uzasadnianie twierdzeń i budowanie teorii naukowych”5. Tymczasem działalność gospodarcza, przemysłowa ma charakter działalności stosowanej, której zadaniem jest tradycyjne tworzenie w oparciu o podstawową wiedzę produktów do celów praktycznych. Dlatego też tego typu działalność różni znacznie od pracy naukowej. Praktycyzm takich działań sprawia, że mogącą uprawiać ludzie z mniejszym przygotowanie niż naukowe, np. rzemieślnicy, robotnicy niewykwalifikowani, pracownicy ze średnim, zawodowym wykształceniem i zaledwie przyuczeni do określonego zawodu. Nauka natomiast składa się z ludzi wysoko wyspecjalizowanych w danej dziedzinie wiedzy, których badania nie mają bezpośrednio zaspokajać praktycznych potrzeb społeczeństwa. I zapewne pod tym względem autor wspomnianych artykułów zachwycał się „pomyślnym rozwojem Dolnego Śląska6. W tym momencie pragnę nadmienić iż owa pomyślność tego regionu nie wynikała z rodzimych działań naukowych, gdyż ubóstwo finansowe polskiej nauki uniemożliwiało prowadzenie sukcesywnych badań naukowych z wyjątkiem dyscyplin ideologicznie wspieranych przez państwo, co odczuwał Dolny Śląski, jak cała Polska. Swego rodzaju wyjściem z tej sytuacji był import wyrobów stworzonych przez naukę zagraniczną, zakup licencji i darowizny, którymi cieszył się nasz kraj w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych; nie mieliśmy przecież własnej dobrze zorganizowanej nauki, a niektóre „jaskółki scjentystyczne wcale wiosny nie czyniły”. Z tego, co jest mi wiadome dotykało to również i Dolnego Śląska. Trudno więc uznać, np. zakup licencji małego Fiata za cywilizacyjnie rodzimy sukces. Również i dzisiaj istniejące na Dolnym Śląsku zagraniczne koncerny przemysłowe 5 6 Encyklopedia, Kraków 2008, t. 11, s.526-271. Dolny Śląsk stawia na budowę gospodarki opartej na wiedzy i technologiach, op. cit. 38 Jerzy Świdziński za rewelacje cywilizacyjne; służą one bowiem celom niekoniecznie regionalnym; przecież są one podporządkowane polityce eksploatacyjnej koncernów. Również tzw. praktyczna działalność człowieka, zespołów ludzkich, pracowników nie wzbogaca regiony na tyle, by mówić o „pomyślnym jego rozwojem”. Przecież – czytamy w innej Encyklopedii. „W całokształcie praktycznej działalności ludzi zasadnicze znaczenie ma (…) wytwarzanie dóbr materialnych (…)”, co zostało uznane w niektórych odłamach filozoficznych za ostateczny cel poznania i naczelne kryterium prawdy. Rzecz jasna, takie rozumienie kryterium poznania i zarazem naczelne kryterium prawdy spowodowało uznanie pracy produkcyjnej za punkt wyjścia i dojścia w wyjaśnianiu wszystkich form ludzkiej aktywności pominięciem wymienionych wyżej aspektów nauki. Jak widzimy praktyka nie może zastąpić nauki, gdyż jest tylko techniczną umiejętnością wytwarzania dóbr materialnych, która nie podlega ani weryfikacji, ani też falsyfikacji naukowej. W tej sytuacji trudno zaakceptować twierdzenie autora artykułu, że” sukces materialny Dolny Śląsk zawdzięcza doskonale wykształconemu społeczeństwu i budowie gospodarki opartej na wiedzy i technologiach”7. Oczywiście nie sposób odmówić powszechnemu na Dolnym Śląsku szkolnictwu zawodowemu, podobnie jak pozostałym regionom Polski, lecz to nie ma nic wspólnego z nauką. Przecież kilka uczelni nie zawsze należycie zaopatrzonych w odpowiednią aparaturę badawczą i nie zawsze w najlepszą kadrę naukową może doprowadzić do takiego rozwoju regionu, o jakim pisze wspomniany dziennikarz. Jeśli nawet Dolny Śląsk posiada nowoczesne dobra materialne, to pojawiły się one tam z importu lub zostały przywiezione przez zagraniczne koncerny, nie po to by wzbogacać region Dolnośląski, lecz ułatwiać własną produkcję. I tu chciałoby się zapyta, jak to się ma do rodzimej nauki i rodzimego przemysłu. Dlatego też mówienie o gospodarczym cudzie Dolnego Śląska jest pewnym nieporozumieniem, podobnie jak innych regionach kraju. Zastanówmy się teraz nad tym problemem o nieco bliżej. Weźmy na przykład architekturę, urbanistykę, a więc miasta, w których istnieją wyższe uczelnie z wydziałami kształtowania przestrzeni miejskiej. Tymczasem, gdy się przyjrzymy powstałym w tych miasta niektórym budowlom człowiek chce krzyczeć „Breakdown” w rozumieniu rozkład, awaria, załamanie i nie tylko w sensie materialnym, lecz wręcz jako rozpad osobowości. „Cóż jednak zrobić - pisze Dawid Crowley w artykule home sweet home… kiedy (….) dom nie jest idealny (dodajmy tu, że niemal każdy taki obiekt architektoniczny napotyka w polskich miasta), albo kiedy wspomnienia w nim zawarte są źródłem niepokoju?”8 (por. budynek wystawowy i muzealny na Starym Rynku w Poznaniu, niektóre wieżowce Warszawie wokół Pałacu Kultury zwane „silosami”, wieżowiec Polskiej Żeglugi 7 8 Ibid. D. Crowlej, home sweet home, (w: ) Zeszyty artystyczne, nr 15, Poznań nr 1, 2006, s. 42-44 NAUKA –TECHNOLOGIA-PRZEMYSŁ – SPOŁECZEŃSTWO 39 Morskiej w Szczecinie, czy szklana przybudówka między kościołem gotyckim a budynkiem secesyjnym na ulicy Świdnickiej we Wrocławiu.). Warto też wspomnieć o przestrzenne kształtowanie krajobrazów kulturowych w Polsce, które podobnie jak wspomniany „Breakdown” jest barbarzyńsko niszczony. A przecież – jak pisze Włodzimierz Dreszer w referacie programowym Przestrzenie wyróżnione krajobrazy kulturowego – „W II Polowie XX w. krajobrazem polskim zajmowali się niemal wyłącznie rolnicy i leśnicy. Krajobraz zbył wówczas traktowany tak, jak każde dane człowiekowi dobro materialne, którym można dowolnie zarządzać. (…) obecnie jednak powraca świadomość kulturowych i duchowych wartości krajobrazu. Uczelnie powołują nowe kierunki i specjalności, między innymi: ekologię krajobrazu, zarządzanie krajobrazem, inżynieria krajobrazu, architektura krajobrazu. (…). A wszystko to po to, by podjąć próbę restytucji tradycji wyznaczonych przez znakomitych artystów takich, jak: F.L.Wright, Aarne Ervi, a w Polsce Jan Piotr Norblin, Aleksander Orłowski, Józef Ostrowski i Szymon Bogumił Zug. (…). Nauka jest w stanie rozpoznawać, badać, interpretować świat materialny. Coraz precyzyjniej poznajemy wszystko to, co jest ciałem. Tak jednak gdzie kończą się granice rzeczywistości materialnej (…) otwierają przestrzenie ludzkiej wyobraźni skierowane ku intelektualnemu i duchowemu przeżyciu. Jednak po ukończeniu tych studiów szybko ulegają pokusie łatwego zarobku i projektuję domy, bloki i inne budynki usługowe daleko odbiegające od wzorów wyedukowanych. Wówczas cała prowincjonalna Polka budowana jest z karzełków architektonicznych, pełnych ornamentyką pseudo dworkową. Nie ulega wątpliwości, że jest to „wynikiem działalności cywilizacyjnej i obejmuje wszystko to, co wizę się z procesami urbanizacji, produkcji, eksploatacji oraz wszelkiej działalności gospodarczej. (…). Tylko ta część krajobrazu antropogenicznego, która stanowi projekcję kultury określonego okresu lub obszaru może być określana mianem krajobrazu kulturowego. (…). Unosi się bowiem nad nim genius loci. Transcendentny byt wyzwala wyjątkową niezwykłą aurę. Stymuluje twórczą myśl i rozwój talentów. (…) Przestrzenie nasycone ludzkim przeżyciem, myślą i wyobraźnią są zwykle uzewnętrznieniem najbardziej twórczych, wiodących lub reprezentatywnych idei z kolejnych etapów historycznego rozwoju. Tworzą one dziedzictwo światowe, regionalne narodowe lub lokalne i w takim zakresie budują społeczną i indywidualną tożsamość. (…). O walorach tych przestrzeni nie decyduje zunifikowana poprawność. Wartością przestrzeni wyróżnionych krajobrazu kulturowego jest moc budzenia refleksji i emocji, potencjał macierzystego doświadczenia duchowego i intelektualnego, które staje się doświadczeniem źródłowym. Oznacza to możliwości budzenia takich przeżyć, które czyni człowieka ludzkim”9. I to właśnie można uznać za sukces regionu, gdyż wszelkie społeczne wytwory wyrastają z potrzeb i możliwości naukowych, technologicznych, przemysłowych i społecznych, tj. całości podporządkowanej tworzeniu, tak jak W. Dreszer, Przestrzenie wyróżnione krajobrazu kulturowego., (w: ) Sztuka projektowania krajobrazu, pod red. Włodzimierza Dreszera, Poznań 2007, s.15-19. 9 40 Jerzy Świdziński to jest w niektórych krajach Dalekiego Wschodu, co osobiście doświadczyłem podczas podróży do Chin, Japonii i Korei Płd. Aby przybliżyć czytelnikowi swoje spostrzeżenia, przytoczę wypowiedź na ten temat Agnieszki Górki, zamieszczoną w „Zeszytach artystycznych”, Akademii Sztuk pięknych w Poznaniu, Styczeń 2006, s.87): „W minionym stuleciu wiara w nowoczesną technikę i pragnienie racjonalności wyrugowały z procesu projektowanego elementu twórczego chaosu. Architekt stał się technokratą decydującym a priori o sposobie zaspakajania potrzeb laików. Współczesne stuki wizualne zwracają się (…) ponownie ku intuicji, otwierając się na zewnętrzne „olśnienia i błyski”. W Japonii i Chinach artyści zen od wieków kreują sztukę wolną od konwenansów, bliską naturze, eksponują wartość irracjonalizmu, emocji indywidualizmu. Zapoznanie się z ich dorobkiem może wnieść istotny wkład we współczesne poszukiwania architektoniczne, przywracając naszym miastom cenną różnorodność charakteryzującą przestrzenie historyczne”10. I o tę historyczność w przypadku dochodzenia regionu do sukcesu, cudu powinno się zabiegać, by nie był to cud upozorowany. Zresztą nieautentyczność jest szkodliwa w każdej dyscyplinie, nie mówiąc już o nauce. Nauka bowiem „związana jest z heurystyką, tj. umiejętnością wykrywania nowych faktów i związków między nimi, stawiania i rozwiązywania problemów, stawiania i weryfikacji hipotez, budowania wyjaśniających teorii, modeli projektów konstrukcyjnych”, co oznacza indywidualne lub zespołowe dochodzenie do niezbędnych wynalazków i technologii. A te z kolei przyczyniają się do rozwoju gospodarki regionalnej z czego korzysta społeczeństwo. Technologia bowiem jest swego rodzaju wiedzą o przetwarzaniu surowców na wyroby i półwyroby, oraz o metodach ich uzyskiwania. Niewątpliwie jest ona związana z nauką, co wyraża się swego rodzaju zależnością między wynalazkiem a odkryciem naukowym. Przemysł z kolei związany jest z gospodarką, tj. całokształtem zasobów oraz działalnością w sferze produkcji, podziałem, obiegiem i konsumpcją wytworzonych dóbr i usług w określonym systemie ekonomicznym. Natomiast podstawowa kategoria socjologiczna jaką jest społeczeństwo, ogół mieszkańców danego kraju, regionu, wyróżniony określonym obszarem bytowania i ustalone formy komunikowania się, podobieństwo warunków życia, podział pracy normami i wzorcami postępowania, czyli zorganizowana zbiorowość o wysokim stopniu złożoności oraz zależności. Jak widzimy, nauka – technologia – przemysł – społeczeństwo tworzą łańcuch splotu różnych zależności i dopiero wówczas, gdy te związki są strukturalnie ustabilizowane można mówić o zbiorowości otwartej, akceptującej A. Górka, Sztuka zen a irracjonalizm w architekturze współczesnej, Zeszyty artystyczne, Poznań 2006 nr 1, s.87-107. 10 NAUKA –TECHNOLOGIA-PRZEMYSŁ – SPOŁECZEŃSTWO 41 wszelkie przekształcenia cywilizacyjne, co czyni z niej społeczeństwo rozwinięte przemysłowo. Wtedy więc region, o którym pisze Andrzej Kasprzyk i jemu podobnych można dopatrywać się sukcesu, cudu gospodarczego. A że tak nie jest możemy przekonać organizują sobie po nich wycieczkę turystyczną. Wtedy zobaczymy, jak daleko posunęła się w dezinformacji dziennikarska propaganda. Streszczenie W referacie jest mowa o strukturalnych związkach kilku aspektów nauki, technologii, przemysły i społeczeństwa. Zdaniem autora referatu związki te otwierają przestrzenie ludzkiej wyobraźni i skierowane są ku intelektualnemu przeżyciu. Uzyskany dzięki temu byt wyzwala w świadomości autora wyjątkową aurę. Stymuluje twórczą myśl i rozwój. Oznacza to, że stymulacja ta wyzwala stan, który czyni z człowieka kreatora. Summary This work says about structural connections between a few aspects of science, technology, industry and the society. In the author’s opinion the connections open such a dimension of the human imagination, which is directed towards intellectual and spiritual experience, creates an unusual atmosphere and stimulates creative thought and the development of talents. It means , that this kind of stimulation awakes reflections and emotions i.e. all the potential of the original of intellectual and spiritual experience. It also means that such experiences make a man creator. Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 43 – 54 Bogdan Szombara OUTSOURCING USŁUG DORADCZYCH JAKO SKUTECZNA STRATEGIA ZARZĄDZANIA W OBLICZU KRYZYSU NA PRZYKŁADZIE USŁUG BUDOWLANYCH Współcześni menadżerowie przedsiębiorstw stoją przed trudnym wyborem w jaki sposób dopasować organizację do zmieniającego się turbulentnego otoczenia. Podstawą organizacyjną zmian obecnie zachodzących okazały się idee organizacji macierzowej oraz outsourcingu. Koncepcja organizacji macierzowej powstała w wyniku dążenia do powstania w dużych przedsiębiorstwach zależności zarówno pionowych – stricte organizacyjnych jak i poziomych – związanych z wykonywanymi zadaniami. W jej wyniku zaczęto formalizować zadania wykonywane w zespołach, co w połączeniu z rozwojem komputerów i systemów księgowych pozwoliło na dokładne określenie kosztów procesów. Z kolei obserwacja, że organizacje efektywniej wykorzystują swoje zasoby przeznaczone do produkcji dóbr podstawowych niż zasoby przeznaczone do realizacji zadań pobocznych doprowadziła do rozkwitu idei outsourcingu – powstawania przedsiębiorstw, których główną działalnością jest obsługa pobocznych zadań koniecznych do realizacji w firmach trzecich. 1. Ewolucja Przedsiębiorstwa Kolejnym paradygmatem, który ulega ewolucji jest koncepcja samego przedsiębiorstwa. Yves Doza i Heinza Thanheisera1, przedstawili propozycję opisującą kierunek zachodzącej ewolucji. Widać wyraźnie, że najważniejsze zmiany zachodzą w koncepcji struktury organizacji i sposobie podejmowania decyzji. Obserwuje się wyraźnie, że przedsiębiorstwa przechodzi ewolucję z uporządkowanej, zhierarchizowanej, i liniowej, charakterystycznej dla podejścia „klasycznego”, w strukturę „inteligentnej sieci”, elastycznej, wielowymiarowej por. Y. Doz., H. Thanheiser: Regaining Competitiveness. A process of Organizational Renewal. [w:] Strategic Thinking. Leadership and the Management of Change. (ed.) Hendry J., Johnson G., Newton J., John Wiley, New York, 1993 1 44 Bogdan Szombara i zróżnicowanej wewnętrznie. Sprawdza się opinia Alvina Tofflera2, który twierdził, że w wyniku „trzeciej fali” cywilizacji postindustrialnej, powstaje nowa organizacja, o bardziej płaskim przekroju, mniej ciążąca ku wierzchołkowi struktury organizacyjnej i składająca się z niewielkich komponentów połączonych ze sobą w krótkotrwałe, przejściowe konfiguracje. Podstawową cechą takiej struktury miałaby być jej elastyczność i zdolność dostosowania się do nowych warunków3. Niektórzy z badaczy mówią wprost „o organizacji bez granic”4, tworze wirtualnym, „płynnej organizacji” 5 swobodnie dostosowującej strukturę, ludzi, zadania i procesy w taki sposób, aby jak najszybciej przekazać idee, informacje, decyzje i umiejętności w miejsca, gdzie są one najbardziej pożądane. Organizacja taka miałaby funkcjonować bez tradycyjnych granic pomiędzy szczeblami stanowisk, między funkcjami i branżami, a także między samą firmą a jej dostawcami i klientami. Wtedy też, jak pisze John Naisbitt, „przepływ informacji oraz władza stawałyby się wszechogarniające, ale nie od góry w dół, ale na każdym styku funkcji i procesów zachodzących w organizacji”6. Niektóre z tych elementów nowej organizacji już wdrażane są na poziomie korporacji międzynarodowych. Niebawem, prawem wypełniania pustki, rozwiązanie te i koncepcje dotrą do naszego otoczenia konkurencyjnego. Zmianie ulega także koncepcja kierującego firmą. Przywódca powinien posiadać umiejętność podejmowania ryzyka, elastyczność, gotowość do zmian i doświadczenia z różnych kultur7. Duże znaczenie ma pracy z ludźmi, włączania ich w procesy decyzyjne i delegowania uprawnień. Dostrzegają konieczność tych zmian Ansoff, Declerck i Hades8 w swoich publikacjach. A. Toffler: Trzecia fala. Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa, 1997, s. 403-405 por. R. Krupski: Elastyczność struktur i zasobów. [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. (red.) Krupski R., PWE, Warszawa, 2005, s. 75-77 4 R. Ashkenas: Nowe szaty organizacji. [w:] Organizacja przyszłości. (red.) Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R., Business Press, Warszawa, 1998, s. 123-126 5 Przykłady „płynnych organizacji” można znaleźć [w:] T.J. Peters, R.H. Waterman Jr.: Poszukiwanie doskonałości w biznesie. Wydawnictwo Medium, Warszawa, 2000, s. 190-209 6 J. Naisbitt: Megatrendy. Zysk i S-ka. Poznań, 1997, s. 22 7 por. T. Garson, J.A. Byrne: Fast-Track Kids. Business Week, 10.11.1986 8 H.I. Ansoff , R.P. Declerck, R.L. Hades: From Strategic Planning to Strategic Management. John Wiley, London, 1976. [za:] B. Wawrzyniak: Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku. Poltext, Warszawa, 1999, s. 141 2 3 OUTSOURCING USŁUG DORADCZYCH JAKO SKUTECZNA STRATEGIA ... 45 Rys. 1 Zmiana profilu przywódcy9 Słynny znawca problematyki zarządzania C.K. Prahalad w swoich wypowiedziach kategoryzuje umiejętności i cechy nowego przywódcy zwierzać, że powinien on posiadać10: • Umiejętność myślenia systemowego. • Umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu • Gotowość do ustawicznej nauki. • Pozytywne cechy osobowości i wysokie standardy zachowań. Te cechy powinny wyposażyć przywódcę w umiejętności dostrzegania zarówno związków między poszczególnymi elementami systemu, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo, jak i na wybieganie myślą w przyszłość i ogarniania całości problemu. Menedżer przyszłości musi mieć zdolność syntezy informacji o strategicznym, jak i drugorzędnym znaczeniu, łączenia umiejętności analitycznych z własną intuicją oraz wyważania interesu prywatnego i społecznego. Andrzej Koźmiński twierdzi, że wczorajszy strateg-technokrata, o inżynierskich kwalifikacjach i konserwatywnych przekonaniach, dziś został zastąpiony przez Na podstawie: Ansoff H.I., Declerck R.P., Hades R.L.: From Strategic Planning to Strategic Management. John Wiley, Lndon, 1976 10 C.K. Prahalad: Rola menedżerów nowej ery na konkurencyjnym rynku. [w:] Organizacja przyszłości. (red.) Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R., Business Press, Warszawa, 1998, s. 190-191 9 46 Bogdan Szombara stratega-gracza, o wysokich umiejętnościach menedżerskich, kierującego się ideologią neoliberalną i rozgrywającego grę zwaną biznesem w imieniu swoich mocodawców. Jutro jednakże, zostanie on zastąpiony przez twórczego strategaartystę, o kwalifikacjach systemowych, wielodyscyplinarnym, humanistycznym wykształceniu, i wyznającego ideologię społecznej odpowiedzialności11. Rys. 2 Zestawienie poglądów na strategie12, A.D. Chandler13 K.R. Andrews14, R.L. Ackoff15, T.J. Peters R.H. Waterman jr.16, A. Kaleta17 Zmiany w roli przywódcy nie będą miały charakteru ewolucyjnego. Będą następowały stosunkowo szybko. Jeżeli w naszym otoczeniu konkurencyjnym dostrzeżemy zmianę stylu zarządzania firmami oznaczać to będzie, że kierują się one do zasadniczych przekształceń swoich struktur i sposobu zarządzania. Wchodzą na ścieżkę szybkich zmian, które mogą stać się źródłem do uzyskania znaczącej przewagi konkurencyjnej. 11 por. A.K. Koźmiński: Zarządzanie w warunkach niepewności. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2005, s. 82-85 12 Witek-Crabb, A. (2006). Zmiana paradygmatu zarządzania strategicznego – zarys koncepcji. [w:] PN AE nr 1116, Przedsiębiorczość i innowacyjność. Wyzwania współczesności, Wrocław, s. 377-386 13 A.D. Chandler: Strategy and Structure. Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. MIT Press, Cambridge, 1962, s. 13-16 14 K.R. Andrews: The Concept of Corporate Strategy. Dow-Jones-Irwin, New York, 1971, s. 28n 15 R.L. Ackoff: Redesigning the Future. John Wiley & Sons Inc., New York, 1974, s. 29 16 T.J. Peters, R.H. Waterman Jr: In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies. Harper & Row, New York, 1982, s. 10 17 A. Kaleta: Strategia konkurencji w przemyśle. Wydawnictwo AE, Wrocław, 2000, s. 27 OUTSOURCING USŁUG DORADCZYCH JAKO SKUTECZNA STRATEGIA ... 47 2. Outsourcing Przedsiębiorstwa Outsourcing wywodzi się od dwóch słów angielskich: outsider – zewnętrzny i recourse – zasoby, zapasy, środki. Outsourcing jest procesem o charakterze strategicznym, przebudowującym struktury organizacyjne w przedsiębiorstwie, mającym wpływ na funkcjonowanie procesów w nim zachodzących. W przypadku podziału procesu ze względu na cele, wyróżnia się outsourcing naprawczy (mający na celu wyjście przedsiębiorstwa z konkretnej niekorzystnej sytuacji), dostosowawczy (zmiana struktury firmy dla lepszego dopasowania do nowych warunków rynkowych) oraz rozwojowy ( zmiany prowadzące do efektywniejszego funkcjonowania w przyszłości, wynikające z odczytywania trendów rynkowych). 3. Podstawowe problemy sektora budowlanego Podstawową barierą utrudniającą funkcjonowanie sektora budowlanego jest polityka i legislacja. Ciągłe zmiany w tym zakresie powodują, że procesy inwestycyjne są albo spowolnione, albo nic się nie robi, by je w ogóle realizować. Również ciągła rotacja kadr i dominacja polityki nad gospodarką to jedna z większych barier hamujących rozwój sektora. Istotną barierą jest obawa przed partnerstwem publiczno – prywatnym. Firmy niechętnie uczestniczą w tej formie realizacji inwestycji z obawy przed posądzeniem o korupcję. Fakt, że krajowe firmy nie są w stanie zaoferować odpowiedniego wynagrodzenia dla pracowników w połączeniu z emigracja zarobkową stanowi dużą przeszkodę w rozwoju budownictwa. Zachodzi także konieczność dokonania zmian w zakresie organizacji przetargów na realizację danej budowy. Firmą stawia się warunki, których nie mogą spełnić, sprowadzając ich rolę tylko jako podwykonawca. W codziennej działalności firmy coraz częściej spotykają się z wyzwaniami, których rozwiązanie wymaga wiedzy, kompetencji lub zasobów. Zwłaszcza dziś, gdy otoczenie bliższe i dalsze ogarnięte jest kryzysem należy zadać sobie pytanie w jakim obszarze firma potrzebuje pomocy zewnętrznych doradców / konsultantów i kiedy mogą oni wnieść największą wartość. Kiedy właściwie dobrany doradca potrafi rozwiązać ważny w danym momencie problem biznesowy, a kiedy właściwie dobrany konsultant bywa także dostawcą idei i koncepcji, które przyczynią się do dalszego rozwoju przedsiębiorstwa? W jakich obszarach pomoc konsultantów będzie miała w najbliższym roku kluczowe znaczenie dla firm? 1. Systemy wspierające zarządzanie 44% 2. Doradztwo prawne i regulacyjne 43% 3. Doradztwo podatkowe 39% 48 Bogdan Szombara 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Pozyskiwanie środków ze źródeł europejskich Podnoszenie efektywności sprzedaży Strategia technologiczna Budowa modelu organizacyjnego Zarządzanie ryzykiem finansowym Budowa i rozwój marki Podnoszenie efektywności procesów Innowacje produktowe Pozyskiwanie źródeł finansowania Strategia sprzedaży Budowanie innowacyjnych modeli biznesowych Strategia finansowa Zarządzanie efektywnością personelu Rekrutacja Pozyskiwanie źródeł wzrostu Wynagrodzenia Strategia relacji z klientem 38% 37% 37% 36% 35% 33% 32% 31% 31% 31% 31% 29% 29% 28% 28% 28% 26% Źródło: ankieta wśród czytelników Harvard Business Review Polska, 185 respondentów, czerwiec 2008; badani mogli wskazać do 15 obszarów z listy 55 działań doradztwa; dane w % Korzystanie z wymienionych powyżej usług zewnętrznych konsultantów w istotnych obszarach ma ogromny wpływ na przyszłość działalności przedsiębiorstw. Poniżej przedstawiono analizę czterech kluczowych czynników wymienionych w ankiecie na przykładzie przedsiębiorstwa budowlanego. ad.1 Systemy wspierające zarządzanie Mozolne projektowanie od podstaw każdego projektu czy usługi nie ma racji bytu. Coraz więcej firm przygotowując swoją ofertę korzysta z elementów wcześniej zaprojektowanych rozwiązań (produkt z klocków). OUTSOURCING USŁUG DORADCZYCH JAKO SKUTECZNA STRATEGIA ... 49 Cykl życia usługi Rys. 3 Opracowanie własne na podstawie analizy przedsiębiorstwa Budrem. Wyróżniamy następujące fazy: FAZY (DEFINICJE) I Faza – wprowadzenia II Faza - wzrostu III Faza dojrzałość GENERALNY WYKONAWCA DUO, SHELL, NESTE, DEA, STATOIL, PETROCHEMIA, PKN ORLEN i inne LIDL, TESCO, KAUFLAND, SUN GARDEN, WOODMIZER, ALDI TESCO, KAUFLAND, SUN GARDEN, ROYAL CANIN, MEDIA MARKT, SALONY SAMOCHODOWE, DEVELOPER GALERIA KAUFLAND, TESCO, LIDL, CENTRUM HANDLOWE * IV Faza - spadek Rys. 4 Opracowanie własne na podstawie danych firmy ZBR Budrem i analizy otoczenia. 50 Bogdan Szombara * Centra handlowe pierwszej generacji, w których duży supermarket lub hipermarket stanowi ok. 60-70% całej powierzchni obiektu. Resztę powierzchni zajmuje galeria handlowa jako powierzchnia dopełniająca, w której rozlokowane są sklepy świadczące usługi dla odwiedzających supermarket/hipermarket. Te centra handlowe zwykle przyciągają lokalnych mieszkańców. Centrum handlowe drugiej generacji (centra handlowe nowej generacji), w których galeria handlowa zajmuje 70% powierzchni całkowitej. Centra handlowe trzeciej generacji – z dużą galerią, której powierzchnia stanowi około 70% całości, pełniące dodatkowo funkcję rozrywkową. Obiektu tego typu mają umożliwić zarówno zrobienie zakupów, jak i spędzanie wolnego czasu i relaks.18 W każdej z faz cyklu życia usługi, należy stosować narzędzia marketingowe odpowiednie do zachowania się klientów. Do wsparcia tego nowoczesnego modelu kreowania niezbędny jest system zarządzania cyklem życia produktu lub usługi: 1. Wykonywanie obiektów jako Generalny Wykonawca 2. Wykonywanie obiektów jako deweloper (budowa + ziemia) 3. Sprzedaż gotowego produktu (budowa + ziemia + komercjalizacja) Praktyka: • Standaryzacja wykonywanych obiektów np. HAHO • Nominowani podwykonawcy (specjalizacja np. Kaufland, Tesco) • Uczestnicy procesu: – Kierownik / Dyrektor projektu (Inwestor) – Inspektor / Inspektorzy (Inwestor) – Cost Menager (Inwestor) – Kierownik budowy (GW) • Rozliczenie: – faktura zgodna z przerobem wystawiona na podstawie protokołu odbioru podpisanego przez: inspektorów, kierownika budowy, przedstawiciela Inwestora – faktura wsparta świadectwem płatności wystawione przez Cost Menagera. Decentralizacja i autonomia Powstanie multidyscyplinarnych zespołów, wspólnie pracujących nad rozwojem produktów lub usług. Działające na co dzień niemal niezależne komórki łączą się co pewien czas, by wspólnie pracować nad strategią i decydować o przyszłości całej organizacji. Taka federacyjna czy jak coraz częściej się ją określa adaptacyjna filozofia szczególnie dobrze pasuje do firm usługowych. 18 nwestycje budowlane MURATOR, edycja 2007, s. 376 OUTSOURCING USŁUG DORADCZYCH JAKO SKUTECZNA STRATEGIA ... 51 OPTYMALIZACJA EKONOMICZNA TECHNICZNO-FUNKCJONALNA: PRZYCHODY BUDŻET INWESTYCJI KOSZTY REALIZACJA ROBOTY DODATKOWE (+) ROBOTY ZAMIENNE (-) ROBOTY ZAMIENNE (+) Praktyka: • konto budowy na budowę obsługującą tylko inwestycję, płatności od inwestora i do podwykonawców % na konto główne na koszty ogólne • budżet przychodowy / budżet kosztowy • system motywacyjny dla zespołu • karta budowy ad.2 Doradztwo prawne i regulacyjne Jak zdobywać przewagę dzięki lepszej znajomości obowiązujących przepisów? Dostosowanie wewnętrznych procedur do wymogów regulacyjnych nie musi być wyłącznie przykrą koniecznością – może stać się źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. a) Audyt księgowy – wykonanie badania bilansu nie po zakończonym roku obrachunkowym, ale w trakcie całego roku daje możliwość ciągłego monitorowania i korygowania na bieżąco ewentualnych błędów. b) Audyty ISO – wykonywany przez audytora wewnętrznego na bieżąco oraz przez audytora zewnętrznego minimum raz w roku (raport z audytu). c) Audyt BHP – opracowanie BIOZ dla budowy oraz audyt BHP monitorujący budowę. d) Szkolenia – prawo pracy / budowlane oraz technik komputerowych jako narzędzie specjalistyczne AutoCad, CAD . e) Wykonywanie due dilligance. f) Biznes plan przedsiębiorstwa (budowy). g) Budżetowanie / controlling. ad.3 Doradztwo podatkowe Optymalizacja podatkowa w trudnych czasach odgrywa ogromna rolę. Obniżenie koniunktury sprawia, że firmy coraz ostrożniej gospodarują środkami, szukając też sposobów na obniżenie kosztów. Jednym z takich sposobów może być optymalizacja podatkowa – legalne działania mające na celu zmniejszenie obciążeń podatkowych przedsiębiorstwa. Prawidłowe wdrożenie może zwiększyć 52 Bogdan Szombara ilość wolnych środków w spółce i poprawić płynność finansową. Aby w pełni skorzystać z możliwości jakie oferuje optymalizacja podatkowa warto uwzględnić aspekty podatkowe już na etapie planowania inwestycji, przygotowania transakcji, a nawet konstruowania modelu biznesowego. Daje to możliwość uniknięcia typowych błędów popełnianych przez firmy: • zbyt późna analiza podatkowa inwestycji, • kopiowanie zagranicznych rozwiązań prawnych, • brak wiedzy na temat lokalnych rozwiązań podatkowych, • luki w dokumentacji • nieumiejętność prowadzenia sporów z Urzędem. ad. 4 Pozyskiwanie środków ze źródeł europejskich Rozwój przedsiębiorstwa można wspierać z pieniędzy unijnych. Decyzja o skorzystaniu ze środków europejskich powinna być rozpatrywana we wczesnej fazie projektu, wtedy istnieje możliwość dopasowania go do wymogów konkretnego konkursu na grant. Przygotowując wniosek o grant, nie można analizować tylko strony biznesowej przedsięwzięcia, trzeba też znać założenia którymi kieruje się administracja, przygotowując projekt do konkretnych wymogów. Podejmując decyzję o rozpoczęciu starań o pozyskanie finansowania ze środków europejskich należy pamiętać o odpowiedzialności jaka ciąży na przedsiębiorstwie. Wśród warunków otrzymania decyzji może znaleźć się wymóg utrzymania lub wzrostu zatrudnienia przez klika lat na określonym poziomie. Raz zadeklarowane efekty zobowiązują. Niezrealizowanie ich może doprowadzić do utraty dotacji. Decyzja o finansowaniu projektu ze środków europejskich powinna być podejmowana z uwzględnieniem etapu rozwoju firmy. Wnioski Analizy przedsiębiorstw, które zdecydowały się na przeprowadzenie outsourcingu wykazują, iż w następstwie odnotowano obniżkę kosztów uzyskania danej usługi, poprawę jej jakości, restrukturyzację poziomu zatrudnienia, a także zwiększoną elastyczność funkcjonowania organizacji w nowych warunkach. Doradca, osoba z zewnątrz (konsultant) może naprawdę skutecznie pomóc przedsiębiorstwu tylko pod warunkiem, że uczestniczymy od samego początku w procesie przygotowania inwestycji. Wówczas firma ma szanse otrzymać kompleksowy pakiet doradczy. Struktura organizacyjna oraz styl zarządzania przedsiębiorstwem winny odpowiadać wymogą jakie stawia zarówno otoczenie zewnętrzne bliższe i dalsze, jak również musi uwzględniać potrzeby wewnętrzne organizacji. OUTSOURCING USŁUG DORADCZYCH JAKO SKUTECZNA STRATEGIA ... 53 Menadżerowie powinni posiadać tą najważniejszą cechę, a mianowicie być skutecznym w działaniu. Streszczenie W referacie podjęto próbę efektywnego wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa upatrując w outsourcingu usług doradczych skutecznej strategii zarządzania w obliczu kryzysu. Zaprezentowano zmiany w koncepcji struktury organizacji, sposobu podejmowania decyzji jako kolejny etap ewolucji przedsiębiorstwa. W dalszej części omówiono definicje outsourcingu i podstawowe problemy sektora budowlanego. Dokonano próby analizy kluczowych czynników wymienionych w ankiecie przeprowadzonej przez Harvard Business Review wśród praktyków życia gospodarczego na przykładzie przedsiębiorstwa budowlanego. Realnie można przyjąć, że outsourcing to długofalowa strategia, która może przynieść firmie oszczędności, zwiększyć skuteczność i efektywność prowadzonej działalności. Summary In the lecture it was undertaken an attempt of making an efficient capital of company’s resources - perceiving in „outsourcing” consultative services of effective management strategy standing face to face with a crisis. There were also presented changes in conception of framework organization method of taking a decision as a following stage of an evolution of a business concern (company). In the further part of the lecture it was handled a subject of a definition „outsourcing” and basic problems in the building trade. It was also undertaken an effort of analysis of key factors mentioned in a survey carried out by Harvard Business Review among economy and private enterprises practicians based on a building company. In sober facts „outsourcing’ can be defined as a long-term strategy which can bring a certain company (lots of ) savings, increase efficiency and effectiveness in running a business. Bibliografia 1. Ackoff R.L.: Redesigning the Future. John Wiley & Sons Inc., New York, 1974 2. Andrews K.R.: The Concept of Corporate Strategy. Dow-Jones-Irwin, New York, 1971 3. Ansoff H.I., Declerck R.P., Hades R.L.: From Strategic Planning to Strategic Management. John Wiley, London, 1976. [za:] B. Wawrzyniak: 54 Bogdan Szombara 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku. Poltext, Warszawa, 1999 Ashkenas R.: Nowe szaty organizacji. [w:] Organizacja przyszłości. (red.) Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R., Business Press, Warszawa, 1998 Chandler A.D.: Strategy and Structure. Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. MIT Press, Cambridge, 1962 Garson T., Byrne J.A.: Fast-Track Kids. Business Week, 10.11.1986 Inwestycje budowlane MURATOR, edycja 2007 Kaleta A.: Strategia konkurencji w przemyśle. Wydawnictwo AE, Wrocław, 2000 Koźmiński A.K.: Zarządzanie w warunkach niepewności. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2005 Krupski R.: Elastyczność struktur i zasobów. [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. (red.) Krupski R., PWE, Warszawa, 2005 Naisbitt J.: Megatrendy. Zysk i S-ka. Poznań, 1997 Peters T.J., Waterman R.H. Jr: In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies. Harper & Row, New York, 1982 Peters T.J., Waterman R.H. Jr.: Poszukiwanie doskonałości w biznesie. Wydawnictwo Medium, Warszawa, 2000 Prahalad C.K.: Rola menedżerów nowej ery na konkurencyjnym rynku. [w:] Organizacja przyszłości. (red.) Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R., Business Press, Warszawa, 1998 Thanheiser H.: Regaining Competitiveness. A process of Organizational Renewal. [w:] Strategic Thinking. Leadership and the Management of Change. (ed.) Hendry J., Johnson G., Newton J., John Wiley, New York, 1993 Toffler A.: Trzecia fala. Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa, 1997 Witek-Crabb, A. (2006). Zmiana paradygmatu zarządzania strategicznego – zarys koncepcji. [w:] PN AE nr 1116, Przedsiębiorczość i innowacyjność. Wyzwania współczesności, Wrocław Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 55 – 60 Tadeusz Sarnowski SWSPiZ w Łodzi KREATYWNOŚĆ JAKO CZYNNIK INNOWACYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA Wstęp W procesie wdrażania innowacji jednym z podstawowych etapów jest generowanie nowych rozwiązań. Realizacja tego etapu wymaga kreatywnego podejścia do tworzenia innowacji technicznych, organizacyjnych i ekonomicznych. Poziom kreatywności w przedsiębiorstwie ma duże znaczenie w kształtowaniu jego pozycji konkurencyjnej. Wykorzystanie kreatywnych umiejętności może być ważnym czynnikiem warunkującym rozwój polskich firm. W artykule przedstawiono czynniki i uwarunkowania sprzyjające kreatywności, wybrane techniki i narzędzia wspomagające kreatywne rozwiązywanie problemów oraz bariery twórczego myślenia. 1. Czynniki sprzyjające kreatywności w przedsiębiorstwie Kształtowanie rozwoju w firmie i jej proinnowacyjna orientacja w dużej mierze zależy od lidera, który potrafi tworzyć wizję i budować kreatywne zespoły. Twórczy lider powinien się cechować również umiejętnością i skutecznością w zakresie: • inspirowania pracowników do nowatorskich metod działania, • doceniania pomysłów i oryginalnych rozwiązań, • posługiwania się sprawdzonymi i skutecznymi metodami z jednoczesnym poszukiwaniem nowych, lepszych sposobów działania. Budowanie klimatu promującego kreatywność powinno być oparte na kilku podstawowych zasadach:1 • wyjaśnianie pracownikom znaczenia i oczekiwania postaw twórczych, • popieranie kreatywnych inicjatyw pracowników, • ograniczanie barier utrudniających twórcze podejście, • promowanie współpracy, a nie współzawodnictwa. Por. P. Niedzielski, K. Rychlik „Innowacje i kreatywność”, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego 2006, s. 190. 1 56 Tadeusz Sarnowski 2. Uwarunkowania kreatywności indywidualnej Poziom kreatywności indywidualnej jest uzależniony od dwóch podstawowych zmiennych: • indywidualnych cech osobowościowych i zdolności, • bodźców zewnętrznych z otoczenia. Myślenie twórcze wymaga nieszablonowego postrzegania różnych zjawisk i procesów organizacyjnych. M.A. West wymienia następujące cechy charakteru ludzi twórczych:2 • skłonność do zjawisk skomplikowanych – zainteresowanie zgłębianiem trudnych, niejasnych zjawisk i rozumienie występujących w nich prawidłowości, • zainteresowanie pracą i dążenie do sukcesu – dążenie do osiągnięć, stymulowanie motywacją wewnętrzną i wysokim poziomem dyscypliny, • wytrwałość – determinacja w dążeniu do celu, pokonywanie ewentualnych trudności i podnoszenie się z upadków, • niezależność sądu i oceny – niechęć do bezmyślnego podporządkowania się, poparta niezależnością wnioskowania oraz dużym zaufaniem do własnych opinii i osądów, • tolerancję wobec sytuacji dwuznacznych – traktowanie sytuacji nieznanych i niejasnych jako wyzwanie i odczuwanie satysfakcji z podejmowania prób odnalezienia się w nich, • potrzebę autonomii – umiejętność samodzielnej organizacji zajęć i czasu, wysoka samodyscyplina, potrzeba niezależności oraz działania według własnego harmonogramu i podejmowania własnych decyzji, • orientacje na ryzyko – skłonność do podejmowanie ryzyka, odkrywania nowych dróg, nawet przy braku tolerancji środowiska zewnętrznego, a także wysoka tolerancja dla zmian. M.A. West stwierdza jednocześnie, że kreatywność nie zależy jedynie od wymienionych cech osobowościowych, ale także od elastyczności poznawczej człowieka. W przypadku myślenia twórczego powinna się ona charakteryzować: • rozumieniem złożoności zjawisk, • wstrzymywaniem się z wydawaniem opinii, • myśleniem w szerokich kategoriach, • dokładną pamięcią, • przełamywaniem paradygmatów. M.A. West, „Rozwijanie kreatywności wewnątrz organizacji”, PWN Warszawa 2000, s. 27 – 28. 2 KREATYWNOŚĆ JAKO CZYNNIK INNOWACYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA 57 3. Techniki kreatywnego rozwiązywania problemów Twórcze myślenie w organizacji wymaga przejścia przez kilka etapów: • identyfikacja problemu, • szukanie możliwych rozwiązań, • ocena koncepcji. Na każdym etapie można stosować pewne techniki ułatwiające poszczególne zadania. W zakresie szukania rozwiązań stanowiących jądro twórczego rozwiązywania problemów z wielu metod najlepiej znaną jest „Burza mózgów”. Burza mózgów - według definicji twórcy A. Osborna jest techniką koncepcyjną, która polega na zespołowym szukaniu rozwiązań określonego problemu poprzez zestawienie wszystkich pomysłów zgłaszanych przez członków zespołu w sposób spontaniczny. Podstawowe zasady burzy mózgów są następujące:3 • tworzenie i komunikowanie pomysłów powinno się odbywać w sposób wolny, nie ma bowiem granic i ramy, w których powinna się mieścić formułowana koncepcja, • zabronione jest krytykowanie jakichkolwiek pomysłów, • należy zgłaszać jak najwięcej pomysłów, choćby nawet wydawały się bez sensu, • możliwe jest tworzenie pomysłów opartych na rozwiązaniach podanych przez inne osoby, ich ulepszanie lub łączenie dwu lub kilku w jeden. Do innych częściej stosowanych metod należą: Metoda Delphi i Diagram Ishikawy. Metoda Delphi - metoda opiera się na serii kwestionariuszy kierowanych do wybranej grupy specjalistów, które tak zaprojektowano, aby uzyskać indywidualne odpowiedzi na zadane pytania, a następnie umożliwić specjalistom redefiniowanie ich poglądów w miarę rozwoju pracy grupy. Pytania są najczęściej otwarte, a procedura uzyskiwania wiedzy za pomocą ankiet powtarzana jest kilkakrotnie. Szczegółowość problematyki rośnie wraz z przeprowadzaniem kolejnych badań – wcześniejsze ankiety stanowią podstawę opracowywania kolejnych. W porównaniu z innymi metodami największą zaletą jest możliwość wykorzystania szerokiej wiedzy specjalistów. Diagram ISHIKAWY - metoda (Diagram Fishbone) opracowana przez inżyniera japońskiego Kaoru Ishikawę. Jest to sprawdzone i skuteczne narzędzie rozwiązywania problemów polegające na graficznym przedstawieniu badanego 3 P. Niedzielski, K. Rychlik, Innowacje …, s. 206 - 207. 58 Tadeusz Sarnowski zagadnienia w oparciu o schemat szkieletu ryby. Po wybraniu problemu rysuje się schemat ryby. W miejscu głowy wpisuje się problem, na głównych „ościach”, odchodzących bezpośrednio od kręgosłupa odnalezione powody zaistniałego problemu. Potem dokonuje się oceny, wybierając kilka najistotniejszych przyczyn. Kolejnym krokiem jest szukanie najważniejszych przyczyn, które wpisuje się na drobniejszych „ościach diagramu” /rys. nr 1/. kategorie przyczyn przyczyny problem Rys.1. Zasada budowy wykresu Ishikawy. Źródło: www.jakość.biz/diagram-ishikawy.html Metoda służy przede wszystkim do analizy związków przyczynowo – skutkowych w obszarze rozwiązywanego problemu i jego uwarunkowań w celu wygenerowania działań rozwiązujących zadanie. Obecnie powstaje coraz więcej metod, których zastosowanie jest wspomagane technologiami komputerowymi. W praktyce powszechne jest modyfikowanie, kompilowanie znanych metod lub wypracowanie własnych oryginalnych pomysłów przekształcania zjawisk w sposób twórczy. Do oceny koncepcji i wyboru rozwiązania, które będzie realizowane istnieje wiele metod, które polegają na analizie i ich kwalifikacji. Zadania te mogą ułatwić znane techniki jak np. odwrócona burza mózgów lub technika oceny twórczej. Odwrócona burza mózgów – metoda polega na ocenie zalet i wad proponowanych koncepcji poprzez grupową identyfikację ich negatywnych i pozytywnych stron. Wynikiem tej oceny jest wybór rozwiązania, którego wdrożenie wiąże się z najmniejszym problemem. KREATYWNOŚĆ JAKO CZYNNIK INNOWACYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA 59 Technika oceny twórczej - to bardzo prosta metoda, pozwalająca ocenić wiele pomysłów pod względem czasu potrzebnego na ich realizację i koniecznych nakładów finansowych. Proces przebiega w trzech etapach:4 • sporządzenie spisu koncepcji, • podział koncepcji na trzy kategorie: - proste – rozwiązania możliwe do zrealizowania przy niskich nakładach czasu i finansów, - skomplikowane – pomysły, których wprowadzanie wymaga przeciętnych nakładów, - trudne – koncepcje wymagające wysokich nakładów czasu jak i pieniężnych, • szczegółowa ocena kierownictwa koncepcji uporządkowanych według powyższych kategorii. Metoda jest określana jako najlepszy sposób pobieżnej oceny wielu koncepcji. Do oceny koncepcji mogą być zastosowane niektóre metody analizy strategicznej, jak np. popularna metoda SWOT. 4. Bariery kreatywności w przedsiębiorstwie W przedsiębiorstwie bardzo ważne jest kształtowanie twórczego środowiska. Jeżeli kierownictwo nie przejawia inicjatyw w tym zakresie, niski jest poziom kultury organizacyjnej, niedostateczne zasoby, występują wtedy istotne bariery dla twórczego myślenia. Te ograniczenia mogą przejawiać się następujących elementach:5 • zarządzanie firmą - konserwatywne kierownictwo, brak określonej misji i precyzyjnie sformułowanych celów, niewłaściwy system motywacyjny, • finanse - brak środków na wdrażanie nowych pomysłów, • personel – niskie kompetencje pracowników, • rywalizacja – koncentracja na własnych interesach i zachowaniu pozycji, • zachowawczość – strach przed podejmowaniem ryzyka, • presja czasu – brak czasu na kreatywne myślenie i twórcze działania, • obojętność – brak wiary w sukces i możliwości rozwojowe firmy. 4 5 Ibidem …, s. 218 – 219. A. Bubrowiecki, „Popraw swoją kreatywność”, Muza SA, s. 36. 60 Tadeusz Sarnowski Podsumowanie 1. Innowacyjność jest zdolnością zastosowania aktu kreatywności, czego wynikiem jest innowacja. 2. Sukces przedsiębiorstwa, jego pozycja na rynku i konkurencyjność są uzależnione w dużym stopniu od poziomu jego innowacyjności. 3. Stymulowanie kreatywności odbywa się poprzez stworzenie i utrwalenie kultury przedsiębiorstwa promującej twórcze zachowania. Streszczenie W artykule zwraca się uwagę na znaczenie kreatywności w działalności przedsiębiorstwa oraz czynniki sprzyjające i bariery twórczego myślenia. Ponadto zaprezentowane są wybrane techniki wspomagające kreatywne rozwiązywanie problemów. Summary The article underlines the importance of creativity in functioning of a company as well as the favourable factors and the barriers of creative thinking. The article also presents the selected techniques which support creative problems solving. Bibliografia 1. Niedzielski P, Rychlik K., „Innowacje i kreatywność” Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego 2006 r. 2. Bubrowiecki A., „Popraw swoją kreatywność”, Muza SA 2008 r. 3. West M.A., „Rozwijanie kreatywności wewnątrz organizacji”, PWN Warszawa 2000 r. 4. www.jakość.biz/diagram.html. Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 61 – 71 Grażyna Osbert-Pociecha SWSPiZ w Łodzi ZMIANY W ORGANIZACJI – WYNIKI BADAŃ SONDAŻOWYCH Wprowadzenie Zmiana jest tym co w sposób naturalny wpisuje się w życiu każdego człowieka a także w funkcjonowanie każdej organizacji, może zatem z uwagi na te oczywistość nie było jak dotąd większego zapotrzebowania na eksploracje tego zagadnienia. Odkąd jednak tempo zmian uległo znacznemu przyśpieszeniu a zmiana w organizacji jako taka stała się przedmiotem odniesienia dla zarządzania a także składową dla paradygmatu zarządzania współczesnymi przedsiębiorstwami wzrasta zainteresowanie naturą tego zjawiska jego wyróżnikami, mechanizmem przebiegu. Przesłanką tego wzmożonego zainteresowania jest szukanie możliwości dostosowania procesu zarządzania zmianą do wymogów wynikających z jej istoty. Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie wyników badań sondażowych na temat wybranych aspektów przeprowadzania zmian w organizacji i związanych z tym narzędzi i uwarunkowań. Stanowią one podstawę formułowania szczegółowych pytań do pogłębienia badań w tym zakresie. Badania, które stanowiły bazę dla niniejszego opracowania zostały przeprowadzone w I kwartale 2009 roku metodą wywiadu kierowanego (z użyciem kwestionariusza pytań) w 25 firmach z terenu Dolnego Śląska. Badania te są kontynuowane, podstawowym kryterium doboru firm był pozytywny stosunek do uczestnictwa w sondażu co skutkuje zróżnicowanych charakterem organizacji reprezentujących próbę badawczą. Na tym etapie badań nie ma to większego znaczenia z uwagi na uniwersalny charakter zmiany, dotyczy ona każdej organizacji (bez względu na wielkość, branżę, zasięg działania itp. obejmuje zarówno organizacje biznesowe jak i non profit). Podstawowe wyróżniki badanych firm prezentuje tabela 1. 62 Grażyna Osbert-Pociecha Charakterystyka próby badawczej Tabela 1 Ogółem badanych przedsiębiorstw w tym duże 8 usługowe regionalne 13 5 krajowe średnie 25 10 wytwórcze 11 międzynarodowe małe 7 12 6 globalne 3 1. Wyniki badań charakteryzujące zaangażowanie organizacji w dokonywanie zmian W pierwszej kolejności badane firmy ustosunkowały się do kwestii odczuwania zwiększonej intensywności zmian w organizacji na przestrzeni ostatnich 5-10 lat. Wykazały się one jednomyślnością w ocenie i uznały, że teza ta znajduje potwierdzenie i w ich subiektywnym odczuciu mamy do czynienia ze zdecydowanym przyspieszeniem tempa zmian na przestrzeni ostatnich kilku czy nawet kilkunastu lat, niektóre z firmy podkreślały też, że szerszy staje się ich zasięg, że są to zmiany w swojej masie zdecydowanie głębsze itp. O ile zatem zmiana w swojej istocie nie jest dzisiaj niczym nowym, to dające się zaobserwować tempo zmian nadaje temu zjawisku nowy wymiar. Niektórzy podkreślają, że podstawowa funkcja menedżera dzisiaj jest nie tyle zarządzanie co zmienianie!1 Wszechobecność zmian w ostatnich latach odnosi się zarówno do firm małych (zatrudniających kilka /kilkanaście osób), obejmuje także firmy duże (zatrudniające od kilku do kilkunastu tysięcy osób, dotyczy firm różnych branż zarówno tych tradycyjnych (wydobywcze, budowlane, spożywcze) jak i bardzo nowoczesnych (teleinformatycznych, farmaceutycznych, produkcji materiałów eksploatacyjnych do drukarek). Dotyczy działalności wytwórczej jak i usługowej (usług materialnych i niematerialnych), organizacji biznesowych ale także organizacji publicznych i społecznych. Zmiany i związane z nimi implikacje są nie zależne od osiągniętej przez organizacje fazy rozwoju w ramach cyklu życia przedsiębiorstwa (dotyczą zarówno fazy wzrostu jak fazy dojrzałości i schyłku). Zmian nie są w stanie uniknąć ani firmy o zasięgu globalnym i utrwalonej pozycji na rynku ani firmy o zasięgu lokalnym i marginesowym udziale w rynku. A zatem zmiany można uznać za zjawisko powszechne, uniwersalne w świecie organizacji co wiąże się z tym, że nie daje się ich uniknąć. Czy zatem 1 D.F. Abel, Dualizm w zarządzaniu – dziś i jutro firmy, Poltext, Warszawa 2000 s. 9 ZMIANY W ORGANIZACJI – WYNIKI BADAŃ SONDAŻOWYCH 63 w zarządzaniu organizacjami jest wystarczająco dużo myślenia o zmianach?, Dlaczego tak wiele firm „kurczowo” trzyma się tego co już jest, co zostało już opanowane i skupia swój wysiłek na przeciwstawianiu się zmianom? Dlaczego tak często usiłuje się odwlec zmiany? Dlaczego świadomi, iż to właśnie zmiany determinują zachowanie ciągłości działania, osiąganie celów jakimi są przetrwanie i rozwój, niejedna organizacja stara się przedłużać swoje status quo? Dlaczego aż 88% zbadanych firm przyznaje się, ze zmian dokonuje pod wyraźnym wpływem oddziaływania różnego rodzaju czynników a tylko 12% próbuje w ramach proaktywnej postawy wobec zmian usiłuje antycypować je, wyszukiwać i korzystać z odpowiednio wcześnie rozpoznanej okazji lub kształtować określone uwarunkowania aby sprzyjały one zamierzonym zmianom. Na podstawie wskazań badanych przedsiębiorstw dotyczących co najmniej 3 ważnych przyczyn dokonywania zmian ustalono listę czynników, które prezentuje tabela 2. Najważniejsze przyczyny zmian postrzegane przez badane przedsiębiorstwa Tabela 2 Czynniki wywołujące zmiany Wzrost konkurencyjności na rynku Liczba wskazań 11 Oczekiwania i potrzeby klientów 10 Przymus wynikający regulacji prawnych 9 Dostępne rozwiązania techniczno-technologiczne 9 Globalizacja i konieczność współpracy w skali międzynarodowej 4 Zmienność w gospodarce (koniunktura /dekoniunktura) 4 Sytuacja kryzysowa (spadek popytu na rynku, nierównowaga finansowa itp.) 4 Przystąpienie do UE 2 Presja ekologiczna 2 Aspiracje i umiejętności kierownictwa 2 Poprawa efektywności, stosowanie rozwiązań optymalnych 2 Błędy w planowaniu (brak możliwości oszacowania skutków) 1 Zawodność, nieodpowiedzialność ludzi 1 Migracja biznesu 1 Sytuacja na rynku pracy 1 Źródło: opracowanie własne 64 Grażyna Osbert-Pociecha Jak wynika z zestawienia w tabeli 2 szczególnie silnym oddziaływaniem charakteryzują się tu czynniki rynkowe tj konkurencyjność, chęć zaspokojenia oczekiwań/potrzeb odbiorców (jest on szczególnie istotny dla przedsiębiorstw średnich), nieco słabiej oddziałują: przymus wynikający z regulacji prawnych (dotyczy to głównie dużych podmiotów) bądź przymus wynikający z dostępnych i pojawiających się rozwiązań techniczno – technologicznych albo luki technologicznej (ważny zarówno dla dużych jak i średnich podmiotów). Zdecydowanie słabszym jest oddziaływanie takich uwarunkowań jak: • globalizacja i wynikająca z niej współpraca międzynarodowa • zmienność (koniunktura/dekoniunktura) w gospodarce Pozostałe czynniki/przyczyny zostały odnotowane na zasadzie jedno- dwukrotnego wskazania co świadczy o ich zdecydowanie słabszej sile oddziaływania na dokonywanie zmian w firmie. Można uznać, że przedsiębiorstwa prowadzące działalność wytwórczą także reprezentujące sektor bankowo-finansowy oraz organizacje niebiznesowe odznaczają się relatywnie dużą zbieżnością oddziaływania tych samych czynników (specyfika branżowa), natomiast przedsiębiorstwa prowadzące działalność usługowa (w szczególności w zakresie konsultingu) wykazują się daleko idącym zindywidualizowaniem przyczyn zmian. Należy także zauważyć, że zdecydowana większość tych czynników, może być potraktowana jako czynniki zewnętrzne (czynniki otoczenia), zdecydowanie słabszym wpływem odznaczają się czynniki wewnętrzne: dążenie do optymalizowania wybranych celów, sytuacja związana z bieżącą nierównowagą finansową, dążenie do poprawy efektywności, aspiracje kierownictwa. W oparciu o powyższe spostrzeżenia można sformułować następujące pytania: czy zatem presja wynikająca z oddziaływania czynników zewnętrznych jest na tyle przytłaczająca, że powoduje ograniczenie inicjatywy, woli organizacji i ich kierownictwa do zmian wyczerpując nie jako posiadany przez firmę potencjał do zmian? Czy tak ukształtowane proporcje nie są wynikiem „swoistej” asekuracji kierownictwa/pracowników wobec braku kreatywności? Czy sytuacja tako docelowo nie zagraża podmiotowości firmy? Czy nie czyni z niej „kukiełki” w rękach otoczenia? Na ile organizacja może sobie pozwalać na przesuwanie swojego „progu wrażliwości” tj zwiększenie swojej odporności na zmiany implikowane przez uwarunkowania zewnętrzne? Na ile zmiany motywowane przesłankami wewnętrznymi są/mogą być substytutem dla zmian wynikających z przymusu zewnętrznego? W celu oceny poziomu kreatywności dokonywanych w badanych przedsiębiorstwach posłużono się skalą 0-1 wyróżniającą zmiany imitujące i zmiany oryginalne. Większość przedsiębiorstw potwierdziła swoją dominującą orientacje na zmiany o charakterze naśladowczym uzasadniając, iż preferencje dla tego typu zmian wynikają z: • chęci ograniczenia ryzyka tj zastosowania rozwiązań już sprawdzonych ZMIANY W ORGANIZACJI – WYNIKI BADAŃ SONDAŻOWYCH 65 • łatwiejszego dostępu do rozwiązań umożliwiających „uporanie” się z określonymi rodzajami problemów (na zasadzie benchmarkingu: wewnętrznego-z firmy macierzystej, zewnętrznego – od konkurentów czy też funkcjonalnego – spoza branży. • możliwości ograniczenia oporu przed zmianami (łatwiej jest przekonać oponentów- poprzez odwoływanie się do pozytywnych doświadczeń innych) Poszukiwanie zmian o charakterze oryginalnym odnotowały głownie firmy: • o ograniczonych możliwościach wykorzystania benchmarkingu np. przedsiębiorstwo branży wydobywczej, przedsiębiorstwo świadczące usługę pracy tymczasowej. • przedsiębiorstwa konsekwentne w stosowaniu strategii dywersyfikacji np. producent artykułów dekoracyjnych, producent torebek i galanterii) Jeśli chodzi o proporcje pomiędzy różnego rodzaju zmianami tj • zmianami charakterze ewolucyjnymi rewolucyjnym • zmianami o charakterze operacyjnymi strategicznym • zmianami planowanymi i nieplanowanymi można zauważyć, że dla badanych podmiotów pomiędzy rodzajami zmian w każdej z tych par zachowana została proporcja wynikająca z zasady Pareto por. zestawienie poniżej zmiany ewolucyjne 70% operacyjne 65% planowane 63% rewolucyjne 30% strategiczne 35% nieplanowane 37% Powyższe można zinterpretować następująco, w praktyce badanych przedsiębiorstw dominują zmiany ewolucyjne (stopniowe, płytkie), większość nich odnosi się do bieżącej powtarzalnej działalności związanej z urzeczywistnianiem przyjętej koncepcji biznesowego działania. Jednorazowe badanie nie pozwala ustalić czy te proporcje zmieniają się w czasie i w jakim kierunku to następuje, Wydaje się, że 37% zmian nie objętych planowaniem (niezależnie od barier w tym zakresie) to relatywnie duży wskaźnik „dryfowania” przedsiębiorstwa choć z pewnością dążenie do pełnego standaryzowania działań organizacji nie wydaje się zasadnym. Uzupełniając można dodać, że duże przedsiębiorstwa, w badanej próbie wykazały się relatywnie większą skłonnością do zmian rewolucyjnych (wskaźnik na poziomie 48%), natomiast małe wykazują się znacznie niższym wskaźnikiem na poziomie 23% jeśli chodzi o zmiany rewolucyjne i tylko 17% jeśli chodzi o zmiany strategiczne – co wskazywałoby na zdecydowanie mniejszą skłonność do ryzyka małych firm (w obiegowej opinii przypisuje się im wysokie zdolności do realokacji kapitału i zmiany modelu biznesowego działania). 66 Grażyna Osbert-Pociecha Jeśli chodzi o proporcje miedzy rozpatrywanymi rodzajami zmian w odniesieniu do przedsiębiorstw usługowych i wytwórczych – podstawowe proporcje nie ulegają odwróceniu, zostają zachowane aczkolwiek maja miejsce przesunięcia. I tak w przedsiębiorstwach wytwórczych odnotowuje się więcej zmian o charakterze rewolucyjnym (37%) niż w przedsiębiorstwach usługowych (23%), te ostatnie dokonują również odpowiednio mniej zmian strategicznych (tylko 28%). Biorąc z kolei pod uwagę zasięg działania (tzn. wyodrębniając grupy przedsiębiorstw o lokalnym, regionalnym, krajowym, międzynarodowym i globalnym zakresie działania) można wskazać, że w przypadku firm o lokalnym i regionalnym zasięgu wyraźnie zwiększa się udział zmian charakterze ewolucyjnym (82%) i jednocześnie maleje w stosunku do poziomu przeciętnego dla analizowanych firm wskaźnik zmian o charakterze strategicznym (z 35% do 28%). Firmy o zasiegu krajowym znacznie odbiegają natomiast od przeciętnego udziału zmian planowanych (tylko 53% w stosunku do 63%) Firmy międzynarodowe odznaczają się natomiast wyższym wskaźnikiem udziału zmian o charakterze rewolucyjnym (42% przy średniej 30%) Z kolei firmy globalne charakteryzują się zwiększonym wskaźnikiem udziału zmian o strategicznym charakterze (tj 48% w stosunku do 35%), wyraźnie wyższy jest też wskaźnik zmian planowanych (82% przy średnim 63%) co m.in. wynika z ich potęgi finansowej dającej pokrycie dla realizacji różnych celów, przedsięwzięć od noszących się do przyszłości. Kolejnym analizowanym zagadnieniem był zakres zmian, w pierwszej kolejność ustalono proporcje zmian charakterze jednorodnym tj zmian dotyczących określonego obszaru funkcjonalnego (np. zbytu, zaopatrzenia, planowania), zasobu (np. pracowników, majątku trwałego, kapitału), procesu (np. wytwórczego, realizacji remontu, załatwiania reklamacji), struktury (np. powoływania lub likwidacji komórek organizacyjnych, zmiany więzi służbowych lub informacyjnych) itp. oraz zmian o charakterze przekrojowym tj obejmującym równolegle zmiany w kilku obszarach, zasobach, procesach, strukturach (np. zmiany związane z wprowadzeniem informatyzacji, zmiany obiegu dokumentów). Badane przedsiębiorstwa zadeklarowały, że 56% dokonywanych zmian można uznać jako zmiany jednorodne a 44% jako zmiany przekrojowe przyczym dla małych firm te proporcje kształtuja się następująco: 69% zmian jednorodnych a 39% zmian przekrojowych co można zinterpretować, że dla osiągnięcia pożądanego stanu (rezultatu) w małej organizacji zmiana częściej ma charakter „punktowy” natomiast w dużym przedsiębiorstwie nieuniknionym staje objęcie zmianą więcej niż jednego wymiaru organizacji. Jeśli chodzi o zakres zmian w przedsiębiorstwach usługowych i wytwórczych to w zasadzie proporcje nie odbiegają zasadniczo od tych wskazanych powyżej (w usługowych wskaźnik zmian jednorodnych wzrasta do 60% a w wytwórczych ZMIANY W ORGANIZACJI – WYNIKI BADAŃ SONDAŻOWYCH 67 obniża się do 53%. Biorąc pod uwagę zasięg działania warto odnotować, że w firmach o globalnym zasięgu działania następuje odwrócenie proporcji pomiędzy zmianami jednorodnymi (48%) a zmianami przekrojowymi (52%), pod czas gdy w przedsiębiorstwach o zasięgu regionalnym zwiększa się udział zmian jednorodnych do 62% - co pozwala przypuszczać, ze istnieje pozytywna korelacja między rosnącymi zakresem zmian a potrzebą dokonywania zmian o charakterze przekrojowym. Podjęto także próbę zbadania struktury rodzajowej zmian dokonywanych w badanych przedsiębiorstwach; przedstawia je zestawienie poniżej: zmiany dotyczące obszarów funkcjonalnych zasobów procesów struktury organizacyjnej kultury organizacyjnej inne 20,5% 24,8% 30.4% 16.6% 7,7% - Jak wynika z tego zestawienia najczęściej poddawane zmianą są procesy, w następnej kolejności zasoby i obszary funkcjonalne. Zdecydowanie rzadziej dokonywano zmian w strukturze organizacyjnej, natomiast dużo niższy jest tu wskaźnik zmian jako intencjonalnego działania w kulturze organizacyjnej. 2. Wyniki badań dotyczące sposobu przeprowadzania zmian Jeśli chodzi o wiodącą metodykę wykorzystywaną w procesie dokonywania zmian wskazania badanych przedsiębiorstw przedstawiały się następująco (por. tabela 3) Metodyka dokonywania zmian Tabela 3 Lp 1. Rodzaj stosowanej metodyki ogółem Liczba wskazań (przedsiębiorstw) dużych średnich małych usługowych wytwórczych stosowanie konsekwentnie jednej metodyki: wg cyklu zorganizowanego działania 9 1 wg cyklu Deminga 1 1 4 4 3 1 6 68 2 3. 4. Grażyna Osbert-Pociecha wg modelu Lewina 4 inna np. six sigma 2 posługiwanie się różnymi metodykami w zależności od sytuacji: cykl zorganizowanego działania i cykl Deminga cykl zorganizowanego działania i model Lewina cykl Deminga i model Lewina wykorzystywanie kombinacji różnych elementów improwizacja 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 4 3 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1 3 Źródło: opracowanie własne Jak wynika z powyższej tabeli najbardziej popularnym narzędziem przeprowadzania zmiany jest odpowiednio zmodyfikowany cykl zorganizowanego działania (wg reguły La Chateriera) a więc uniwersalne narzędzie zarządzania. Nie wiele firm próbuje wypracowywać własne metodyki postępowania (zaledwie 1 na 25 badanych firm). Z drugiej strony tylko 4 firmy przyznały, że ich działania w tym zakresie nie mają uporządkowanego charakteru tzn dominuje tu improwizacja, działanie ad hoc co oznacza przystępowanie do dokonywania zmian bez jakiegokolwiek przygotowania co m.in. przekłada się na brak określenia celu/celów zmiany, skrajnym przykładem jest tu stanowisko, że nie chodzi o deklaracje ale o to aby działać (bez jakiejkolwiek próby zweryfikowania racjonalności tego działania). Relatywnie niewielkie zainteresowanie dotyczy modelu Lewina, który zwraca uwagę na dwa szczególne rodzaje działań związanych ze zmianą tj działania przygotowujące zmianę w tym szukanie przesłanek uzasadniających zmianę, przeprowadzanie tzw. twórczej destrukcji czyli usunięcia dotychczasowych rozwiązań, eliminację barier zagrażających przyszłym zmianom a także działania koncentrujące się na utrwalaniu wprowadzonych zmian, zapobiegającym ZMIANY W ORGANIZACJI – WYNIKI BADAŃ SONDAŻOWYCH 69 powrotowi do wcześniej obowiązujących rozwiązań i sprzyjających opanowaniu tego co było przedmiotem zmiany. Można zatem przypuszczać, że firmy wciąż nie doceniają takiego podejścia, nie upatrują w nim uwarunkowań dla skuteczności przeprowadzanych zmian. Jedną ze szczególnie ważnych oznak metodycznego podejścia do zmian jest identyfikacja celów/skutków zmiany. Pomimo oczywistości tej kwestii, okazuje się, że wiele firm ma z nią problemy, szczególnie wówczas gdy cele zmiany należy odnieść do celów firmy tj ująć je jako oczekiwane/ pożądane skutki dla firmy. Taka sytuacja często prowadzi to do zaniechania egzekucji celów cząstkowych jak skutecznego osiągnięcia celów końcowych. Potwierdzenie znaczenia sprzężenia celów zmiany ze strategicznym ukierunkowaniem firmy znalazło swoje potwierdzenie jako czynnik determinujący zmianę (znalazł się na 3 miejscu na „liście” czynników determinujących „radzenie” sobie ze zmianami (szczególnie ważnym okazał się on dla firm średnich - 5 wskazań na 8 możliwych. Zestawienie uwarunkowań istotnych dla skutecznego zarządzania zmianami w przedsiębiorstwie wskazanych przez badane firmy zawiera tabela 4. Determinanty skuteczności dokonywania zmian Tabela 4 Rodzaj wskazanych determinant Komunikacja Metodyka przygotowania projektu zmiany Szkolenia Znajomość celów firmy i utożsamianie się z nimi Kompetencje ludzi odpowiedzialnych za zmiany Zasoby techniczne Presja czasowa Swoboda decyzyjna, partycypacja pracowników w projektowaniu zmiany Zasoby finansowe Konsekwencja w działaniu kierownictwa Motywacja (pozytywna jak i negatywna) w procesie wdrażania zmiany Zdolność do samouczenia się, do kreatywnego myślenia Zespołowe rozwiązywanie problemów Determinacja kierownictwa Zintegrowany system informacyjny Kontrola i egzekucja zadań cząstkowych Źródło opracowanie własne Liczba wskazań 13 9 7 5 5 3 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 70 Grażyna Osbert-Pociecha Jak wynika z tabeli 4, czynnikiem szczególnie ważnym (na który wskazało ponad 50% badanych przedsiębiorstw jest komunikacja a więc wymiana informacji pomiędzy podmiotami zaangażowanymi w zmianę. A więc „komunikacja aż do bólu” pozwalając na oswajanie się z ideą zmian, naświetlając jej dobre i złe strony z różnych punktów widzenia jest najbardziej pożądaną dla skutecznej finalizacji procesów zmian. Należy jednocześnie zwrócić uwagę na zdecydowane oddalone pozycje takich czynników jak zasoby techniczne czy finansowe, swoboda decyzyjna i umiejętności przełamywania oporu wobec zmian co może świadczyć o słabnącej sile oddziaływania tych tradycyjnie przesądzających dotąd czynników. Jako dobrze rokujące zjawisko należy ocenić to że firmy dostrzegają potrzebę posługiwania się tu metodycznym podejściem do przygotowania zmiany. Takie metodyczne opanowanie procesów zmian może stać się sposobem neutralizowania zjawiska „przeciążenia” zmianami i jego negatywnych konsekwencji (opór, frustracje, cynizm itp.). Do najczęściej pojawiających się przyczyn syndromu „przeciążenia zmianami” według badanych przedsiębiorstw należą: • brak selekcji pomysłów na zmiany i upowszechnianie się tzw. ”pędu do zmian” • równoległe inicjowanie wielu ważnych zmian i brak możliwości ich skoordynowania • niedostateczne przygotowanie zmian, często powiązane z brakiem odpowiednich kompetencji osób przeprowadzających zmianę • ograniczone możliwości absorbowania zmian przez ludzi lub istniejące struktury • presja na dokonywanie zmian wynikająca z oddziaływania bodźców motywacyjnych, np. utrata premii z powodu braku kolejnych inicjatyw • zbyt częste zmiany na stanowiskach kierowniczych i związany z tym syndrom „kadencyjności” oraz „zaprowadzania nowych porządków”. Podsumowanie Jakkolwiek wyniki powyżej przedstawionych badań nie dają podstawy do generalizowania wniosków, można uznać za interesujące, wymagające dalszego pogłębienia następujące spostrzeżenia: • zdecydowany prymat czynników zewnętrznych wymuszających „pęd do zmian” • dominacja zmian o charakterze naśladowczym, (nieoryginalnym), ewolucyjnym oraz dotyczących działalności operacyjnej (niedocenianie zmian w wymiarze strategicznym) • koncentracja na zmianach elementów twardych (procesy, zasoby) niewielkie zainteresowanie zmianami elementów miękkich (kultury organizacyjnej) • powszechne wykorzystywanie uniwersalnego narzędzia tj cyklu ZMIANY W ORGANIZACJI – WYNIKI BADAŃ SONDAŻOWYCH 71 zorganizowanego działania jako podstawy metodycznej przygotowania zmiany (niewielkie upowszechnienie innych metodyk) • uznanie, że dla skuteczności dokonywania zmian maja rozstrzygające znaczenie takie czynniki jak:; komunikacja, szkolenia, identyfikacja z celami firmy, kompetencje, stosowanie odpowiedniej metodyki przygotowania zmiany (a nie zasoby finansowe i techniczne!) • wskazanie na potrzebę unikania tzw. syndromu „przeciążenia zmianami” Mając na względzie z jednej strony nieuchronność zmian z drugiej związane z nią pozytywne i negatywne skutki należy zatem optymalizować tempo dokonywania zmian w przedsiębiorstwie. Powinno ono mimo ogromnej presji wynikającej ze splotu przesłanek zewnętrznych i wewnętrznych być świadomym wyborem pozwalającym na adaptowanie się do zmieniających się warunków działania ale jednocześnie powinno nie zagrażać spójności organizacji i związanym z nią efektem synergicznym. Streszczenie W artykule przedstawiono wyniki badań sondażowych przeprowadzonych w 25 przedsiębiorstwach. Dotyczyły one m.in. przesłanek oraz poziomu zaangażowania w przeprowadzaniu różnego rodzaju zmian. Zidentyfikowano najczęściej stosowana metodykę przeprowadzania zmian oraz warunki determinujące skuteczność ich wdrażania. Podjęto także problem „przeciążenia zmianami Summary In this article are presented the results of research which were carried out in 25 Polish firms. They refer to organizational changes e.g. the reasons and commitment of firms in preparation and implementation of different kind of changes. The methodical framework of change process which were used in firms was recognized. The problem of “changes overloading “ was undertaken also. Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 73 – 81 Jacek Nazdrowicz SWSPiZ w Łodzi PROCESY DECYZYJNE W TWORZENIU INNOWACYJNOŚCI POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW Pojęcie innowacji Zmiany w przedsiębiorstwie i otoczeniu wprowadzając unowocześnienia i modyfikacje określa się mianem innowacji i są wyrazem dokonującego się postępu w organizacji. Innowacje są pojęciem tak szeroko stosowanym, że trudno znaleźć sferę, w której nie można ich zaaplikować. Są one wyrazem postępu, rozwoju, nowych idei i myśli twórczych. Ich treść i forma może nierzadko zaskakiwać, budzić podziw i niedowierzanie, a wręcz obawy o ich wpływ na różne dziedziny. W literaturze spotyka się wiele różnych definicji innowacji, w głównej mierze odnoszących się do zachodzących w przedsiębiorstwach zmian. Zmiany te mają swoje źródła zarówno w działaniach pod kątem zmian technicznych, jak i również pod kątem nowej filozofii myślenia. Innowacje w przedsiębiorstwie mogą polegać na wprowadzeniu nowych produktów, nowych metod produkcji, znalezieniu nowych wyników, zdobyciu nowych źródeł surowców, przekształcaniu organizacji, ulepszaniu metod marketingu i zarządzania, doskonaleniu logistyki produkcji i dystrybucji. Działania takie świadczą o tzw. dynamizmie innowacyjnym. Innowacja od łac. innovatio oznacza odnowę, dlatego większość definicji opiera się o tworzenie czegoś nowego, odmiennego od istniejącego stanu rzeczy, przeprowadzanie reform. Innowacje rozumiane są jako coś nowego i innego niż dotychczas; często utożsamia się z potrzebną zmianą na lepsze, dlatego bardzo często postrzegane jest jako synonim słowa „zmiana”1. Zainteresowanie tematyką innowacji praktycznie nie istniało do lat 50-tych XX wieku. Było to między innymi spowodowane brakiem relacji pomiędzy nauką, wynalazczością a procesem produkcyjnym, jak również brakiem przygotowania przez teorię metod i form analizy, odpowiednich do badania dynamicznych procesów, takich jak rozwój naukowo – technologiczny. Chociaż teoria ekonomiczna wcześniej rozpoczęła badania o charakterze dynamicznym, to w badaniach przyjęto jednak stan nauki W. Janasz, K. Kozioł, Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007, s. 11. 1 74 Jacek Nazdrowicz i techniki, który jest niemierzalny, a także założenie, że rozwój dziedzin wynika z ekstrapolacji trendów2. Lata 50-te przyniosły znaczne zmiany w postrzeganiu innowacji. Związane to było ze zmianą myślenia o rozwoju społeczno-gospodarczym. Firmy zaczynają być postrzegane jako źródła rozwoju w opozycji do tradycyjnego traktowania ich jako instytucji przynoszącej zyski.3 Początkowo makroekonomiczne podejście do kwestii innowacji, badające związek postępu technologicznego z rozwojem gospodarczym przekształciło się w podejście mikroekonomiczne traktujące postęp technologiczny bardziej szczegółowo i bardziej wnikliwie. Do świata ekonomii pojęcie innowacji już w 1911 roku wprowadził J. A. Schumpeter, który sformułował tezę o wpływie jej na rozwój gospodarczy. Zamieścił w niej twierdzenie, że innowacje są najważniejszym czynnikiem warunkującym ten rozwój aniżeli kapitał finansowy. Schumpeter stwierdził, że stabilność w gospodarce ma miejsce, gdy będziemy mieli do czynienia z: - wdrożeniem nowego produktu na rynek, lub produktu zmodyfikowanego, - zastosowaniem nowej technologii produkcji lub techniki sprzedaży, - znalezieniem nowego rynku, - wykorzystaniem nowego źródła surowców, - wprowadzeniem nowej organizacji.4 Spośród wielu definicji innowacji spotykanych w literaturze na szczególną uwagę zasługują następujące sformułowania: 1. P. Drucker stwierdził, że: „Innowacja jest szczególnym narzędziem przedsiębiorców, za pomocą którego ze zmiany czynią okazje do podjęcia nowej działalności gospodarczej lub do świadczenia nowych usług”5. 2. OECD w swojej terminologii zdefiniowało działalność innowacyjną, jako szereg działań, mających charakter naukowy, techniczny, organizacyjny, finansowy oraz handlowy. Celem tych działań jest opracowanie i wdrożenie do produkcji ulepszonych lub zupełnie nowych produktów lub technologii. 3. Z. Pietrasiński przedstawił definicję, w której stwierdził, że innowacje „są to zmiany celowo wprowadzone przez człowieka lub zaprojektowane (przezeń układy cybernetyczne), które polegają na zastępowaniu dotychczasowych stanów rzeczy innymi, ocenianymi dodatnio w świetle określonych kryteriów i składającymi się w sumie na postęp”6 B. Fiedor, Teoria innowacji, PWN, Warszawa 1979, s. 21. I. Bielski, Przebieg i uwarunkowania procesów innowacyjnych, OPO, Bydgoszcz 2000, s.6. 4 J. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960, s. 104. 5 P. F. Drucker „Innowacja i przedsiębiorczość - praktyka i zasady”, Warszawa 1992, s. 34-35. 2 3 Z. Pietrasiński, Ogólne i psychologiczne zagadnienia innowacji, PWN, Warszawa 1970, s. 9. 6 PROCESY DECYZYJNE W TWORZENIU INNOWACYJNOŚCI POLSKICH... 75 Zgodnie z powyższymi definicjami innowacje stanowią zmiany dokonywane na określonym obiekcie lub w pewnym obszarze, które stanowią oryginalne rozwiązanie, wcześniej nie stosowane. Powstają one często na bazie wcześniejszych doświadczeń lub badań i są odzwierciedleniem nowoczesnego sposobu myślenia, kreatywności skonfrontowanej z potrzebami i oczekiwaniami otoczenia. Innowacje polegają zatem na wprowadzeniu zmian w procesie produkcji związanych z odpowiednim alokowaniem zasobów ludzkich i rzeczowych oraz zmian organizacyjnych usprawniających funkcjonowanie przedsiębiorstwa – wszystko w celu podwyższenia swojej konkurencyjności i wydajności, a tym samym zapewnieniu ciągle rosnących potrzeb rynkowych i coraz bardziej wymagających klientów. Oprócz zmian w samym produkcie dotyczą one również zmian w sposobach jego wytwarzania i tym samym w warunkach pracy. Ich głównym zadaniem jest wprowadzenie nowych, lepszych sposobów zarządzania jednostkami prowadzącymi działania badawcze, produkcyjne lub usługowe, poprzez lepiej przemyślane i wydajniejsze alokacje zasobów, a także poprzez nowocześniejsze sposoby pozyskania zasobów ludzkich i materiałowych. Osiągane jest to dzięki kompleksowemu postrzeganiu procesów badawczych i ich wpływu na procesy produkcyjne. Innowacje w zarządzaniu mają charakter zmian w sposobie organizacji oraz w zachowaniu osoby menedżera, a także zmian sposobu relacji z pracownikami, modyfikacji oczekiwań, odmiennego postrzegania roli pracownika w firmie i skupiają się na nowych sposobach tworzenia miejsc pracy. Ponadto działania innowacyjne mogą koncentrowac się na takich działaniach jak: zmiany w praktykach, zmiany w relacjach z otoczeniem, w strategii zarządzania, fuzji i przejęciach innych firm. Innowacje a procesy podejmowania decyzji W celu zobrazowania wpływu procesów decyzyjnych na innowacyjnośc przeprowadzono badanie w formie ankiety zawierającej szereg pytań do menedżerów polskich przedsiębiorstw zlokalizowanych na całym obszarze geograficznym kraju. W badaniu wzięły udział 221 przedsiębiorstwa z różnych branż oraz różnej wielkości skategoryzowane na: małe (do 49 pracowników), średnie (od 50 do 249 pracowników), duże (od 250 pracowników). Przedmiot badań, jakim są decyzje strategiczne i innowacyjność umożliwił prowadzenie ich praktycznie w przedsiębiorstwie o dowolnej branży. Analiza wyników badania ankietowego pokazała, że dominującym obszarem innowacji polskich firm jest doskonalenie produktu (40%). Innowacje organizacyjne w opinii menedżerów zajęły drugie miejsce (27%) i wyprzedziły innowacje technologiczne (22%), co dowodzi, że częściej są wdrażane zmiany wewnątrzstrukturalne aniżeli zmiany w sposobach wytwarzania. 76 Jacek Nazdrowicz Myślenie strategiczne, jako jeden z ważniejszych czynników wdrażania zmian nie jest jednak zorientowane na kreowanie innowacji (rys.1), co wynika z pewnych utartych zachowań i barier kompetencyjnych menedżerów (21,73% respondentów potwierdziło ten rodzaj orientacji, 50,42% stwierdziło, że dominującą orientacją jest rynkowa). 60,00% 50,42% 50,00% 40,00% 27,86% 21,73% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% na przyszáoĞü na rynek (na klienta) na nowoczesnoĞü (innowacje) Rys.1. Orientacje w kreowaniu strategii polskich przedsiębiorstw. Źródło: Opracowanie na podstawie badań własnych. W polskich przedsiębiorstwach obserwuje się zatem brak świadomości o potrzebie rozwoju myślenia strategicznego proinnowacyjnego. Znaczącą zmianę może przynieść modyfikacja preferencji w myśleniu strategicznym w całej hierarchii organizacji dążąc do realizacji następujących działań: - szybkiej identyfikacji problemów i okazji, analizy i zaprezentowania jej ogółowi pionu zarządzania, - opracowania sposobów rozwiązywania problemów i wykorzystywania okazji, - określenia strategicznych celów poszczególnych jednostek biorących udział w podejmowaniu decyzji ze szczególnym uwzględnieniem potencjału organizacji, - wychwycenia słabych ogniw w procesie decydowania, mogących zachwiać całą działalnością innowacyjną, - wykreowania strategii realizacji decyzji, rozwoju innowacji. Istnieje jednak wiele barier, z których kilka szczególnie wpływa niekorzystnie na procesy innowacyjne (rys.2). Na wykresie można zauważyć, że najbardziej dominującym czynnikiem jest niechęć do zmian (22,57%). Cechuje PROCESY DECYZYJNE W TWORZENIU INNOWACYJNOŚCI POLSKICH... 77 ona osoby, które boją się ryzykować, przyjmują pozycję defensywną, ponieważ istniejący porządek nie zagraża stabilności firmy. Niechęć do zmian wynika również z pojawiających się problemów pionu kierowniczego w działalności w nowym bardziej dynamicznym środowisku. Wdrażanie innowacji w jednej firmie mogą być zachętą dla innych, jednakże nieodpowiednio zaalokowane nakłady finansowe wskutek błędnych decyzji mogą przyczynić się do niepożądanych efektów takich transformacji i spadkiem potencjału przedsiębiorstwa. Niekorzystnymi czynnikami okazały się także: brak preferencji dla działań innowacyjnych (15,87%) oraz skostniałość struktur (12,14%), które wpływają na zmniejszenie motywacji, chęci kreowania nowych idei oraz pomysłów. 22,57% niechĊü do zmian 20,15% brak odpowiedniej polityki PaĔstwa 18,20% niekorzystne prawo 15,78% brak preferencji dla dziaáaĔ innowacyjnych 12,14% skostniaáoĞü struktur 5,83% strategia utrwalająca istniejący stan rzeczy brak barier 0,00% 5,34% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% Rys.2. Bariery podejmowania decyzji strategicznych Źródło: Opracowanie na podstawie badań własnych. Wdrażanie innowacji bezpośrednio się wiąże z podejmowaniem decyzji o charakterze strategicznym. Związek ten jest bardzo silny i obustronny (rys.3). Z jednej strony można zauważyć, że decyzje strategiczne są podstawą realizacji innowacji, z drugiej jednak strony same innowacje (zwłaszcza organizacyjne) wpływają na modyfikację systemów zarządzania w taki sposób, że powodują zmiany w dotychczasowym sposobie podejmowania decyzji strategicznych (rys.4). Jako główną barierę procesów decyzyjnych menedżerowie najczęściej wskazywali ograniczoność zasobów firmy (22,95%). Obszar ten jest najlepszym przykładem zastosowania innowacji organizacyjnych, dzięki szczegółowej analizie przedsiębiorstwa i dokonywaniu restrukturyzacji, likwidując nierentowne składniki firmy, jak również dzięki opracowaniu planu strategicznego przedsiębiorstwa, kładącego nacisk na zwiększenie potencjału zasobowego. 78 Jacek Nazdrowicz Innowacje sáuĪą polepszeniu sposobów podejmowania decyzji strategicznych Innowacje Decyzje strategiczne Decyzje strategiczne są podstawą realizacji innowacji Rys.3. Związek innowacji z podejmowaniem decyzji strategicznych. Źródło: Opracowanie własne. Brak odpowiedniego poziomu informacji również wskazany był przez duży odsetek respondentów (19,16%). Wymagane jest podjęcie szerokich działań w celu poprawy systemu komunikacji w przedsiębiorstwie, informatyzacji, spotkań o charakterze merytorycznym, dokładnego określenia zakresu kompetencji pracowników jednocześnie nakładając wymóg odpowiedzialności za poprawność generowania odpowiednich kategorii informacji i dbając o ich szczegółowośc. 22,95% ograniczone zasoby ludzkie, rzeczowe i f inansowe 19,16% niedostateczna inf ormacja 13,17% 10,38% 10,38% 10,18% záy sy stem prawny róĪne postrzeganie problemu przez osoby z kierownictwa konkurency jne brak moty wacji ludzi do pracy , zmian i postĊpu 6,39% 5,39% osobowoĞü oraz umiejĊtnoĞci decy denta niedostosowanie struktury organizacy jnej do warunków dziaáania f irmy branĪa nie mająca szansy na rozwój inne 1,80% 0,20% 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% Rys.4. Czynniki stanowiące barierę innowacyjności w przedsiębiorstwie. Źródło: Opracowanie na podstawie badań własnych. Menedżerowie w przedsiębiorstwie powinni umiejętnie dokonywać selekcji informacji redukując jej nadmiar. Racjonalne decyzje strategiczne są wynikiem ciężkiej pracy i szeroko zakrojonej współpracy osób z różnych szczebli, których sukces jest wyznaczony przez odpowiedni poziom motywacji. Brak jej jest czynnikiem spowalniającym dla całej firmy (co było wskazane przez 10,18% respondentów), prowadzi do zastoju, braku inwestycji, co ogólnie jest postrzegane jako nieoptymalnie wykorzystywane możliwości firmy. 5% respondentów wskazało natomiast na brak odpowiedniej struktury organizacyjnej. PROCESY DECYZYJNE W TWORZENIU INNOWACYJNOŚCI POLSKICH... 79 Innowacyjność menedżerów musi przejawiać się w nowych sposobach zarządzania i wykorzystywania najnowszych osiągnięć nauki. Procesy podejmowania skutecznych decyzji wymagają sprawnego i szybkiego przepływu informacji pomiędzy różnymi komórkami przedsiębiorstwa. Jak już wcześniej wspomniano istnieje wiele źródeł informacji w firmie, które następnie są analizowane pod kątem sytuacji problemowej. Ich najważniejsza rola – wspomaganie procesu decyzyjnego – uwidacznia się wraz z adekwatnym jej wykorzystaniem (rys.5). Polscy menedżerowie jednak przy podejmowaniu decyzji głównie wykorzystują swoje doświadczenie i intuicję (26,61%). Wykorzystanie ich powinno być ograniczone do niezbędnego minimum i zastąpione elementami, które zagwarantują lepsze warunki dla decyzji. 23,61% respondentów korzysta z wiedzy współpracowników, dzięki czemu mniej czynników wpływających na decyzję jest pomijanych. Prawie co piąty respondent (22,32%) stwierdził, że najbardziej wykorzystywanym źródłem informacji w procesach decyzyjnych są uzyskane analizy i narzędzia matematyczne. Systemy Wspomagania Decyzji (SWP), stanowiące zintegrowane środowisko analizy danych ekonomicznych pozwala na szybsze reagowanie na pojawiające się problemy lub okazje – korzysta z nich 16,74% respondentów. 10,30% menedżerów natomiast twierdzi, że ich firmy najbardziej wykorzystują pomoc doradców i ekspertów przy podejmowaniu decyzji. Innowacje jako elementy generujący duże wydatki muszą mieć swoje uzasadnienie w ponoszonych kosztach, dlatego potrzebna jest tutaj doskonała znajomość mechanizmów rządzących rynkiem i finansami, a także wiedza o aktualnym stanie gospodarki. 0,43% respondentów twierdzi, że decyzje nie są podparte żadną analizą, co wskazuje na dość duże podejmowanie ryzyka w zarządzaniu, a często krótkowzroczności i braku znajomości pełnego obrazu skutków decyzji. systemów wspomagania decyzji, 23,61% 0,43% pomocy doradców i ekspertów, 16,74% 10,30% doĞwiadczenia i intuicji decydenta, uzyskanych analiz, narzĊdzi matematycznych. 22,32% 26,61% korzystanie z wiedzy wspóápracowników, decyzje nie są podparte Īadną analizą. Rys.5. Źródła informacji dla procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwie. Źródło: Opracowanie na podstawie badań własnych. 80 Jacek Nazdrowicz Podejmowanie decyzji o wdrożeniu innowacji powinno być zgodne ze strategią rozwoju firmy. Planowanie ekspansji produktowej stanowi dobre podłoże pojawienia się innowacji; w przypadku jednak, gdy zapanuje trudny okres, staje się on inhibitorem nowych rozwiązań pamiętając jednak, iż innowacje są niekiedy doskonałą deską ratunkową dla firm o pogarszających się wynikach sprzedażowych. Problemy zarządzania współczesnych menedżerów Znacznie ograniczone perspektywiczne spojrzenie w przyszłość jest wynikiem braku doświadczenia kadry menedżerskiej w predykcji zjawisk ekonomicznych w burzliwej gospodarce oraz zmieniającej się koniunkturze. Brak odpowiedniej kalkulacji i chaotyczne szybkie podejmowanie decyzji, co jest wynikiem posiadania ograniczonych zasobów ludzkich oraz znacznego gromadzenia się problemów w jednostce powoduje znaczne przeciążenia, co w efekcie prowadzi do ułomnego, chaotycznego i nieracjonalnego decydowania. Innym ważnym niekorzystnym czynnikiem jest przewaga interesu decydenta nad interes organizacji, próby dostosowania decyzji do własnych potrzeb i celów, zamiast skupiania się na interesie firmy. Obawa menedżerów przed społeczną krytyką ich stylu zarządzania i sposobu rozwiązywania kluczowych problemów stanowi skuteczną barierę w podejmowaniu decyzji i skłania ich do zajmowania pozycji biernej, obojętnej na pojawiające się okazje. Z tego też powodu decyzje strategiczne rzadko są innowacyjne i nie wprowadzają znaczących zmian, co ma swoje dość wyraźne odzwierciedlenie w regularnie prowadzonych rankingach konkurencyjności i innowacyjności. Wprowadzanie innowacji organizacyjnych, wybieganie myślami w przyszłość, realizacja wizji przyszłości organizacji wymaga opracowania skutecznego systemu poszukiwania nowych relacji organizacji z rynkiem oraz nowego sposobu komunikowania się z nim. W obliczu dość silnej konkurencji metody zarządzania powinny ulegać ciągłym modyfikacjom dopasowując się do potrzeb narzucanych przez otoczenie. PROCESY DECYZYJNE W TWORZENIU INNOWACYJNOŚCI POLSKICH... 81 Streszczenie Zmiany w otoczeniu organizacji, wzrost konkurencji wpływają bezpośrednio na potrzeby dokonywania zmian w przedsiębiorstwie i metodach zarządzania. Ich dostosowywanie się do bieżących warunków ma duże znaczenie w procesach podejmowania decyzji. Z drugiej strony procesy te wpływają na możliwości kreowania innowacji. Wdrażanie innowacji oraz podejmowanie decyzji jest obarczone barierami, które mogą być pokonane, gdy menedżer dostosuje strukturę firmy do zmian w warunkach zarządzania z wykorzystaniem nowoczesnych metod. Summary Changes in organization environment, competition growth impact directly on need taking place changes in company and management methods. Their adaptation to current conditions has very large meaning in decision making processes. In other way these processes impact on possibilities of creating innovations. Putting innovations into practice and decision making are burden with barriers, which can be overcome, when manager adapts company structure to changes in management conditions using modern methods. Bibliografia Bielski I., Przebieg i uwarunkowania procesów innowacyjnych, OPO, Bydgoszcz 2000. Drucker P. F.,„Innowacja i przedsiębiorczość - praktyka i zasady”, Warszawa 1992. Fiedor B., Teoria innowacji, PWN, Warszawa 1979. Janasz W., Kozioł K., Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007. Pietrasiński Z., Ogólne i psychologiczne zagadnienia innowacji, PWN, Warszawa 1970. Schumpeter J., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960. Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 83 – 96 Jadwiga Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes SWSPiZ w Łodzi INTERNET I INTELIGENTNE TECHNOLOGIE WE WSPOMAGANIU ZARZĄDZANIA 1. Wstęp Internet stanowi obecnie kluczową technologię w rozwoju gospodarczym, w wielu publikacjach określany jest jako jedno z najważniejszych rozwiązań pozwalających na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Należy zauważyć, że społeczeństwo informacyjne tworząc gospodarkę opartą na informacji i wiedzy, potrzebuje takiej technologii, która pozwala na gromadzenie, przetwarzanie i przesyłanie dużej ilości danych a te właśnie cechy posiada internet. Wiedza natomiast odgrywa dominującą rolę w procesie kreowania wartości i jest najważniejszym czynnikiem rozwoju różnego typu organizacji [3, 5]. Definiowana jest ona jako umiejętność wnioskowania na podstawie posiadanych informacji. Wiedzę stanowią niematerialne zasoby organizacji, związane z działaniem człowieka, które mogą być podstawą uzyskania przewagi konkurencyjnej. Można stwierdzić, że podstawą prawidłowego funkcjonowania organizacji w obecnych warunkach społeczno-gospodarczych jest prawidłowe zarządzanie wiedzą. Pozwala ono odpowiedzieć na nowe wyzwania stawiane zarządzaniu, takie jak [5]: - uzyskanie wysokiej konkurencyjności we wszystkich operacjach, - integrację zasobów ludzkich i technicznych w celu podniesienia efektywności, - transformację informacji uzyskiwanych z różnych źródeł, - redukcję odpadów produkcyjnych, - szybką reakcję na zmiany zachodzące w otoczeniu, - innowacje technologiczne. W procesie zarządzania wiedzą wykorzystywane są przede wszystkim nowoczesne technologie informatyczne. Następuje ciągły wzrost inwestowania w te technologie. Pozwalają one między innymi na szybkie przetwarzanie informacji a więc reagowanie na zmiany w otoczeniu oraz wzrost jakości podejmowanych decyzji. Korzystanie z technologii informatycznych umożliwia firmom uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Pojawiają się bowiem nowe obszary działania firmy, możliwość dotarcia do szerszego kręgu klientów. Dzięki możliwościom, jakie dają te technologie, ułatwione jest wyszukiwanie dostawców i odbiorców, 84 Jadwiga Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes nawiązywanie z nimi kontaktów, negocjacje i koordynacje współpracy niezależnie od miejsca ich pobytu. Pojawiają się nowe sposoby analizy działalności przedsiębiorstwa ponieważ dostęp do informacji jest nieograniczony i bardzo szybki. Systemy informatyczne ułatwiają także kontakt z klientami i dostawcami oraz umożliwiają analizę skuteczności tych kontaktów. Spośród technologii informatycznych najczęściej wykorzystywana jest sieć internet oraz technologie inteligentne. W oparciu o te technologie pojawił się nowy sposób prowadzenia działalności jakim jest e-biznes. Polega on na wykorzystaniu internetu w celu kontaktu z klientami i przeprowadzanie różnego rodzaju operacji gospodarczych. Technologie inteligentne zaś pozwalają na szybkie pozyskanie i analizę informacji, wyciągnięcie wniosków a nawet podjecie określonych działań. Czynności te realizowane są automatycznie przez odpowiednie oprogramowanie bez potrzeby udziału człowieka. Osoby zarządzające nie muszą zatem zajmować się tymi czasochłonnymi czynnościami co znacznie skraca czas podjęcia ostatecznej decyzji a w konsekwencji pozwala na szybką reakcję na zmiany otoczenia. Obecnie ebiznes w połączeniu z technologiami inteligentnymi wykorzystywany jest w każdej dziedzinie gospodarki zatem uwzględnienie go w zarządzaniu organizacją jest podstawą prawidłowego jej funkcjonowania. W niniejszym artykule scharakteryzowano zatem rolę internetu i inteligentnych technologii we wspomaganiu zarządzania. 2. Współczesne kierunki rozwoju zarządzania Współczesna gospodarka oparta na wiedzy i wdrażaniu systemów informatycznych, nazywana często gospodarką informacji, gospodarką elektroniczną czy też sieciową, posiada następujące cechy [5, 10]: - globalizacja; przedsiębiorstwa nie są zależne od czasu i miejsca wykonywania działalności, - wiedza; stanowi ona istotną cześć produktów; - molekularyzacja; odchodzi się od systemów zhierarchizowanych, coraz częściej wartości wytwarzane są przez indywidualnych twórców, - personalizacja produktów; wyroby i usługi dostosowywane są do indywidualnych wymagań klientów, wykorzystywana jest ich wiedza, - korelacja obszarów gospodarki; zespalane są struktury organizacyjne, obszary działalności i funkcje, - zmierzanie do rzeczywistości wirtualnej; tworzone są wirtualne organizacje, procesy, czynności odpowiadające tym rzeczywistym, - masowe wykorzystanie techniki cyfrowej; komputery, kasy fiskalne i inne urządzenia elektroniczne, - integracja; tworzy się nowe formy współpracy wykorzystujące sieć lokalną i internet, INTERNET I INTELIGENTNE TECHNOLOGIE WE WSPOMAGANIU ZARZĄDZANIA 85 - zaangażowanie klienta w proces produkcyjny; klient ma wgląd w każdy etap produkcji, wykorzystuje się jego wiedzę i pomysły, - dekolokacja; zmniejsza się zależność od konieczności jednoczesnego, wzajemnie uwarunkowanego stosowania pracy, materiałów i kapitału, - konwergenacja; łączy się pierwotnie odseparowane sektory gospodarki w celu tworzenia nowych produktów, - bezpośredniość i natychmiastowość biznesu; dostosowywanie się przedsiębiorstw do zmieniających warunków otoczenia, biznes prowadzony w czasie rzeczywistym, - dynamiczne decyzje cenowe; podejmowane są one na podstawie analizy czasu i miejsca, - komunikowanie się klientów; klienci wymieniają się informacjami, posiadanie informacji na własność jest bardzo ograniczone, - uzależnienie możliwości rozwoju gospodarki od wykorzystania systemów komputerowych i technologii informacyjnej. Nowe trendy w zarządzaniu oparte są zatem o współpracę organizacji z klientami z wykorzystaniem zaawansowanych technologii informatycznych oraz sieci komputerowych. Umożliwia to radzenie sobie z coraz krótszymi cyklami życia produktów, wymogiem personalizacji oferty produktowej, podejmowanie dynamicznych decyzji, innowacyjność i elastyczność. Przedsiębiorstwo uzyskuje w ten sposób przewagę konkurencyjną i możliwości dalszego rozwoju. Organizacje, które nie dostosują się do nowych trendów w gospodarce i zarządzaniu, będą miały problemy z utrzymaniem się na rynku. Gospodarkę opartą na wiedzy wspierają nowoczesne technologie informatyczne. Ich wdrażanie nie jest celem samym w sobie, lecz środkiem, narzędziem do wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa [5]. Umożliwiają one szybkie pozyskiwanie i wymianę informacji a zatem podejmowanie szybkich i trafnych decyzji. Wzrasta zatem efektywność przedsiębiorstw, rynków a nawet całych gospodarek. Cechy opartej na wiedzy nowoczesnej gospodarki oraz presja technologiczna wywierają wpływ na sposoby zarządzania organizacjami. Istnieje potrzeba sformułowania i przyjęcia nowych koncepcji zarządzania, które muszą być rozpatrywane przez pryzmat wiedzy i kapitału intelektualnego [3]. Obecnie zarządzanie zmierza w kierunku zarządzania zintegrowanego, czyli integracji funkcji, procesów podstawowych i ról organizacyjnych a także zewnętrznej koordynacji. Często mówi się o metaintegracji zarządzania [5], którą wyznacza wzrost turbulencji otoczenia, spadek prognozowalności rozwoju firmy, pluralizm zachowań w ciągle rosnącym tempie zmian, oraz konieczność uzyskania spójności wzajemnie uwarunkowanych systemu celów i systemu wartości. 86 Jadwiga Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes Realizację koncepcji zarządzania zintegrowanego umożliwiają w znacznym stopniu technologie informatyczne a głównie sieć internet i technologie inteligentne scharakteryzowane w dalszej części artykułu. 3. Internet we wspomaganiu zarządzania Internet jest obecnie największą siecią komputerową, do której podłączonych jest wiele milionów komputerów. W zasadzie nie ma już dziedziny życia społecznego i gospodarczego, która nie byłaby obecna w internecie. Internet stał się podstawowym źródłem i narzędziem wspomagającym funkcjonowanie organizacji dzięki swoim cechom i funkcjom, takim jak [7]: - globalny zasięg, - źródło informacji, - technologia pośrednicząca, - sieciowe efekty zewnętrzne, - kanał dystrybucji, - możliwość moderacji i kompresji czasu, - redukcja asymetrii zasobów informacji, - nieskończona pojemność wirtualna, - zmniejszenie kosztów transakcji. Sieć internet bowiem dostarczenie przedsiębiorstwom wielu usług wykorzystywanych w prowadzeniu działalności gospodarczej. Zauważmy, że na przykład poczta elektroniczna (e-mail) jest wykorzystywana przez przedsiębiorstwa w celach korespondencji z klientami i dostawcami. Często tą drogą przesyłane są zapytania ofertowe, oferty, zamówienia. E-mail jest także wykorzystywany jako narzędzie marketingu. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, że często zdarza się tak, że firma otrzymuje wiadomości, których nie chce czytać (tzw. spam), co w pewnym momencie może stać się uciążliwe dla przedsiębiorstwa. Bardzo ważną usługą technologii internetowej są też strony WWW, które umożliwiają dostęp do informacji z różnych dziedzin i ich prezentację. Obecnie posiadanie przez firmę własnej strony internetowej staje się konieczne. Coraz częściej klienci i dostawcy najpierw szukają informacji o danym przedsiębiorstwie na jego stronie internetowej a dopiero później decydują się na bezpośredni kontakt. Dobrze prezentująca się strona WWW, zawierająca precyzyjne informacje o firmie może stać się podstawą nawiązywania kontaktów biznesowych. Przedsiębiorstwa często wykorzystują także grupy dyskusyjne, które pozwalają na dyskusję na określony temat z wieloma użytkownikami jednocześnie. Wykorzystanie grup dyskusyjnych przez małe i średnie przedsiębiorstwa sprowadza się do wymiany poglądów między pracownikami danej firmy, danej branży, itd. Jeżeli na przykład mamy problem z uruchomieniem danego urządzenia, a istnieje grupa dyskusyjna zajmująca się tym problemem, możemy się do niej przyłączyć, poszukać rozwiązania naszego INTERNET I INTELIGENTNE TECHNOLOGIE WE WSPOMAGANIU ZARZĄDZANIA 87 problemu, zadać pytanie, umieścić swoje uwagi i doświadczenia. Kolejną ważną usługą technologii internetowej są komunikatory internetowe, które umożliwiają dialog pomiędzy użytkownikami w czasie rzeczywistym. Jeżeli firma posiada stały dostęp do Internetu, to używanie komunikatorów znacznie zmniejsza koszty rozmów. Na przykład, w przypadku, gdy firma wysłała pracowników do innego państwa i jest potrzeba przeprowadzenia kilkugodzinnej rozmowy z tymi pracownikami, to wykorzystanie konwencjonalnego telefonu wiąże się z bardzo dużymi kosztami. Wykorzystanie natomiast komunikatora internetowego powoduje, że koszty połączenia są niskie. Ważnym i coraz częściej stosowanym przez firmy elementem technologii internetowej jest biznes elektroniczny tzw. e-biznes, czyli dowolna forma wymiany zasobów i informacji pomiędzy uczestnikami przedsięwzięcia dokonywana przez łącza elektroniczne. Istnieje wiele modeli e-biznesu, na przykład [5]: - broker – dana firma organizuje rynki, kojarzy kupujących i sprzedających na wirtualnych platformach i pobiera prowizje za te usługi, - model reklamowy – właściciele witryn WWW pobierają od reklamodawców opłaty za zamieszczenie na tych stronach reklam czy banerów, - pośrednik informacyjny – zbieranie informacji o klientach i ich upodobaniach oraz analiza tych informacji w celu ustalenia wzorców pozwalających na lepszą obsługę klienta, - kupiec – przede wszystkim sa to sklepy internetowe wykorzystywane jako kanal dystrybucji, - producent – eliminacja pośredników z łańcucha dystrybucji i docieranie bezpośrednio do klientów, - sieć afiliowana – system elektronicznych odesłań, które wiążą strony internetowe różnych firm zajmujących się handlem elektronicznym, - wirtualna społeczność – tworzenie więzi internautow z wirtualną społecznością, np. portal Nasza Klasa, - model abonencki – dostęp do witryny internetowej jest odpłatny, w ramach abonamentu internauta może korzystać z publikowanych treści, - model taryfowy – naliczane są faktyczne opłaty za użytkowanie zasobów internetowych. W modelach tych, tak jak w modelach tradycyjnych należy prowadzić badania rynkowe, monitorować potrzeby klientów, prowadzić prace badawczorozwojowe, śledzić konkurencję, wdrażać innowacje. W odróżnieniu od modeli tradycyjnych, modele e-biznesu pernamentnie wykorzystują sieć internet i technologie informacyjne w celu tworzenia wartości dodanej. Można łączyć modele biznesu elektronicznego funkcjonując w wielu sektorach, takich jak: - business to bussines (B2B) – transakcje dokonywane są pomiędzy firmami, - business to customer (B2C) – transakcje pomiędzy firmą a konsumentem, 88 Jadwiga Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes - customer to customer (C2C) – transakcje pomiędzy konsumentami, - business to government – transakcje zachodzą pomiędzy firmami a instytucjami rządowymi. Głównym celem wdrażania e-biznesu w przedsiębiorstwach jest uzyskanie efektów jakościowych i ilościowych pożądanych przez przedsiębiorstwo po wykonaniu procesów wdrożeniowych. Biznes elektroniczny wdraża się ze względu na potrzebę rozwoju w zakresie techniczno-organizacyjnym oraz relacji z partnerami i klientami przedsiębiorstwa. Coraz większa liczba przedsiębiorstw oferuje swoje produkty i usługi w sklepach internetowych. Rozwiązanie takie rozszerza rynek zbytu przedsiębiorstwa ponieważ istnieje możliwość pozyskania klienta nie tylko na rynku lokalnym lecz także na rynku krajowym a nawet światowym. Wiele firm wykorzystuje także Internet do przekazywania dokumentów do ZUS, czy też w celu dostępu do rachunku bankowego firmy, co pozwala odciążyć pracowników, jednak związana z tym jest konieczność zapewnienia bezpieczeństwa dokonywanych transakcji [9]. Dzięki sieci Internet przedsiębiorstwa stają się bardziej „przejrzyste”, co może być wykorzystywane przez konkurentów między innymi do śledzenia ich działalności. Sieć Internet pozwala też firmom na pełne wykorzystanie coraz bogatszej oferty oprogramowania wspomagającego zarządzanie. Należy podkreślić, że dostęp do Internetu jest coraz bardziej powszechny wśród firm. Według danych Głównego Urzędu Statycznego za 2008 r. 93% przedsiębiorstw posiada dostęp do Internetu. Cały czas jednak występują bariery hamujące rozwój technologii internetowej, do których należą m.in.: - kosztowne oprogramowanie, - wysokie koszty połączeń internetowych, - niedostateczna wiedza o możliwościach Internetu, - brak zaufania do transakcji internetowych, - wysokie ceny sprzętu, - niewystarczająca ochrona transakcji, - niewystarczająca ochrona praw autorskich, - brak specjalistów IT, - wysokie koszty transakcji w e-handlu, - niechęć do nowoczesnych technologii, - brak dogodnych form płatności w transakcjach internetowych, - niski poziom dostępności do nowoczesnych technologii internetowych. Współcześnie wykorzystanie przez organizacje tylko technologii internetowej nie przynosi pożądanych efektów. Równocześnie należy stosować inne technologie informacyjne, które pozwolą na przetwarzanie, analizę i wykorzystanie informacji pozyskanych z sieci internet. Te zadania realizowane są głównie przez technologie i systemy inteligentne, opisane w dalszej części artykułu. INTERNET I INTELIGENTNE TECHNOLOGIE WE WSPOMAGANIU ZARZĄDZANIA 89 4. Technologie inteligentne we wspomaganiu zarządzania Aby uzyskać przewagę konkurencyjną nie wystarcza już posiadanie przez firmę internetu oraz tradycyjnych systemów informatycznych przeznaczonych do obsługi np. sprzedaży, księgowości, klientów, ZUS-u. Należy szukać nowych rozwiązań, które pozwolą skutecznie konkurować nie tylko na rynku lokalnym czy krajowym, ale także na rynku światowym. Do nowych rozwiązań z zakresu technologii informacyjnych zalicza się między innymi technologie inteligentne, wśród których coraz większego znaczenia nabierają programy agenckie. Technologie te mają związek z rozwojem sztucznej inteligencji, która jest dziedziną informatyki zajmującą się technikami i metodami wnioskowania symbolicznego przez komputer oraz budową symbolicznej reprezentacji wiedzy [6]. Wiedza jest zatem reprezentowana nie w sposób numeryczny (tak jak w klasycznych technologiach informatycznych) lecz w sposób symboliczny, czyli zbliżony do reprezentacji wiedzy przez człowieka. W zarządzaniu organizacjami najczęściej wykorzystywane są takie dziedziny sztucznej inteligencji jak systemy ekspertowe czy algorytmy genetyczne. Systemy ekspertowe są zbudowane z dwóch odseparowanych elementów: bazy wiedzy oraz mechanizmu wnioskowania. Pozwala to, na zastosowanie różnych mechanizmów wnioskowania dla konkretnej bazy wiedzy lub tego samego mechanizmu wnioskowania do różnych baz wiedzy bez konieczności przeprowadzania zmian w oprogramowaniu. Baza wiedzy systemu ekspertowego składa się z reguł i faktów. Użytkownik zadaje systemowi rozwiązanie pewnego problemu, po czym następuje proces wnioskowania, czyli generowania nowych faktów na podstawie reguł i faktów już istniejących. Po zakończeniu procesu wnioskowania system przedstawia użytkownikowi proponowane rozwiązanie. Algorytmy genetyczne pozwalają natomiast na znajdowanie rozwiązań optymalnych. Zasada działania tych algorytmów polega na eliminacji rozwiązań gorszych w sposób podobny do sposobów obserwowanych w naturze (tutaj również występują operacje genetyczne eliminujące najsłabsze osobniki). Przykładem zastosowań algorytmów genetycznych jest problem transportowy czy też problem komiwojażera znany w praktyce zarządzania. Zawsze bowiem dążymy do obniżenia kosztów działalności organizacji. Zauważmy, że obecnie w organizacjach niezbędny staje się szybki dostęp do informacji oraz szybkie wyszukanie interesującej nas informacji, jej analiza i wyciągnięcie wniosków. Umożliwiają to m.in. programy agenckie jako jedna z nowoczesnych technologii inteligentnych. Program agencki (agent programowy lub po prostu agent) działa w określonym środowisku (np. otoczenie firmy), potrafi znaleźć potrzebne mu informacje, wnioskować a także samodzielnie podejmować określone działania zmierzające do osiągnięcia danego celu [1, 2, 4]. Program agencki może monitorować zjawiska 90 Jadwiga Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes zachodzące w otoczeniu firmy, obliczać na bieżąco różne wskaźniki ekonomiczne i wyciągać wnioski w celu wspomagania przedsiębiorczości firmy. Program taki dla przykładu może monitorować rynki zbytu, wielkość sprzedaży, koszty (zakupu towarów, wynagrodzeń, itp.) i na ich podstawie określać kondycję finansową firmy i proponować działania zmierzające do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Jest on zbliżony do klasy zintegrowanego systemu ERP II. Systemy tej klasy służą integrowaniu planowania i realizacji produkcji z innymi działaniami operacyjnymi przedsiębiorstwa, ich kontrolę w czasie rzeczywistym, posiadają narzędzia analityczne umożliwiające optymalizację procesów biznesowych, połączone są z siecią Internet. Program agencki różni się od systemu ERP II przede wszystkim umiejętnością samodzielnego podejmowania decyzji co do swoich działań i działań całego przedsiębiorstwa. Jest on podobny także do systemów Business Inteligence jednak nie wymaga dużej mocy obliczeniowej komputerów ponieważ wykorzystuje metody sztucznej inteligencji, które nie muszą operować na dużych bazach danych. W pracy [7] została przedstawiona charakterystyka agenta informacyjnego w ebiznesie. Agent ten ma za zadanie pozyskiwać informacje ze stron internetowych i udostępniać je menedżerom i pracownikom firmy. W niniejszym artykule zostanie przedstawiony program agencki obejmujący swoim zasięgiem nie tylko e-biznes lecz cały zakres działalności małej lub średniej firmy. W procesie zarządzania firmą częstym problemem jest niedostateczna lub zbyt duża ilość informacji, co może powodować pogorszenie efektywności przedsiębiorstwa. Na przykład przy braku informacji o obniżeniu cen przez konkurencję, jeżeli przedsiębiorstwo nie podejmie odpowiednich działań, to może doprowadzić do spadku sprzedaży. Także w przypadku zbyt dużej liczby listów w skrzynce e-mail może nam nie wystarczyć czasu na przeczytanie wszystkich przez co ważne informacje zawarte w nie przeczytanych listach mogą zostać pominięte. Ważnym aspektem jest także aktualność posiadanych informacji. Jeżeli na przykład informację o zmianie upodobań klientów firma otrzyma zbyt późno to nie zdąży odpowiednio wcześnie zareagować i na pewno spadnie poziom sprzedaży. Bardzo ważnym elementem działalności przedsiębiorstwa jest też prowadzenie różnego rodzaju analiz i wyciąganie wniosków na ich podstawie. Na przykład badając wskaźnik dynamiki wzrostu sprzedaży możemy określić w jakiej fazie cyklu życia jest produkt, wyciągnąć odpowiednie wnioski i na przykład wprowadzić na rynek inny produkt. Program agencki jest rozwiązaniem wymienionych problemów, ponieważ daje małej i średniej firmie następujące możliwości [8]: - posiadania odpowiedniego zakresu informacji, - posiadania najbardziej aktualnych informacji, - prowadzenia analiz i obliczanie wskaźników ekonomicznych, - wyciągania wniosków na podstawie posiadanych informacji, - informowania i podpowiadanie rozwiązań menedżerom, pracownikom. INTERNET I INTELIGENTNE TECHNOLOGIE WE WSPOMAGANIU ZARZĄDZANIA 91 Rola człowieka ogranicza się tu do kontroli poprawności funkcjonowania programu. Zarządzający organizacjami musza zajmować się sprawami o różnym stopniu złożoności. Agent programowy może w znacznym stopniu odciążyć osobę zarządzającą przedsiębiorstwem a także pracowników, którym przecież także dużo czasu zajmuje analiza informacji i wyciąganie wniosków. Kierownictwo firmy może szybciej podejmować decyzje co ma istotny wpływ na konkurencyjność. Także pracownicy mogę korzystać z programu agenckiego, przede wszystkim poprzez urządzenia mobilne. Na przykład podczas negocjacji z klientem można za pomocą telefonu komórkowego połączyć się z programem agenckim, sprawdzić jakie posiada informacje o działaniach konkurencji i przedstawić najkorzystniejszą ofertę. Program agencki może zatem wykonywać następujące funkcje: 1. Monitorowanie zjawisk zachodzących w otoczeniu firmy (otoczenie to jest jednocześnie środowiskiem, w którym działa agent). Funkcja ta polega na odczycie na bieżąco informacji z sieci Internet, z urządzeń mobilnych, z systemów informatycznych stosowanych w przedsiębiorstwie (np. CRM, ERP) a także informacji dostarczanych przez pracowników firmy. W procesie monitorowania agent może wykorzystać także sieci neuronowe (sieć neuronowa może być zaimplementowana jako moduł programu agenckiego), które są jedną z dziedzin sztucznej inteligencji. 2. Przetwarzanie i wnioskowanie. Na podstawie odczytanych informacji agent przeprowadza proces wnioskowania a następnie podejmuje decyzje dotyczące dalszych działań. Na przykład jeżeli agent wywnioskuje, że nastąpił spadek popytu pokazuje komunikat na ekranie monitora lub wysyła wiadomość SMS do właściciela firmy. W procesie przetwarzania i wnioskowania mogą być wykorzystane algorytmy genetyczne, które potrafią znaleźć rozwiązanie optymalne bez potrzeby analizy wszystkich możliwości, a także systemy ekspertowe potrafiące wyciągać wnioski na podstawie faktów i reguł. 3. Działanie. Program agencki na podstawie wniosków dokonuje obliczeń różnych wskaźników ekonomicznych, na przykład tempa wzrostu sprzedaży, rentowności. Agent podpowiada także jakie dalsze działania może podjąć firma. Informacje te mogą zostać wyświetlone na ekranie monitora, przesłane e-mailem lub SMS. Schemat ideowy programu agenckiego przedstawiony jest na rysunku 1. 92 Jadwiga Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes Rys. 1. Schemat ideowy programu agenckiego. I Informacje Program agencki Ocena sytuacji, Podpowiedzi Urządzenia mobilne Systemy informatyczne funkcjonujące w firmie Infor m rm nfo je ac Pracownicy acje Informacje Internet UĪytkownik (menedĪer, pracownik) Źródło: opracowanie własne. Warunkiem korzystania z programu agenckiego jest posiadanie przez firmę sprzętu komputerowego, dostępu do internetu oraz sieci lokalnej . Program agencki będzie korzystał także z bazy danych Posiadanie systemów wsparcia określonego obszaru zarządzania (np. CRM) czy też zintegrowanych systemów zarządzania (np. ERP) nie jest konieczne, jednak może ułatwić pracę programu agenckiego (nie będzie on musiał już samodzielnie obliczać wielu wskaźników i dokonywać niektórych analiz, itp.). Oczywiście agent może korzystać też z innych technologii informatycznych w zależności od potrzeb i możliwości przedsiębiorstwa. Program agencki może pozyskiwać informacje z następujących źródeł: 1. Sieć internet – na przykład informacje ze stron internetowych konkurencji, ze stron informacyjnych różnego rodzaju instytucji czy urzędów, elementów e-commerce. INTERNET I INTELIGENTNE TECHNOLOGIE WE WSPOMAGANIU ZARZĄDZANIA 93 2. Urządzenia mobilne – na przykład zamówienia z laptopa czy palmtopa sprzedawcy, informacje o podpisanym przez szefa kontrakcie przekazane za pomocą SMS. 3. Pracownicy – na przykład informacje o sposobie rozwiązania danego problemu, informacje na temat klienta. 4. Systemy informatyczne funkcjonujące w firmie, na przykład informacje o wystawionych fakturach z systemu sprzedaży, informacje o kosztach i przychodach z systemu księgowego, informacje o klientach z systemu CRM. Po dokonaniu analiz, wyciągnięciu wniosków, opracowaniu propozycji dalszych działań program agencki przedstawia wyniki na ekranie monitora lub przesyła je na laptop czy telefon komórkowy właściciela firmy lub pracownika odpowiedzialnego za dany obszar działalności firmy. Przedstawiony program agencki jest dostępny praktycznie dla każdego przedsiębiorstwa. Program taki można zamówić w firmie zajmującej się pisaniem tego typu aplikacji, jeżeli posiadamy natomiast zespół informatyków to program może zostać napisany w naszej firmie. Aby wdrożyć program agencki należy najpierw określić obszar działania programu (na przykład zakres podmiotów lub produktów konkurencyjnych monitorowanych przez program, systemy istniejące w firmie, z których agent ma korzystać, typy urządzeń mobilnych), następnie należy wykonać projekt i algorytm programu, określić sprzęt na którym agent będzie zaimplementowany. Koszt programu agenckiego w dużym stopniu zależy od ilości i zakresu informacji, które musiałby przetwarzać, zatem w małej firmie koszt będzie mniejszy, w średniej i dużej firmie większy. Reasumując można powiedzieć, że obecnie większość firm wykorzystuje w swojej działalności przede wszystkim oprogramowanie przeznaczone do standardowych czynności, takich jak edycja tekstu, obliczenia, księgowanie, sprzedaż, obsługa dokumentów ZUS, przelewy bankowe. Niewiele firm ma wdrożone zintegrowane systemy zarządzania produkcją czy też systemy zarządzania relacjami z klientami. Jeżeli chodzi o programy agenckie, to posiada je bardzo malo polskich firm, (nie są ujmowane w żadnych statystykach). Zatem wdrożenie takiego programu może przyczynić się do uzyskania przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej nad innymi firmami oraz obniżenia kosztów wytwarzania lub obsługi, ze względu na przedstawione powyżej jego możliwości. 5. Podsumowanie Internet i technologie inteligentne odgrywają coraz większą rolę z nowoczesnym zarządzaniu, które musi nadążać za wyzwaniami stawianymi przez gospodarkę. Internet pozwala na szybkie pozyskanie aktualnych informacji między innymi o bieżącej sytuacji na rynku oraz o konkurencji. Technologie inteligentne pozwalają 94 Jadwiga Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes na przeprowadzanie dogłębnych analiz tych informacji, wyciągania wniosków i podejmowania określonych działań. Te właściwości pozwalają organizacji na uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez sprawne zarządzanie posiadaną wiedzą, na obniżenie kosztów produkcji poprzez podejmowanie szybkich i trafnych decyzji oraz na zaoszczędzenie czasu potrzebnego na wykonanie wszystkich czynności przez człowieka. Aby jednak w pełni wykorzystać te technologie firma musi spełnić określone warunki. Ważnym elementem jest aspekt finansowy. Firma musi posiadać środki nie tylko na zakup określonych technologii ale także na utrzymanie ich w odpowiednim stanie. W większości dużych i średnich przedsiębiorstw środki takie istnieją, problem pojawia się natomiast w małych firmach. Często koszty sprzętu i oprogramowania są za wysokie w stosunku do możliwości firmy, która nie może przecież dopuścić do sytuacji, w której wydatki na technologie informatyczne będą zbyt duże w stosunku do środków przeznaczonych na bieżącą działalność. Może to spowodować utratę płynności finansowej. Rozwiązaniem może być tutaj wykorzystanie darmowego oprogramowania. Takie rozwiązanie ma jednak pewne wady. W przypadku nieprawidłowego funkcjonowania systemu lub problemów technicznych nie zawsze jest możliwość szybkiego kontaktu z serwisem. Często zdarza się, że oprogramowanie jest darmowe dla określonej liczby użytkowników, natomiast powyżej tej granicy trzeba zapłacić. Kolejnym problemem istniejącym podczas korzystania z internetu i technologii inteligentnych jest aspekt ludzki. Często bowiem pracownicy nie są przekonani do nowych rozwiązań, co powoduje niepełne wykorzystanie systemu. Po wdrożeniu danej technologii należy zatem zmotywować pracowników do korzystania z niej oraz przeprowadzać szkolenia. Jako jedną z nowoczesnych technologii inteligentnych przedstawiono w niniejszym artykule program agencki wspomagający działalność małej i średniej firmy poprzez „panowanie” nad dużą ilością informacji oraz szybką reakcję na zmiany zachodzące w otoczeniu. Agent programowy potrafi samodzielnie działać i wyciągać wnioski a więc w znacznym stopniu odciąża menedżerów i pracowników firmy, którzy mogą w ten sposób szybciej podejmować działania co w znacznym stopniu wspomaga przedsiębiorczość. Program ten można w przyszłości rozbudować do systemu wieloagentowego, który składałby się z kilku wyspecjalizowanych agentów i zarazem wzrósłby zakres jego możliwości. INTERNET I INTELIGENTNE TECHNOLOGIE WE WSPOMAGANIU ZARZĄDZANIA 95 Streszczenie W artykule przedstawiono rolę Internetu i inteligentnych technologii we wspomaganiu zarządzania. W pierwszej części scharakteryzowano podstawowe kierunki rozwoju zarządzania oraz cechy nowoczesnej gospodarki. W dalszej części przedstawiono technologie internetowe takie jak www, e-mail, e-market, modele e-business. Technologie te są często używane w zarządzaniu organizacjami. W ostatniej części artykułu scharakteryzowano rolę inteligentnych technologii, takich jak systemy ekspertowe i systemy wieloagentowe, we wspomaganiu zarządzania. Summary The Internet and a intelligent technologies in support of managament are presented in this article. In the first part a major direction of evolution of management are characterized. A features of modern economy is presented. In next part Internet technologies as www, e-mail, e-market and e-business models are characterized. This technologies are ofen use in organization managament. In last part of article intelligent role of intelligent technologies, such like experts systems and multi-agent systems, in management is presented. Bibliografia [1] FERBER J., Multi-Agent Systems, Addison Wesley, New York 1999 r. [2] HERNES M., NGUYEN N.T., Deriving Consensus for Hierarchical Incomplete Ordered Partitions and Coverings. Journal of Universal Computer Science 13(2), 317-328, 2007 r. [3] KISIELNICKI J., MIS systemy informatyczne zarządzania, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2008 r. [4] KORCZAK J., LIPIŃSKI P., Systemy agentowe we wspomaganiu decyzji na rynku paperów wartościowych., w: S. Stanek , H. Sroka , M. Paprzycki, M. Ganzha (Ed.), Rozwój nformatycznych systemów weloagentowych w środowsach społeczno-gospodarczych, Placet Press, Warszawa 2008 r. [5] PASTUSZAK Z., Implementacja zaawansowanych rozwiązań biznesu elektronicznego w przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Placet, Warszawa 2007 r. [6] PURCZYŃSKI J., Wykorzystanie symulacji komputerowej w estymacji wybranych modeli ekonometrycznych i statystycznych, Wydawnictwa Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2003 r. [7] SOBIESKA-KARPIŃSKA J., HERNES M., Technologie informacyjnokomunikacyjne we wspomaganiu przedsiębiorczości małych i średnich przedsiębiorstw, Konferencja „Przedsiębiorczość”, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi, Łódź 2006 r. 96 Jadwiga Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes [8] SOBIESKA-KARPIŃSKA J., HERNES M., Metody reprezentacji wiedzy agentów w multiagenckich systemach wspomagających podejmowanie decyzji finansowych, w: NOWICKI A. (red.), Informatyka Ekonomiczna. Wybrane zagadnienia. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2006 r. [9] SOBIESKA-KARPIŃSKA J., HERNES M., Bezpieczeństwo systemów informatycznych w organizacjach rozwijających się, w: LICHTARSKI J. (red.), Rozwój organizacji – nauka dla praktyki gospodarczej i samorządowej., Kolegium wydawnicze Społecznej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi , Łódź 2007 r. [10] SOBIESKA-KARPIŃSKA J., HERNES M., Zarys nowych tendencji w zarządzaniu organizacjami w systemach informatycznych klasy Manufacturing Execution Systems, Konferencja „Nowe tendencje w zarządzaniu organizacjami”, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi, Łódź 2008 r. Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 97 – 105 Stanisław Nowosielski SWSZiP w Łodzi INTEGRACJA ZARZĄDZANIA – MODA CZY KONIECZNOŚĆ? 1. Przesłanki integracji systemu zarządzania Obecnie w wielu organizacjach, zarówno dużych, jak i małych, wprowadza się stopniowo różne, nowe koncepcje i metody zarządzania. Relatywnie rzadkie są jednak przypadki scalania nowo wprowadzanych i już funkcjonujących koncepcji w jednolity system zarządzania. Sytuację pogarsza fakt, że istniejące koncepcje zarządzania nie są wystarczająco dobrze ustrukturalizowane, zoperacjonalizowane i ze sobą powiązane. Dodatkowo liczba nowych koncepcji i metod zarządzania, i związanych z nimi wymagań, ciągle wzrasta, a istniejące - stale się rozwijają. W konsekwencji do tego samego obszaru funkcjonalnego organizacji adresowanych jest coraz więcej wymagań różnej natury (w tym o charakterze normatywnym,, np. wynikających z norm ISO). Wszystko to utrudnia sprawne zarządzanie organizacją. Kadra kierownicza, nie podejmując – zresztą z różnych powodów - działań integracyjnych, jest zmuszona „prowadzić” równolegle (obok siebie) częściowo różne (pod)systemy zarządzania dla poszczególnych obszarów tematycznych (koncepcji). W konsekwencji następuje powielanie się prac, wzrost pracochłonności i kosztów obsługi systemu zarządzania (również z powodu dodatkowych działań koordynacyjnych), niezadowolenie kadry kierowniczej i pracowników z pracy z systemem zarządzania, który jest nadmiernie złożony i różnorodny. W tej sytuacji konieczne – jak się wydaje - staje się powiązanie i zintegrowanie różnych koncepcji w jeden system zarządzania, a przedstawienie istotnych kwestii z tym związanych jest celem artykułu. Jest to ważne, dlatego że w literaturze przedmiotu brak jest opracowań w tym zakresie, a praktyka sygnalizuje potrzeby integracyjne. 98 Stanisław Nowosielski 2. Pojęcie integracji i zintegrowanego systemu zarządzania Integracja jest odpowiedzią na zróżnicowanie (różnorodność1, dyferencjację2) organizacji. Jej istota sprowadza się do scalenia w określoną całość (strukturę, system) obiektów czy elementów, z zamysłem celowego ich współdziałania przynajmniej w pewnym przedziale czasu3. Integracja jest też rozumiana jako proces zmniejszania różnic między elementami (podsystemami) danego systemu, podczas którego niektóre elementy (podsystemy) łączą się w jeden element (podsystem)4. Najważniejsze znaczenie ma integracja realizowana w początkowej fazie życia systemu zarządzania, to znaczy w fazie jego projektowania. Z czasem pojawiają się jednak oznaki dezintegracji systemu, przypadki niepełnego zgrania, gdyż z reguły nie udaje się w tej fazie przewiedzieć wszystkich sytuacji. Wymaga to uruchomienia dodatkowych narzędzi koordynacyjnych lub też zaprojektowania nowego systemu zarządzania (lub jego części). W tym kontekście zgodzić się należy ze stwierdzeniem B. Hausa, że bez koordynującej roli kierowniczej nie ma zintegrowanego systemu zarządzania5. Integracja stanowi zatem istotną determinantę dla koordynacji6, ponieważ rodzaj i intensywność działań koordynacyjnych w znacznej części zależy od tego, w jakim zakresie różnice między poszczególnymi podsystemami (częściami) systemu zarządzania zostały już uwzględnione w trakcie prac integracyjnych7. W kwestii definicji zintegrowanego systemu zarządzania nie ma jednolitego stanowiska. Należy przy tym zauważyć, że w dwusłowiu „zintegrowany system” Wśród dziesięciu przykazań podejścia systemowego znajduje się zasada: Różnicować, by lepiej integrować, by całość tworzyła nową, wyższą jakość. Tylko jedność w różnorodności jest twórcza. Powiększa to złożoność, ale prowadzi do wyższych poziomów organizacji. Zob. Zarządzanie. Teoria i praktyka. Red.A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN Warszawa 1996, s.634. 2 Dyferencjacja jest procesem zwiększania różnic między elementami (podsystemami) danego systemu, podczas którego niektóre elementy (podsystemy) dzielą się na kilka elementów (podsystemów). Zob. J. Habr, J. Veprek, Systemowa analiza i synteza, PWE Warszawa 1976, s.45. 3 D. Hahn, H. Hungenberg, PuK. Planung und Kontrolle. Wertorientierte Controllingkonzepte, 6. Auflage. Verlag Gabler, Wiesbaden 2001,s.48. 4 J. Habr, J. Veprek, Systemowa analiza i synteza, PWE Warszawa 1976, s.45. 5 B. Haus, Teoria i praktyka zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem. PN AE we Wrocławiu nr 784/1998, s.27 6 Koordynacja ma charakter sytuacyjny i pomocowy względem integracji. Polega na celowym synchronizowaniu działania obiektów (elementów) systemu. Zob. D. Hahn, H. Hungenberg, PuK. Planung und Kontrolle. Wertorientierte Controllingkonzepte, 6. Auflage. Verlag Gabler, Wiesbaden 2001,s.49. 7 B. Amshoff, Controlling in deutschen Unternehmungen. Realtypen, Kontext und Effizienz, 2. Auflage. Gabler. Wiesbaden 1993, s.199. 1 INTEGRACJA ZARZĄDZANIA – MODA CZY KONIECZNOŚĆ? 99 można upatrywać redundancji, gdyż cecha tego pojęcia zawiera więcej informacji, niż to jest istotnie niezbędne8. Wydaje się, że wystarczające byłoby używanie pojęcia „zintegrowane zarządzanie”, a takie redundantne wzmocnienie ma bardziej – jak się wydaje - uzasadnić potrzebę rzeczywistej integracji zarządzania. W literaturze przedmiotu rzadko podejmuje się próbę określenia tego pojęcia. B. Haus uważa, że „przez zintegrowane zarządzanie należy rozumieć całość, kompleksowość, połączone części zarządzania, tzn. że są w nim zawarte wszystkie elementy składające się na zarządzanie”9. Tymi elementami, wystarczającymi na pewnym poziomie ogólności rozważań do stwierdzenia integralności zarządzania, są funkcje zarządzania (planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie). Istotne jest przy tym odniesienie funkcji zarządzania do poszczególnych funkcji organicznych (obszarów funkcjonowania, np. zaopatrzenia) przedsiębiorstwa i skojarzenie ich z przedmiotami (np. co jest przedmiotem planowania w obszarze zaopatrzenia?) i podmiotami zarządzania (np. kto planuje?). W praktyce posługiwanie się pojęciem zintegrowanego systemu zarządzania10 jest coraz częstsze, a to w kontekście łączenia ze sobą różnych koncepcji zarządzania o charakterze normatywnym (np. Zarządzanie jakością wg normy ISO 9000, Zarządzanie środowiskiem wg normy ISO 14000, Zarządzanie bezpieczeństwem pracy wg normy 18000, itd.itp). Dość często zarządzanie przedsiębiorstwem integruje się wokół zarządzania jakością (wg normy ISO 9000). W kwestii „praktycznej” definicji zintegrowanego systemu zarządzania nie ma też jednolitego stanowiska, choć odnotować należy szereg definicji, akcentujących ogólne (np. funkcjonalne) i szczegółowe (np. narzędziowe) aspekty zarządzania. I tak „zintegrowany system zarządzania łączy pierwotnie podzielone systemy w jeden kompleksowy system zarządzania, który całościowo obejmuje wszystkie aspekty i zadania zarządzania”„ lub „zintegrowany system zarządzania obejmuje metody i instrumenty do ujęcia wymagań, z różnych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa, w jednolitą strukturę”11. System to skoordynowany układ elementów, zbiór tworzący pewną całość uwarunkowaną stałym, logicznym uporządkowaniem jego części składowych. Zob. Słownik wyrazów obcych. PWN Warszawa 1980, s.723. 9 B. Haus, Teoria i praktyka zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem. PN AE we Wrocławiu nr 784/1998, s.20. 10 Dla porządku należałoby tu wspomnieć o zintegrowanym (informatycznie) systemie zarządzania, jako o pakiecie zintegrowanych funkcjonalnie aplikacji (modułów), obsługiwanych przez wspólną bazę danych oraz graficzny interfejs użytkownika. 11 Integriertes Managementsystem, http://de.wikipedia.org./wiki/ Integriertes_ Managementsystem, s.1. 8 100 Stanisław Nowosielski 3. Przedmiot, cele i korzyści integracji systemu zarządzania W kwestii przedmiotu integracji, najogólniej mówiąc, najpierw należy zauważyć, że poszczególne koncepcje (podsystemy zarządzania) posiadają elementy wspólne i elementy różnicujące je. Te pierwsze wynikają z ogólnie obowiązujących w danej organizacji polityki, systemu celów oraz rozwiązań strukturalnych i proceduralnych. Z kolei elementy różnicujące mają swe źródło w specyficznych wymaganiach i rozwiązań zawartych w poszczególnych koncepcjach. I tak koncepcje (podsystemy zarządzania) wykazują w części funkcjonalnej częściowo identyczne (wspólne) cele i zadania (np. w zakresie polityki przedsiębiorstwa, motywacji pracowników,), które wynikają z misji i celów przedsiębiorstwa jako całości. Z kolei w części instrumentalnej istnieją podobne, albo i te same narzędzia zarządzania (np. wspólne metody i techniki zarządzania, wspólna dokumentacja, wspólne zasoby informacyjne), a w części instytucjonalnej – wspólne rozwiązania organizacyjne (np. instrukcje pracy, programy szkoleniowe, wewnętrzny audyt, przegląd zarządzania). Te wspólne dla wielu koncepcji (podsystemów) elementy mogą być przedmiotem integracji w obszarze systemu zarządzania. Cele integracji systemu zarządzania są wielorakie, ale można je ująć syntetycznie w dwóch grupach, tj.: 1. Stworzenie jednolitego systemu zarządzania dla wszystkich wymagań, adresowanych do przedsiębiorstwa. 2. Zmniejszenie stopnia złożoności („wyszczuplenie”) systemu zarządzania i tym samym zwiększenie sprawności, elastyczności oraz efektywności zarządzania. Jak wynika z analizy wielu rozwiązań w zakresie zintegrowanych systemów zarządzania (ZSZ), prezentowanych także w Internecie, powinny ono przynosić – zdaniem ich twórców - określone korzyści, co dostarcza argumentów za podejmowaniem działań w tym zakresie. Jednocześnie obok korzyści pojawiają się określone niedostatki systemu zintegrowanego – o których mówi się mniej - traktowane z kolei jako argumenty przeciw integracji (zob.tab.1.)12. W ogólnym jednak bilansie – jak się wydaje - korzyści przewyższają niedostatki, co wskazuje na potrzebę integracji systemu zarządzania. Korzyści i niedostatki o których mowa wynikają z doświadczeń przedsiębiorstw wprowadzających zintegrowane systemy zarządzania jakością (ZSZ). Łączą one w określoną całość (w jednej dokumentacji) wiele różnych wymagań nakładanych na organizację, a zapisanych w różnych normach i regulacjach wewnętrznych, odnośnie np. jakości, ochrony środowiska, bezpieczeństwa pracy itd.. Dzięki temu m.in. kierownicy i pracownicy nie muszą poszukiwać specyficznych uregulowań dotyczących tych samych przebiegów pracy w różnej dokumentacji. 12 INTEGRACJA ZARZĄDZANIA – MODA CZY KONIECZNOŚĆ? 101 Tab.1. Korzyści i niedostatki integracji systemu zarządzania Korzyści (argumenty za integracją) • • • • • • • • • • Jednolita dokumentacja systemu Jednoznaczne zakresy kompetencji Mniejsze nakłady na koordynację Wyższa przejrzystość struktury i procesów Szanse na wprowadzenie podejścia procesowego Zmniejszenie konfliktu celów i poprawa komunikacji Wyższa elastyczność (szybkość reagowania) Wzrost innowacyjności Wspólna certyfikacja ZSZ (w przypadku systemów o charakterze normatywnym) Niższe koszty obsługi systemu (audytowania) Niedostatki (argumenty przeciw integracji) • Brak jest skutecznych metod integracji • Nakłady przewyższają korzyści • Opory wobec zmian • Wzrost biurokracji • ZSZ zbyt złożony i mało elastyczny • Niekiedy wystarcza tylko jedna koncepcja zarządzania • Brakuje norm ISO dla ZSZ • Cele ZSZ są nie uzgodnione Źródło: Opracowanie własne m.in. na podstawie: Prozessorientierte integrierte Managementsysteme in KMU, Pilotprojekt gefördert durch die Europäische Union und das Land Brandenburg, Handwerkskammer Frankfurt (Oder),s.14. 4. Metody i narzędzia integracji zarządzania W literaturze przedmiotu metodom integracji poświęca się bardzo mało miejsca. Z dostępnych autorowi źródeł wynika, że istnieje wiele metod integracji, przy czym każda z nich ma swoje zalety i wady. Najogólniej metody te dają się podzielić na trzy grupy: metody addytywne, metody fuzji i metody rzeczywistej integracji13. Metody addytywne są uznawane za najprostsze. Dokumentacja dotycząca poszczególnych systemów (koncepcji) zarządzania14, zostaje zebrana w jedną wspólną dokumentację. Nie następuje jednak merytoryczne scalenie treści Taki podział przedstawiono w: Integrierte prozessorientierte Managementsysteme, TMSINFO, Steinbeis-Transferzentrum Managementsysteme, www.tms-ulm.de, s.5-8. 14 Dokumentacja składa się z trzech poziomów: poziomu opisu struktury organizacyjnej i systemu zarządzania -ujęcie statyczne, poziomu opisu organizacji przepływów (procesów gospodarczych) – ujęcie dynamiczne oraz poziomu opisu pracy (instrukcji, wskazań). Zob. F. Reto, A.Pischon, F.Riemenschneider, H.Schwerdtle, Integrierte Managementsysteme: Ansätze zur Integration von Qualitäts-, Umwelt- und Arbeitssicherheitsmanagementsystemen, Institut für Wirtschaft und Ökologie, Universität St. Gallen, Februar 1997s.41. 13 102 Stanisław Nowosielski systemów15. Korzyści metody to sprawne i relatywnie tanie kierowanie systemem, a podstawową wadą jest brak rzeczywistego podejścia całościowego. Metody fuzji sprowadzają istotę integracji do włączania nowych koncepcji w już istniejący system, np. zarządzania jakością, co jest relatywnie często występującym rozwiązaniem w praktyce przedsiębiorstw16. System taki jest traktowany jako bazowy i stanowi „konstrukcję” dla wspólnych i podobnych wymagań i świadczeń innych systemów zarządzania (np. itd.). Wśród korzyści tego podejścia wymienić można relatywną prostotę rozwiązań, co znajduje akceptację pracowników, pracujących w oparciu o znany im system bazowy. Z kolei wady takiego podejścia sprowadzają się do niebezpieczeństwa wyboru jako systemu bazowego systemu najstarszego, a mało innowacyjnego. Metody pełnej integracji prowadzą do rzeczywistej integracji systemu zarządzania, w odróżnieniu od dwóch poprzednich metod, które mają charakter quasi integracyjny. W praktyce są one jednak trudne do zrealizowania. Najogólniej istota tej grupy metod polega na takim włączaniu różnych koncepcji (podsystemów) zarządzania do systemu kompleksowego, że system ten stanowi jednolitą całość, składającą się z nierozróżnialnych podsystemów (koncepcji zarządzania). W ten sposób redukowana jest złożoność systemu zarządzania, poprawia się jego transparentność oraz skuteczność i efektywność, w porównaniu z „prowadzonymi” oddzielnie (pod)systemami (koncepcjami) zarządzania. W ramach metod pełnej integracji występują17: • Procesowo zorientowana integracja, • Ponadsystemowa integracja, • Całościowa integracja systemu zarządzania. Jeśli chodzi o integracje zarządzania zorientowaną na procesy, to idea tej metody zakłada identyfikację wymagań wynikających z wszelkich (obecnych i przyszłych) norm, przepisów prawa, życzeń klientów, uregulowań wewnętrznych i zewnętrznych, a następnie przekształcenie ich w zadania, które należy wprowadzić F. Reto, A.Pischon, F.Riemenschneider, H.Schwerdtle, Integrierte Managementsysteme: Ansätze zur Integration von Qualitäts-, Umwelt- undArbeitssicherheitsmanagementsystemen, Institut für Wirtschaft und Ökologie, Universität St. Gallen, Februar 1997,s.43. 16 Możliwe jest przyjęcie jako bazowego, innego systemu niż system zarządzania jakością (np. istniejącego systemu zarządzania środowiskiem, systemu zarządzania bezpieczeństwem pracy, lub też każdego innego). Zob. F. Reto,A.Pischon, F.Riemenschneider, H.Schwerdtle, Integrierte Managementsysteme: Ansätze zur Integration von Qualitäts-, Umwelt- undArbeitssicherheitsmanagementsystemen, Institut für Wirtschaft und Ökologie, Universität St. Gallen, Februar 1997,s.44. 17 F. Reto, A.Pischon, F.Riemenschneider, H.Schwerdtle, Integrierte Managementsysteme: Ansätze zur Integration von Qualitäts-, Umwelt- undArbeitssicherheitsmanagementsystemen, Institut für Wirtschaft und Ökologie, Universität St. Gallen, Februar 1997, s. 64 i nast. 15 INTEGRACJA ZARZĄDZANIA – MODA CZY KONIECZNOŚĆ? 103 do procesów i zarządzać nimi (ciągle doskonalenie procesów). To podejście cieszy się obecnie największym zainteresowaniem co najmniej z dwóch powodów: różne organizacje w ostatnich latach zajmują się usprawnianiem swoich procesów, a ponadto procesy, jako platforma scalania różnych rozwiązań, stanowiąc naturalne części organizacji, są zrozumiałe i akceptowalne przez wszystkich18. W przypadku ponadsystemowej integracji, ma miejsce wydzielenie z różnych koncepcji („wyciągnięcia przed nawias”) funkcji zarządczych oraz funkcji o charakterze poprzecznym (np.koordynacyjnych), wspólnych dla różnych integrowanych systemów (koncepcji) i uczynienia z nich zbioru funkcji nadrzędnych dla poszczególnych koncepcji. Z kolei istota całościowej integracji systemu zarządzania sprowadza się do połączenia wszystkich podsystemów zarządzania w jeden system kompleksowy, który następnie wprowadza się do praktyki, jako nowy system zarządzania. Ma on charakter uniwersalny, wysoce elastyczny i uczący się, zdolny do wypełniania wszystkich przyszłych wymagań, ale jednocześnie stabilny. W ramach tej grupy metod wyróżnia się m.in. metodę tworzenia generycznego systemu zarządzania oraz TQM jako integracyjną koncepcję zarządzania. Generyczny system zarządzania, może przyjmować formę: • kompleksowego systemu zarządzania, łączącego dwa lub więcej podsystemy, które tracącą swoją własną identyczność (tożsamość) oraz • nadrzędnego systemu zarządzania, zabezpieczającego koordynację podporządkowanych podsystemów. W tym kontekście mówi się tu o zarządzaniu systemem zarządzania (meta zarządzaniu)19. Z kolei wybór TQM dla integracji różnych podsystemów (koncepcji) zarządzania znajduje uzasadnienie, jeśli oparty on będzie o wszechstronne kryteria (np. przyjęte w modelu Europejskiej Nagrody Jakości - Europan Quality Award). Model TQM jest zalecany do prac integracyjnych, choćby z powodu niskiego poziomu abstrakcji przyjmowanych założeń, w porównaniu z innymi metodami pełnej integracji systemu zarządzania. Spotkać można jednak także głosy krytyczne w tej kwestii20. W literaturze wskazuje się na pewne niedoskonałości podejścia procesowego w integrowaniu systemu zarządzania, twierdząc, że jest ono za bardzo ukierunkowane na cele operatywne, a zaniedbuje aspekty strategiczne. Zob. F.Reto,A. Pischon…..op.cit., s.77, cyt. Za: Seghezzi H.D., TQM as an Emerging Business Management Model, ICQKongres, Yokohama, Oktober 1996, s. 2. 19 Zob. F.Reto, A. Pischon…..op.cit, s.75-76. Cyt. Za Adams H.W., Integriertes Management System für Sicherheit und Umweltschutz: Generic Management System, München Wien 1995, s. XIV. 20 B. Haus twierdzi, że w tej koncepcji ukierunkowanie działalności przedsiębiorstwa tylko na zarządzanie jakością ogranicza zainteresowanie ilością, gdy tymczasem elementy te trzeba łączyć, aby realizować cele przedsiębiorstwa i aby mówić o kompleksowym 18 104 Stanisław Nowosielski Obok takich „twardych” metod integracji, w praktyce powinny znaleźć zastosowanie, często niedoceniane - narzędzia „miękkie”. Właściwości integracyjne przypisuje się kulturze organizacyjnej, w obszarze dostosowań zewnętrznych i wewnętrznych organizacji21. W tym pierwszym z wymienionych obszarze kultura oferuje consensus dotyczący celów, umożliwia integrację wokół środków przyjętych dla realizacji celów firmy, proponuje jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów, dzięki czemu jednostki i grupy są w stanie zgodzić się co do tego, czy cele zostały zrealizowane. W obszarze dostosowań wewnętrznych kultura proponuje wspólny język i aparat pojęciowy, wspólny system wartości oraz wspólny system motywacyjny. Kultura organizacyjna łączy zatem elementy systemu zarządzania, zapewnia integrację wewnętrzną, pomaga uporać się z wewnętrzną złożonością i nadmierną różnorodnością. 4. Uwagi końcowe W świetle przedstawionych w artykule rozważań, na postawione pytanie tytułowe, można udzielić jednoznacznej odpowiedzi: integracja zarządzania w wielu organizacjach, w sytuacji jego nadmiernego zróżnicowania i rosnącej złożoności, jest koniecznością, dla poprawienia przejrzystości, sprawności, skuteczności i efektywności jego funkcjonowania. W praktyce mamy do czynienia – jak się wydaje – z częściowo pozorowanym podejściem do integrowania zarządzania, a podejściu temu bliżej jest do mody (naśladowanie innych, bo „wypada mieć”) czy konieczności bezwzględnego podporządkowywania się określonym normom zewnętrznym, aniżeli do uzasadnionej, względami i potrzebami własnymi organizacji (np. z tytułu dążenia do poprawy efektywności funkcjonowania), konieczności. Weryfikacja takiej hipotezy wymaga oczywiście bardziej szczegółowych badań empirycznych. Konieczne jest także jak najszybsze podjęcie badań nad sposobami integracji zarządzania, dla sprawdzenia ich praktycznej przydatności, wykorzystując w tym celu już zdobyte doświadczenia w zakresie projektowania i wdrażania zintegrowanych systemów zarządzania jakością. Jest to szczególnie ważne w kontekście słabo jeszcze prezentowanych w literaturze podstaw metodycznych w zakresie konstruowania zintegrowanego zarządzania. (zintegrowanym) zarządzaniu. Zob. B. Haus, Teoria i praktyka zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem. PN AE we Wrocławiu nr 784/1998, s.26. 21 Zarządzanie. Teoria i praktyka. Red.A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN Warszawa 1996, s.442-443. INTEGRACJA ZARZĄDZANIA – MODA CZY KONIECZNOŚĆ? 105 Streszczenie W artykule najpierw omówiono przesłanki, a następnie pojęcie integracji zarządzania. Następnie przytoczono cele, przedmiot i argumenty (korzyści i niedostatki) za i przeciw integracji systemu zarządzania. Scharakteryzowano metody integracji, dzieląc je na trzy grupy: metody addytywne, metody fuzji i metody pełnej integracji. W końcu podkreślono znaczenie kultury organizacyjnej w integrowaniu systemu zarządzania. Summary The article at first presents the premise and the idea of integration of management. Next it describes the goals and the arguments, which are for and against management system integration. The article also shows methods of integration, dividing them into three groups : additive methods, fusion methods and methods of full integration. The article finally shows the meaning of organizational culture in integrative management system. Bibliografia 1. Adams H.W., Integriertes Management System für Sicherheit und Umweltschutz: Generic Management System, München Wien 1995. 2. Amshoff B., Controlling in deutschen Unternehmungen. Realtypen, Kontext und Effizienz, 2. Auflage. Gabler. Wiesbaden 1993. 3. Habr J., Veprek J., Systemowa analiza i synteza, PWE Warszawa 1976. 4. Hahn D., Hungenberg H.: PuK. Planung und Kontrolle. Wertorientierte Controllingkonzepte. 6. Auflage. Verlag Gabler. Wiesbaden 2001. 5. Haus B., Teoria i praktyka zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem, PN AE we Wrocławiu nr 784/1998. 6. Integrierte prozessorientierte Managementsysteme, TMS-INFO, SteinbeisTransferzentrum Managementsysteme, www.tms-ulm.de. 7. Integriertes Managementsystem, http://de.wikipedia.org./wiki/ Integriertes_ Managementsystem. 8. Quinn R.E., Faerman S.R., Thompson M.P., McGrath M.R., Profesjonalne zarządzanie, PWE Warszawa 2007. 9. Reto F., Pischon A., Riemenschneider F., Schwerdtle H., Integrierte Managementsysteme: Ansätze zur Integration von Qualitäts-, Umweltund Arbeitssicherheitsmanagementsystemen, Institut für Wirtschaft und Ökologie, Universität St. Gallen, Februar 1997. 10. Seghezzi H.D., TQM as an Emerging Business Management Model, ICQKongres, Yokohama, Oktober 1996. 11. Zarządzanie. Teoria I praktyka. Red. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN Warszawa 1996. Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 107 – 115 Jan Lichtarski SWSPiZ w Łodzi OUTSOURCING I INSOURCING JAKO SPOSÓB RACJONALIZACJI ARCHITEKTURY BIZNESU Wstęp Istotną potrzebą a jednocześnie trudnością w funkcjonowaniu współczesnego przedsiębiorstwa jest zdobywanie i długoterminowe utrzymywanie korzystnej pozycji konkurencyjnej na rynku. Zakres możliwych do podjęcia w tym celu przedsięwzięć (zmian) jest bardzo rozległy co do ich zasięgu podmiotowego, przedmiotu, użytych metod, zastosowanych rozwiązań. Dokonywane w tym zakresie wybory powinny być podporządkowane obranej uprzednio strategii konkurowania, której istotnym elementem jest odpowiednio ukształtowana architektura biznesu. Szczególną uwagę do racjonalnego kształtowania owej architektury, a w ślad za tym właściwej konfiguracji strategicznych zasobów i kompetencji, przywiązuje wiodąca obecnie w literaturze przedmiotu zasobowa koncepcja myślenia strategicznego, wykazująca szczególną przydatność w warunkach turbulentnego otoczenia. Może się to odbywać drogą doskonalenia (usprawniania) zasobów i kompetencji posiadanych, a także poprzez zmiany stanu posiadania owych zasobów i kompetencji w wyniku odpowiednich transakcji. Pozbywanie się (wyłączanie) zasobów i kompetencji, a tym samym realizowanych przy ich wykorzystaniu funkcji i procesów, określane jest mianem outsourcingu, a działanie przeciwne temu, czyli włączanie do struktury przedsiębiorstwa zasobów i kompetencji oraz realizowanych przy ich użyciu funkcji i procesów to insourcing. Tego rodzaju działania (przedsięwzięcia), w większym stopniu w zakresie outsourcingu, są dość powszechnym elementem procesów transformacji polskich przedsiębiorstw w ostatnich kilkunastu latach. Są także, chociaż rzadziej, przedmiotem zainteresowania badaczy w naukach o zarządzaniu. Stan wiedzy naukowej o skali owych działań, o ich przesłankach, przebiegu i rezultatach, jest jednak jeszcze dalece niezadowalający. Braki wiedzy naukowej w warstwach poznawczej i aksjologicznej prowadzą do ograniczonej wartości jej warstwy normatywnej (zaleceń praktycznych). Wszystko to przemawia za celowością podejmowania badań zmierzających do zmniejszania luk w wyżej wymienionym zakresie. Referowane w tym opracowaniu wyniki są plonem takich badań przeprowadzonych na przełomie 2008 / 2009 roku na próbie 24 przedsiębiorstw 108 Jan Lichtarski zlokalizowanych na obszarze Południowej Wielkopolski (w Ostrowie Wielkopolskim i okolicach). Respondentami dobrowolnie przyjmującymi to zadanie byli słuchacze magisterskich studiów uzupełniających po wysłuchaniu wykładu dotyczącego przedmiotu badania i po odbyciu instruktażu co do sposobu korzystania z narzędzia badawczego w postaci kwestionariusza pytań. Łącznie w toku badania zidentyfikowano 40 przedsięwzięć outsourcingu i 5 przedsięwzięć insourcingu realizowanych na przestrzeni minionych 3 lat. One stanowią bazę empiryczną dalszej analizy, która zostanie poprzedzona krótką prezentacją podstawowych pojęć i założeń teoretycznych dotyczących badanej klasy przedsięwzięć. Podstawowe pojęcia i założenia teoretyczne Problematyka interesujących nas tutaj przedsięwzięć outsourcingu jest co raz częstszym przedmiotem badań i publikacji w obszarze nauk o zarządzaniu. Rzadziej, i na ogół tylko marginalnie, pisze się o przedsięwzięciach podobnych co do istoty, lecz przeciwstawnych co do kierunku zmian, czyli o insourcingu. Jak się okazuje, także w praktyce gospodarczej insourcing jest zjawiskiem rzadszym. Poza przypadkami podejmowania problematyki out- in-sourcingu niejako przy okazji, na ogół w pracach poświeconych zarządzaniu strategicznemu i restrukturyzacji przedsiębiorstw, jest ona głównym przedmiotem wielu już publikacji na polskim rynku wydawniczym1. Nie wnikając w występujące w literaturze różnice pojęciowe i definicyjne, co dla relatywnie „młodego” obszaru wiedzy jest rzeczą naturalną, przez outsourcing będę rozumiał pozbywanie się przez przedsiębiorstwo (wyłączanie z jego struktury) zasobów i kompetencji, a tym samym realizowanych przy ich wykorzystaniu funkcji i procesów, a przez insourcing działanie przeciwne powyższemu, czyli włączanie do struktury przedsiębiorstwa zasobów i kompetencji oraz realizowanych przy ich użyciu funkcji i procesów. Owo wyłączanie bądź włączanie zasobów, funkcji, procesów jako problem decyzyjny nie jest zagadnieniem nowym. Decyzje tego rodzaju, jako poszukiwanie odpowiedzi na pytanie make or buy, były i są podejmowane w toku kształtowania (w tym korygowania) „architektury biznesu”. Na ogół mają one charakter decyzji strategicznych. W swej istocie są podobne do decyzji i działań określanych mianem fuzji i przejęć (akwizycji), przy czym te ostatnie rozpatrywane są z punktu widzenia nabywcy (włączającego), a nie oddającego (wyłączającego), są więc Zob. np.: Banachowicz E. Outsourcing jako sposób realizacji strategii firmy, PWE, Warszawa, 2000; Trocki M. Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa, 2001; Auksztol J. Outsourcing informatyczny w teorii i praktyce zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2008 1 OUTSOURCING I INSOURCING JAKO SPOSÓB RACJONALIZACJI ARCHITEKTURY... 109 bliższe insourcingowi. Ale w części przynajmniej przypadków, to co dla jednego podmiotu jest nabyciem (włączeniem), dla drugiego jest sprzedażą (wyłączeniem). O fuzjach i przejęciach mówimy jednak na ogół wtedy, gdy transakcja dotyczy całych jednostek gospodarczych realizujących pewien kompleks funkcji i procesów składających się na cały proces gospodarczy (o statusie przedsiębiorstwa lub przynajmniej wyodrębnionych pod względem organizacyjno technicznym), zaś o insourcingu i odpowiednio outsourcingu gdy transakcja dotyczy bardziej jednorodnych rodzajowo obszarów funkcjonalnych i w ich ramach odpowiednio dobranych wiązek funkcji i procesów. Rodzajowa struktura przedsięwzięć out- in-sourcingowych opisywana z wykorzystaniem wielu kryteriów podziału jest potencjalnie bardzo bogata2. I tak np. ze względu na rodzaj wydzielanych funkcji może to być outsourcing funkcji: podstawowych, pomocniczych, kierowniczych; ze względu na trwałość wydzielenia outsourcing: strategiczny, taktyczny; ze względu na cele wydzieleń outsourcing: rozwojowy, dostosowawczy, naprawczy; ze względu na formę podporządkowania po wydzieleniu outsourcing: kapitałowy, kontraktowy. Out- i in- sourcing mogą być źródłem wielu efektów. Oczekiwanie ich osiągnięcia (w postaci rozwiązania wielorakich problemów lub spożytkowania nadarzających się okazji) dostarcza przesłanek (czynników) dla podejmowania stosownych decyzji i wdrażania właściwych im działań. Charakterystyczna jest ich potencjalnie duża różnorodność. Przykładowe uporządkowanie owych czynników dla outsourcingu informatycznego, które jednakże posiada wszelkie cechy uniwersalności i może być rozwijane, obejmuje: czynniki ekonomiczne (redukcja kosztów, zmiana struktury kosztów, kontrola kosztów, dopływ gotówki), czynniki organizacyjne (zmniejszenie organizacji), czynniki strategiczne (koncentracja na kluczowych kompetencjach, powiązanie systemów informatycznych z działalnością organizacji), czynniki społeczne (eliminacja konfliktów wewnątrz organizacji, rozwój umiejętności pracowników pozostających w organizacji, większe możliwości awansu dla przejmowanych pracowników, koncentracja na efektywności ekonomicznej organizacji), czynniki techniczne (dostęp do nowych technologii, podniesienie jakości świadczonych usług)3. Oczywiście w każdej grupie rodzajowej czynników zamiast ich pozytywnego wpływu może pojawić się wpływ negatywny, także wymagający rozpoznania i uwzględnienia w procesie decyzyjnym. Konkludując z jednej strony wskazać należy na trudność rozpoznawania owych wpływów i skutków (efektywności) przedsięwzięć out- in-sourcingowych (w związku z ich wielorakością, ograniczoną przewidywalnością i mierzalnością), na brak satysfakcjonujących metod postępowania w tym zakresie, z drugiej zaś na doniosłość tego zadania w fazie przygotowania decyzji. 2 3 Trocki M. Outsourcing,… op.cit. s. 60 Auksztol J. Outsourcing…op. Cit. S. 74-78. 110 Jan Lichtarski Zakres przedmiotowy objętych badaniem przedsięwzięć Objęte badaniem przedsięwzięcia pod względem zakresu przedmiotowego niemal w całości mieszczą się w sferze funkcji (procesów) pomocniczych i wspierających (rys. 1). Dominują wśród nich takie funkcje jak księgowość i sprzątanie (usługi porządkowe), a w dalszej kolejności są to ochrona mienia oraz transport i logistyka. Podobnie było w przedsięwzięciach z zakresu insourcingu, poza jednym przypadkiem, kiedy przedmiotem przejęcia była produkcja podzespołów. Wydaje się to potwierdzać tezę, że sfery działalności pomocniczej i wspierającej są w ocenie kierownictw przedsiębiorstw priorytetowym obszarem możliwej i celowej racjonalizacji na drodze przemieszczeń zasobów, funkcji i procesów, że tkwią w tej sferze spore rezerwy poprawy efektywności działania. Poprawa taka może mieć wpływ na umocnienie rynkowej pozycji przedsiębiorstwa, o ile pozwoli na obniżkę kosztów. Racjonalizacja tej sfery funkcjonowania może ponadto poprawiać jakość relacji z partnerami biznesowymi (np. obsługi klienta) co także może mieć wpływ na jego konkurencyjność. Rysunek 1. Przedmiot outsourcingu w badanych przedsiębiorstwach Źródło: opracowanie własne Warto przy tym zauważyć, że dominujący dotychczas zakres zastosowania outsourcingu i insourcingu poza sferą działalności podstawowej oznacza brak jego wpływu na kształtowanie rdzennych, strategicznie najistotniejszych kompetencji przedsiębiorstwa. Niewątpliwe potrzeby racjonalizacji takich kompetencji OUTSOURCING I INSOURCING JAKO SPOSÓB RACJONALIZACJI ARCHITEKTURY... 111 przedsiębiorstwa w budowaniu jego konkurencyjności sprzyjać powinny rozszerzaniu w przyszłości zastosowań badanych tu przedsięwzięć na sferę działań podstawowych. Przesłanki podejmowania przedsięwzięć Badając przesłanki podejmowania przedsięwzięć out- i in-sourcingowych poszukiwałem problemów (trudności, dokuczliwości, nieprawidłowości) które chciano przy ich pomocy rozwiązać (wyeliminować), a także oczekiwanych, dodatkowych korzyści możliwych dzięki nim do osiągnięcia. Układ zidentyfikowanych problemów do rozwiązania jest zilustrowany na rys. 2. Widoczna jest tu wyraźna dominacja dwu grup problemów: niskiej efektywności ekonomicznej dotychczasowych rozwiązań i dysfunkcjonalności organizacyjnej. Dalsze to problemy z utrzymaniem jakości i rozwojem techniki. Pozostałe, niezależnie od kwalifikacji ze strony respondentów, można zredukować do grup problemów efektywnościowych i organizacyjnych. Rysunek 2. Główne przyczyny podjęcia out- i insourcingu w badanych przedsiębiorstwach Źródło: opracowanie własne 112 Jan Lichtarski Rysunek 3. Główne cele przedsięwzięcia Źródło: opracowanie własne Niezależnie od zamiaru rozwiązania przy pomocy badanych przedsięwzięć konkretnych, dokuczliwych problemów, respondenci wskazują dość powszechnie na dostrzeganie w tych przedsięwzięciach szansy na osiągnięcie dodatkowych istotnych korzyści o dużej różnorodności rodzajowej (rys. 3). Potwierdza to tezę, iż rodzajowy wachlarz skutków badanej klasy przedsięwzięć, podobnie jak wachlarz ich przesłanek, może być potencjalnie bardzo bogaty. Przygotowanie i realizacja przedsięwzięć Pokazany na rys. 4 obraz czynności podejmowanych w toku przygotowania przedsięwzięć jest daleki od satysfakcjonującego. Przypomnę, na 45 poddanych rozpoznaniu przedsięwzięć tylko w 28 (62%) opracowany był program ich przygotowania i wdrażania. W niespełna 50% przypadków (22) przedsięwzięcia prowadzone były przez profesjonalny, powołany w tym celu zespół i korzystano z poparcia i nadzoru naczelnego kierownictwa. Inne postulowane w pracach przygotowawczych czynności, zarówno wymienione w wachlarzu możliwych odpowiedzi, jak i nie wymienione (inne), zidentyfikowane zostały w zasadniczo mniejszych ilościach (13 – 7). Wszystko to źle świadczy o procesach przygotowania badanych przedsięwzięć. Nie można w związku z tym wykluczać, że przynajmniej część negatywnych zjawisk w przebiegu i wynikach przedsięwzięć ma źródło w ich niewłaściwym przygotowaniu. OUTSOURCING I INSOURCING JAKO SPOSÓB RACJONALIZACJI ARCHITEKTURY... Rysunek 4. Działania podjęte w związku z przygotowaniem przedsięwzięcia Źródło: opracowanie własne Rysunek 5. Problemy zidentyfikowane podczas realizacji przedsięwzięcia Źródło: opracowanie własne 113 114 Jan Lichtarski Identyfikacja ilości przypadków występowania problemów w toku realizacji przedsięwzięć i ich struktury rodzajowej została odwzorowana na rys. 5. Charakterystyczna jest tu, jak widać, dominacja problemów natury organizacyjnej i psychologicznej, co umacnia tezę, iż ich przyczyną mogły być błędy w przygotowaniu przedsięwzięć. Ocena powodzenia w realizacji przedsięwzięć Próba interpretacji i odzwierciedlenia wyników końcowej części badania, poświęconej ocenie rezultatów wprowadzonych przedsięwzięć, przysparza kłopotów spowodowanych niekompletnością zapisów, ich różnorodnością i zróżnicowaną szczegółowością (do czego z kolei przyczyniła się wadliwość stawianych respondentom pytań). Dokonując największej możliwej syntezy punktowych ocen (w skali 15) stopnia rozwiązania problemów i osiągnięcia dodatkowych celów, dla 30% przedsięwzięć sformułowano oceny najwyższe (równe lub bliskie 5), a dla 42% oceny wysokie (równe lub bliskie 4). Dla 8% przedsięwzięć oceny te były niskie (1-2), a dla 20% przedsięwzięć oceny stopnia rozwiązania poszczególnych problemów i osiągnięcia dodatkowych celów okazały się bardzo zróżnicowane. W sumie więc oceny wyników większości badanych przedsięwzięć, w blisko ¾ przypadków co najmniej wysokie, można traktować jako przejaw ich powodzenia (sukcesu). Czynnikiem sprzyjającym powodzeniu jest tu zapewne względna prostota przedsięwzięć (np. w porównaniu z przedsięwzięciami fuzji i przejęć, powszechnie uważanymi za bardzo ryzykowne). Zakończenie Przeprowadzone badanie potwierdziło znaczną częstość występowania badanej klasy przedsięwzięć, zwłaszcza outsourcingowych, w objętych nim przedsiębiorstwach, a także skoncentrowanie ich w obszarze funkcji pomocniczych i wspierających. Mimo stwierdzenia licznych przypadków nieprawidłowości w procesach przygotowania i przeprowadzenia przedsięwzięć, ich realizacja w zdecydowanej większości przypadków kończyła się powodzeniem (osiągnięciem zamierzonych celów). Oznacza to, że realizowane przedsięwzięcia, poprzez racjonalizację architektury biznesu (w tym zasobów i kompetencji) mogły mieć pewien korzystny wpływ na pozycję rynkową przedsiębiorstw, a w konsekwencji na realizację także innych, w tym finansowych, celów. Zapewne znaczne są rezerwy dalszych korzystnych działań w badanym obszarze, zwłaszcza przez ich rozszerzenie na sferę działalności podstawowej, a nade wszystko na drodze racjonalizacji procesów ich przygotowania i wdrażania. OUTSOURCING I INSOURCING JAKO SPOSÓB RACJONALIZACJI ARCHITEKTURY... 115 Streszczenie W artykule zaprezentowano podstawowe wiadomości dotyczące procesów auti insourcingu we współczesnej gospodarce, a następnie zreferowano wyniki badań empirycznych przeprowadzonych w 24 przedsiębiorstwach Południowej Wielkopolski poświęconych identyfikacji i ocenie owych procesów. Łącznie przebadano 45 przedsięwzięć. Wyniki potwierdzają występowanie znanych z literatury, typowych dla tego rodzaju procesów, przesłanek, zakresu i konsekwencji. Summary: The article presents news on outsourcing and insourcing processes present in modern economy. The author conducted research on 45 projects conducted by 24 companies in the Southern-Greatpoland region. Presented research results confirm that the range, the contingencies and consequences of such processes exist and reflect the literature and scholar findings on the subject. Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 117 – 123 Konrad Piechota SWSPiZ Łódź PROJEKT INTERNETOWEGO NARZĘDZIA DO BADANIA PRZEDSIĘBIORSTW Aby móc dobrze i efektywnie zarządzać przedsiębiorstwem, trzeba posiadać pełną i rzetelną informację na temat funkcjonowania wszystkich jego elementów. Badania przedsiębiorstw prowadzone przez różne jednostki służą opisaniu ich wizerunku i funkcjonowania na rynku oraz dostarczają wiedzy na temat procesów wewnątrzorganizacyjnych, w tym efektywności komunikacji oraz satysfakcji pracowniczej. Badania realizowane wśród przedsiębiorstw obejmują cały przekrój środowiska biznesowego w Polsce z uwzględnieniem zagadnień związanych z ich funkcjonowaniem na rynku oraz dotyczących organizacji wewnętrznej. Prowadząc badania i próbując rzetelnie zebrać dane pierwotne, badacz staje przed dylematem wyboru jednego z pośród możliwych środków a potem jednego z możliwych narzędzi. Pierwszą decyzją, którą badacz przedsiębiorstw musi podjąć to zastosowanie komunikowania się czy też obserwacji. Otóż komunikowanie się obejmuje wypytywanie respondentów w celu uzyskania informacji za pomocą kwestionariusza. Obserwacja nie przewiduje zadawania pytań lecz rejestrowanie stosowanych faktów, działań i zachowań oraz gromadzenie danych. Badacz w swojej pracy powinien zachować niezbędną elastyczność. Oznacza to, iż badając organizację można stawiać sobie różne cele i do nich dobierać odpowiednią metodologię1. Dziś wraz z rozwojem Internetu oraz globalną gospodarką opartą na wiedzy badacze zyskali nową kategorię narzędzi, które poprzez wykorzystywanie nowoczesnych nośników informacji mogą znacznie lepiej w pewnych warunkach spełniać swoją rolę niż robiły to dotychczasowe narzędzia. Jednak w badaniach przedsiębiorstw pojawiają się nowe wymagania którym należy sprostać – oczekiwania przez teoretyków i praktyków co wiedzy na temat funkcjonowania poszczególnych przedsiębiorstw znacznie wzrosły a z drugiej strony niektóre organizacje rozrosły się do ogromnych rozmiarów, iż trzeba zastanowić się czy w ogóle istnieje możliwość dokładnego zbadania rożnych aspektów ich G. A. Churchill, Badania marketingowe. Podstawy metodologiczne. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 303. 1 118 Konrad Piechota funkcjonowania. Szczególnie jest to widoczne kiedy dziś – niniejszy artykuł pisany jest kiedy światowa gospodarka próbuje poradzić sobie z kryzysem, wiele dużych przedsiębiorstw zagrożonych jest upadkiem jednak zauważalny staje się fakt, że niektóre korporacje transnarodowe stały się tak duże, iż rządy państw nie pozwalają im na bankructwo, wspierając je ogromnymi dotacjami gdyż społeczne koszty ich upadku byłby często nie do udźwignięcia. Patrząc na taki stan rzeczy można postawić hipotezę, iż niektórych przedsiębiorstw nie – w szczególności korporacji nie da całościowo przebadać. Czas który byłby potrzebny na takie badanie powodowałby iż po jego zakończeniu zebrane na początku mogły by być już nieaktualne. W przypadku dużych przedsiębiorstw transnarodowych najpewniej skupiać się na badaniu jednej z filii takie przedsiębiorstwa i traktując ją jako model starać się odnieść do reszty oddziałów na świecie. Dla współczesnego badacza pojawiają się również, nade wszystko, nowe wyzwania i możliwości, które, umiejętnie wykorzystane, stanowić mogą istotny element osiągania wysokiego poziomu wiedzy na temat dokładnego funkcjonowania przedsiębiorstw2. W tym kontekście, warto przyjrzeć się niektórym aspektom stosowania rozwiązań internetowych dla potrzeb badań przedsiębiorstw, pod kątem generowanych perspektyw, a także istniejących ograniczeń. Ciekawym obszarem rozważań w tej kwestii okazać się mogą badania tradycyjne realizowane za pośrednictwem Internetu, tj. zaadaptowane do wersji on-line, określane często mianem technik CAWI. od ang. Computer-Assisted Web Interviewing - ankieta internetowa nadzorowana przez system komputerowy. Jest to obecnie popularyzująca się technika badań ilościowych, w której pytania kwestionariuszowe pobierane są ze strony internetowej organizatora badania i przekazywane za pośrednictwem sieci do dowolnego punktu, w którym znajduje się respondent wraz z komputerem podłączonym do Internetu. Osoba badana w systemie CAWI, samodzielnie lub w asyście ankietera, odczytuje z ekranu treść pytań i udziela odpowiedzi, które rejestrowane są na docelowym serwerze. Oprogramowanie komputerowe obsługujące ankietę internetową dba o zachowanie właściwej kolejności pytań przesyłanych respondentowi, weryfikuje poprawność logiczną wprowadzanych odpowiedzi. Technika CAWI ułatwia ankietowanie niektórych grup respondentów (zbiorowości trudno dostępnych, rozproszonych geograficznie), pozwala na jednoczesne prowadzenie dużej ilości niezależnych pomiarów3 Internet jako wciąż udoskonalane narzędzie komunikacyjne, umożliwiające pokonywanie barier związanych z przestrzenią, czasem i kosztami, coraz częściej okazuje się atrakcyjnym i niezastąpionym w wielu sytuacjach podłożem badawczym, Por. R. Kolman, Zdobywanie wiedzy. Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz – Gdańsk, 2004. 3 Słownik badawczy. Pentor Research International, Warszawa 2008. 2 PROJEKT INTERNETOWEGO NARZĘDZIA DO BADANIA PRZEDSIĘBIORSTW 119 umożliwiającym na aktywne pozyskiwanie „tradycyjnych” danych pierwotnych, zarówno o charakterze ilościowym jak i jakościowym. Jednakże, pomimo mnóstwa udogodnień i niewątpliwych korzyści, które są z jego zastosowaniem związane, w wielu przypadkach i z wielu względów przestrzega się przed zbytnim entuzjazmem w kwestii realizacji badań za pośrednictwem Internetu, szczególnie w odniesieniu do projektów jakościowych. Określa się często, że w przypadku tego typu metod Internet może stanowić wyłącznie namiastkę, nie generującą danych dostatecznie pogłębionych by mogły one stanowić same w sobie wartościowe źródło informacji. Jednak, tradycyjne metody badawcze zaadaptowane do środowiska internetowego spotykają się z coraz większym zainteresowaniem badaczy z różnych dziedzin w szczególności wykorzystywane są w badaniach społecznych czy też marketingowych, jednak stosunkowo rzadko przed badaczy zajmujących się teorią i praktyką organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwach. Wzmożone zainteresowanie realizacją badań za pomocą internetowych narzędzi badawczych związane jest wiąże się tym, iż szybkość uzyskiwania informacji a także ich koszt, stają się częstokroć wartościami nadrzędnymi, funkcjonującymi niejednokrotnie jako główne kryteria doboru metod pozyskiwania danych, co w wielu przypadkach odbywa się niestety nawet kosztem rzetelności pomiaru. Jakie są na dzień dzisiejszy argumenty przemawiające za adaptowaniem tradycyjnych metod zbierania danych o przedsiębiorstwach do środowiska internetowego? Jakie wiążą się z tym korzyści, a jakie pojawiają ograniczenia, które stanowczo muszą być brane pod uwagę przy realizacji tego typu projektów? Jak Internet i innowacje technologiczne mogą wpłynąć na kształtowanie się w niedalekiej przyszłości sfery badań przedsiębiorstw? Właśnie te pytania powinny być szczegółowo przeanalizowane przed podjęciem decyzji o zasadności wdrażania tego typu rozwiązań w projektach badawczych czy też efektywnego korzystania z nich dla wsparcia procesów badania organizacji. Jednak nie bez znaczenia dla prowadzenia badań za pośrednictwem Internetu pozostają takie fakty dla, iż Internet dla przedsiębiorstw stał się naturalnym kanałem przesyłania informacji, w tej chwili ponad 95% polskich przedsiębiorstw posiada dostęp do Internetu, ponad 70% polskich przedsiębiorstw korzysta z poczty elektronicznej do komunikacji zewnętrznej a ponad 50% polskich przedsiębiorstw korzysta z poczty elektronicznej do przesyłania informacji wewnątrz firmy. Istotny jest również fakt, iż co trzecia firma w Polsce posiada własną stronę internetową4. Patrząc na ograniczenia tradycyjnych narzędzi badawczych oraz form prowadzenia badań jakimi są głównie przy badaniu przedsiębiorstw różnego typu kwestionariusze rozsyłane do respondentów drogą pocztową, trzeba przede wszystkim, zwrócić uwagę, iż koszty tradycyjnych badań są wysokie głównym 4 Badania Megapanel/Gemius za rok 2008. 120 Konrad Piechota kosztem jest masowa wysyłka wydrukowanych kwestionariuszy pocztą do przedsiębiorstw. Czas trwania badań jest długi – składa się na niego czas wysyłki pocztowej, czas wypełniania w kwestionariusza w badanym przedsiębiorstwie, czas przesyłki zwrotnej, czas zebrania wyników – przy tradycyjnej formie badań czas ten liczony jest w dniach często zdarza się iż sam proces badania trwa kilka tygodni. Kolejnym faktem jest to, iż zbieranie wyników jest pracochłonne - dane muszą zostać zebrane z każdej powracającej ankiety ręcznie i przepisane do komputera w celu ich dalszego opracowania, korzystając z programów statystycznych. Warto zwrócić uwagę również na małą ilość zwrotów wypełnionych kwestionariuszy - przedsiębiorstwa nie zawsze odsyłają wypełnione ankiety ze względu na pracochłonność i czas potrzebny do ich wypełniania oraz koszt ich przesłania. W trakcyjnej formie badań nie ma również możliwości bezpośredniej wysyłki do osób, które mają udzielić odpowiedzi kwestionariusz zaadresowany jest adres firmy, nawet po personalizowaniu adresu i tak najczęściej trafia do sekretariatu firmy a nie do osoby, którą badacz docelowo określił jako posiadające niezbędne informacje do rzetelnego wypełniania kwestionariusza. Oczywiście na ma również możliwości kto naprawdę wypełnił odesłany kwestionariusz – czy była to osoba przypadkowa czy też osoba posiadająca niezbędne informacje. Dodatkowa przeszkodą w badaniach jest obawa przed naruszeniem tajemnic przedsiębiorstw, która podobnie jak względy natury emocjonalnej ogranicza możliwości dodarcia do potencjalnych respondentów. Większość firm dużych o strukturach korporacyjnych opracowuje kodeksy procedur i konsekwencji wynikających z ich naruszenia zarówno w procesie wewnętrznego przepływu informacji jak i ich wypływu na zewnątrz. Jest to orientacja szczególnie silnie akcentowana w organizacjach z udziałem korporacji transnarodowych. Główne zalety narzędzia Internetowego to przede wszystkim masowość -możliwość wysyłania kilku tysięcy kwestionariuszy dziennie za pośrednictwem mailingu (poczty elektronicznej wysyłanej do wielu odbiorców jednocześnie). Szybkość uzyskiwania wyników - wyniki poszczególnych ankiet dostępne zaraz po wypełnieniu ich przez respondentów – podgląd wypełniania jest prowadzony na bieżąco przez badacza. Relatywnie niższy koszt i możliwość wykraczania poza granice danego kraju. Możliwość wysyłki bezpośrednio do osób zainteresowanych w firmie (na adresy email departamentów czy kierowników). Szybkość i mała pracochłonność ze strony respondenta daje szansę na większy procent uzyskanych zwrotnych odpowiedzi5. Generalnie silną stroną tego typu rozwiązań jest niewątpliwie ograniczenie czasu i kosztów przygotowania badania a także samej jego realizacji i przygotowania danych do analizy. Znacznie łatwiej przedstawia się Szerzej: J. J. Randolph, M. Virnes, I. Jormanainen, P.J. Eronen, The Effects of a Computer-Assisted Interview Tool on Data Quality. Educational Technology & Society, nr 9 2006, s. 12-14. 5 PROJEKT INTERNETOWEGO NARZĘDZIA DO BADANIA PRZEDSIĘBIORSTW 121 również kwestia zarządzania takim projektem. Ponadto, niosą one szereg korzyści takich jak możliwość efektywnej prezentacji różnego rodzaju materiałów multimedialnych czy możliwość dyskusji z respondentami rozproszonymi geograficznie, trudno dostępnymi (np. menedżerami oddziałów przedsiębiorstw transnarodowych rozproszonymi na całym świecie). Wśród zalet wymienić należy również brak problemów związanych z tzw. „trudnymi respondentami” oraz większe poczucie anonimowości uczestników sprawia z kolei, iż narzędzie to okazuje się niezwykle przydatne do poruszania kwestii trudnych, drażliwych, związanych z penetracją określonych obszarów tematycznych6. Proponowane narzędzie ma służyć wyłącznie do badania przedsiębiorstw – narzędzie istnieć będzie w Internecie w formie serwisu www znajdującego się pod adresem www.badaniefirm.pl. Serwis będzie służył wyłącznie użytkownikom przeprowadzającym badania, którzy zostaną zarejestrowani a każdy z nich będzie miał indywidualny login i hasło, a po zalogowaniu się do serwisu użytkownik będzie miał następujące możliwości: zaprojektowanie własnego kwestionariusza, wybór gotowego kwestionariusza i edycja pytań w nim zawartych, wysyłanie kwestionariusza do na adresy email grupy badanej, kontrola postępu wypełnienia kwestionariuszy przez grupę badaną, podgląd uzyskiwanych danych, analizę statystyczną uzyskiwanych danych, generowanie raportów z badań. Kwestionariusze ankiet tworzone są przez użytkowników z pomocą serwisu a następnie przesyłane respondentom pocztą elektroniczną. Ankiety mogą zawierać wszelkie typy pytań, łącznie z multimedialnymi materiałami poglądowymi i testowymi. W badaniach uczestniczyć mogą jednak jedynie osoby posiadające komputer i dostęp do Internetu, użytkownik – badacz na bieżąco może śledzić postęp wypełniania kwestionariuszy a wszystkie dane spływają do serwisu. Dodatkowym atutem jest fakt, iż użytkownik nie musi korzystać z dodatkowych narzędzi statystycznych gdyż analizę danych i generowanie raportu umożliwia serwis. Serwis będzie dedykowany wyłącznie do badania przedsiębiorstw i zawierał będzie również gotowe kwestionariusze ułatwiające prace użytkownikom oraz bazę standardowych pytań np. pytania metryczkowe o ilość osób zatrudnionych w firmie, branżę itp. Serwis stworzony będzie w myśl zasady trzech kroków – czyli zaprojektuj ankietę, zapytaj respondentów i dokonaj analizy odpowiedzi. Na rynku istniej kilka narzędzi badawczych opartych o CAWI jednak są to narzędzia stworzone pod kątem badań marketingowych, bez nacisku na badania przedsiębiorstw. Posiadają liczne ograniczenia związane z budową kwestionariuszy i dedykowane są dla użytkowników Internetu a nie profesjonalnych badaczy. Podstawowe założenia serwisu oparte są o tradycyjne formy konstrukcji kwestionariuszy. Badacz będzie miał do dyspozycji przy konstruowaniu kwestionariusz pytania jednokrotnego Por. L. Nowicka, Internet w badaniach marketingowych typu CAWI, Nowoczesna Firma 2008, 4-6. 6 122 Konrad Piechota wyboru, pytania jednokrotnego wyboru z możliwością wpisania własnej odpowiedzi, pytania wielokrotnego wyboru, pytania zakresowe / krzyżowe / macierzowe z dowolną ilością odpowiedzi w poziomie i pionie, pytania otwarte i opisowe a także dodanie zdjęcia do pytania. Dodatkowe opcje to możliwość personalizacji ankiety przez dodanie logo uczelni lub jednostki badawczej, powiadomienie e-mailem o wypełnieniu ankiety przez respondenta, kopiowanie możliwych odpowiedzi z innego pytania, kopiowanie możliwych zakresów z innego pytania, edycja ankiety po opublikowaniu, wymuszanie odpowiedzi na pytanie, zabezpieczenie ankiety hasłem aby mógł ją wypełnić wyłącznie respondent znający hasło. Badacz będzie miał również możliwość analizy wyników w serwisie, udostępnione zostają wyniki zbiorcze, graficzne przedstawienie zbiorczych wyników, filtrowanie wyników według dowolnego kryterium oraz export przefiltrowanych wyników do arkusza kalkulacyjnego Microsoft EXEL7. Podsumowując i pokazując przykład narzędzia do internetowego badania przedsiębiorstw, trzeba powiedzieć iż wiele zjawisk otoczenia społecznego implikuje zasadność równoczesnego wykorzystywanie wielu metod, technik i narzędzi badawczych. Internet ma stanowić jedno z nich. Choć aktualnie zakres jego wykorzystania jest z wielu względów wyraźnie ograniczony, to jednak stanowi on poniekąd rozwiązanie nieodzowne, którego istnienie w odniesieniu do tradycyjnych metod badań opartych o wywiad/ankietę stanowczo nie powinno być marginalizowane. Sprawą istotną wydaje się określenie praktycznej użyteczności informacji wygenerowanych na podstawie danych uzyskiwanych za pośrednictwem Sieci, na drodze poszczególnych metod CAWI, a także określenia sposobów, w jakie metody te mogą lub powinny być kształtowane. Streszczenie W artykule pt. „Projekt internetowego narzędzia do badania przedsiębiorstw”, przybliżona została problematyka narzędzi wykorzystywanych obecnie do badania przedsiębiorstw oraz ich skuteczności. Przedstawiony został przykład narzędzia internetowego – ankiety opartej o interfejs komputerowy typu CAWI która jako narzędzie stworzone wyłącznie do badania przedsiębiorstw ma ułatwić prowadzenie badań oraz zwiększyć ich dokładność. W artykule przedstawiony został dokładny projekt narzędzia wraz z jego najważniejszymi elementami oraz metodyką jego stosowania. Por. M. Ciesielska, Antropologia przedsiębiorczości. Nowe nurty w badaniach jakościowych. Studia i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Warszawa 2006. 7 PROJEKT INTERNETOWEGO NARZĘDZIA DO BADANIA PRZEDSIĘBIORSTW 123 Summary The article describes computer-assisted interview tools like web survey that have much potential, little empirical evidence on the quality and quantity of data generated by these tools has been collected. In this study I compared the effects of using a computerassisted interview tool, with the effects of using other data collection methods, such as written responding and face-to-face interviewing or traditional written survey on data quantity and quality in companies inquiry. Computer-assisted data collection has a high potential regarding increased timeliness of results, improved data quality, and cost reduction in large surveys. Bibliografia 1. R. Kolman, Zdobywanie wiedzy. Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz – Gdańsk, 2004. 2. G. A. Churchill, Badania marketingowe. Podstawy metodologiczne. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002. 3. K. Mazurek – Łopacińska (red.), Badania marketingowe. Podstawowe metody i obszary zastosowań. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999. 4. Z. Kędzior, K. Karcz, Badania marketingowe w praktyce. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996. 5. K. Pieniążek, E. Werner, W. W. Pieniążek, Badania marketingowe. Podstawowe problemy. Oficyna Wydawnicza WSM SIG, Warszawa 2002. 6. L. Nowicka, Internet w badaniach marketingowych typu CAWI, Nowoczesna Firma 2008. 7. M. Ciesielska, Antropologia przedsiębiorczości. Nowe nurty w badaniach jakościowych. Studia i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Warszawa 2006. 8. J. J. Randolph, M. Virnes, I. Jormanainen, P.J. Eronen, The Effects of a Computer-Assisted Interview Tool on Data Quality. Educational Technology & Society, nr 9 2006. Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 125 – 134 Andrzej Marjański SWSPiZ w Łodzi ZADANIA MENEDŻERA W BUDOWANIA POZYTYWNYCH POSTAW PRACOWNIKÓW O OBLICZU WSPÓŁCZESNYCH ZMIAN Wstęp W pierwszej dekadzie XXI wieku funkcjonowanie przedsiębiorstw odbywa się w skomplikowanym i niepewnym otoczeniu, które niesie szereg nieprzewidywalnych zmian, a menedżerowie stają w obliczu coraz bardziej komplikujących się problemów. Niezależnie od branży, wielkości i sektora, którym funkcjonuje przedsiębiorstwo odniesienie sukcesu staje się coraz trudniejsze, a dotychczasowe doświadczenia rzadko bywają wystarczające do przygotowania się do wyzwań, jakie niesie przyszłość. Nie ulega wątpliwości, że współczesne zarządzanie przedsiębiorstwem musi być realizowane w czasie „stałych turbulencji”. Od zarządzających w głównej mierze zależy, czy turbulencje staną się zwiastunem nadchodzących nowych możliwości, czy zbliżających się kłopotów. Współczesne wyzwania w zarządzaniu organizacją stawiają menedżerów wobec niespotykanych dotąd wyzwań. Coraz powszechniejsza staje się opinia, że czasy podejmowania prostych decyzji w zarządzaniu odchodzą bezpowrotnie. Pojawia się zdanie, że nastaje czas kolejnej rewolucji menedżerskiej przejawiającej się narastaniem sprzeczności, mnożeniem się wyzwań i konieczności wprowadzenia zmian w komunikowania się z pracownikami. Kluczowego znaczenia nabierają umiejętności zarządzających podejmowania decyzji w sytuacji natłoku często sprzecznych ze sobą sygnałów płynących zarówno z otoczenia zewnętrznego jak i wnętrza organizacji. Świadomość zawirowań ekonomicznych oraz globalnego kryzysu rynkowego ma wpływ na to, w jaki sposób pracownicy postrzegają swoje miejsce pracy. Dyskusja na temat budowania pozytywnych postaw pracowników nabiera w takich okolicznościach szczególnego znaczenia i zwiększa zapotrzebowanie na poszukiwanie inspirujących rozwiązań i wzorów dobrych praktyk. Coraz większego znaczenia nabierają postawy menedżerów, którzy powinni być nie tylko zarządzającymi, ale przede wszystkim przywódcami w organizacjach. Przywództwo, wpływa bezpośrednio na działania związane z zasobami ludzkimi, 126 Andrzej Marjański szczególnie w obszarze zaufania do kadry kierowniczej, dumy z postrzegania swego miejsca pracy i marki przedsiębiorstwa przez pracowników. Znajdowanie skutecznych sposobów zwiększania zaangażowania pracowników umożliwia przedsiębiorstwu zbliżenie się do klientów, podnoszenie jakości świadczonych usług i wzmacnianie procesów innowacyjnych. Efektem prowadzonych działań jest stałe zwiększanie produktywności i uzyskiwanie trwałej przewagi konkurencyjnej. Celem artykułu jest ukazanie znaczenia przywództwa i konieczności budowy pozytywnych postaw pracowników, jako stałego elementu zarządzania organizacją, uwzględniających wyzwania i zmienność otoczenia oraz pojawiające się zjawiska kryzysu ekonomicznego. Wdrożenie takiego podejścia stwarza możliwość odpowiedzi na pojawiające się kryzysy, poprzez zaangażowanie wszystkich członków organizacji, unowocześnienie i zmianę metod zarządzania, co prowadzi do zwiększonej efektywności. 1. Kontekst przywództwa we współczesnej organizacji Problematyka przywództwa i rozwijania zdolności przywódczych trwa od tysięcy lat. Także współcześnie ta kategoria utożsamiana z umiejętnością wywierania wpływu na zachowania pracowników, jest niezbędną przedsiębiorstwom1. W. Bennis i B. Nanus, zwracają uwagę, że „przywództwo jest zarówno najszerzej badanym jak i najsłabiej zrozumiany zagadnieniem w naukach społecznych”2. Pojęcie przywództwa pozostaje nieuchwytne i enigmatyczne, pomimo wielu wysiłków zmierzających do wypracowania zadawalającej interpretacji tego pojęcia. Zrozumienie istoty przywództwa jest utrudnione z powodu kilku czynników. Po pierwsze brak jest powszechnie uznawanej definicji tego pojęcia. Wiele definicji jest niespójnych, co w zasadniczy sposób utrudnia rzeczową dyskusję, Poruszając zagadnienie przywództwa wielu ludzi ma na myśli: • to, co określane jest jako „zarządzanie”; • odniesienie do przeszłości, teraźniejszości i przyszłości; • radzenie sobie ze zmianami lub osiąganie stabilnego stanu; • postać przywódcy lub inny symbol; • proces oddziaływania3. W literaturze przedmiotu znajdujemy wiele prób zdefiniowania, czym jest przywództwo, a w szczególności przywództwo gospodarcze. Bardzo ogólna Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007, s.204. W. Bennis, B. Nanus, Leadres: The Strategies for Taking Charge, Harper and Row, New York 1985, s.20. 3 G. C. Avvery, Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadków, PWE, Warszawa 2009, s. 21-25. 1 2 ZADANIA MENEDŻERA W BUDOWANIA POZYTYWNYCH POSTAW... 127 definicja wg R. Morrisa i M. Seemana4, ukazuje przywództwo jako każdą czynność, która wpływa na postawę grupy. Kolejne ujęcie odnosi się do pytania, czyje cele realizuje przywódca. W tym kontekście przywódca jest osobą, która sprawia rzeczy, które bez niego by się nie dokonały. Skłania swoich zwolenników do wypełnienia własnych celów i zajmuje najwyższą pozycję w grupie. Często przez tę grupę został wybrany i stąd wynika jego największy wpływ na stawianie i realizację celów5. Jakość stosunków między przywódcą a członkami organizacji w zasadniczy sposób będzie determinowała jego możliwości sprawowania władzy i skuteczność kierowania6. Posiadanie silnej kultury organizacyjnej jest niezbędnym atutem przedsiębiorstwa do adaptacji w turbulentym otoczeniu. Silna kultura powinna eksponować wartości umożliwiające wdrażanie pożądanych zmian umożliwiających funkcjonowanie i rozwój podmiotu w otoczeniu. Jeżeli tak nie jest, to silna kultura organizacyjna staje się słabością organizacji i prowadzi ją do zapaści z powodu niemożności dostosowania się do zmian rynku. Przywódca musi posiadać umiejętności kształtowania kultury organizacyjnej i systemu wartości przedsiębiorstwa. Cechować go powinna otwartość na dostrzeganie nowych tendencji i odgadywanie potrzeb rynku, nie powinien także bać się dokonywać oceny dotychczasowych osiągnięć, ale i popełnionych błędów. Jego działanie musi wywierać trwały wpływ na tworzenie się nowej rzeczywistości w organizacji. Taki typ przywódcy nie będzie się opierał nadchodzącym zmianom i wyzwaniom, lecz przyjmował je, jako naturalną kolej rzeczy7. Umiejętność przewodzenia musi skupiać się na umiejętności postrzegania i realizacji wspólnych celów przy wykorzystaniu potencjału tkwiącego w pracownikach poprzez kierowanie ich wiedzy i umiejętności na osiągnięcie wyznaczonych celów. Przywódca realizując swoje zadania nie używa środków przymusu, natomiast ciągle inspiruje, zachęca i motywuje do działania8. W organizacjach gospodarczych efektywne przywództwo jest niezbędne do odniesienia sukcesu. Przejście od roli zarządzającego, do roli przywódcy stanowi zarówno ewolucję form sprawowania władzy w przedsiębiorstwie jak i ograniczenie hierarchicznych form sprawowania władzy na rzecz osobowości i umiejętności R. Morrris. M. Seeman, The Problem of Leadership: An Inter-Disciplinary Approach, American Journal of Socology, nr 56, 1959, za: R. Mrówka, Wyzwania współczesnych przywódców organizacji gospodarczych, www,sgh.waw.pl, s. 4. 5 K.F. Janda, Towards the Explication of Concept of Leadreship In Trems of the Concept of Power, Human Relations, nr 123, 1960, za: R. Mrówka, Wyzwania współczesnych przywódców organizacji gospodarczych, www,sgh.waw.pl, s. 4. 6 J.A.F. Stoner, Kierowanie, PWE, Warszawa ,2001, s. 466. 7 S. R. Covey, Trzy role lidera w paradygmacie, w: F. Hesselbiein, M. Godsmith, R. Beckhard (red.), Lider przyszłości, Business Press, Warszawa 1997, 157-158. 8 J.R. Schermerhorn, Jr., Zarządzanie, PWE, Warszawa 2008, s. 31. 4 128 Andrzej Marjański rozpoznawania sytuacji. Współczesny przywódca musi poszukiwać inspiracji i wskazówek do tworzenia i wprowadzania rozwiązań praktycznych rozwiązań we własnych organizacjach. Przywódca musi wiedzieć, ze zjawiska gospodarcze zawsze przekładają się na działania związane z zasobami ludzkimi. Czas kryzysu jest to okres, w którym wiele przedsiębiorstw dokonuje wiele działań mających na celu ograniczenie wydatków. Oszczędności te mogą często okazać się pozorne. Każdy podmiot gospodarczy musi wiedzieć, że w momencie zakończenia niekorzystnej koniunktury, powinien zapewnić sobie możliwość dalszego funkcjonowania i rozwoju. Zatem w kryzysie trzeba unikać ponoszenia strat związanych z koniecznością odtworzenia kapitału ludzkiego. 2. Budowa pozytywnych postaw pracowniczych jako odpowiedź na współczesne wyzwania Wdrożenie w przedsiębiorstwie działań mających na celu zmianę postaw pracowniczych może być skuteczne jedynie w przypadku, gdy dokona się wcześniej zmiana roli i zachowania kadry menedżerskiej. Powodzenie działa jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy czują się doceniani szanowani oraz są zaangażowani w wykonywanie zadań. Szczególna rola przypada kierownictwu najwyższego szczebla, które musi popierać zachodzące zmiany9. W zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, istotnym zadaniem dla kadry kierowniczej jest kształtowanie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa uwzględniającej zwiększającą się dynamikę i szybkość pojawiających się wyzwań. Ważnym obszarem jest budowanie wzajemnego zaufania, które jest obecnie niezbędnym elementem budowania motywacji pracowników. Kształtowanie postaw pracowniczych umożliwia zarządzającym przedsiębiorstwem na wprowadzanie pozytywnych zmian w wielu obszarach funkcjonowania podmiotu. Jako najważniejsze z nich należy wskazać, podnoszenie jakości i efektywności pracy oraz możliwość budowania silnej marki pracodawcy na rynku pracy. Jednym ze współczesnych wyzwań, jakie pojawiają się w obszarze zarządzania ludźmi jest postępująca zmiana ról pracowniczych. Pracownicy XXI wieku, stają się coraz bardziej pracownikami umysłowymi. Jako przykład można podać operatora koparki, który na przestrzeni ostatnich lat radykalnie zmienił swój charakter pracy fizycznej na umysłową. Dzisiaj do obsługi skomplikowanej maszyny niezbędne są wysokie kwalifikacje często na inżynierskim poziomie, a nie siła fizyczna. Zmianie wymagań towarzyszyła zmiana warunków pracy, operator siedząc w koparce ma warunki pracy często lepsze od warunków pracy w biurze. 9 J. Smith, Empowerment. Jak zwiększać zaangażowanie pracowników, Helion , Gliwice 2006, s. 9. ZADANIA MENEDŻERA W BUDOWANIA POZYTYWNYCH POSTAW... 129 A. Blikle wskazuje, że zmiany te powodują konieczność wprowadzenia zmian w podejściu do zarządzania pracownikami, które przejawiać się powinno doprowadzeniem do tego, że pracownik będzie wykonywał pracę z wewnętrznej potrzeby, a nie z przymusu. Zarządzanie pracownikami, uwzględniające wymienione aspekty powinno mieć charakter zarządzania ochotnikami, dla których wynagrodzenie jest oczywiście ważne, ale nie powinno być najważniejsze10. Obserwacje odnoszące się do kultury i poziomu zaufania wśród pracowników wskazują, że wprowadzając zmiany trzeba uwzględnić czynniki kulturowe danego społeczeństwa. Można sądzić, że społeczeństwa o silnych skłonnościach do spontanicznych zachowań społecznych np. Japonia i Niemcy, będą bardziej podatne na wprowadzanie zmian, niż społeczeństwa familistyczne (Włochy, Francja, Hongkong, Tajwan)11. Spostrzeżenia F. Fukuyamy, stanowią cenną wskazówkę dla polskich menedżerów, o konieczności uwzględnienia naszych narodowych uwarunkowań społeczno-historycznych. Osiągnięcie nowych postaw pracowniczych opierających się na obustronnym zaufaniu jest niestety zadaniem trudnym i żmudnym, ponieważ każda nowa idea wymusza zerwanie z przeszłością i tradycją. Stare nawyki i przyzwyczajenia często utrudniają wdrożenie lub wręcz niszczą nowe pomysły. Ponadto nawet najlepiej przemyślane i przygotowane pomysły, po wprowadzeniu do praktyki gospodarczej wymagają modyfikacji. Rzeczywistość często okazuje się bardziej skomplikowana od najlepszych wyobrażeń na jej temat, co powoduje konieczność weryfikacji początkowych pomysłów12. Ale każda firma, podejmująca wysiłki w kierunku stworzenia silnej markę pracodawcy, może stać się wspaniałym miejscem pracy. Poziom kształtowania się podstaw pracowniczych ukazują wyniki ogólnopolskiego badania przeprowadzonego na przełomie roku 2008 i 2009. Miało ono na celu ustalenie, czy polscy pracownicy ufają kadrze kierowniczej, są dumni z tego co robią oraz czy lubią ludzi, z którymi pracują przynosi szereg istotnych informacji, o tym mało spenetrowanym obszarze zarządzania kadrami. Badanie było przeprowadzone w formie ankiety internetowej, na którą odpowiedziały 1222 osoby z różnych organizacji. Ocena polskich miejsc pracy okazała się niższa, w stosunku do cen, jakie uzyskują przedsiębiorstwa występujące na Listach Najlepszych Miejsc pracy ogłaszanych corocznie przez Great Place to Work Institute w 40 krajach świata13. Wartość, jaką jest pracownik i jego percepcja własnej sytuacji zawodowej przez pryzmat osobistych ocen jest oczywista. Buduje ona nastawienie do wykonywanych K. Zamorowska, Blikle i Total Quality Management – Energia szefa motywuje zespół, Prawo Europejskie w praktyce, 17.11.2008. 11 F. Fukuyama, Zaufanie. Kapitał społeczny, a droga do dobrobytu, PWN, Warszawa 1997, s. 299. 12 J. Antoszkiewcz, Innowacje w firmie, praktyczne metody wprowadzania zmian, Poltext, Warszawa 2008, s. 13. 13 Raport Great Place to Work Institute Polska, Postawy Pracownicze, Warszawa 2009, s. 14 10 130 Andrzej Marjański obowiązków i przedsiębiorstwa14. Jednak praktyka zarządzania i analizy działań podejmowanych celem budowania właściwych postaw pracowników pokazują, że wartości te nie są doceniane. 3. Ocena polskich miejsc pracy w opinii pracowników Przeprowadzone badania15 ukazały dużą ilość różnic międzygrupowych w ocenach poszczególnych 57 pozycjach ankiety oraz ciekawe wyniki uzyskano w pozycjach „Firma stwarza korzystne warunki dla pogodzenia pracy z obowiązkami rodzica lub opiekuna” i „kierownictwo firmy rozumie potrzebę ograniczania stresu w pracy”. Interesujące wyniki uzyskano w analizie ocen odnoszących się do kwestii monitorowania poziomu satysfakcji i zaangażowania pracowników oraz wpływu badan na zmianę działań kierownictwa podmiotu. Raport obejmuje analizę 6 zagregowanych wskaźników: • wiarygodność – stopień, w jakim pracownic postrzegają kierownictwo jako godne zaufania; • szacunek – stopień, w jakim pracownicy czuja się szanowani przez kierownictwo; • uczciwość – jak pracownicy odbierają działania kierownictwa jako uczciwe; • duma – poczucie pracowników wobec własnej pracy, zespołu lub grupy roboczej i przedsiębiorstwa • koleżeństwo – poczucie koleżeństwa w miejscu pracy (bliskość relacji, życzliwość i poczucie wspólnoty); • Wskaźnik Zaufania (Trust Index –TI) został określony jako srednia ocen 57 standardowych pozycji ankiety; • GTPW – Biorąc wszystko pod uwagę, uważam, że moja firma jest najlepsza. Aby firma mogła znaleźć się na Liście Najlepszych Miejsc Pracy wg standardów światowych, musi osiągnąć Wskaźnik Zaufania (TI) na poziomie minimum 60%. Poziom wyników w polskich przedsiębiorstwach waha się od 30% do 42 %, szczegółowe wyniki ukazane zostały w tabeli 1. Zatem w ocenie pracowników daleko polskim przedsiębiorstwo jest do osiągnięcia standardów światowych16. A.K. Koźmiński, D. Jelemiak, Zarządzanie od podstaw, WAiP, Warszawa 2008, s. 183. Raport Great Place to Work Institute Polska, Postawy Pracownicze, Warszawa 2009. 16 Raport Great Place to Work Institute Polska, Postawy Pracownicze, Warszawa 2009, s. 13 14 15 ZADANIA MENEDŻERA W BUDOWANIA POZYTYWNYCH POSTAW... 131 Tabela 1. Odsetek pozytywnych ocen w całej próbie Wskaźnik Udział pozytywnych odpowiedzi (%) Wiarygodność 35 Szacunek 36 Uczciwość 42 Duma 38 Koleżeństwo 40 Wskaźnik zaufania (TI) 38 GTPW 30 Źródło: opracowanie własne na podstawie Raport Great Place to Work Institute Polska, Postawy Pracownicze, Warszawa 2009, s. 15. Równie niska jest ocena polskich firm, jako wspaniałego miejsca pracy (GPTW) na poziomie tylko 30% . Wynik oceny 5 dodatkowych pozycji ankiety pokazuje na traktowanie osób niepełnosprawnych na równi z innymi w 65%. Relatywnie wysoki wskaźnik Uczciwości 42%, wynika z pozytywnych ocen braku przejawów dyskryminacji w miejscu pracy, związanych np. z wiekiem, czy płcią pracownika. Tabela 2 ukazuje odsetek pozytywnych odpowiedzi na dodatkowe pytania ankietowe. Tabela 2. Odsetek pozytywnych odpowiedzi na dodatkowe pytania ankietowe Firma stwarza korzystne warunki do pogodzenia pracy z obowiązkami rodzica lub opiekuna 38% Kierownictwo firmy rozumie potrzebę ograniczenia stresu w pracy 24% Niepełnosprawność pracownika nie wpływa na sposób jego traktowania 65% Firma poprzez badania monitoruje poziom satysfakcji i zagazowania pracowników 20% Prowadzone badania satysfakcji i zaangażowania pracowników wpływają na zmianę działań kierownictwa firmy 13% Źródło: Raport Great Place to Work Institute Polska, Postawy Pracownicze, Warszawa 2009, s. 15. 132 Andrzej Marjański Ukazane wyniki wskazują, że ¾ badanych pracowników pracuje w warunkach sporej presji. Również niska jest wiara, że prowadzone badania mogą mieć jakikolwiek wpływ na zmianę postępowania zarządzających przedsiębiorstwem. Kluczową kwestią w działaniach przywódczych menedżerów chcących zwiększyć zaangażowanie pracowników staje się wzmocnienie relatywnych atutów organizacji i systematyczna i skuteczna eliminacja negatywnych zjawisk sygnalizowanych przez pracowników. Podsumowanie Przez długie lata, kierownicy wiedzieli, że pracownicy to najbardziej wartościowy zasób organizacji, ale do niedawna tylko niektórzy z nich działali zgodnie z tym przekonaniem. Doświadczenia praktyki zarządzania pokazują, że sprostać współczesnym wyzwaniom przedsiębiorstwo może sprostać tylko wykorzystując przede wszystkim umiejętności, talent i inteligencję pracowników. Tradycyjne zasoby materialne przedsiębiorstwa (ziemię, surowce, technologię) można stosunkowo łatwo pozyskać, natomiast najtrudniej pozyskuje się ludzi. Tylko pracownicy o odpowiednim poziomie kwalifikacji wpłyną na polepszenie działania przedsiębiorstwa i jego poziom konkurencyjności. Jeden z aspektów współczesnych wyzwań odnosi się do zmiany ról pracowniczych, które radykalnie uległy zmianie na przestrzeni ostatnich 50. lat. Maleje ilość pracowników fizycznych, a coraz większa ilość pracowników wykorzystuje swój umysł, a nie mięśnie. Zwiększaniu się zadań pracowników towarzyszą większe wymagania w stosunku do pracodawców. Istotne zmiany odnoszą się do zmiany podejścia do pracownika, poprzez zapewnienie mu dodatkowych bodźców do zwiększania odpowiedzialności za wykonywana pracę. Niezbędne staje się zapewnienie prawa samorealizacji i wykonywania pracy z wewnętrznej potrzeby. Wyniki omówionych badań ukazują potrzebę szybkiego podążania w kierunku osiągnięcia światowych standardów w zakresie postrzegania swojego przedsiębiorstwa przez pracowników. Drogi do budowania pożądanych postaw pracowników mogą być różne. Jedna z nich wiedzie poprzez przywództwo, które może być skutecznym narzędziem tworzenia wspaniałego miejsca pracy, doskonalącym politykę personalną w przedsiębiorstwie. Przywództwo może stanowić drogę dla menedżerów od osiągnięcia sukcesu organizacji w czasie zmian i turbulencji otoczenia. ZADANIA MENEDŻERA W BUDOWANIA POZYTYWNYCH POSTAW... 133 Streszczenie Zadania menedżera w budowania pozytywnych postaw pracowników o obliczu współczesnych zmian Podjęta w artykule problematyka wskazuje na wyzwania, jakie stają przed menedżerami w zakresie budowania pozytywnych postaw pracowników i zwiększania zaufania do swoich miejsc pracy. Istotną rolę w tym zakresie spełnia silna i ukierunkowana na wprowadzanie zmian kultura organizacyjna powiązana z efektywnym przywództwem zarządzających. Przytoczone badania pokazują, że w polskich przedsiębiorstwach ocena przez pracowników swoich miejsc pracy znacznie odbiega od standardów światowych. Zatem niezbędne staje się poszukiwanie inspirujących rozwiązań i wzorów dobrych praktyk w zarządzaniu. Summary Of setting the manager in of building positive attitudes of employees up about the face of contemporary changes Issues taken in the article are pointing at challenges which will melt before managers in building positive attitudes of employees up and increasing the confidence in its places of employment. In this respect an organizational culture strong and directed for implementing changes connected with the effective leadership is accomplishing the substantial role managing. Quoted examinations are showing that in Polish enterprises the evaluation by employees of their places of employment much is diverging from refined standards. And so seeking inspiring solutions and models of good traineeship of the management is becoming essential. Bibliografia 1. Antoszkiewcz J., Innowacje w firmie, praktyczne metody wprowadzania zmian, Poltext, Warszawa 2008. 2. Avvery G. C., Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadków, PWE, Warszawa 2009. 3. Bennis W., Nanus B., Leadres: The Strategies for Taking Charge, Harper and Row, New York 1985. 4. Covey S. R, Trzy role lidera w paradygmacie, w: F. Hesselbiein, M. Godsmith, R. Beckhard (red.), Lider przyszłości, Business Press, Warszawa 1997. 5. Fukuyama F., Zaufanie. Kapitał społeczny, a droga do dobrobytu, PWN, Warszawa 1997. 134 Andrzej Marjański 6. Janda K.F., Towards the Explication of Concept of Leadreship In Trems of the Concept of Power, Human Relations, nr 123, 1960. 7. Koźmiński A.K., Jelemiak D., Zarządzanie od podstaw, WAiP, Warszawa 2008. 8. Morrris R., SeemanM. , The Problem of Leadership: An Inter-Disciplinary Approach, American Journal of Socology, nr 56, 1959. 9. Mrówka R., Wyzwania współczesnych przywódców organizacji gospodarczych, www.sgh.waw.pl. 10. Raport Great Place to Work Institute Polska, Postawy Pracownicze, Warszawa 2009. 11. Schermerhorn J.R. Jr., Zarządzanie, PWE, Warszawa 2008. 12. Smith J., Empowerment. Jak zwiększać zaangażowanie pracowników, Helion, Gliwice 2006. 13. Stoner J.A.F., Kierowanie, PWE, Warszawa, 2001. 14. Zając Cz., Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007. 15. Zamorowska K., Blikle i Total Quality Management – Energia szefa motywuje zespół, Prawo Europejskie w praktyce, 17.11.2008. Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 135 – 145 Katarzyna Grzesik Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu ZARZĄDZANIE TALENTAMI KIEROWNICZYMI SPOSOBEM KREOWANIA PRZYWÓDCÓW ORGANIZACJI Twoi rywale są w stanie skopiować każdą przewagę konkurencyjną, którą posiadasz, z wyjątkiem jednej. Z tego właśnie powodu najlepsze korporacje, bez względu na rodzaj prowadzonej działalności, zdają sobie sprawę, iż ich najważniejszym zadaniem jest wykształcenie przywódców G. Colvin1 1. Wstęp Coraz powszechniejsze jest przekonanie o konieczności świadomego rozwijania przez organizacje pracowników o najwyższym potencjale, których określa się mianem „talentów”. Wzrost zainteresowania problematyką talentów organizacji wynika z dwóch podstawowych przesłanek.2 Pierwszą z nich stanowi upowszechnienie się poglądu o kluczowej roli kapitału ludzkiego jako czynnika konkurencyjności w gospodarce opartej na wiedzy. Drugą przesłankę stanowią zmiany na rynku pracy wpływające na trudności w pozyskaniu i zatrzymaniu pracowników wykonujących prace o znaczeniu strategicznym dla danej organizacji. Jednym z wyzwań, przed którymi stoją dzisiejsze organizacje jest przyciągnięcie, zaangażowanie i zatrzymanie pracowników z odpowiednimi zdolnościami i umiejętnościami istotnymi dla budowania przewagi konkurencyjnej organizacji. Organizacje podejmują zatem działania związane z zarządzaniem talentami pracowniczymi. Jednym z istotnych elementów funkcjonowania organizacji jest przywództwo. Jednak naturalne przywództwo nie jest w stanie zaspokoić istniejących potrzeb. Dlatego organizacje podejmują działania polegające na R. Kraszewski, Przywództwo w środowisku globalnego biznesu, Dom Organizatora, Toruń 2008, s.15. 2 Zarządzanie talentami w organizacji, red. A. Pocztowski, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008, s. 9. 1 136 Katarzyna Grzesik rozwijaniu przywódców wewnątrz swoich struktur poprzez wyłanianie osób o odpowiednich predyspozycjach i objęciu ich programami rozwoju przywództwa. Poszukiwanie i rozwój przywódców w organizacji można odnieść do kwestii związanych z zarządzaniem talentami pracowniczymi sfery zarządczej (talentami kierowniczymi).3 Celem artykułu jest przedstawienie zarządzania talentami w organizacji jako obszaru dla rozwoju przywódców w organizacji. Artykuł oparty jest na badaniach literaturowych oraz badaniach dotyczących zarządzania talentami w polskich przedsiębiorstwach przeprowadzonych przez The Conference Board. 2. Talent we współczesnej organizacji Pojęcie talentu w organizacji jest niejednoznaczne i trudne do zdefiniowania. Nie istnieje jedna ogólnie akceptowana definicja talentu. Ujęcie definicyjne talentu w dużej mierze zależy od celów i potrzeb danej organizacji. Przykładowe ujęcia definicyjne talentu przedstawia tabela1. Tabela 1. Definicja talentu w organizacji Autor Pojecie talentu W. Kopaliński Talent oznacza wybitne uzdolnienia specjalne do poczynań twórczych albo odtwórczych; J.A. Achter, D. Lubiński Talentem jest osoba, która: - ma lepszy niż inni wygląd i rozumienie własnych unikatowych zainteresowań i predyspozycji, - dostrzega związki tych atrybutów z możliwościami kształcenia i pracy zawodowej, - myśli refleksyjnie – wie, jak pielęgnowanie tych indywidualnych charakterystyk może wpływać na jej przyszły rozwój; J.W. Dawid Talent to spotęgowane uzdolnienia, które mogą obejmować kilka lub wiele różnych dziedzin, mogą też mieć charakter ukierunkowany, wysoce specjalistyczny; T. Listwan, Zarządzanie talentami – wyzwanie współczesnej organizacji, [w:] Zarządzanie talentami, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa 2005, s. 21. 3 ZARZĄDZANIE TALENTAMI KIEROWNICZYMI SPOSOBEM KREOWANIA ... 137 A.E. Sękopwski Talent tworzą następujące składniki: - ponadprzeciętne zdolności, obejmujące: ogólne zdolności (podwyższony potencjał intelektualny) oraz zdolności specyficzne (dotyczące konkretnych dziedzin), - twórczość – oryginalność, nowość, płynność i giętkość myślenia, podejmowanie nowych i niekonwencjonalnych problemów, otwartość na wieloznaczność i niepewność, podejmowanie ryzyka, wrażliwość i bogata emocjonalność, - zaangażowanie w prace – dyscyplina wewnętrzna, wytrwałość w dążeniu do celu, pracowitość, wytrzymałość, fascynacja pracą, skłonność do poświęceń, wiara we własne siły; K. Kwiecień Talent to każdy pracownik zatrudniony w firmie, ponieważ ma on określone kompetencje, ważne z punktu widzenia organizacji, które zasługują na wsparcie w rozwoju. Elementy składowe talentu to: - umiejętność strategicznego myślenia, - zdolności przywódcze, - inteligencja emocjonalna, - umiejętność wywierania wpływu, - przedsiębiorczość, - orientacja na rezultaty, - elastyczność i adaptacja do zmian - umiejętność pracy w grupie, - umiejętności techniczne w ramach swojej specjalności; A. Pocztowski Talent to osoba, która wnosi do organizacji coś, co jest w tej organizacji swoistym nadmiarem, często niewidocznym w jej strategii oraz planach działania, bo do pewnego momentu jest przez nią nieuświadomionym. Cechy profilu kompetencyjnego osoby utalentowanej są zgodne z potrzebami organizacji, ale istnieje coś dodatkowego, co ją wyróżnia, a co nie poddaje się mierzeniu; Źródło: opracowanie własne na podstawie: Zarządzanie talentami w organizacji, red. A. Pocztowski, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008, s. 36-47. 138 Katarzyna Grzesik Z powyższej tabeli wynika, że pojęcie talentu odnosi się do określonych cech oraz uzdolnień ludzi lub do osób posiadający te cechy i uzdolnienia. Występuje duże zróżnicowanie cech, które przypisuje się osobom utalentowanym, w zależności od oczekiwań danej organizacji. Pojawienie się pojęcia talentu w funkcjonowaniu organizacji wiąże się ze zwiększenie roli osób szczególnie utalentowanych. Powoduje to powstanie zmian w postrzeganiu kapitału ludzkiego. Poniższa tabela przedstawia charakterystykę starej i nowej „rzeczywistości” w organizacji. Tabela 2. Stara i nowa rzeczywistość w funkcjonowaniu organizacji Stara rzeczywistość Nowa rzeczywistość 1. Ludzie potrzebują firm. 2. Maszyny, kapitał i lokalizacja to przewagi konkurencyjne. 3. Posiadanie lepszych talentów wyróżnia. 4. Stanowiska to rzadkie dobro. 5. Pracownicy są lojalni i stanowiska są bezpieczne. 6. Ludzie akceptują standardowy pakiet, który się im oferuje. 1. Firmy potrzebują ludzi. 2. Utalentowani pracownicy stanowią przewagi konkurencyjne. 3. Posiadanie lepszych talentów ogromnie wyróżnia. 4. Talenty to rzadkie dobro. 5. Ludzie są mobilni, a ich zaangażowanie krótkoterminowe. 6. Ludzie żądają dużo więcej. Źródło: J. Tabor, Rozwój organizacji uczącej się, a zarządzanie talentami, „E-mentor” czasopismo internetowe SGH w Warszawie, www.e-mentor.edu.pl [za:] E. Michaels, H. Handfield-Jones, B. Axelrod, The War for Talent, Harvard Business School Press, Boston 2001, p. 6. W obecnych warunkach funkcjonowania, to organizacja stara się o pozyskanie jak najlepszych pracowników. O przewadze konkurencyjnej organizacji w większym stopniu decydują posiadane talenty niż maszyny, kapitał i lokalizacja. Dodatkowo im lepsze talenty posiada dana organizacja tym lepsza jest jej pozycja konkurencyjna. Aby utrzymać posiadane talenty organizacja powinna tworzyć odpowiednie warunki dla rozwoju utalentowanych pracowników. 3. Zarządzanie talentami w organizacji Zarządzanie talentami pojawiło się pierwszy raz w latach 80. XX wieku w USA. Wiązało się z wystąpieniem braku osób mogących zapewnić ciągłość sukcesji najwyższych stanowisk oraz specjalistów i ekspertów z doświadczeniem i wiedzą, którzy przyczyniają się do konkurencyjności i rozwoju organizacji. Jednakże zagadnienie to zostało wypromowane dopiero pod koniec lat 90. XX ZARZĄDZANIE TALENTAMI KIEROWNICZYMI SPOSOBEM KREOWANIA ... 139 wieku w wyniku ogłoszenia tzw. „wojny o talenty.” Zwrócono wówczas uwagę, że liczba bardzo zdolnych osób jest ograniczona oraz ze sukces organizacji zależy od przyciągnięcia do siebie najlepszych pracowników.4 The American Society for Training and Development definiuje zarządzanie talentami jako podejście organizacyjne do ludzi polegające na budowaniu kultury, zaangażowania, rozwijaniu zdolności, kompetencji poprzez zintegrowanie procesu pozyskiwania, rozwoju i rozmieszczania talentów z celami biznesowymi organizacji. Składowe zarządzania talentami mogą być różne w zależności od sektora, etapu cyklu życia organizacji, czy uwarunkowań demograficznych, lecz powinny kłaść nacisk na integrowanie wszystkich jego elementów z głównymi celami i strategiami organizacji.5 Działania związane z zarządzaniem talentami T. Listwan przedstawia jako trzyetapowy proces składający się z wejścia, transformacji i wyjścia.6 Wejście rozumiane jest jako pozyskiwanie talentów. Może ono dokonywać się zarówno ze źródeł zewnętrznych jak i źródeł wewnętrznych. Organizacje w doborze kandydatów wykorzystują szereg technik i kryteriów diagnozujących potencjał osobowy i intelektualny danego kandydata. W obu przypadkach istotne znaczenie stanowi określenie profilu poszukiwanego kandydata dostosowanego do potrzeb danej organizacji. Po wyborze określonych kandydatów dokonuje się planowania ich rozwoju, który może być realizowany za pomocą programów rozwoju talentów. Transformacja polega na rzeczywistym oddziaływaniu na utalentowanych pracowników zgodnie z przyjętymi celami ich rozwoju. Etap ten obejmuje doskonalenie, przemieszczanie i awanse, a także stymulowanie do rozwoju i aktywności oraz ocenianie pracowników. Działania te prowadzą do rozwoju utalentowanych pracowników przygotowujący ich do wykonywania pracy i zajmowania stanowisk o większej odpowiedzialności. Wyjście oznacza odejścia utalentowanych pracowników z organizacji. W ujęciu ogólnym odejścia z firmy mogą by interpretowane jako skutek niedotrzymania kontraktu psychologicznego, nieekwiwalentności wymiany między organizacją a pracownikiem. Organizacja może monitorować przyczyny odejść utalentowanych pracowników, aby podjąć odpowiednie działania. Obserwacja utalentowanych pracowników pozwala dostrzec z wyprzedzeniem sygnały świadczące o gotowości ich odejścia z organizacji oraz pozwala na podjęcie kroków zaradczych. J. Tabor, Rozwój organizacji uczącej się, a zarządzanie talentami, „E-mentor” czasopismo internetowe SGH w Warszawie, www.e-mentor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=24&id=538. 5 T. Bingham, The Talent Factor, „The Public Manager”, Fall 2008, p. 81. 6 T. Listwan, Zarządzanie talentami – wyzwanie współczesnej organizacji, [w:] Zarządzanie talentami, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa 2005, s. 21-26. 4 140 Katarzyna Grzesik Organizacje, które odnoszą sukcesy w zarządzaniu talentami postępują zgodnie z następującymi praktyki:7 • szeroko definiują zarządzanie talentami, • integrują różne elementy zarządzania talentami w system powszechnego kształcenia, • koncentrują zarządzanie talentami na wysoko cenionych w organizacji talentach, • zdobywają wsparcie najwyższego kierownictwa w rozwoju talentów, • tworzą modele kompetencji, aby wskazywać umiejętności i zachowania które organizacja potrzebuje oraz ceni u pracowników, • monitorują talenty, aby identyfikować ewentualny ich niedobory, • wyróżniają się pod względem rekrutacji, identyfikacji i rozwoju talentów, jak również w zarządzaniu przez wyniki i zatrzymywaniu utalentowanych pracowników, • regularnie oceniają rezultaty systemu zarządzania talentami. The Conefence Board, międzynarodowe stowarzyszenie firm, przeprowadziło badanie dotyczące zarządzania talentami wśród dyrektorów HR polskich przedsiębiorstwach8. Jak wygląda sytuacja w przebadanych polskich przedsiębiorstwach? Wyniki badań wskazują, że 73% z badanych przedsiębiorstw posiada programy związane z zarządzaniem talentami, z czego 39% wprowadziło je stosunkowo niedawno (w przeciągu ostatnich trzech lat). Co skłania przedsiębiorstwa do wprowadzania procesu zarządzania talentami? Odpowiedź na to pytanie nisą korzyści, jakie wiążą się wprowadzeniem do przedsiębiorstw działań związanych z zarządzaniem utalentowanymi pracownikami. Z przeprowadzonych badań wynika, że do pozytywnych efektów wprowadzenia procesu zarządzania talentami należą:9 • budowanie bazy pracowników o najwyższych kompetencjach, zaangażowanych w kluczowe projekty, dużo szybciej wchodzących w nowe obowiązki, C. McCauley, M. Wakefield, Talent management In the 21st Century: Help Your Company Find, Develop, and Keep its Strongest Workers, “The Journal for Quality and Participation”, Winter 2006, Vol. 29, No 4, p. 5. 8 Badanie zostało przeprowadzone w okresie od lipca do września 2006 roku. Badanie to miało charakter ilościowy i jakościowy. Dane ilościowe zostały zebrane w wyniku badań ankietowych – ankiety imienne zostały rozesłane do dyrektorów HR 300 największych firm w Polsce wg „Listy 500 Rzeczpospolitej”. Ilość poprawnie wypełnionych ankiet wyniosła 34. Otrzymane dane zostały uzupełnione komentarzami dyrektorów personalnych zebranymi podczas 10 wywiadów bezpośrednich oraz 16 wywiadów telefonicznych. 9 Zarządzanie talentami: wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań, Raport Badawczy E-0011-06-RR, The Conference Board, 2006, www.conference-board.org/pdf-fee/raport_ zarządzanieTalentami.pdf. 7 ZARZĄDZANIE TALENTAMI KIEROWNICZYMI SPOSOBEM KREOWANIA ... 141 • zabezpieczenie przyszłości firmy, przygotowanie przyszłej kadry zarządczej, • lojalność, oddanie firmie, większa motywacja, zaangażowanie i lepsze wyniki osób wyłonionych w ramach programu, • obniżenie kosztów rekrutacyjnych (obsadzanie stanowisk menedżerskich wewnętrznymi talentami, brak konieczności przeprowadzania zewnętrznych projektów rekrutacyjnych), • większa otwartość pracowników na uczenie się, świadomość własnych braków i potrzeb, ich komunikowanie przełożonym, • wewnętrzny networking, powstanie cross-działowych dobrze współpracujących zespołów, naturalna wymiana informacji pomiędzy różnymi strukturami organizacji. Natomiast do negatywnych efektów wprowadzenia procesu zarządzania talentami należą: • wysoki koszt programu, konieczność przeznaczania dodatkowego budżetu, • ryzyko podkupienia najlepszych, dodatkowo doinwestowanych osób przez konkurencję, • niezadowolenia pracowników niewyróżnionych w ramach procesu. Badania wskazują, że programy rozwoju talentów skierowane są najczęściej do kadry kierowniczej. Zaledwie w 15% badanych przedsiębiorstw proces zarządzania talentami obejmuje wszystkich pracowników. 94% z dyrektorów personalnych biorących udział w badaniu wyraziło przekonanie, że proces zarządzania talentami będzie zyskiwał na znaczeniu. W Polsce trwa „wojna o talenty” w odniesieniu do wysoko specjalistycznych stanowisk, jednakże w związku z wyjazdami za granicę wykwalifikowanych pracowników fizycznych rozpoczyna się „wojna o talenty” na najniższych poziomach organizacji. 4. Rozwój przywódców jako element zarządzania talentami Rozwój przywództwa związany jest ze sposobem pojmowania natury przywództwa przez organizacje oraz jego wpływu na ich funkcjonowanie. Ostatnie dwie dekady wskazują na wzrost zainteresowania rozwojem przywództwa w organizacji. Działania podejmowane na początku tego okresu związane były z szybkim wzrostem liczby metod rozwoju przywódców oraz podkreślaniem znaczenia kompetencji przywódców, szczególnie kompetencji emocjonalnych oraz dotyczących wywieraniu wpływu na innych. W przeszłości wykształcenie przywódcy traktowano jako element rozwoju dobrego menedżera. Obecnie efektywne przywództwo jest traktowane jako jeden z czynników sukcesu organizacji. W przeciwieństwie do poprzednich lat przywództwo nie koncentruje 142 Katarzyna Grzesik się głównie na kompetencjach osoby przywódcy, lecz stanowi proces, którego rezultatem jest stworzenie relacji współpracy między przywódcą a podwładnymi mu osobami. W przyszłości istotne znaczenie dla przywództwa i jego rozwoju będą miały między innymi następujące czynniki: globalizacja/internacjonalizacja koncepcji przywództwa i metod jego rozwoju, rosnące znaczenie technologii, elastyczność funkcjonowania organizacji, praca zespołowa oraz indywidualne podejście do pracowników, czy presja na wykazywanie zwrotu z inwestycji.10 Rozwój przywódców obejmuje działania związane z zarządzaniem talentami w organizacji, wymaga bowiem rozpoznania potrzeb i identyfikacji odpowiednich kandydatów, podjęcia działań rozwojowych i planowania sukcesji oraz umożliwia zatrzymywanie dostępnych talentów w organizacji. Punktem wyjścia w rozwoju przywódców jest stworzenie modelu kompetencji przywódczych, czyli zdefiniowanie cech i umiejętności potrzebnych do pełnienia roli przywódcy w danej organizacji. W celu rozwoju przywództwa organizacje tworzą specjalne programy rozwoju przywódców. Organizacje, które posiadają skuteczne programy rozwoju przywództwa wskazują na stosowanie następujących praktyk z nim związanych: 11 konieczność współdziałania rozwoju przywództwa z inicjatywami strategicznymi organizacji, zdobycie wsparcia ze strony kluczowych stakeholders, ocena wpływu kultury organizacyjnej, powiązanie rozwoju przywództwa z innymi procesami z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, wzmocnienie rozwoju poprzez wsparcie ze strony innych osób. Aby rozwój przywództwa prowadził do skutecznego zarządzania talentami w organizacji, wymaga podjęcia następujących sposobów postępowania:12 • oceny potrzeb, która pomaga w identyfikacji specyficznych dla danej organizacji kompetencji przywódczych; wyjaśnienie tych potrzeb ukierunkowuje proces i strukturę działań zmierzających do rozwoju przywództwa oraz innych procesów związanych z zarządzaniem talentami, • ukierunkowania rozwoju przywództwa wymaga indywidualnego podejścia do poszczególnych pracowników, • oceny efektywności podjętych działań w ramach stosowanych programów rozwoju przywództwa oraz systemu zarządzania talentami, Hernez-Broome G., Hughes R.L., Leadership Development: Past, Present, and Future, “Human Resource Planning”, 2004, Vol. 27, No 1, p. 25-31. 11 S. Desmarais, D. Miller, Developing Your Talent to the Next Level: Five Best Practices for Leadership Development, „Organization Development Journal”, Fall 2007, Vol. 25, No 3, p 38. 12 C. McCauley, M. Wakefield, Talent management In the 21st Century: Help Your Company Find, Develop, and Keep its Strongest Workers, “The Journal for Quality and Participation”, Winter 2006, Vol. 29, No 4, p. 6-7. 10 ZARZĄDZANIE TALENTAMI KIEROWNICZYMI SPOSOBEM KREOWANIA ... 143 • efektywnego komunikowania poprzez przekazywanie informacji zwrotnych oraz stosowania coachingu, • zaangażowania w zdobywanie wiedzy; zdobywanie i rozwijanie zdolności przywódczych możliwe jest w wyniku zdobywania doświadczenia i nauki na jego podstawie oraz w wynik zdobywania wiedzy teoretycznej. Podsumowując, należy wskazać, że zarządzanie talentami oraz rozwój przywódców odnosi się do ogólnie rozumianego rozwoju zasobów ludzkich w organizacji. Dotyczy zatem podstawowych kwestii z nim związanych, czyli:13 • wydobycia ukrytych zdolności lub potencjału, • przejścia na bardziej zaawansowany poziom, • zrozumienia możliwości, • przechodzenia przez kolejne stadia do wyższego, bardziej złożonego lub bardziej rozwiniętego poziomu. 5. Zakończenie Talent nie stanowi własności organizacji, lecz własność jej pracowników. Organizacje powinny zatem podejmować odpowiednie działania, aby pozyskiwać i rozwijać utalentowanych pracowników. Należy pamiętać, że aby właściwe zarządzać talentami, podejmowane działania powinny przynosić korzyści nie tylko organizacji, ale również pracownikowi. Przywództwo również jest talentem, zatem rozwój przywództwa powinien znajdować swoje odniesienie w strukturze zarządzania talentami organizacji. Strategiczne znaczenie dla organizacji, w aspekcie budowania przewagi konkurencyjnej, może mieć rozwijanie umiejętności przywódczych wśród kierowników, którzy powinni charakteryzować się umiejętnościami odpowiednimi do kierowania pracownikami we współczesnych organizacjach. Jednakże, mimo istotnego znaczenia dla organizacji talentów na najwyższych szczeblach zarządzania, organizacje powinny dostrzegać i rozwijać talenty pracownicze na wszystkich poziomach swojego funkcjonowania, w tym również talenty przywódcze. W literaturze przedmiotu podkreśla się, że traktowanie programów rozwoju przywództwa i inicjatyw z nim związanych, jako jednego z podstawowych procesów w zarządzaniu talentami w organizacji, tworzy solidną platformę do budowania kultury organizacji oraz wprowadzania i realizacji strategii w organizacji.14 J.J. Matthews, D. Megginson, M. Surtees, Rozwój zasobów ludzkich, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2008, s. 19. 14 C. McCauley, M. Wakefield, Talent management In the 21st Century: Help Your Company Find, Develop, and Keep its Strongest Workers, “The Journal for Quality and Participation”, Winter 2006, Vol. 29, No 4, p. 6. 13 144 Katarzyna Grzesik Streszczenie Artykuł wskazuje na wzrost znaczenia zarządzania talentami oraz roli talentów w funkcjonowaniu współczesnej organizacji. Rozwijanie przywódców w organizacji należy traktować jako element składowy zarządzania talentami w organizacji. W artykule przedstawiono praktyki związane z rozwojem talentów przywódczych oraz wyniki badań dotyczących zarządzania talentami w polskich przedsiębiorstwach, przeprowadzone przez The Conference Board. Artykuł przygotowano w oparciu o studia literaturowe. Summary The article shows that talent management and the role of talents in today’s organizations becomes more and more significant. Leadership development should be seen as an element of talent management. The author presents the aspects that are connected with development of leadership talent, and research finding of talent management in Polish top companies, carried out by The Conference Board. Presented considerations are based on the literature study. Bibliografia 1. Bingham T., The Talent Factor, „The Public Manager”, Fall 2008. 2. Desmarais S., Miller D., Developing Your Talent to the Next Level: Five Best Practices for Leadership Development, „Organization Development Journal”, Fall 2007, Vol. 25, No 3. 3. Hernez-Broome G., Hughes R.L., Leadership Development: Past, Present, and Future, „Human Resource Planning”, 2004, Vol. 27, No 1. 4. Karaszewski R., Przywództwo w środowisku globalnego biznesu, Dom Organizatora, Toruń 2008. 5. Listwan T., Zarządzanie talentami – wyzwania współczesnych organizacji, [w:] Zarządzanie talentami, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa 2005. 6. Matthews J.J., Megginson D., Surtees M., Rozwój zasobów ludzkich, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2008. 7. McCauley C., Wakefield M., Talent management In the 21st Century: Help Your Company Find, Develop, and Keep its Strongest Workers, „The Journal for Quality and Participation”, Winter 2006, Vol. 29, No 4. ZARZĄDZANIE TALENTAMI KIEROWNICZYMI SPOSOBEM KREOWANIA ... 145 8. Tabor J., Rozwój organizacji uczącej się, a zarządzanie talentami, „E-mentor” czasopismo internetowe SGH w Warszawie, www.e-mentor.edu.pl/artykul_ v2.php?numer=24&id=538. 9. Zarządzanie talentami w organizacji, red. A. Pocztowski, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008. 10. Zarządzanie talentami, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa 2005. 11. Zarządzanie talentami: wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań, Raport Badawczy E-0011-06-RR, The Conference Board, 2006, www.conferenceboard.org/pdf-fee/raport_zarządzanieTalentami.pdf. Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 147 – 159 Anna Owczarek Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu SIECIOWE ORGANIZACJE HANDLOWE JAKO ODZWIERCIEDLENIE NOWYCH TRENDÓW W GOSPODARCE RYNKOWEJ 1. Istota organizacji sieciowej oraz zasady jej funkcjonowania. Ostatnia dekada XX wieku to okres rozwoju związków kooperacyjnych między Przedsiębiorstwami. Praktyka gospodarcza wskazuje na coraz większe zainteresowanie związkami wielostronnymi tworzącymi powiązania sieciowe. Obecnie trwa ożywiona dyskusja nad zdefiniowaniem i charakterystyką organizacji sieciowych. Poniżej w tabeli 1 zostały przedstawione próby zdefiniowania organizacji sieciowych. Tabela 1 Zdefiniowanie organizacji sieciowej w/g różnych autorów. (porównanie) AUTOR DEFINICJA KOMENTARZ J.C. Jarillo Za sieciową uznaje taką organizację, w której jedna z firm przyjmuje formę głównego kontrolera organizacyjnego przepływu aktywów materialnych i niematerialnych pomiędzy innymi niezależnymi firmami, zapewniając efektywne zaspakajanie oczekiwań ostatecznych klientów Widoczna zależność od jednostki centralnej pozostałych uczestników sieci. W.E. Baker Wskazuje na organizację sieciową jako układ związków między firmami, charakteryzujący się głównie powiązaniami poziomymi, dającymi możliwości zdecentralizowanego planowania i kontroli elementów sieci. Autor również wskazuje na układ elementów sieci podlegających zdecentralizowaniu. 148 Anna Owczarek M. Castells Właściwe funkcjonowanie organizacji sieciowej jest uzależnione od dwóch podstawowych cech powiązań wielostronnych: możliwości komunikowania się między podmiotami w ramach określonej konstelacji oraz stopnia zbieżności celów, które chcą osiągnąć poszczególne podmioty sieci, jak i cała ich grupa. Podkreśla wzajemne uzależnienie poszczególnych podmiotów sieci od siebie. Łączy ich zbieżność celów pojedynczo oraz w grupie. K. Łobos Organizacja sieciowa jest postrzegana w aspekcie powtarzalnych działań i generowania efektu synergii1, traktuje bowiem sieci międzorganizacyjne jako układ współdziałania niezależnych pod względem organizacyjno – prawnym organizacji, powiązanych kapitałowo bądź też nie, lecz zawsze oparty na potencjale synergicznym podmiotów sieci w jednym obszarze funkcjonowania lub ich większej liczbie oraz na współpracy szerszej jak jednorazowa wymiana. Autor podkreśla znaczenie współdziałania różnych czynników dla uzyskania lepszych efektów, będących wynikiem działania organizacji sieciowej. M. K. Wyrwicka Charakteryzuje sieć z punktu widzenia realizacji celów strategicznych, określając ją jako system, który: 1) zapewnia podmiotowi gospodarczemu przetrwanie i wzmacnianie pozycji konkurencyjnej dzięki wielostronnym relacjom współpracy, 2) umożliwia koncentrowanie się na umiejętnościach kluczowych, które są aktywizowane i wykorzystywane w sposób skoordynowany, 3) umożliwia inteligentne i kolektywne korzystanie z zasobów sieci oraz potencjału wiedzy. Autorka postrzega sieć w aspekcie realizacji założonych celów strategicznych oraz koncentrowaniu się na wielostronnych relacjach umożliwiających lepszą współpracę. 1 Synergia – współdziałanie różnych czynników, którego efekt jest większy niż suma poszczególnych oddzielnych działań. Termin jest pojęciem ogólnym, mającym zastosowanie w wielu różnych dziedzinach SIECIOWE ORGANIZACJE HANDLOWE JAKO ODZWIERCIEDLENIE NOWYCH... A.P. Wiatrak Definiuje organizacje sieciową jako zbiór kilku samodzielnych jednostek, zajmujących się określoną dziedziną działalności gospodarczej i powiązanych ze sobą więziami kooperacyjnymi (jest to organizacja sieciowa o wąski znaczeniu) lub jako zbiór rozproszonych jednostek należących do jednej grypy – organizmu gospodarczego (jest to organizacja sieciowa o szerokim znaczeniu). G. Blanc Określa organizacje sieciową jako zbioru wzajemnie krzyżujących się nici powiązanych w jedną całość ze sobą, czyli jest to zbiór punktów w strukturze komunikacji. 149 Jest to typowa definicja organizacji sieciowej. Jest kilka jednostek powiązanych ze sobą więziami kooperacyjnymi bez względu, czy będzie to typ organizacji o wąskim lub szerokim znaczeniu. Źródło: Opracowanie własne na podstawie prac: M. Romanowskiej, M. Trackiego pt. ,,Przedsiębiorstwo Partnerskie, Difin 2002, s. 148 – 150, pracy zbiorowej pod redakcją B. Mikuły, A. Pietruszki-Ortyl, A. Potockiego pt. Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, Difin, 2007 s. 55- 56, J. Brilman Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE 2002 s. 426 Na podstawie przedstawionych powyżej wybranych definicji dotyczących organizacji sieciowych możemy stwierdzić, że dla każdej organizacji sieciowej kluczową rolę pełni wzajemna koordynacja działań oraz wybór odpowiedniej strategii dla realizacji zamierzonych celów. Przedsiębiorstwa połączone w sieci powiązane są umowami, ale często zachowują samodzielność kapitałową. Wiele z cech zawartych w powyższych definicjach możemy przypisać handlowym organizacjom sieciowym, które działając w tej właśnie strukturze organizacyjnej, zapoczątkowały nowy trend działalności handlowej w gospodarce rynkowej. Typologia układów sieciowych W praktyce, ze względu na specyfikę powiązań sieciowych, identyfikuje się różne ich rodzaje. Każda sieć składa się z dwóch elementów, a podstawową konstrukcją jest struktura płaska. Węzły sieci stanowią elementy mogące przybierać różne formy organizacyjne. Połączenia natomiast mogą być bardziej lub mniej sformalizowane przyjmując różnorodny charakter: biurokratyczny, ekonomiczny, operacyjny i kulturowy. 150 Anna Owczarek Typy sieci w odniesieniu do formuły niesymetrycznej, gdzie dominuje podmiot centralny ilustruje tabela 2. Tabela 2 Rodzaje organizacji sieciowych. Typ sieci Społeczne Przykłady Symetryczne: Sieci społeczne w parkach technologicznych Uwspólnione zarządy Niesymetryczne : Powierzanie do Przetworzenia (putting off) Grupy producencie Biurokratyczne (formalizacja dotyczy sposobu organizacji oraz warunków współpracy) Symetryczne: Związki handlowe (trade asotiations), poziomy charakter Konsorcja Uwagi Cel: zdobywanie know-how Sytuacja niepewności i nieprzewidywalnoci realizacji nowych, wspólnych przdsięwzięć. Włoski przemysł włókienniczy, rola centralna związana z newralgiczną częścią łańcucha wartości (zbyt) Uzgodnienia dotyczące Zachowania się na rynku, Kartale, świadczenie usług wspólnie dla wszystkich Firm. Wyższy poziom formalizacji, charakter wytwórczy, badawczy, finansowy. Istnienie centralnego aktora Sieci Niesymetryczne: Sieci agencyjne (agency net works) sieci licencyjne sieci franchisingowe Opart na prawach Symetryczne: własności (własność joins venture pełni funkcje zabezpieczenia, a nie incestycji kapitałowej) Działalność innowacyjna, Badawczo-rozwojowa, udziały kapitałowe w nowym podmiocie nie muszą być równe Źródło: R. Krupski, Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, s. 172 SIECIOWE ORGANIZACJE HANDLOWE JAKO ODZWIERCIEDLENIE NOWYCH... 151 Podmioty tworzące organizacje sieciowe Organizacja sieciowa powstaje z udziałem tych podmiotów rynkowych, które charakteryzuje określonego typu zbieżność. Opierając się na powyższym stwierdzeniu, można dokładniej scharakteryzować grupy podmiotów, których wejście w układ współdziałania typu sieciowego jest prawdopodobne.2 Pierwszą grupę tworzą firmy reprezentujące tę samą domeną działania w sensie przedmiotowym. Są to firmy stanowiące grupę strategiczną – bezpośrednią (działając na tym samym rynku), bądź potencjalną konkurencję (działając na innych rynkach). Charakteryzuje je zależność od tej samej grupy nabywców docelowych. Za przykład mogą tutaj posłużyć banki komercyjne działające na terenie Polski. Druga grupa to firmy, które mają pokrewne, lecz nie identyczne w sensie przedmiotowym domeny i działają na tych samych bądź innych rynkach. Jako przykład możemy podać firmy reprezentujące branżę doradczą, lecz specjalizujące się na przykład w doradztwie kadrowym i finansowym. Trzecią grupę tworzą firmy reprezentujące różne domeny, lecz komplementarne w sensie przedmiotowym. Ich kompetencje złożone w całości mogą zostać wykorzystane do skompletowania oferty rynkowej. Przykładem są producenci, projektanci, dystrybutorzy, logistycy, reprezentujący dowolną branżę. Grupa czwarta składa się z firm reprezentujących różne domeny, lecz takich, które łączą te same kompetencje ( np. techniczne), wiedzę, umiejętności. Grupa piąta to zbiór firm składających się z dużego podmiotu, operatora oraz plejady małych firm realizujących jego koncepcję rynkową. Przykładem mogą być sieci franczyzowe działające w domenie barów szybkiej obsługi lub sieci firm turystycznych składające się z dużego operatora oraz małych firm dystrybuujących jego ofertę handlową. We współczesnej gospodarce firmy prowadzące działalność, często borykają się z problemem braku możliwości samodzielnego realizowania wszystkich funkcji wewnętrznych przedsiębiorstwa. Jest to niewątpliwie dowód na znaczący wpływ globalizacji i związany z nią rozwój struktur sieciowych, które umożliwiają organizacjom czerpanie określonych korzyści w postaci:3 ▪ optymalizacji kosztów, ▪ zwiększenia elastyczności działania, ▪ zwiększenia zdolności rozwojowych, ▪ szybkiej wymiany informacji. R. Krupski, Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu PWE, Warszawa 2005, s 164 3 B. Mikuła, Organizacje sieciowe, Zeszyt naukowy, Akademia Ekonomiczna Kraków, 2006, s. 118 2 152 Anna Owczarek 2. Zaadoptowanie idei organizacji sieciowej w handlu. Dynamiczny rozwój otoczenia współczesnych organizacji, nasilająca się konkurencja, stawiają coraz wyższe wymagania dotyczące elastyczności, szybkości i efektywności działania. Czynniki te sprawiają, że zmienia się architektura współczesnego biznesu, przede wszystkim przeobrażeniu ulegają zbiurokratyzowane struktury organizacyjne oraz modele integracji koordynacji działalności gospodarczej. W szczególności dynamicznie rozwijają się nowe formy współdziałania podmiotów gospodarczych, jak również innych instytucji w postaci organizacji sieciowych.4 Do struktur organizacji sieciowych dołączyły z początkiem lat dziewięćdziesiątych przedsiębiorstwa handlowe, które zapoczątkowały aktywny rozwój organizacji handlowych, zwanych dziś potocznie sieciami handlowymi.5 Zaadoptowanie idei organizacji sieciowej w handlu pozwoliło na dynamiczny rozwój tego sektora gospodarki. Zapoczątkowało to proces internacjonalizacji przedsiębiorstw handlowych, dążących do wzrostu skali działania, wykorzystując przy tym wszystkie możliwości, jakie daje posiadana sieć sprzedaży. Polska należy do krajów, których obszar rynku pozwala na ekspansję również zagranicznych sieci handlowych, których jednostki centralne (zarządzające podmiotami działającymi w ramach struktury sieciowej danej organizacji), znajdują się w krajach macierzystych. Proces rozwoju handlowych organizacji sieciowych jest efektem działalności głownie inwestorów zagranicznych. Należy zatem analizować proces zachodzących zmian w kontekście procesów globalizacyjnych. Obserwując dynamikę rozwoju sieciowych przedsiębiorstw handlowych należy podkreślić, że początki tego procesu zapoczątkowały takie kraje jak: Niemcy, Dania, Szwecja, Norwegia, Finlandia i Holandia. Przykładem jest portugalska sieć handlowa Jeronimo Martins Dystrybution, która rozpoczęła swoją działalność na polskim rynku w roku 1997 liczbą sklepów 640 natomiast w roku 2008 posiadała 1170 placówek handlowych. Jest to przykład największej z sieci dyskontowych działającej na polskim rynku. Tabela 3 przedstawia rozwój placówek tego formatu6 w okresie ostatnich dwóch lat. J.Bernais, J.Ingram, T.Kraśnicka, ABC Współczesnych koncepcji i metod zarządzania, A.E. Katowice 2007, s. 109 5 Sieć handlowa – jest podmiotem rynkowym składającym się ze zbioru jednostek działających pod wspólną 6 format jest to wielkość placówki handlowej. 4 SIECIOWE ORGANIZACJE HANDLOWE JAKO ODZWIERCIEDLENIE NOWYCH... 153 Tabela 3 Największe sieci dyskontowe działające w Polsce (w latach 2006 – 2008) Lp. Nazwa sieci Liczba sklepów na koniec 2006 roku Liczba sklepów na koniec 2008 roku 1. Biedronka 875 1170 2. Kaufland 83 114 3 Lidl 240 270 4. Netto 124 143 5. Plus Discount 200 210 1521 1907 Razem Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z pisma Handlowiec 2008, nr 12, s. 10 Z powyższych danych wynika, że liczba placówek dyskontowych na polskim rynku wzrosła w okresie dwóch lat o 386 sklepów. Najwyższą dynamiką w ilości placówek wykazała się dyskontowa sieć Biedronka, która otwiera ok. 150 placówek rocznie, a obroty za rok 2007 wynosiły 9 000 mln zł. Stanowiło to ok. 80 % całości obrotów w sieciach dyskontowych. Następną grupą, która rozwija się na polskim rynku są handlowe organizacje sieciowe działające w ramach wielkopowierzchniowych centrów handlowych, a mianowicie hipermarkety oraz nieco mniejsze formaty, czyli supermarkety. Tabela 4 oraz rysunek 1 obrazuje liczbę placówek i ich rozwój na podstawie wielkości osiąganych obrotów w latach 2005 – 2007. Tabela 4. Liczba placówek handlu detalicznego w Polsce w latach 2005 – 2007 Liczba sklepów 2005 2006 2007 Hipermarkety 204 222 245 Supermarkety 2 743 3 199 3 567 Duże sklepy 5 021 5 125 5 430 Średnie sklepy 31 924 32 068 31 950 Małe sklepy 73 720 70 706 66 773 Winno-cukiernicze 3 676 3 943 4 070 Źródło: Wiadomości Handlowe, Wydawnictwo Gospodarcze, Zorganizowany Handel Detaliczny 2008, nr 12 s. 8 154 Anna Owczarek Rysunek 1. Wartość sprzedaży hipermarketów i supermarketów supermarketów okresie 2005 – 2007 Handel wielkopowierzchniowy w Polsce: wartoĞü sprzedaĪy netto (w mln zá) 25 000,0 20 000,0 15 000,0 Hipermarkety Supermarkety 10 000,0 5 000,0 0,0 2005 2006 2007 2012 Źródło: Wiadomości Handlowe, Wydawnictwo Gospodarcze, Zorganizowany Handel Detaliczny 2008, nr 12, s. 8 Jak wynika z powyższych danych, rozwój hipermarketów nie jest tak dynamiczny jak supermarketów, których liczba wzrasta rocznie od 360 do 400 placówek. Konsekwencją tego jest wzrost obrotów i dużo większy udział w rynku. Wolniejsze tempo powstawania nowych hipermarketów wymusza między innymi skala inwestycji związana z ich powstawaniem. Obserwując rynek możemy zauważyć, że obecna koniunktura gospodarcza sprzyja inwestycjom związanym z rozwojem sieci supermarketów. Łatwiej jest bowiem uzyskać od władz lokalnych pozwolenie na budowę placówek o mniejszej powierzchni sprzedaży. Kolejną grupą organizacji sieciowych są sklepy osiedlowe i franczyzowe, których liczba w ostatnim roku wzrosła o ponad 860 placówek. Ich rozwój uzależniony jest w głównej mierze od atrakcyjności oferty operatora sieci. Tabela 5. przedstawia kilku największych operatorów sieci franczyzowych. Lp. Nazwa sieci 1. 2. 3. 4. Liczba sklepów na koniec Liczba sklepów na koniec 2006 roku 2008 roku PSH Lewiatan 1830 2121 Żabka 1751 2000 Sieć 34 902 1122 Delikatesy Centrum 220 321 Razem 4703 5564 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych, Mapa handlu detalicznego w Polsce. 2008 nr 11, s. 10 SIECIOWE ORGANIZACJE HANDLOWE JAKO ODZWIERCIEDLENIE NOWYCH... 155 Ostatnią grupę przedsiębiorstw sieciowych są hurtownie zwane na rynku cash – carry,7 działające w ramach grup kapitałowych. Rysunek 1 przedstawia wielkość obrotów osiąganych przez te placówki w roku 2007. Rysunek 2. Obroty organizacji sieciowych cash/ carry za rok 2007 8 7 6 Obroty za 2007 rok (w m ld zá) 5 4 3 2 1 0 Eurocash z McLane Makro Cash&Carry Emperia Holding Selgros Cash&Carry Lekkerland Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Wiadomości Handlowych 2008 nr 12 s. 4 Z danych tych wynika, że najprężniej działającą organizacją sieciową w tej kategorii jest grupa Eurocash, która w ostatnim czasie rozszerzyła liczbę swoich placówek o podmioty sieci McLane. Na dynamiczny rozwój składa się konsolidacja rynku hurtowego z detalicznym, poprzez przejęcia placówek już istniejących. U pozostałych uczestników rynku hurtowego typu cash – carry zauważyć możemy dużo wolniejsze tempo rozwoju. Przedstawienie powyższych organizacji handlowych miało na celu ukazanie jak idea przedsiębiorstwa sieciowego została zaadoptowana w organizacjach handlowych. Proces ten rozpoczął się na polskim rynku w latach dziewięćdziesiątych i trwa do dnia dzisiejszego. Jak wynika z najnowszego raportu,, Retailing In Poland”8, wszystkie formaty sklepów, a w szczególności supermarkety oraz małe sklepy spożywcze mają rozwinąć swoją sprzedaż z obecnych 286 miliardów złotych do poziomu 343 miliardów złotych w ciągu najbliższych pięciu lat.9 Cash – carry – to wielkopowierzchniowy sklep – hurtownia przeznaczona dla przedsiębiorców i detalistów. 8 Retailing In Poland – sprzedaż detaliczna w Polsce, raport przygotowany przez Euromonitor International 9 Handel Detaliczny - mapa zorganizowanego handlu detalicznego 12/ 2008 s. 6 7 156 Anna Owczarek 3. Charakterystyka wybranych sieci handlowych. Sieci handlowe działające na polskim rynku bez względu na wielkość oraz liczbę swoich placówek łączą charakterystyczne dla tego rodzaju instytucji handlowych cechy: 1. Duża powierzchnia sprzedaży – w większości krajów Unii Europejskiej za minimalną powierzchnie sprzedaży uznaje się obiekt od 400 do 2 500 m2 2. Szeroki asortyment oferowanych produktów – oferta obejmuje zarówno artykuły żywnościowe jak i nieżywnościowe, które mają istotny wpływ na wynik ekonomiczny jednostki handlowej. 3. Poziom cen oferowanych produktów – stanowi ważny czynnik konkurencyjny. W zależności od strategii sieci polega to głównie na obniżeniu kosztów oraz marż. Istotna obniżka kosztów powiązana jest także z racjonalizacją formuły zarządzania zapasami oraz strumieniem zaopatrzenia 4. Ograniczona do minimum powierzchnia magazynowa mająca na celu ograniczenie kosztów stałych, działania w ramach metody Just In Time. 5. Sprzedaż towarów marek producentów jak i marek własnych – obok markowych i znanych artykułów, organizacje sieciowe jako jedną ze strategii działania przyjęły sprzedaż towarów opatrzonych mianem marki sprzedawanej wyłącznie w placówkach handlowej, zrzeszonych w jednej sieci (np. marka własną dla sieci Intermarsche są produkty o nazwie Wiejskie Pyszności, a w sieci placówek Eurocash produkty pod nazwą Laur). 6. Lokalizacja obiektów – zawsze z dużym parkingiem, bez względu czy market jest w lokalizacji osiedlowej, czy podmiejskiej. 7. Wydłużone godziny otwarcia – rozwiązanie to pomaga niewątpliwie przyciągać większą liczbę klientów (zwłaszcza o wieczornej porze) oraz ułatwia lepsze wykorzystanie obiektu handlowego i zwiększa produktywność placówki. 8. Relatywnie duża autonomia zarządzania obiektem – czynnik ten jest zauważalny głownie na poziomie organizacji strumienia zaopatrzenia. Stopień autonomii menedżerów jest zróżnicowany w poszczególnych sieciach i zależy od systemu logistycznego oraz od specyfiki rynku. Konieczność dostosowania oferty handlowej do warunków lokalnych wymaga podejmowania pewnych decyzji na poziomie danej placówki handlowej.10 Charakterystyczne różnice przedstawia także tabela 6, ilustrująca cechy dla poszczególnych placówek zrzeszonych w danej sieci handlowej. W odniesieniu do przedstawionych poszczególnych grup (porównaj punkt 10 T.Domański, Strategie dużych sieci handlowych, PWN Warszawa 2001 s. 19 SIECIOWE ORGANIZACJE HANDLOWE JAKO ODZWIERCIEDLENIE NOWYCH... 157 2) organizacji sieciowych, poniżej podano przykłady wskazujące na różnice pomiędzy daną organizacją sieciową. (supermarketem, hipermarketem oraz sklepem franczyzowym). Przykład nr 1 Intermarsche jako organizacja sieciowa zrzeszająca placówki handlowe jakimi są supermarkety, powstała we Francji w roku 1969. Firma ta funkcjonuje również jako Grupa Muszkieterów. Międzynarodową ekspansję organizacja sieciowa Intermarsche rozpoczęła w roku 1989 od Hiszpanii. Kolejne były: Portugalia, Belgia, Włochy i Polska od roku 1997. Planowany segment rynku to sklepy o powierzchni powyżej 300 metrów kwadratowych. Zintegrowany z magazynem centralnym system informatycznego składania zamówień, dostawy w ciągu 24 godzin, szeroki asortyment towarowy, ciągłość dostaw, pozwala na uniknięcie braków towarowych na pólkach oraz zadowolenie finalnego klienta. Początkowo placówki te miały być otwierane w Wielkopolsce, docelowo w całym kraju. Obecnie siec Intermarsche liczy 170 placówek handlowych11. Siedziba firmy mieści się w Poznaniu. Przykład nr 2 Sieć Carrefour jako przykład sklepu wielkopowierzchniowego, czyli hipermarketu. Firma ta powstała w 1959 roku we Francji i w tym samym roku otwarła swój pierwszy hipermarket. Obecnie grupa Carrefour prowadzi swoją działalność w 31 krajach na 4 kontynentach. Carrefour Polska obok grupy Metro oraz Tesco jest jedną z największych sieci handlowych w Polsce. Zatrudnia 27 tysięcy pracowników w ponad 320 placówkach handlowych. Ofensywna strategia Grupy Carrefour opiera się na agresywnej polityce cenowej, stałym kontrolowaniu jakości produktów, działaniach marketingowych dostosowanych do rynków lokalnych oraz rozbudowanych programach lojalnościowych. Działalność firmy koncentruje się na tworzeniu warunków dostępu do produktów konsumpcji masowej dla coraz większej liczby nabywców.12 Centrala zakupów firmy oraz Dyrekcja Generalna mieści się w Warszawie. Przykład nr 3 Siec Żabka powstała w 1998 roku w wyniku analizy rynku handlu w Polsce przez pomysłodawców oraz założycieli tej organizacji sieciowej. Sklepy usytuowane są w całej Polsce, w dużych i średniej wielkości miastach, a także od niedawna w miejscowościach liczących mniej niż 10 tysięcy mieszkańców. Wszystkie placówki tej sieci działają w ramach umów franczyzowych. W maju 2007 roku 11 12 Handel nr 6 2002, s. 16 www.carrefour.pl 158 Anna Owczarek sieć sklepów została sprzedana czeskiemu inwestorowi Penta Investments, a rok później w maju 2008 roku doszło do połączenia dwóch spółek: Żabka Polska i Anura S.A. poprzez przejęcie przez Spółkę Anura sieci Żabka Polska. Obecnie sklepy sieci Żabka to największa sieć handlowa, licząca ponad 2000 placówek13. W roku bieżącym zaczęto uruchamiać placówki pod nazwą Freschmarket o powierzchni odpowiadającym delikatesom, czyli od 250 do 400 metrów kwadratowych, których do końca roku ma powstać 15. Siedziba firmy mieści się w Poznaniu. 4. Wnioski dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstw handlowych jako egzemplifikacja rozwoju organizacji sieciowych. Biorąc pod uwagę przedstawioną analizę oraz charakterystykę handlowych organizacji sieciowych, można sformułować następujące wnioski. 1. Sieci handlowe to organizacje działające w ramach struktury sieciowej, pozwalające na czerpanie określonych korzyści ze współdziałania poprzez: zwiększenie zdolności rozwojowych, oraz utrzymanie przewagi konkurencyjnej. 2. Dynamiczna ekspansja sieciowych organizacji handlowych staje się realnym zagrożeniem dla dalszego rozwoju handlu tradycyjnego, czyli nie objętego powiązaniami sieciowymi. 3. Dane i przykłady przedstawione w artykule pozwalają potwierdzić tezę, że handlowe organizacje sieciowe to nowy trend działalności w gospodarce rynkowej. 4. Istnieją prognozy, że w ciągu najbliższych kilku lat, 90 % handlu detalicznego w Polsce będzie zorganizowane w mniej lub bardziej scentralizowane sieci lub grupy zakupowe. Firma badawcza Nielsen prognozuje, że na polskim rynku docelowo pozostaną trzy koncerny reprezentujące interesy operatorów: dyskontowych, hipermarketów, supermarketów oraz pozostałych mniejszych sieci handlowych. Streszczenie Celem artykułu jest przeanalizowanie nowych trendów w gospodarce rynkowej, jakimi są sieciowe organizacje handlowe. W artykule przedstawione zostały przykładowe definicje oparte na literaturze przedmiotu. Poddano analizie sieciowe organizacje handlowe działające na polskim rynku. W ramach charakterystyki sieci handlowych przedstawione zostały przykłady trzech organizacji handlowych. Na zakończenie przedstawiono wnioski dotyczące współpracy w ramach handlowych organizacji sieciowych. 13 www.handelnowoczesny.pl SIECIOWE ORGANIZACJE HANDLOWE JAKO ODZWIERCIEDLENIE NOWYCH... 159 Summary The aim of this article is to analyse new trends in the market economy such as commercial network organizations. The article explains the issue with the use of an example of definitions based on the literature on the subject and the analysis made on the trade network organizations functioning in the Polish market. In order to briefly outline the problem, the article shows the characterization of three commercial organizations. In the end of the paper are presented conclusions concerning the cooperation in the trade organizations. Bibliografia 1. ABC Współczesnych koncepcji i metod zarządzania, (red) Banais j., Igram J., KraśnickaT., Akademia Ekonomiczna w Katowicach. Katowice 2007. 2. Borusiak B., Modele wzrostu przedsiębiorstw handlu detalicznego, Akademia Ekonomiczna Poznań 2008. 3. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE. Warszawa 2002. 4. Domański T., Strategie dużych sieci handlowych, PWN Warszawa 2001. 5. Karczmarek B., Współdziałanie przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2000. 6. Krupski R.., Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. PWE. Warszawa 2005.. 7. Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy.(red), Mikuła B., Pietruszka – Ortyl A., Potocki A., Difin, Warszawa 2007 8. Mikuła B., Organizacje sieciowe, Zeszyt Naukowy, Akademia Ekonomiczna Kraków 2006. 9. Przedsiębiorstwo partnerskie.(red), Romanowska M., Trocki M., Difin, Warszawa 2002. Pisma Branżowe 10. Wiadomości Handlowe, Mapa zorganizowanego handlu detalicznego FMCG, Wydawnictwo Gospodarcze. Warszawa 2008. 11. Handel Nowoczesny, zeszyt nr 6, Wydawnictwo Gospodarcze Warszawa 2002 12. Handel detaliczny, Wydawnictwo Gospodarcze Warszawa, 2008 13. Strony Internetowe: www.carrefour.pl; www.handelnowoczesny.pl Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 161 – 169 Paweł Trippner SWSPiZ w Łodzi BUDOWA PORTFELI LOKACYJNYCH JAKO INSTRUMENT ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM 1. Informacje wstępne Każdy inwestor, podejmując decyzję o ulokowaniu wolnych środków powinien wziąć pod uwagę szereg czynników, z których najistotniejszymi są poziom ryzyka oraz stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału1. Wynikają one z istoty inwestowania. Proces inwestowania wiąże z rezygnacją z bieżącej konsumpcji na rzecz przyszłych korzyści, czyli pomnażania wartości ulokowanego kapitału. Występuje tu czynnik czasu. Nieodłącznym elementem jest ryzyko, w wyniku którego przyszłe korzyści mogą zostać osiągnięte, ale nie można uznać tej sytuacji za pewną2. Obydwa czynniki, zysk i ryzyko należy rozpatrywać jednocześnie z uwagi na ich współzależność. Zależność pomiędzy ryzykiem a stopą zwrotu z inwestycji jest proporcjonalna tzn. nie można oczekiwać wyższej stopy zwrotu z inwestycji bez konieczności ponoszenia dodatkowego ryzyka. Oznacza to, że inwestowanie w instrumenty charakteryzujące się wysokim ryzykiem może przerodzić się w notowanie strat inwestycyjnych. Zależność między nimi jest najczęściej opisywana przy użyciu tzw. mapy ryzyko – dochód, która określa wpływ wahań cen rynkowych instrumentu finansowego na jego wartość dochodową w określonym przedziale czasowym. Została ona zaprezentowana w tabeli 1. Mapa jest najczęściej wykorzystywana do analizy inwestycji w określony rodzaj instrumentów finansowych, głównie do oceny opłacalności inwestycji w akcje lub obligacje. Pośrednicy finansowi, których usługi w zakresie zarządzania kapitałem stają się w Polsce coraz bardziej popularne przeprowadzają procesy dywersyfikacji składów swoich portfeli lokacyjnych w celu minimalizowania poziomu ryzyka oraz osiągania satysfakcjonujących stóp zwrotu z inwestycji. Socha J., Rynek, giełda, inwestycje, OLYMPUS, Warszawa 1998, s. 240. Jajuga K., Kuziak K., Markowski P., Inwestycje finansowe, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 11. 1 2 162 Paweł Trippner Tabela 1. Schematyczne ujęcie mapy ryzyko – dochód Oczekiwana dochodowość instrumentu finansowego WYSOKA NISKA Ryzyko (stopień zmienności ceny rynkowej instrumentu) niskie wysokie Najbardziej korzystny dla Instrumenty o wysokim ryinwestorów obszar, ale zyku i wysokiej oczekiwanej również najrzadziej wystę- dochodowości (akcje spółek pujący. Przykładem mogą giełdowych, jednostki uczestbyć emisje akcji na rynku nictwa akcyjnych funduszy pierwotnym co do których inwestycyjnych) istnieje wysokie prawdopodobieństwo dużej dodatniej różnicy między ceną akcji na giełdzie, a jej ceną emisyjną. Instrumenty o niskim ryzyku Najmniej korzystny dla inweoraz niskiej dochodowości, stora obszar – nie ma sensu takie jak obligacje skarbo- ponoszenie wysokiego ryzywe, bony skarbowe, lokaty ka, przy niskim oczekiwanym bankowe, jednostki uczest- poziomie zysku. Przykładem nictwa funduszy inwesty- są inwestycje w akcje w okrecyjnych obligacji oraz rynku sie giełdowej bessy. pieniężnego. Źródło: Tarczyński W., Analiza portfelowa na giełdzie papierów wartościowych, PTE, Szczecin 1996, s. 16. Celem artykułu jest przeprowadzenie analizy opłacalności tworzenia portfeli inwestycyjnych. Ocenie zostały poddane portfele składające się w różnych proporcjach z dostępnych dla inwestorów instrumentów rynku pieniężnego i kapitałowego, takich jak bony skarbowe, obligacje skarbowe, lokaty bankowe oraz akcje spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Skonstruowane zostały teoretyczne portfele o różnym udziale instrumentów o wysokim poziomie ryzyka. Dzięki temu możliwa będzie odpowiedź, czy budowa portfeli lokacyjnych ma wpływ na skuteczność inwestowania. Analiza obejmuje lata 1999 – 2008. 2. Cechy charakterystyczne, rodzaje oraz mechanizmy budowy portfeli inwestycyjnych Każdy racjonalnie postępujący inwestor stara się dobierać w ten sposób papiery wartościowe, aby przy możliwym do zaakceptowania poziomie ryzyka inwestycyjnego osiągnąć maksymalnie duże korzyści. Pogodzenie maksymalizacji stopy zysku z minimalizacją poziomu ryzyka nie jest możliwe, gdyż papiery BUDOWA PORTFELI LOKACYJNYCH JAKO INSTRUMENT ZARZĄDZANIA... 163 wartościowe charakteryzujące się potencjalnie wysoką stopą zwrotu obarczone są jednocześnie wysokim ryzykiem. Przeprowadza się procesy umożliwiające ograniczanie poziomu ryzyka przy jednoczesnym utrzymaniu pożądanego poziomu stopy zwrotu. Wykorzystuje się w tym celu m.in. mechanizmy budowy portfeli papierów wartościowych. Zarządzający dążą do minimalizowania ryzyka przy założonym poziomie zysku, lub do maksymalizacji zysku przy stałym, akceptowanym ryzyku 3. Portfel inwestycyjny definiowany jest jako zestaw posiadanych w danym momencie przez inwestora papierów wartościowych. Zawiera on tyle składników ile różnych rodzajów papierów wartościowych się w nim znajduje4. Dokonując podziału portfeli można zastosować dwa kryteria: • ilości składników portfela, • rodzaje instrumentów finansowych wchodzących w jego skład. Zgodnie z pierwszym kryterium wyróżnia się następujące rodzaje portfeli: • jednoskładnikowe – zawierające wyłącznie jeden rodzaj papierów wartościowych. Np. może to być portfel składający się wyłącznie z obligacji tej samej emisji lub akcji tej samej spółki. W tym przypadku nie występuje proces różnicowania jego składu. • dwuskładnikowe – portfele takie są tworzone przez dwa rodzaje instrumentów finansowych występujących w różnych konfiguracjach, tj. dwóch papierów o wysokim ryzyku, papieru wysokoryzykownego i papieru bezpiecznego bądź obydwu instrumentów o niskim poziomie ryzyka. • wieloskładnikowe – są to najbardziej rozpowszechnione typy portfela składające się z minimum trzech rodzajów papierów wartościowych. W praktyce budowane portfele składają się ze znacznie większej ilości różnych instrumentów niż trzy, co pozwala stosować zasadę maksymalizacji zysku przy akceptowanym poziomie ryzyka. Według kryterium rodzaju instrumentów wchodzących w jego skład wyróżnia się następujące rodzaje portfeli lokacyjnych5: • agresywne – ich składnikami są przede wszystkim akcje spółek giełdowych. Charakterystyczną ich cechą jest bardzo wysoki poziom ryzyka, który jest ponoszony w oczekiwaniu na osiągnięcie ponadprzeciętnych zysków z inwestycji. • mieszane – ich skład jest połączeniem instrumentów wysokoryzykownych (akcji, instrumentów pochodnych), które mają podnosić stopę zwrotu Nowak E., Pielichaty E., Poszwa M., Rachunek opłacalności inwestycji, PWE, Warszawa 1999, ss. 178 – 179. 4 Tarczyński W., Analiza portfelowa na giełdzie papierów wartościowych, PTE, Szczecin 1996, s. 72. 5 Jajuga K., Jajuga T., Jak inwestować w papiery wartościowe, PWN, Warszawa 1994, ss. 134 – 135. 3 164 Paweł Trippner portfela oraz bezpiecznych papierów wartościowych (obligacje, bony skarbowe, bony komercyjne, certyfikaty depozytowe, lokaty bankowe), których zadaniem jest ograniczanie strat portfela w okresach spadków cen akcji na giełdach. • bezpieczne – są to portfele w których składzie instrumenty o wysokim poziomie ryzyka stanowią jedynie niewielką część, bądź w ogóle nie występują. Dominującymi składnikami są takie instrumenty jak obligacje i bony skarbowe. Przed zarządzającymi portfelami stoją dwa podstawowe zadania6: • uzyskanie wyższych średnich stóp zwrotu przy danym poziomie ryzyka poprzez odpowiedni dobór składników do portfela, • przeprowadzenie właściwej dywersyfikacji jego składu w celu całkowitego wyeliminowania ryzyka niesystematycznego, czyli tej kategorii ryzyka na którą zarządzający ma wpływ i ma instrumenty aby je wyeliminować. Bardzo ważnym czynnikiem podczas podejmowaniu decyzji i składzie portfela są historyczne dane, dotyczące stóp zwrotu i ryzyka danego instrumentu. Jednak nie jest proste do zastosowania w praktyce podejście polegające na doborze najlepszych walorów. Jest to wynikiem małej elastyczności portfela oraz ograniczoną płynnością giełdy. Budowa takiego portfela może zająć inwestorowi bardzo dużo czasu. Racjonalne jest zatem budowanie portfeli o charakterze długoterminowym. Kryterium doboru walorów może być analiza fundamentalna, określająca sytuację ekonomiczno – finansową spółek. Dzięki temu wyeliminowane zostaną akcje spekulacyjne, dające korzyści jedynie w krótkim okresie. Jest to dywersyfikacja ryzyka poprzez dobór reprezentacji potencjalnie dobrych spółek dla długookresowego charakteru inwestycji. Zgodnie z powyższym podejściem o jakości portfela nie decyduje jedynie ilość spółek, ale również ich sytuacja wynikająca z analizy fundamentalnej. Działanie takie nosi nazwę poziomej dywersyfikacji ryzyka7. 3. Wpływ dywersyfikacji składu portfeli na rentowność polityki inwestycyjnej Do przeprowadzenia analizy w zakresie oceny zarządzania kapitałem poprzez tworzenie i dywersyfikację składu portfeli inwestycyjnych zastosowane zostały mechanizmy stosowane przez towarzystwa funduszy inwestycyjnych. Reilly F. K., Brown K.C., Analiza inwestycji i zarządzanie portfelem, PWE, Warszawa 2001, vol. 2, ss. 664 – 665. 7 Tarczyński W., Łuniewska M., Dywersyfikacja ryzyka na polskim rynku kapitałowym, Placet, Warszawa 2004, ss. 56 – 57. 6 BUDOWA PORTFELI LOKACYJNYCH JAKO INSTRUMENT ZARZĄDZANIA... 165 Oferują one swoim klientom zróżnicowaną ofertę pod kątem składu portfela, którego struktura wynika z rodzaju polityki lokacyjnej, prowadzonej przez dany fundusz. Spośród szerokiej gamy produktów najpopularniejsze to8: • fundusze papierów dłużnych – tworzą one swoje portfele w oparciu o wierzycielskie papiery wartościowe, emitowane przez skarb państwa – obligacje i bony skarbowe, a także depozyty bankowe. • fundusze stabilnego wzrostu – dzielą one swój portfel pomiędzy instrumenty bezpieczne i te o wysokim poziomie ryzyka, czyli akcje, które stanowić mogą do 40 % jego składu, • fundusze zrównoważone – działają w ten sam sposób co fundusze stabilnego wzrostu, jednak większy udział stanowi akcyjna część portfela, może ona wynieść nawet 60 %. • fundusze agresywne – zgodnie z nazwą dominującymi instrumentami w składzie portfeli są akcje spółek giełdowych, niekiedy stanowią one nawet 100 % jego składu. Tabela. 2. Struktura portfeli inwestycyjnych Udział (%) Typ Portfela Instrumenty wysokoryzykowne (Akcje) Wierzycielskie instrumenty rynku kapitałowego (Obligacje Skarbowe) 0 20 – 40 40 – 70 90 – 100 70 – 100 40 – 80 20 – 60 0 – 10 Bezpieczny Stabilnego wzrostu Zrównoważony Agresywny Wierzycielskie instrumenty rynku pieniężnego (Bony Skarbowe) oraz depozyty bankowe. 0 – 30 0 – 10 0 – 10 0 Źródło : opracowanie własne W wyniku obliczenia stóp zwrotu dla skonstruowanych portfeli za okres 1999 – 2008 możliwa będzie odpowiedź jakie strategie inwestycyjne okazały się najskuteczniejsze w procesie zarządzania kapitałem. W tym celu wykorzystana została miara średniej arytmetycznej ważonej, gdzie wagami jest udział poszczególnych instrumentów w portfelu. Dla każdego z instrumentów wyliczona została stopa zwrotu w latach 1999 – 2008. Wykorzystano następujące informacje: - akcje – symbolizowane są przez indeks WIG – 20, grupujący 20 największych spółek Giełdowych, Dyl M., Fundusze inwestycyjne – zasady funkcjonowania, Konieczny i Kruszewski, Warszawa 2001, ss. 62 – 64. 8 166 Paweł Trippner - obligacje – reprezentowane są przez obligacje 2 letnie, dla których jest stosowana roczna kapitalizacja odsetek, - bony skarbowe – reprezentowane są przez 52 – tygodniowe bony, sprzedawane z dyskontem, które stanowi dochód inwestowa, - lokaty bankowe 12 miesięczne o stałej stopie procentowej, oprocentowanie jest średnią arytmetyczną dla 20 największych banków w Polsce. Po przeprowadzeniu analizy uzyskane zostały następujące wyniki : Akcje: Wartość indeksu WIG – 20: 31.12.1999. – 1755,80 pkt, 31.12.2008. – 1789,73 pkt. Stopa zwrotu : 1,93 %. Obligacje skarbowe 2 – letnie: Średnie oprocentowanie w kolejnych latach: 14,00 %; 14,00 %; 14,42 %; 7,94 %; 7,15 %; 6,80 %; 4,68 %; 4,09 %; 4,48 %, 5,86 %. Stopa zwrotu po uwzględnieniu kapitalizacji odsetek : 121,36 %. Bony skarbowe 52 – tygodniowe: Średnia rentowność po 10 latach: 97,11 %. Lokata bankowa 12 – miesięczna: Średnie oprocentowanie w kolejnych latach: 11,91 %; 14,52 %; 13,16 %; 6,84 %; 3,94 %; 4,01 %; 4,44 %; 3,03 %; 3,01 %, 4,33 %. Stopa zwrotu po uwzględnieniu rocznej kapitalizacji odsetek – 93,64 %. Zbudowane zostały następujące portfele lokacyjne: Rysunek 1. Struktura portfeli inwestycyjnych do analizy 0 40 80 60 80 90 50 Źródło: opracowanie własne 10 0 y ny 10 w aĪ on iln y cz ny ie B ez p 10 w 20 0 Akcje Obligacje Bony i depozyty 30 Zr ów no 20 gr es y 40 A 60 St ab Udziaá (%) 100 BUDOWA PORTFELI LOKACYJNYCH JAKO INSTRUMENT ZARZĄDZANIA... 167 W oparciu o obliczoną wcześniej rentowność poszczególnych instrumentów oraz założenia znajdujące się na rysunku 1 otrzymano następujące wyniki dla badanych portfeli. Tabela 3. Stopy zwrotu badanych portfeli lokacyjnych w latach 1999 – 2008 Akcje Obligacje Bony i lokata Rodzaj portfela Stopa zysku Udział Stopa zysku Udział Stopa zysku Udział Bezpieczny Stabilny Zrównoważony Agresywny 1,93 1,93 1,93 1,93 0,0 0,4 0,6 0,9 121,36 121,36 121,36 121,36 0,8 0,5 0,3 0,1 93,53 93,53 93,53 93,53 0,2 0,1 0,1 0,0 Średnia ważona stopa zwrotu 115,79 70,81 46,92 13,87 Źródło: opracowanie własne. Wyniki przeprowadzonej analizy w sposób jednoznaczny zaprezentowały korzyści płynące z procesów dywersyfikacji składów portfeli lokacyjnych. Okres ostatnich 10 lat przyniósł w przypadku inwestycji w akcje niewielki poziom zysku (niecałe 2 %). Dzięki zróżnicowaniu składu portfeli poprzez wprowadzenie do nich bezpiecznych papierów wartościowych osiągnięte stopy zwrotu okazały się znacznie wyższe. • zmniejszenie udziału akcji o 30 punktów procentowych (z 90 % do 60 %) spowodowało wzrost stopy rentowności o 33,05 punktu procentowego (portfel stabilny), • zmniejszenie udziału akcji o 50 punktów procentowych (z 90 % do 40 %) spowodowało wzrost stopy rentowności o 56,94 punktu procentowego (portfel zrównoważony). Procesy dywersyfikacji składu portfeli są przeprowadzane w celu ochrony inwestowanego kapitału w okresach dekoniunktury na rynkach giełdowych. Ostatnie 2 lata były okresem gwałtownych spadków cen akcji. W celu potwierdzenia korzyści płynących z procesów różnicowania składu portfeli przeprowadzona została analiza obejmująca lata 2007 – 2008. Po przeprowadzeniu analizy uzyskane zostały następujące wyniki: Akcje: Wartość indeksu WIG – 20 : 31.12.2006. – 3285, 49 pkt., 31.12.2008. – 1789, 73 pkt. Stopa zwrotu: - 45,63 % Obligacje skarbowe 2 – letnie: Średnie oprocentowanie w kolejnych latach : 4,48 %, 5,86 %. Stopa zwrotu po uwzględnieniu kapitalizacji odsetek : 10,60 %. 168 Paweł Trippner Bony skarbowe 52 – tygodniowe: Średnia rentowność po 2 latach: 11,41 %. Lokata bankowa 12 – miesięczna: Średnie oprocentowanie w kolejnych latach: 3,01 %, 4,33 %. Stopa zwrotu po uwzględnieniu rocznej kapitalizacji odsetek: 7,47 %. Tabela. 4. Stopy zwrotu badanych portfeli lokacyjnych w latach 2007 – 2008 Akcje Rodzaj portfela 0,2 0,5 9,44 9,44 Średnia ważona stopa zwrotu 10,37 0,1 -12,01 10,60 0,3 9,44 0,1 -23,25 10,60 0,1 9,44 0,0 -40,01 Obligacje Stopa zysku Udział Bezpieczny - 45,63 0,0 Stabilny - 45,63 Zrównoważony Agresywny Stopa zysku Udział 0,8 0,4 10,60 10,60 - 45,63 0,6 - 45,63 0,9 Bony i lokata Stopa zysku Udział Źródło : opracowanie własne. Korzyści płynące z procesów dywersyfikacji składu portfeli są bardziej widoczne podczas złych okresów na rynku giełdowym. Dzięki wprowadzeniu do ich składu instrumentów o niskim poziomie ryzyka możliwe jest ograniczanie poziomu strat inwestycyjnych. Za dobry przykład służą wyniki analiz z ostatnich dwóch lat. W tym okresie wartość indeksu WIG – 20 obniżyła się o ponad 45 %. Obniżenie udziału akcji w portfelu do 60 % spowodowało redukcję straty o blisko 17 punktów procentowych. Zmniejszenie udziału akcji w portfelu do 40 % spowodowało obniżenie straty o 28 punktów procentowych. Całkowite wyeliminowanie akcji ze składu portfelu pozwoliłoby na wypracowanie zysku na poziomie 10 %. Podsumowanie Inwestowanie na rynku kapitałowym jest ściśle związane z ponoszeniem ryzyka. Szczególnie jest to widoczne w ostatnim okresie, który charakteryzował się wysokim poziomem spadków cen akcji. W takich okresach różnicowanie składu portfeli inwestycyjnych jest działaniem niezbędnym, gdyż pozwala ograniczać straty z inwestycji. W wyniku zmniejszania zaangażowania w akcje na rzecz instrumentów bezpiecznych wartość utraconego kapitału istotnie się zmniejsza, co pokazały przeprowadzone analizy, szczególnie dla okresu 2007 – 2008. Istotność tych działań jest również dostrzegana przez ustawodawców. Najlepszym przykładem są narzucone na otwarte fundusze emerytalne limity zaangażowania w akcje, co zmusza je do przeprowadzania dywersyfikacji składu ich portfeli. BUDOWA PORTFELI LOKACYJNYCH JAKO INSTRUMENT ZARZĄDZANIA... 169 Streszczenie W artykule zaprezentowano istotę oraz sposoby ograniczania poziomu ryzyka inwestycyjnego poprzez procesy dywersyfikacji składu portfeli inwestycyjnych. Przedstawione zostały rodzaje portfeli lokacyjnych. Przeprowadzona została analiza rentowności portfeli lokacyjnych o różnym udziale instrumentów wysokoryzykownych w latach 1999 – 2008. Summary The article presents the essence of investment risk limitation. It’s achieved by diversification processes of investment portfolios content. Various types of location portfolios have been presented. The main purpose of the submitted article is profitability analysis of various investment portfolios which consist of high – risk financial instruments in different proportions. Bibliografia 1. Dyl M., Fundusze inwestycyjne – zasady funkcjonowania, Konieczny i Kruszewski, Warszawa 2001, 2. Jajuga K., Kuziak K., Markowski P., Inwestycje finansowe, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 1998, 3. Jajuga K., Jajuga T., Jak inwestować w papiery wartościowe, PWN, Warszawa 1994, 4. Nowak E., Pielichaty E., Poszwa M., Rachunek opłacalności inwestycji, PWE, Warszawa 1999, 5. Reilly F. K., Brown K.C., Analiza inwestycji i zarządzanie portfelem, PWE, Warszawa 2001, vol. 2, 6. Socha J., Rynek, giełda, inwestycje, OLYMPUS, Warszawa 1998, 7. Tarczyński W., Analiza portfelowa na giełdzie papierów wartościowych, PTE, Szczecin 1996, 8. Tarczyński W., Łuniewska M., Dywersyfikacja ryzyka na polskim rynku kapitałowym, Placet, Warszawa 2004. Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 171 – 182 Tomasz Hoffmann SWSPiZ w Łodzi OCENA PROJEKTÓW WSPÓŁFINANSOWANYM Z ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ Wprowadzenie Ocena projektów współfinansowanych z środków zewnętrznych, w szczególności funduszy Unii Europejskiej nabiera coraz większego znaczenia, w okresie, kiedy Polska otrzymała do dyspozycji na lata 2007-2013 w ramach funduszy strukturalnych prawie 70 mld euro. Jest to o tyle ważny obszar badawczy, dlatego że nie został on jeszcze w sposób kompleksowy przedstawiony i zaprezentowany w polskiej literaturze. Publikacje traktujące o ocenie projektów unijnych mają charakter przyczynkarski i są w większości niepełne. Nie brakuje natomiast artykułów w renomowanych periodykach obcojęzycznych. Stąd autor zauważył, iż artykuł ten może wypełnić powstałą lukę na rynku wydawniczym. Jego zainteresowanie tą problematyką wynika również z faktu iż zawodowo zajmuje się aspektami prawnymi w projektach współfinansowanych przy pomocy środków unijnych. Pojęcie projektu Pojęcie projektu jest określeniem wieloznacznym i zarazem odnoszącym się do wielu dyscyplin naukowych, dość szeroko występuje w literaturze zagranicznej i polskiej, a także w praktyce. Poprzez projekt J. Duraj rozumie określenie odnoszące się do samego pomysłu i zamiaru oraz koncepcji i planu, w których odnaleźć można zamysł działania, bądź program zadań oraz prac, mających charakter nowości1. Z kolei R. W. Griffin wskazuje że projekt jest planem jednorazowym, unikatowym a więc jedynym w swoim rodzaju produktem ludzkiej działalności2. Zdaniem A. Stabryły projekty należy określać w wąskim i szerokim znaczeniu. W wąskim znaczeniu projekt jest rozumiany jako praca analityczno-badawcza, koncepcja budowy i funkcjonowania jakiegoś systemu, dokumentacja techniczna, plan czy program działania. 1 2 J. Duraj, Ocena projektów gospodarczych, Łódź 2006, s. 7. R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1996, s. 218. 172 Tomasz Hoffmann Z kolei w szerokim znaczeniu projekt jest modelem będącym usprawnieniem określonego obiektu lub systemu, bądź rozwiązaniem bazowym stanowiącym wytwór o nowatorskiej formie i konstrukcji, który umożliwia realizację zamierzonego przedsięwzięcia jako zadania inwestycyjnego, operacyjnego, publicznego i innych. W tym ujęciu projekt to przedsięwzięcie kompleksowe, którego częściami składowymi są: - opracowania stadialne - modele, - dokumentacja rozwiązań użytkowych, - efekty rzeczowe3 Projekt zatem w pewnym sensie jest pewnym rezultatem projektowania a więc procesu polegającego na obmyślaniu, decydowaniu, ustalaniu zasad i reguł postępowania zmierzającego do realizacji określonego działania4. W przytoczonych definicjach zawarte są atrybuty projektu do których można zaliczyć w szczególności: - złożony i zorganizowany ludzki wysiłek mający charakter przedsięwzięcia niepowtarzalnego, unikatowego, - określony cel projektu, którego istotą jest wykreowanie zmiany, - użytkowanie różnorodnych zasobów, - duże znaczenie harmonogramu, - niepewność i ryzyko towarzyszące podjęciu projektu5. Każdy z projektów posiada swoich uczestników. W przypadku projektów współfinansowanych z środków Unii Europejskiej przeważają, projekty inwestycyjne, w których głównymi uczestnikami są: − podmiot podejmujący czy też sponsorujący projekt- np. firma produkcyjna, − jednostka realizująca prace koncepcyjne nad projektem6- najczęściej są to zewnętrzne firmy konsultingowe, − jednostki przygotowujące dokumentację techniczną – np. firmy inżynierskie, budowlane, − instytucje regulujące prawne podstawy systemu społeczno-gospodarczego7, − instytucje wydające pozwolenia, opinie, zatwierdzające dokumentację projektu- organy samorządowe i rządowe, A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Warszawa 2006, s. 31. 4 J. Duraj, Ocena projektów gospodarczych, Łódź 2006, s. 8. 5 K. Marcinek, Finansowanie projektów inwestycyjnych na zasadach Project finanse, Katowice 2006, s. 16. 6 Są to wszelkiego rodzaju dokumenty operacyjne; studium przedrealizacyjne, studium wykonalności itp. 7 Mam tu na myśli sferę prawną: prawo budowlane, prawo ochrony środowiska, ustawa o planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym. 3 OCENA PROJEKTÓW WSPÓŁFINANSOWANYM Z ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ 173 − instytucje finansujące projekt, − wykonawcy robót budowlanych, dostawcy technologii, wyposażenia technicznego, − dorady techniczni, finansowi, prawni, − podmiot eksploatujący projekt, (powstałą infrastrukturę) − dostawcy oraz odbiorcy projektu (klienci), − interesariusze projektu8. W praktyce przy mniejszych projektach liczba jego uczestników jest mniejsza. Z kolei w projektach podejmowanych w ramach Partnerstwa Publiczno-Prywatnego, liczba uczestników projektu może być o wiele większa od przedstawionej9. Z kolei podejście systemowe zakłada, iż projekt należy postrzegać jako formę konwersji nakładów na wyniki10. Nakłady to różnego rodzaju zasoby takie jak: ludzkie, finansowe, organizacyjne, techniczne czy inne. Wyniki projektu rozumiane są jako produkty, lub usługi będące jego wytworem. Kategoria efektów w ujęciu systemowym projektu odnosi się do nakładów jak i wyników rozumianych jako wymierne skutki o charakterze pozytywnym, negatywnym lub neutralnym wpływające na organizację wdrażającą projekt i jej otoczenie. Realizacja projektu uwarunkowana jest mechanizmem wykorzystującym połączenie zasobów, takich jak ludzie, wiedza, doświadczenie, kapitał, narzędzia i techniki planowania w celu dostarczenia oczekiwanych wyników. OTOCZENIE Ograniczenia zewnĊtrzne Wyniki Efekty Nakáady OTOCZENIE Efekty Projekt OkolicznoĞci sprzyjające ORGANIZACJA Rysunek 1. Systemowe ujęcie pojęcia „projekt”. Źródło: A. Drobiak, Podstawy oceny efektywności projektów publicznych, Katowice 2008, s. 14. K. Marcinek, Finansowanie projektów inwestycyjnych na zasadach Project finanse, Katowice 2006, s. 19. 9 Szerzej: B. P. Korbus, M. Strawiński, Partnerstwo Publiczno-Prywatne. Nowa forma realizacji zadań publicznych, Warszawa 2006. 10 H. Maylor, Project Management, London 1996, s. 3. 8 174 Tomasz Hoffmann Projekt często przeciwstawiany jest, z punktu widzenia nauki o zarządzaniu, procesom związanym z utrzymaniem produkcji lub zapewnieniem usług. Procesy te mają charakter ciągły i często są nazywane działaniami operacyjnymi, natomiast dziedzina wiedzy zajmująca się nimi to zarządzanie operacjami. Z drugiej strony projekt jest przedsięwzięciem unikalnym i zazwyczaj jego kontynuacją są działania operacyjne związane z zapewnieniem utrzymania produktów lub usług będących wynikiem projektu11. Poza tymi ujęciami, pojęcie projektu zarówno w teorii jak i praktyce przyjmuje różnoraką formę i znaczenie. Zdaniem H. Kerznera, za projekt należy uważać każdą serię zadań, które charakteryzują się: - specyficznym celem, niezbędnym z punktu widzenia określonych parametrów technicznych, - datami, czyli czasami rozpoczęcia i zakończenia, - ograniczeniami finansowymi, - wykorzystaniem zasobów12. Każdy projekt składa się z poszczególnych faz, których zakończenie jednej powoduje automatyczne uruchomienie kolejnej. W literaturze co do kwestii faz występują różnice, jednak przyjęło się że projekt inwestycyjny w najprostszym ujęciu składa się z pięciu faz: programowania, identyfikacji, formułowania, wdrażania oraz ewaluacji i audytu13. Programowanie Ewaluacja i audyt WdraĪanie Identyfikacja Formuáowanie Rysunek 2. Fazy projektu Źródło: Project Cycle Management Guidelines, European Commission, March 2004, s. 16. H. Maylor, Project Management, London 1996, s. 6. H. Kerzner, Project Manamegent. A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. New York 1998, s. 2. Zob. H. Roszkowski, A. P. Wiatrak, Zarządzanie projektem. Istota, procedury i ich zastosowanie przy korzystaniu ze środków Unii Europejskiej, Warszawa 2006, s. 10-11. 13 K. Marcinek, Finansowanie projektów inwestycyjnych na zasadach Project finanse, Katowice 2006, s. 22. 11 12 OCENA PROJEKTÓW WSPÓŁFINANSOWANYM Z ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ 175 Cykl życia projektu rozpoczyna się w momencie określenia strategii i celów programu. Podczas fazy programowania są rozpoznawane problemy i jest diagnozowana sytuacja wyjściowa na poziomie narodowym i sektorowym, tak by określić obszary, które można objąć interwencją za pomocą projektów. W fazie programowania powinny być uwzględnione następujące podstawowe zagadnienia: - problem walki z biedą, - połączenie obszarów strategii, - wyczerpująca analiza kraju/regionu, - uwzględnienie sprzężeń zwrotnych - koncentracja na efektach, - zastosowanie otwartego partnerstwa14. W fazie identyfikacji inicjatywy projektów są selekcjonowane i przekazywane do dalszych opracowań. Wymaga to określenia potrzeb, które należy zaspokoić ma projekt w uzgodnieniu z jego beneficjentami, analizy problemów z którymi stykają się beneficjenci oraz określenia możliwości rozwiązania tych problemów. W kolejnej fazie formułowania pomysły projektów wstępnie opisane w poprzedniej fazie są rozwijane w szczegółowe plany. Beneficjenci i interesariusze biorą czynny udział w dokładnym określaniu zakresu projektu, który jest analizowany w kontekście wykonalności15.W fazie wdrażania projekt jest uruchamiany i realizowany. Zarządzający projektem oceniają postęp projektu w stosunku do zakładanych celów i w razie konieczności dokonują korekt w sposobie wdrażania. Istotnym elementem tej fazy jest monitorowanie interesariuszy i partnerów oraz śledzenie wykonania budżetu16. Ostatnią fazą projektu jest ewaluacja i audyt. Podejmowana jest w niej ocena projektu oraz formułowane są wnioski, które zostaną dalej wykorzystane. Ewaluacji dokonuje najczęściej ekspert zewnętrzny, co zapewnia jej obiektywizm. Najważniejszym celem ewaluacji jest wyciągnięcie wniosków zarówno tych pozytywnych jak i negatywnych, określających jakie mechanizmy zadziałały prawidłowo i dlaczego, jak i negatywnych określających co się w projekcie nie sprawdziło i dlaczego17. Ocena projektów europejskich Zwiększenie zainteresowania zarządzaniem projektami, nastąpiło dość niedawno, a spowodowane było akcesją Polski w struktury Unii Europejskiej Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002, s. 9. Ibidem, s. 12. 16 M. Trocki, B., Gruczy (red.), Zarządzanie projektem europejskim, Warszawa 2007, s. 61. 17 Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002, s. 9-10. 14 15 176 Tomasz Hoffmann i możliwością wykorzystania środków strukturalnych. Aby móc ubiegać się o fundusze unijne potencjalny beneficjent zmuszony był poznać tajniki zarządzania projektami i wdrażania ich w trakcie realizacji potencjalnej inwestycji. W związku z tym powstało wiele metodologii i szkół zarządzania projektami współfinansowanymi z środków Unii Europejskiej. Okazało się, że nie wszystkie są potencjalne godne polecenia, niektóre wręcz nie funkcjonowały w polskiej rzeczywistości. W końcu jednak beneficjenci w miarę dobrze opanowali zarządzanie projektami współfinansowanymi z środków Unii Europejskiej. O wiele gorzej wyglądała kwestia oceny projektów donosząca się do efektywności, skuteczności, istotności czy użyteczności. Oprócz finansowych metod oceny projektów najwięcej problemów sprawiły tzw. niefinansowe metody oceny, zwane potocznie ewaluacją. Ewaluacja to oszacowanie jakości, stopnia realizacji projektu w stosunku do wcześniej zdefiniowanych kryteriów, na podstawie odpowiednich informacji. Ewaluacja odnosi się do kryteriów długoterminowych oddziaływania, analizuje wpływ projektów na specyficzne problemy strukturalne. Celem ewaluacji jest ustalenie kluczowych czynników sukcesu i przyczyn niepowodzeń projektu, stałe ulepszanie skuteczności interwencji publicznej, zwiększanie przejrzystości i promowanie działań podejmowanych przez władze publiczne18. Przyjęło się, że proces oceny projektu, poza zagadnieniami proceduralnymi dotyczącymi formułowania konstrukcji przedsięwzięcia skupia się na odpowiednim zadaniu pytań ewaluacyjnych. Za pomocą tych pytań definiowane są podstawowe kierunki, zakres i kryteria oceny projektów. Od rozstrzygnięć tego rodzaju zależy w dalszej kolejności dobór technik i narzędzi ewaluacji19. W przypadku ewaluacji danego projektu pomocne mogą się wydawać podstawowe cele oceny projektu odnoszące się do jego efektywności wykorzystania zasobów, skuteczności realizacji działań, poziomu wykonalności projektu, wpływu na rozwój społecznogospodarczy danego otoczenia, na które wpływa projekt i jego realizacja. Ocena niefinansowa projektu koncentruje się, zatem na odpowiednim zdefiniowaniu pytań ewaluacyjnych20. Pytania te mogą być definiowane poprzez zastosowanie różnych form, do których zaliczyć można: - pytania opisowe – ukierunkowane na obserwację, charakterystykę i pomiar zmiany, np. co się stanie po wdrożeniu projektu?, - pytania przyczynowe- koncentrujące się na zrozumieniu i oszacowaniu relacji przyczynowo-skutkowych, np. czy i w jakim zakresie mechanizmy wpisane w projekt przyczynią się do zmiany otoczenia?, - pytania normatywne- opierające się na zagadnieniach efektywności M. Trocki, B. Gruczy (red.), Zarządzanie projektem europejskim, Warszawa 2007, s. 225. A. Drobiak, Podstawy oceny efektywności projektów publicznych, Katowice 2008, s. 54. 20 Strategic Evaluation of the Management of Programmes, Brighton 2004, s. 42. Zob. też. A. Drobiak, Podstawy oceny efektywności projektów publicznych, Katowice 2008, s. 54. 18 19 OCENA PROJEKTÓW WSPÓŁFINANSOWANYM Z ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ 177 i skuteczności, np. czy efekty projektu są zadowalające z punktu widzenia celów projektu?, - pytania predyktywne- dążące do antycypowania sytuacji, która nastąpi jako efekt realizacji projektu, np. czy działania związane z redukcją bezrobocia na danym obszarze przyniosą pozytywne efekty społeczne?, - pytania tematyczne- wyjaśniające zmiany inicjowane przez projekt z punktu widzenia różnych koncepcji i teorii rozwoju społecznego, np. czy projekt uwzględnia politykę równości szans w zakresie przedsiębiorczości?21. Poza powyższymi kryteriami oceny projektu współfinansowanego z środków zewnętrznych w procesie ewaluacji stosowane są także kryteria uzupełniające. Do grupy tych kryteriów zalicza się między innymi: - dodawalność – czy efekty projektu tworzą wartość dodaną względem działań, które zostałyby podjęte bez jego realizacji?, - deadweiht – czy program generuje efekty, które i tak by powstały bez jego realizacji?, - wypieranie – czy efekty projektu nie powodują ograniczenia procesów rozwoju społeczno-gospodarczego na innych terenach?, - synergia- czy efekty projektu determinują realizację innych projektów?22 W ocenie projektów istotne znaczenie nabierają także kryteria odnoszące się do takich zagadnień jak: równość szans, przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu czy inne. Dobór tych kryteriów zawsze jest zależny od specyfiki projektu a także planowania czy rozstrzygnięć zawartych w politykach, strategiach i programach rozwoju23. Przykładowe pytania ewaluacyjne przedstawiono w tabeli nr 1. Tabela 1. Przykładowe pytania ewaluacyjne dla kryteriów oceny projektu współfinansowanego z środków UE Kryterium Pytanie ewaluacyjne Efektywność - czy relacja pomiędzy wynikami a nakładami projektu jest korzystna?, - czy można uzyskać lepsze efekty przy mniejszych nakładach? - czy można uzyskać zakładane efekty przy niższym koszcie Skuteczność - na ile możliwe jest osiągnięcie celów projektu?, - w jakim zakresie osiągnięto cele? Strategic Evaluation of the Management of Programmes, Brighton 2004, s. 42 -44. The Evaluation of Socio-Economic Programmes, London 2003, s. 47. 23 A. Drobiak, Podstawy oceny efektywności projektów publicznych, Katowice 2008, s. 58. 21 22 178 Tomasz Hoffmann Istotność - w jakim stopniu cele projektu są uzasadnione w relacji do zdiagnozowania potrzeb/ problemów? - w jakim stopniu cele projektu są zasadne z punktu widzenia priorytetów i celów danej polityki?. Użyteczność - czy oczekiwane i nieoczekiwane efekty projektu satysfakcjonują interesariuszy z punktu widzenia ich potrzeb? - czy oczekiwane o nieoczekiwane efekty projektu wpisują się w rozstrzygnięcia polityk/ strategii/ programów? Trwałość - czy efekty projektu, w tym zmiany o charakterze instytucjonalnym, są trwałe w czasie?, - czy efekty projektu nadal będą występowały, jeśli skończy się publiczne finansowanie? Źródło: The Evaluation of Socio-Economic Programmes, London 2003, s. 46. Zob. też. A. Drobiak, Podstawy oceny efektywności projektów publicznych, Katowice 2008, s. 58. Ocena projektów współfinansowanych z funduszy Unii Europejskiej w tym w szczególności dobór metodologii oceny i ewaluacji w dużej mierze zależy od zakresu tematycznego projektu. Wyniki oceny finansowej, ekonomicznej czy skuteczności danego projektu wymagają szczegółowego rozpoznania współczesnych zagadnień odnoszących się do rozwoju społeczno-gospodarczego oraz aspektów środowiskowych. Poprawnie prowadzona ewaluacja dokonuje się obecnie w kontekście koncepcji planowania rozwoju, wskazujących na występowanie wielu atrybutów, które powinny zostać ujęte w procesie oceny projektu współfinansowanego z środków zewnętrznych24. Wykorzystanie kryteriów efektywności, skuteczności, wykonalności czy wzmocnienia instytucjonalnego w ocenie projektu wymaga, aby metodyka ewaluacji łączyła się z możliwością identyfikacji nakładów, ich wartościowania oraz sposobów ich przekształcenia w efekty w procesach rozwoju, szczególnie na etapie oceny ex-ante, podczas której możliwe jest skorygowanie ostatecznej formy przedsięwzięcia. Proces oceny projektów wiąże się z uwarunkowaniami wynikającymi ze współczesnych koncepcji, teorii i praw naukowych opisujących procesy rozwoju społeczno-gospodarczego. Wykorzystanie teorii naukowych w ocenie projektu jest tym ważniejsze, w im mniejszym stopniu proces Zob. F. Kuhnen, Causes of Underdevelopment and Concepts of Development – Introduction to Development Theories. The Journal of Development Studies 1987, Vol. VIII, s. 11-13. 24 OCENA PROJEKTÓW WSPÓŁFINANSOWANYM Z ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ 179 ewaluacji może być oparty na koncepcji pozytywistycznej, zakładającej że za pomocą obserwacji i danych empirycznych zawsze można formułować prawa wyjaśniające relacje między nakładami a efektami projektu25. Do teorii najczęściej wykorzystywanych w procesie oceny projektów współfinansowanych z środków unijnych zalicza się następujące: - teoria programu/projektu- obejmująca, często stosowaną w alokacji środków europejskich bądź funduszy Banku Światowego, teorię logiki interwencji programu, wykorzystywaną do tworzenia programów i przedsięwzięć, poprzez ich dekompozycję na takie elementy jak: priorytety, cele, zadania, nakłady, wyniki. - teorie wynikające z doświadczeń praktyki oceny – obejmują teorie, zasady założenia identyfikowane na podstawie konkretnych przykładów oceny projektów zrealizowanych z przeszłości, - teorie implementacji zmiany – obejmują dorobek naukowy w dziedzinie zarządzania zmianą w systemach: społecznym, gospodarczym, środowiskowym, - teorie polityki – obejmują teorie normatywne odnoszące się do rozwoju społeczno-ekonomicznego. Ujmowane są zazwyczaj w wymiarze przestrzennym i sektorowym. Teorie te mogą dotyczyć na przykład rozwoju edukacji, zapewnienia opieki zdrowotnej, wzrostu zatrudnienia, ochrony środowiska czy wzmocnienia konkurencyjności regionów26. W kontekście ostatniej z teorii naukowych odnoszących się do polityk w dziedzinie rozwoju społeczno-gospodarczego na uwagę zasługuje kilka współczesnych koncepcji wyrastających z neoklasycznego nurtu ekonomii dobrobytu i wykorzystywanych w procesie oceny projektów współfinansowanych z funduszy Unii Europejskiej. Do tych koncepcji zalicza się: - koncepcję gospodarki opartej na wiedzy- zakładającą że nowoczesna gospodarka jest zdeterminowana przez produkcję i informacje oraz knowhow27, - teorię kapitału ludzkiego – związaną z zasobami ludzkimi, lecz akcentująca w większym stopniu poziom społeczny niż poziom indywidualny, - koncepcję wykluczenia społecznego – podejście skupiające uwagę na nierównościach pomiędzy pojedynczymi osobami i społecznościami w dostępie do szans rozumianych jako dostęp do usług, pracy, instytucji, - teorie transferu technologii – podstawowe założenie tego typu koncepcji odnosi się do kreowania możliwości transferowania technologii ze względu na dostępność dóbr publicznych, A. Drobiak, Podstawy oceny efektywności projektów publicznych, Katowice 2008, s. 61. Thea Evaluation of Socio-Economic Programmes, London 2003, s. 25. Zob. A. Drobiak, Podstawy oceny efektywności projektów publicznych, Katowice 2008, s. 61. 27 Ibidem, s. 31. 25 26 180 Tomasz Hoffmann - paradygmat techno-produkcyjny- koncepcja opierającą się na założeniach cyklu życia produktów i technologii w odniesieniu do określonego obszaru, - lokalna przeciwwaga komparatywna- podejście zakładające, iż regiony mają potencjał wzrostu, w sytuacji kiedy wykorzystują wyróżniające korzyści komparatywne, - teoria pól wzrostu – zakładająca, iż wzrost pojawia się w pierwszej kolejności poprzez koncentrację na poziomie regionalnym, głównie w obszarach metropolitarnych28. Dodatkowo, w ramach polityk rozwoju społeczno –gospodarczego w warunkach europejskich w procesie oceny projektów współfinansowanych z środków UE wykorzystywane są zapisy normatywne wynikające z polityki spójności29. Celem tej polityki jest niwelowanie dysproporcji między regionami, mierzonych głównie za pomocą PKB per capita. W takim charakterze wspierane są projekty umożliwiające redukowanie zróżnicowań o charakterze ekonomicznym, społecznym czy środowiskowym. Zakończenie Zarządzanie projektami jest skomplikowane, wymaga czasu i wysiłku. Opiera się na zdrowym rozsądku, ale jest bardziej efektywne, jeśli menedżer stosuje zalecane praktyki i dostosowuje je do bieżącej sytuacji. Dobre zarządzanie ułatwia realizowanie projektów i zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu. Do tego dochodzi ocena wdrażanego projektu, która opera się na metodach finansowych i niefinansowych. O ile metody finansowe nie stanowią większego problemu dla beneficjentów, to większe komplikacje występują przy stosowaniu niefinansowych metod oceny projektów. Problem pojawia się najczęściej w kwestii metodologicznej a więc zadawania i formułowania odpowiednich pytań ewaluacyjnych. Z kolei kolejna kwestia która budzi kontrowersje i niezrozumienie to dokonywanie ewaluacji w trakcie zarządzania projektem. O ile stopy i wskaźniki finansowe da się wyliczyć lub przewidzieć o tyle założenia ewaluacji mogą niekiedy odbiegać od założonych standardów ewaluacyjnych. Stąd można wnioskować iż proces ewaluacji projektów współfinansowanych z środków unijnych jest bardzo istotnym elementem procedury całego przedsięwzięcia, które ma wpłynąć na ogólnie rozumiany rozwój społeczno-gospodarczy danego regionu czy otoczenia. Drobiak, Podstawy oceny efektywności projektów publicznych, Katowice 2008, s. 62. Zob też. M. G. Patton, Unitilization- Focused Evaluation, London 1997, s. 7-12, T. Kierzkowski, Ocena (ewaluacja) programów i projektów o charakterze społeczno-gospodarczym w kontekście przystąpienia Polski do Unii Europejskiej, Warszawa 2002, s. 15-16. 29 W szczególności chodzi tu o wytyczne wydawane przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego będące Instytucją Wdrażającą dla poszczególnych Programów Operacyjnych w ramach których można współfinansować projekty o różnym charakterze. 28 OCENA PROJEKTÓW WSPÓŁFINANSOWANYM Z ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ 181 Streszczenie Ocena projektów współfinansowanych z środków Unii Europejskiej nabiera coraz większego znaczenia. . Jest to o tyle ważny obszar badawczy, bowiem nie został on jeszcze w sposób kompleksowy przedstawiony i zaprezentowany w polskiej literaturze. Publikacje traktujące o ocenie projektów unijnych mają charakter przyczynkarski i są w większości niepełne. Nie brakuje natomiast artykułów w renomowanych periodykach obcojęzycznych. Stąd autor zauważył, iż artykuł ten może wypełnić powstałą lukę na rynku wydawniczym. Artykuł skupia się na zaprezentowaniu niefinansowanych metod oceny projektów. Zauważa się że sprawia ona potencjalnym beneficjentom wiele trudności. Problem pojawia się najczęściej w kwestii metodologicznej a więc zadawania i formułowania odpowiednich pytań ewaluacyjnych. Z kolei kolejna kwestia która budzi kontrowersje i niezrozumienie to dokonywanie ewaluacji w trakcie zarządzania projektem. O ile stopy i wskaźniki finansowe da się wyliczyć lub przewidzieć o tyle założenia ewaluacji mogą niekiedy odbiegać od założonych standardów ewaluacyjnych. Stąd można wnioskować iż proces ewaluacji projektów współfinansowanych z środków unijnych jest bardzo istotnym elementem procedury całego przedsięwzięcia, które ma wpłynąć na ogólnie rozumiany rozwój społeczno-gospodarczy danego regionu czy otoczenia. Summary The estimation of projects co financed from resources of the European Union gathers the more and more greater meaning. This is insomuch the important exploratory area, because was not introduced he still impromptu complex and presented in the Polish literature. From here the author noticed, that this article can fill the resultant gap on the publishing market. The article assembles on presenting of not financed methods of the estimation of projects. One notices that she causes potential beneficiaries many difficulties. The problem appears most often in the matter of methodological so of the infliction and formulating of suitable questions of evaluation. In turn the following matter which wakes controversies and the incomprehension this making of the evaluation in progress of the project management. As far as alloys and financial ratioes she will surrender to enumerate or foresee insomuch foundations of the evaluation can sometimes run away from founded standards of evaluation. From here one can infer that the process of the evaluation of projects co financed from Union resources is a very essential element of the procedure of the all undertaking which has to bear on a generally understood social development - economic of the given region or environments. 182 Tomasz Hoffmann Bibliografia Drobiak A., Podstawy oceny efektywności projektów publicznych, Katowice 2008 Duraj J., Ocena projektów gospodarczych, Łódź 2006 Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1996 Kerzner H., Project Manamegent. A System Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. New York 1998, Kierzkowski T., Ocena (ewaluacja) programów i projektów o charakterze społeczno-gospodarczym w kontekście przystąpienia Polski do Unii Europejskiej, Warszawa 2002 Korbus B. P., Strawiński M., Partnerstwo Publiczno-Prywatne. Nowa forma realizacji zadań publicznych, Warszawa 2006. Kuhnen F., Causes of Underdevelopment and Concepts of Development – Introduction to Development Theories. The Journal of Development Studies 1987, Vol. VIII Marcinek K., Finansowanie projektów inwestycyjnych na zasadach Project finanse, Katowice 2006. Maylor H., Project Management, London 1996. Patton M. G., Unitilization- Focused Evaluation, London 1997 Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002 Roszkowski H., Wiatrak A. P., Zarządzanie projektem. Istota, procedury i ich zastosowanie przy korzystaniu ze środków Unii Europejskiej, Warszawa 2006 Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Warszawa 2006 Strategic Evaluation of the Management of Programmes, Brighton 2004 The Evaluation of Socio-Economic Programmes, London 2003 Trocki M., Gruczy B. (red.), Zarządzanie projektem europejskim, Warszawa 2007 Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 183 – 196 Marlena Borowiak-Michalska SWSPiZ w Łodzi METODY ZARZĄDZANIA DŁUGIEM W JEDNOSTCE SAMORZĄDU GMINNEGO 1. Wprowadzenie Obowiązujące przepisy prawne dotyczące długu samorządu gminnego, nie sprzyjają ograniczeniu możliwości zadłużania się jednostek samorządu gminnego wówczas, gdy w rzeczywistości dana jednostka nie posiada i nie będzie posiadała wymaganej wielkości środków, które może przeznaczyć na spłatę zadłużenia. Ograniczenia prawne mogą wprowadzić w błąd i usypiać czujność organów zarządzających daną jednostką, ponieważ nie wskazują rzeczywistej zdolność do spłacenia długu1. Mają one jednak wpływ na zdolność zadłużania się jednostek samorządu gminnego, gdyż wyznaczają maksymalny dopuszczalny poziom zadłużenia, którego nie należy utożsamiać z bezpiecznym poziomem zadłużenia. Stąd wynika potrzeba opracowania metodyki zarządzania długiem w jednostce samorządu gminnego, określenia środków na spłatę zadłużenia, czynników decydujących o ich wielkości oraz próba wyznaczania jego bezpiecznego poziomu. 2. Metody zarządzania długiem Problem zarządzania długiem w kontekście postępowania oddłużeniowego, był opracowywany w okresie międzywojennym.W celu przywrócenia wypłacalności międzywojennym związkom samorządowym ustalano wysokość „wydatków opancerzonych” (administracja, utrzymanie szkół, służby zdrowia, dróg, bezpieczeństwo publiczne i innych ustawowych zadań), określano realne dochody budżetowe, możliwość upłynnienia - bez szkody dla społeczności lokalnej - majątku związku samorządowego, a następnie ustalano tzw. marżę na obsługę długów, którą dzielono między wierzycieli2. M. Dylewski, Kierunki zarządzania długiem jednostek samorządu terytorialnego - analiza i podstawy metodologiczne, „Finanse Komunalne” 2003, nr 6, s. 55. 2 A.W. Zawadzki, Finanse samorządu terytorialnego w latach 1918-1939r.,PWE, Warszawa 1971, op.cit., s. 217 i nast. 1 184 Marlena Borowiak-Michalska Po reaktywowaniu samorządu terytorialnego w 1990 roku próby rozwiązania wyżej zarysowanego problemu były podejmowane w odniesieniu do gmin. Są one nadal aktualne, dlatego warto je w skrócie zaprezentować. M. Kosek-Wojnar3 górną granicę zadłużenia gminy utożsamia z zachwianiem płynności finansowej, to znaczy gdy gmina nie jest w stanie regulować zaciągniętych zobowiązań oraz finansować swych podstawowych zadań. Wpływ na obsługę długu wywierają nie tylko czynniki, które można skwantyfikować, ale również takie, które nie dają się ująć w ścisłe zależności, jak świadomość społeczna, poczucie solidarności ze społecznością i władzą lokalną. W społecznościach lokalnych dobrze zintegrowanych, górna granica zadłużenia gmin może kształtować się na dużo wyższym poziomie, aniżeli w społecznościach, w których tej integracji brak. Silnie zintegrowana społeczność samorządowa w przypadku pogorszenia się stanu finansów gminy skłonna jest zaakceptować na przykład odroczenie terminu wykupu obligacji, pod warunkiem, że środki finansowe udostępnione na dłuższy niż pierwotnie zakładano termin, dadzą wymierne korzyści mieszkańcom, nie tylko w postaci dodatkowej gratyfikacji odsetkowej. Możliwości spłaty długu zależą nie tylko od jego wielkości oraz struktury. Istotnym determinantem są czynniki egzogeniczne oraz endogeniczne, które warunkują strukturę dochodów i wydatków budżetu gminy. Wobec powyższego, w zarządzaniu długiem lokalnym należy uwzględnić analizę wrażliwości dochodów i wydatków budżetu gminy na wspomniane czynniki. Analizy dochodów budżetu należy dokonać z punktu możliwości ich zwiększenia, jak i potencjalnego spadku. Natomiast analiza wydatków budżetu obejmować powinna możliwości dokonania cięć budżetowych, a także czynniki determinujące ich wzrost. Zarządzania długiem gminy nie można sprowadzić wyłącznie do monitorowania oraz kształtowania poziomu zadłużenia i jego struktury. Ma ono obejmować monitorowanie struktury ekonomicznej dochodów i wydatków budżetu, a także strategię w zakresie wyboru metod działania oraz instrumentów w przypadku zagrożenia nagłym spadkiem dochodów lub wzrostem wydatków budżetu. W przypadku, gdy państwo narzuca ograniczenia w zadłużaniu się gmin, celowe jest przyjęcie górnego zadłużenia się gminy na poziomie niższym aniżeli granica ustawowa. Wywody na temat górnej granicy długu w gminie M. Kosek-Wojnar kończy konkluzją, że granicę tę można wyznaczyć jedynie metodą prób i błędów. Według M. Bitnera4 zarządzanie długiem komunalnym polega na wyborze odpowiednich form finansowania, dostosowaniu przepływów gotówkowych związanych z długiem (płatności kapitałowych - przychodów i rozchodów oraz płatności odsetkowych - prowizji i wydatków) do dochodów M. Kosek-Wojnar, Gmina na rynkach pożyczkowych, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1996, op.cit., s. 88-102. 4 M. Bitner, Gmina na rynku kapitałowym. Podstawy zarządzania długiem komunalnym, ARK, Warszawa 1999, op.cit, s. 23-38. 3 METODY ZARZĄDZANIA DŁUGIEM W JEDNOSTCE SAMORZĄDU GMINNEGO 185 i wydatków budżetowych oraz na ograniczeniu ekspozycji na różnego rodzaju ryzyka, z ryzykiem stopy procentowej na czele. Zarządzanie długiem samorządu lokalnego jest ściśle powiązane z systemem finansów danego kraju, a przede wszystkim z systemem planowania i sprawozdawczości. W analizie sytuacji finansowej gminy nie można opierać się na danych budżetowych dotyczących tylko jednego roku. Należy w niej uwzględnić wszelkie zaciągnięte zobowiązania, na przykład w postaci kredytu kupieckiego, odroczenia płatności. Dla potrzeb oceny sytuacji finansowej gminy istotny jest podział jej dochodów na ustawowo gwarantowane oraz dyskrecjonalne, jak również na własne udziały w podatkach dochodowych, dotacje i subwencje. Dochody gwarantowane gromadzone są na podstawie ustawowego upoważnienia. Gmina może się ich skutecznie domagać w przypadku zajścia określonych okoliczności (podatki, opłaty, subwencje, udziały w podatkach stanowiących dochód państwa, udziały w zysku, dywidendy). Znaczenie dochodów gwarantowanych wynika z tego, że można dokonać ich projekcji na przyszłość w przeciwieństwie do dochodów własnych, których wielkość może być na początku roku budżetowego oszacowana, ale nie skalkulowana. Uzyskanie prawidłowego obrazu gospodarki finansowej gminy wymaga analizy nie tylko dochodów i wydatków, ale także przepływów gotówki pomiędzy gminą a innymi podmiotami. Pulę środków, jaką może przeznaczyć gmina na wydatki inwestycyjne, oblicza się według następującego wzoru5: D-W+P-O=S gdzie: D - dochody W - wydatki bieżące P - przychody z prywatyzacji majątku O - obsługa zadłużenia (spłata rat kapitałowych, umorzenie obligacji, płatności odsetkowe) S - środki na realizację inwestycji Środki, jakimi dysponuje gmina na koniec roku, wylicza się według wzoru6: S - I + P + R = NCF gdzie: I - wydatki inwestycyjne P - pozyskane środki pożyczkowe R - pozostałości z roku ubiegłego NCF - rzeczywisty wynik finansowy będący różnicą wszystkich przychodów i rozchodów gminy 5 6 Ibidem, s. 30. Ibidem, s. 31. 186 Marlena Borowiak-Michalska Uzyskany wynik odzwierciedla rzeczywisty stan finansów gminy na koniec roku budżetowego uwzględniający, w odróżnieniu od nadwyżki lub deficytu, wszystkie faktyczne przepływy gotówkowe. Zdolność do spłaty zadłużenia oznacza wynikającą z dobrej sytuacji gminy możliwość terminowego wywiązywania się ze wszystkich zobowiązań pieniężnych, w szczególności wynikających z zaciągniętych kredytów i pożyczek oraz emitowanych papierów dłużnych, przy zaspokojeniu bieżących potrzeb wspólnoty samorządowej (bez ograniczania wydatków bieżących) oraz zrealizowaniu planowanych wydatków inwestycyjnych. Definicja ta akcentuje konieczność zachowania odpowiednich relacji pomiędzy środkami przeznaczonymi na spłatę zadłużenia oraz na finansowanie wydatków bieżących i inwestycyjnych. Ze względu na ustawową gwarancję najważniejszych dochodów gmin wykluczona jest niemożność regulowania zobowiązań o charakterze trwałym. „Niewypłacalność” gminy ma charakter przejściowy i polega na uchybieniu terminu płatności, który wykracza poza rok budżetowy. Podobnie jak M. Kosek-Wojnar, M. Bitner wyróżnia czynniki egzoi endogeniczne wpływające na zdolność gminy do spłaty zadłużenia. Do pierwszych zalicza: zmiany komunalnego systemu finansowego, sposób obliczania subwencji, sposób obliczania udziałów w podatkach stanowiących dochód Skarbu Państwa, dyskrecjonalność administracji państwowej w zakresie przyznawania dotacji celowych, lokalną koniunkturę gospodarczą. Do czynników endogenicznych zalicza: zmiany polityczne w organach gminy, stawki podatków stanowiących dochód gminy, ściągalność podatków i opłat administracyjnych, politykę prywatyzacyjną. Przy wstępnej ocenie zdolności gminy do spłaty długu pomocne jest wyliczenie kilku wskaźników, takich jak: • udział obsługi długu w dochodach • obsługa długu jako procent wolnych środków • wolne środki jako procent dochodów • inwestycje jako procent wolnych środków • roczne przepływy gotówkowe jako procent dochodów • skumulowany stan gotówki jako procent dochodów • inwestycje jako procent dochodów. Na ich podstawie nie należy bezwzględnie orzekać o zdolności gminy do spłaty długu. Trudno jest wyznaczyć ich pożądane wartości, gdyż wskaźniki te mogą się znacznie różnić w zależności od typu gminy: wiejskiego, miejskiego lub mieszanego. Wzrost dwu pierwszych wskaźników należy ocenić negatywnie, pozostałych pozytywnie. Powyższe wskaźniki M. Bitner uważa za bardziej zawodne niż w przypadku analizy wskaźnikowej przedsiębiorstw. Większe znaczenie ma posiadanie przez gminę planu w zakresie finansowania wieloletnich inwestycji długiem oraz umiejętność zarządzania ryzykiem związanym z zaciąganym długiem. METODY ZARZĄDZANIA DŁUGIEM W JEDNOSTCE SAMORZĄDU GMINNEGO 187 Po wprowadzeniu reformy samorządowej w 1999 roku próby opracowania metodyki zarządzania długiem w jednostce samorządu gminnego oraz określenia czynników decydujących o możliwościach spłaty zadłużenia w szerszym ujęciu dotyczącym wszystkich szczebli jst zostały podjęte przez innych autorów. M. Dylewski7 definiuje zarządzanie długiem w jst, jako wszystkie działania, które są związane z pozyskiwaniem, obsługą oraz spłatą długu, których celem jest: • finansowanie zadań, na które brakuje pokrycia w dochodach jst • minimalizacja ryzyka finansowego • minimalizacja kosztów związanych z wykorzystaniem długu przez daną jednostkę • minimalizacja ryzyka utraty płynności oraz niewypłacalności jst. Zdolność do obsługi zadłużenia zdeterminowana jest przez możliwość wygospodarowania wolnych środków, które mogą być skierowane na obsługę zadłużenia tych jednostek. Wielkość wolnych środków w danym roku budżetowym można określić w następujący sposób8: WS = DB - (WOC + WOI) gdzie: WS - wolne środki w danym roku budżetowym DB - dochody budżetu ogółem WOC - wydatki obligatoryjne cykliczne WOI - wydatki obligatoryjne incydentalne Na podstawie wolnych środków możliwe jest określenie wskaźnika pokrycia obsługi długu, który liczy się według następującego wzoru9: WPOD = WS/(D + KOB) gdzie: WPOD - wskaźnik pokrycia obsługi długu D- dług do spłaty w danym roku KOB - koszt obsługi długu (odsetki, prowizje, itp.) pozostałe oznaczenia jak wyżej Jeżeli wskaźnik ten przyjmuje wartości poniżej jedności, to jest to sygnał, że brakuje pokrycia na spłatę kwoty głównej długu, a tym samym konieczna jest zmiana warunków jego wykorzystania. Wielkości wskaźnika równe i większe od jedności obrazują pełne zabezpieczenie planowanych spłat długu i kosztów jego obsługi w danym roku budżetowym. Analiza tego wskaźnika prowadzi do wniosku, że każda jednostka samorządu gminnego ma ograniczone możliwości zadłużania się. M. Dylewski, Kierunki..., op.cit., s. 55-56. Ibidem, s. 55. 9 Ibidem, s. 55. 7 8 188 Marlena Borowiak-Michalska Według B. Filipiak-Dylewskiej10 maksymalną absorpcję długu przez jednostki samorządu gminnego można obliczyć z następującego wzoru11: ADmax = (WS - WOC - WOI)/(1 + SOP) gdzie: ADmax - maksymalna absorpcja długu przez jst SOP - efektywna stopa oprocentowania liczona jako iloraz planowanych łącznych kosztów obsługi długu do wielkości nominalnej długu pozostałe oznaczenia jak wyżej Zakładając, że dochody budżetu jednostki samorządu gminnego ogółem i wydatki obligatoryjne oraz cykliczne są stałe - maksymalna kwota możliwej absorpcji długu jest funkcją efektywnej stopy oprocentowania. Zależy ona od łącznych kosztów obsługi długu. J. Szołno-Koguc12 określa, że analiza finansowa sporządzona na potrzeby jst ma na celu wyznaczenie zakresu jej samodzielności dochodowej umożliwiającej finansowanie programów inwestycyjnych z własnych środków, jak również wyznaczenie długoterminowej zdolności kredytowej. Analiza finansowa jst ma objąć realizację wykonania budżetów z lat minionych wraz z określeniem trendów statystycznych w poszczególnych kategoriach dochodów i wydatków. W dalszej kolejności analizą powinno być objęte dotychczasowe zadłużenie jst. Analiza historycznych zobowiązań pozwala na ocenę wiarygodności jst jako dłużnika. Przy symulacji spłaty nowego zadłużenia winno się uwzględnić prognozy wskaźników makroekonomicznych (inflacja, PDP) oraz finansowych (stawka WIBOR, rentowność bonów skarbowych, stopa procentowa kredytu refinansowego NBP). Kwotę, jaką jst może przeznaczyć na spłatę zadłużenia, J. Szołno-Koguc określa mianem rezerwy wolnej od zobowiązań. Jest to różnica pomiędzy planowanymi dochodami a wydatkami. Wzór na przewidywalną zdolność spłaty zadłużenia jst jest następujący13: X = Y/((1/n + i) x DCR) gdzie: X - wysokość środka zwrotnego (kwota do dyspozycji) Y - rezerwa, wolna od zobowiązań n - okres środka zwrotnego i - stopa procentowa DCR - współczynnik obsługi długu, czyli wyrażony w procentach stosunek kwoty B. Filipiak-Dylewska, Procedury budowy strategii finansowania zadań własnych gminy, Wydawnictwo Naukowe US, Szczecin 2002, s. 345-350. 11 Ibidem, s. 347. 12 J.Szołno-Koguc, Nowoczesne instrumenty efektywnego zarządzania finansami gmin, w: Samorząd terytorialny III Rzeczypospolitej. Dziesięć lat doświadczeń, op.cit., s. 273-275. 13 Ibidem, s. 274. 10 METODY ZARZĄDZANIA DŁUGIEM W JEDNOSTCE SAMORZĄDU GMINNEGO 189 potrzebnej do zapłacenia środka zwrotnego (rat kapitałowych wraz z odsetkami) do kwoty, która jest w dyspozycji do spłacenia tego środka zwrotnego J. Szołno-Koguc słusznie podkreśla ryzyko popełnienia błędu w przeprowadzonych analizach, wynikające z przyjętych założeń oraz trudności w przewidywaniu trendów zmian wskaźników makroekonomicznych i finansowych. Dlatego wszelkie prognozy zaleca przygotować w wariancie optymistycznym, pesymistycznym i średnim. Wspólną cechą zaprezentowanych (poza B. Filipiak-Dylewską) metod zarządzania długiem w jednostce samorządu gminnego jest nieokreślanie maksymalnej wielkości długu w sposób bezwzględny lub względny (na przykład w relacji do wybranych wielkości budżetowych). Rozwiązania problemu poszukuje się w wyznaczeniu środków na spłatę i obsługę zadłużenia. Słuszne są uwagi M. Kosek-Wojnar oraz M. Bitnera, dotyczące wrażliwości tych środków na wpływ czynników endogenicznych. Pogląd M. Kosek-Wojnar o wpływie stopnia integracji mieszkańców jst na zdolność spłaty zadłużenia trudno zaakceptować. Jednostka, na przykład nie wykupując w terminie swych papierów wartościowych, które nabyli mieszkańcy, demonstruje swą silną pozycję na rynku kapitałowym. Jeśli nie będzie mieć środków na wykup papierów wartościowych, to będzie zmuszona rolować dług, niezależnie, czy obligatariusze będą się na to godzić czy nie. Poza tym o integracji mieszkańców można mówić wyłącznie na szczeblu podstawowym i w niezbyt dużej jednostce. Im wyższy szczebel jst, tym trudniej o wzajemne zrozumienie potrzeb. Słuszny jest pogląd M. Bitnera, że na podstawie wskaźników nie można dokonać oceny, czy dana jednostka ma zdolność do spłaty długu. Ich wiarygodność, szczególnie w odniesieniu do przyszłości, bywa bardzo ograniczona w stosunku do każdego uczestnika rynku kapitałowego, nie tylko jst. Nie jest w pełni słuszny pogląd M. Bitnera, że dochody gwarantowane można przewidywać na przyszłość. Podobnie jak dochody własne często można je jedynie szacować. Dochody gwarantowane można przewidywać w sytuacji stabilnego systemu finansów lokalnych. Kiedy zachodzą częste zmiany w zasadach przyznawania dochodów transferowych i udziałów w podatkach państwa dla samorządu terytorialnego, dochody gwarantowane można tylko szacować. Plany finansowania inwestycji również mogą zawieść. Jeśli będą dobrze opracowane, powinny wskazać alternatywne źródła spłaty i obsługi zadłużenia w przypadku zachwiania się dochodów jednostki samorządu gminnego, na przykład sprzedaży części majątku. Wiarygodność metod obliczania środków na spłatę długu lub jego wielkości w jednostkach samorządu gminnego, zaproponowanych przez M. Dylewskiego i B. Filipiak-Dylewską, sprowadza się głównie do wyznaczenia wielkości wydatków obligatoryjnych cyklicznych i incydentalnych. Państwo może stosunkowo często zmieniać zakres zadań jst, co prowadzi do zmian w podziale wydatków. W ślad za tym niekoniecznie muszą być przekazywane odpowiednie środki pieniężne, jak już to miało miejsce. Prognozowanie wielkości wydatków incydentalnych na lata 190 Marlena Borowiak-Michalska objęte długiem jest szczególnie trudne. Wyliczona w ten sposób maksymalna kwota długu może być mało precyzyjna. Niemniej jednak metody opracowane przez M. Filipiak-Dylewską i M. Dylewskiego zasługują na uwagę, chociażby ze względu na odmienne podejście do problemu wielkości zadłużenia samorządu gminnego. Zaprezentowane poglądy wyznaczenia bezpiecznego poziomu długu w jednostce samorządu gminnego oraz zdefiniowania środków na jego spłatę wskazują, że jest to zadanie skomplikowane. 3. Czynniki decydujące o zdolności do spłaty zaciągniętego długu Na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych wśród jednostek samorządu gminnego w Polsce można dokonać podziału czynników decydujących o zdolności do spłaty zaciągniętego długu na następujące: - posiadanie dyspozycyjnych i wolnych środków budżetowych oraz ich nadwyżki; - wzrost przekazywanych kwot subwencji wyrównawczej, równoważącej i regionalnej; - zwiększenie dochodów z podatków i opłat; - wzrost dochodów własnych poprzez dążenie do wzrostu gospodarczego (stwarzanie właściwego klimatu dla przedsiębiorców już działających oraz dla nowo powstających i chcących inwestować); - wzrost dochodów własnych poprzez ograniczenie bezrobocia na szczeblu lokalnym; - wzrost dochodów własnych poprzez poprawę szeroko rozumianej infrastruktury (drogi, wodociągi, kanalizacja itp.); - wzrost dochodów własnych poprzez dbanie o mienie własne i dążenie do osiągnięcia z niego maksymalnych korzyści. Tabela 1.1 Czynniki wpływające na zdolność do spłaty zaciągniętego długu w gminach wiejskich (dane w %) Czynniki wyboru: Kredyty bankowe Pożyczka posiadanie dyspozycyjnych i wolnych środków budżetowych oraz ich nadwyżki; 27,14 25,72 wzrost przekazywanych kwot subwencji wyrównawczej, równoważącej i regionalnej; 12,86 10,00 Obligacje komunalne METODY ZARZĄDZANIA DŁUGIEM W JEDNOSTCE SAMORZĄDU GMINNEGO zwiększenie dochodów z podatków i opłat 25,72 31,43 wzrost dochodów własnych poprzez dążenie do wzrostu gospodarczego (stwarzanie właściwego klimatu dla przedsiębiorców już działających oraz dla nowo powstających i chcących inwestować) 10,00 10,00 wzrost dochodów własnych poprzez ograniczenie bezrobocia na szczeblu lokalnym 2,86 wzrost dochodów własnych poprzez poprawę szeroko rozumianej infrastruktury (drogi, wodociągi, kanalizacja itp.) 12,86 17,14 wzrost dochodów własnych poprzez dbanie o mienie własne i dążenie do osiągnięcia z niego maksymalnych korzyści 8,56 5,71 Inne Prognoza dochodów własnych na kolejne lata, umowa na dotacje z Urzędem Marszałkowskim Prognoza dochodów własnych na kolejne lata, ograniczenia wydatków remontowych Źródło: opracowanie własne 191 192 Marlena Borowiak-Michalska Tabela 1.2 Czynniki wpływające na zdolność do spłaty zaciągniętego długu w gminach wiejsko-miejskich (dane w %) Czynniki wyboru: Kredyty bankowe Pożyczka Obligacje komunalne posiadanie dyspozycyjnych i wolnych 23,81 środków budżetowych oraz ich nadwyżki; 33,33 14,29 wzrost przekazywanych kwot subwen- 9,52 cji wyrównawczej, równoważącej i regionalnej; 7,41 zwiększenie dochodów z podatków 33,34 i opłat 25,93 42,86 wzrost dochodów własnych poprzez 14,29 dążenie do wzrostu gospodarczego (stwarzanie właściwego klimatu dla przedsiębiorców już działających oraz dla nowo powstających i chcących inwestować) 18,52 28,57 wzrost dochodów własnych poprzez po- 9,52 prawę szeroko rozumianej infrastruktury (drogi, wodociągi, kanalizacja itp.) 7,41 14,28 wzrost dochodów własnych poprzez 9,52 dbanie o mienie własne i dążenie do osiągnięcia z niego maksymalnych korzyści 7,40 wzrost dochodów własnych poprzez ograniczenie bezrobocia na szczeblu lokalnym Inne Źródło: opracowanie własne Prognoza spłaty długu METODY ZARZĄDZANIA DŁUGIEM W JEDNOSTCE SAMORZĄDU GMINNEGO 193 Tabela 1.3 Czynniki wpływające na zdolność do spłaty zaciągniętego długu w gminach miejskich (dane w %) Czynniki wyboru: Kredyty bankowe Pożyczka Obligacje komunalne 14,29 18,18 wzrost przekazywanych kwot subwencji wyrównawczej, równoważącej i regionalnej; 14,29 18,18 zwiększenie dochodów z podatków i opłat 21,43 36,36 16,66 wzrost dochodów własnych poprzez dążenie do wzrostu gospodarczego (stwarzanie właściwego klimatu dla przedsiębiorców już działających oraz dla nowo powstających i chcących inwestować) 21,43 9,09 16,66 wzrost dochodów własnych poprzez ograniczenie bezrobocia na szczeblu lokalnym 14,29 9,09 16,66 wzrost dochodów własnych poprzez poprawę szeroko rozumianej infrastruktury (drogi, wodociągi, kanalizacja itp.) 14,27 9,10 16,66 posiadanie dyspozycyjnych i wolnych środków budżetowych oraz ich nadwyżki; wzrost dochodów własnych poprzez dbanie o mienie własne i dążenie do osiągnięcia z niego maksymalnych korzyści Inne Źródło: opracowanie własne 16,70 16,66 Zmniejszenie pozostałych wydatków Środki z INTER. REG. III A 194 Marlena Borowiak-Michalska Warto zauważyć, że czynnikiem wpływającym na zdolność do spłaty zaciągniętego długu wysoko ocenionym przez wszystkich respondentów, zarówno przy ubieganiu się o kredyt bankowy, pożyczkę czy przeprowadzenie emisji obligacji komunalnych jest zwiększenie dochodów z podatków i opłat. W gminach wiejskich stanowi on 28,58%, w gminach wiejsko-miejskich 34,04%, natomiast w gminach miejskich 24,65%. Drugim czynnik wskazanych przez respondentów jest posiadanie dyspozycyjnych i wolnych środków budżetowych oraz ich nadwyżki. Gminy wiejskie w 26,43% wskazały ten czynnik jako jeden z ważniejszych czynników wpływających na zdolność do spłaty zaciągniętego długu. Gminy wiejsko-miejskie wskazały 23,81%, gminy miejskie 16,39%. Ponadto gminy wiejsko-miejskie i miejskie wskazały również jako bardzo ważny czynnik wpływający na zdolności do spłaty zaciągniętego długu wzrost dochodów własnych poprzez dążenie do wzrostu gospodarczego. Zauważono prawidłowość, że we wszystkich jednostkach samorządu gminnego środki finansowe na spłatę zadłużenia (kapitału, odsetek, innych kosztów) pochodzą z tych samych źródeł, tj. dochodów własnych i transferów z budżetu centralnego, którymi gminy mogą swobodnie rozporządzać. Na wielkość i stabilność środków dyspozycyjnych oraz wolnych środków budżetowych mają wpływ czynniki zewnętrzne (na przykład zmiany obowiązujących przepisów określających podział dochodów pomiędzy państwo a jednostkę samorządu gminnego) oraz czynniki wewnętrzne (działania samych gmin nakierowane na wzrost dochodów własnych). Większy wpływ na wielkość środków dyspozycyjnych i wolnych środków budżetowych mają czynniki zewnętrzne. Dla bezpieczeństwa jednostek samorządu gminnego wskazane jest, aby posiadały one zapas (nadmiar) środków dyspozycyjnych i wolnych środków budżetowych w przypadku wzrostu kosztów obsługi długu, niezrealizowania zakładanego planu dochodów lub konieczności poniesienia nagłych wydatków. Dla każdej jednostki samorządu gminnego zapas środków dyspozycyjnych i wolnych środków budżetowych powinien być taki sam. Nie można wprowadzić różnych ograniczeń w sięganiu po środki zwrotne ze względu na zamożność lub wielkość budżetu. Świadczyłoby to o nierównym traktowaniu podmiotów mających taki sam status. Byłaby to dyskryminacja jednostek samorządu gminnego, które miałyby większe limity w zadłużaniu się, w stosunku do tych, którym pozostawiono by więcej swobody. Jednostki dysponujące małymi budżetami lub w których głównymi dochodami są transfery z budżetu centralnego dla własnego bezpieczeństwa, winny tworzyć rezerwy na spłatę zadłużenia. W takich gminach występuje większa wrażliwość dochodów na czynniki zewnętrzne, mniejsze możliwości generowania dochodów własnych oraz trudności w precyzyjnym planowaniu budżetów na lata korzystania ze środków zwrotnych. METODY ZARZĄDZANIA DŁUGIEM W JEDNOSTCE SAMORZĄDU GMINNEGO 195 4. Podsumowanie W zarządzaniu finansami jednostek samorządu gminnego, a w szczególności ich długiem, nie należy tracić z pola widzenia głównego celu samorządu gminnego, jakim jest realizacja zadań publicznych i społecznych oraz zapewnienie podstaw stabilnego i zrównoważonego rozwoju. Zarządzanie długiem ma się przyczynić wzrostu płynności finansowej, czyli wywiązania się na bieżąco z wszelkich zobowiązań, jakie posiada jednostka samorządu gminnego, bez uszczerbku dla wykonywania jej obligatoryjnych zadań. W jednostkach samorządu gminnego nie powinno dojść do sytuacji zaprzestania realizacji zadań obligatoryjnych na skutek braku środków finansowych. Streszczenie W części teoretyczne artykuł stanowi próbę opracowania metody zarządzania długiem w jednostce samorządu gminnego. Zaprezentowano poglądy wyznaczania bezpiecznego poziomu długu oraz zdefiniowano środki na jego spłatę. W części empirycznej przedstawiono czynniki decydujące o zdolności do spłaty zaciągniętego długu przez organy gmin. Podział tych czynników został dokonany na podstawie przeprowadzonych w 2007 roku badań ankietowych wśród wszystkich gmin w Polsce. Summary Partly theoretical the article the state the test of working out of the method of administering with the debt in the individual of the communal autonomy. One presented opinions of marking of the safe level of the debt and one defined resources on his repayment. Partly empirical one introduced decisive factors about abilities to the repayment of the overcast debt by organ the populace the rabble. The partition of these factors became perfect on the ground passed in 2007 the year of inquiry research among all communes in Poland. 196 Marlena Borowiak-Michalska Bibliografia 1. Bitner M., Gmina na rynku kapitałowym. Podstawy zarządzania długiem komunalnym, ARK, Warszawa 1999. 2. Dylewski M., Kierunki zarządzania długiem jednostek samorządu terytorialnego – analiza i podstawy metodologiczne, „Finanse Komunalne” 2003, nr 6. 3. Filipiak-Dylewska B., Procedury budowy strategii finansowania zadań własnych gminy, Wydawnictwo Naukowe US, Szczecin 2002. 4. Kosek-Wojnar M., Gmina na rynkach pożyczkowych, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1996. 5. Szołno-Koguc J., Nowoczesne instrumenty efektywnego zarządzania finansami gmin, w: Samorząd Terytorialny III Rzeczypospolitej. Dziesięć lat doświadczeń. 6. Zawadzki A.W., Finanse samorządu terytorialnego w latach 1918-1939r., PWE, Warszawa 1971. Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 197 – 208 Brygida Derbich-Cieplik Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu SAMORZĄD TERYTORIALNY W STYMULOWANIU PRRZEDSIĘBIORCZOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW 1. Wstęp Proces transformacji gospodarki polskiej, jaki ma miejsce w ostatniej dekadzie, opiera się w dużej mierze na dynamicznym rozwoju przedsiębiorczości. Niewątpliwie dalszy rozwój przedsiębiorczości jest i będzie nadal zjawiskiem bardzo pożądanym. Przegląd literatury traktującej o problematyce przedsiębiorczości potwierdza, iż trudno mówić o jednej powszechnie akceptowanej definicji. Jest ona zjawiskiem złożonym, które podlega oddziaływaniu różnorodnych czynników. Z przeglądu definicji przedsiębiorczości wynika, iż jest ona nierozerwalnie związana z działaniem, aktywnością, kreatywnością oraz ze zmianami, a także, że ewoluuje i jest wzbogacana o nowe elementy. Jest środkiem realizacji celów gospodarczych i społecznych. Jest cechą poszczególnych osób i podmiotów gospodarczych, których aktywność powinna być stymulowana. Jednakże wszelkim działaniom mającym na celu jego stymulację powinna towarzyszyć świadomość ewentualnych barier wynikających nie tylko z uwarunkowań ekonomicznych, ale również z uwarunkowań o charakterze społeczno – kulturowym. Specyficznym instrumentem przedsiębiorczości, sprawdzianem czy jest ona efektywna, a więc kończy się sukcesem, jest przedsiębiorstwo. Przedsiębiorstwo to swoisty organizm społeczny, który nadaje określony kształt przedsiębiorczości, ukazując jej przedmiot działania, a także zakres ujawniania się. Działania przedsiębiorcze podejmowane przez podmioty gospodarcze funkcjonujące na obszarze jednej lub kilku jednostek terytorialnych powinny prowadzić przede wszystkim do rozwoju już istniejących firm oraz podejmowania działań innowacyjnych. Wyrazem działań przedsiębiorczych są również aktywne postawy mieszkańców oraz władz samorządowych i innych jednostek związanych z danym obszarem, mające wpływ na rozwój społeczno – gospodarczy określonej jednostki terytorialnej. Celem zatem niniejszego opracowania jest wskazanie na niektóre aspekty samorządowego interwencjonizmu lokalnego przejawiającego się poprzez bezpośrednie oddziaływanie władz gminy na podmioty gospodarcze. 198 Brygida Derbich-Cieplik 2. Funkcjonalne i normatywne definiowanie przedsiębiorczości Przedsiębiorczość zajmuje szczególne znaczenie w strategii rozwoju regionalnego i lokalnego. W literaturze definiowana jest w sposób funkcjonalny bądź normatywny. Najrozmaitsze definicje przedsiębiorczości w gruncie rzeczy uzupełniają się wzajemnie, wskazując na bardzo skomplikowany charakter tego zjawiska. Klasyk J. Schumpeter określa ją jako rodzaj działalności, który polega na wprowadzeniu nowych kombinacji czynników produkcji, nowych wyrobów i metod, na zdobywaniu nowych rynków zbytu i nowych źródeł zaopatrzenia oraz na tworzeniu nowych, bardziej efektywnych form organizacyjnych działalności gospodarczej. P. Drucker dodaje, że przedsiębiorczość jest to cecha przedsiębiorcy i przedsiębiorstwa, pod którą rozumie się gotowość i zdolność do podejmowania i rozwiązywania w sposób twórczy i nowatorski nowych problemów, umiejętność wykorzystania pojawiających się szans i okazji oraz elastycznego przystosowywania się do nowych, zmieniających się warunków. Shane i Venkataraman uzupełnia te sformułowania stwierdzając, że przedsiębiorczość to odkrywanie, tworzenie i wykorzystywanie możliwości do tworzenia dóbr i usług. Zdaniem L. Miliana podstawą działań zwanych przedsiębiorczością jest przede wszystkim aktywność umysłowa i psychiczna połączona z rolą osiągnięcia wytyczonego celu.1 Przedsiębiorczość według D. Gałaja jest z jednej strony umiejętnością dostosowania się do istniejących warunków, a nawet wykorzystania ich, z drugiej zaś podejmowaniem działań w celu zmiany tych warunków w pożądanym kierunku. T. Hunek definiuje przedsiębiorczość jako organizację i kierowanie przedsiębiorstwem, firmą, przedsięwzięciem, oparte na motywach zysku, przy założeniu ryzyka i na własną odpowiedzialność. K. Duczkowska – Małysz i M. Duczkowska – Piasecka traktują przedsiębiorczość jako cechę osobowości, skłonność, zdolność do przejawiania ducha inicjatywy i zaradności oraz jako proces polegający na podejmowaniu wszechstronnych działań, związanych z przystosowaniem się do reguł i wymogów gospodarki rynkowej. Podobne poglądy reprezentuje S. Makarski. Jego zdaniem przedsiębiorczość należy traktować jako kategorię ekonomiczną, dotyczącą podejmowania wielokierunkowych działań, opartych na motywach zysku, przy założeniu ryzyka i pełnej odpowiedzialności jako nieodłącznych atrybutów gospodarki rynkowej. Przedsiębiorczość według J. Wilkina z kolei jest pewnego rodzaju postawą G. Gołembski, Metody badania przedsiębiorczości w polskim sektorze turystycznym, Materiały badawcze 1 SAMORZĄD TERYTORIALNY W STYMULOWANIU PRRZEDSIĘBIORCZOŚCI... 199 człowieka wobec otoczenia, w którym żyje i pracuje. Na postawę tę składa się wiele elementów, m.in.: aktywność, innowacyjność, skłonność do ryzyka, adaptacyjność, dążenie do rozwoju itp. W odróżnieniu od innych J. Wilkin stwierdza, że celem przedsiębiorczości nie musi być tylko zysk. Niekiedy celem jest przetrwanie, ekspansja terytorialna, satysfakcja, prestiż i szereg innych celów. Jak stwierdza przy tym, przedsiębiorczość rodzi się głównie w rodzinie i na szczeblu lokalnym. Tam bowiem kształtują się wzory zachowań, postawy sprzyjające przedsiębiorczości.2 W sensie społeczno – ekonomicznym każdy rodzaj przedsiębiorczości pozwala jednocześnie na poprawę warunków życia mieszkańców, na wzrost stopnia zaawansowania w rozwoju, wzrost dochodów ludności. Przedsiębiorczość ma tym samym umożliwić realizację celów rozwoju lokalnego. Podstawowym zaś celem rozwoju lokalnego, rozpatrywanego jako kompleks pozytywnych przeobrażeń jakościowych, dotyczących danego obszaru w zakresie poziomu życia ludzi zamieszkujących go, jest zapewnienie mieszkańcom pracy i dochodów, pozwalających na odpowiedni poziom życia. 3. Uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości O rozwoju przedsiębiorczości decydują trzy grupy czynników: człowiek z jego cechami osobowości, kwalifikacjami i doświadczeniem, uwarunkowania wewnętrzne i uwarunkowania zewnętrzne. Obok uwarunkowań zewnętrznych, mających charakter makroekonomiczny, a wynikających z polityki gospodarczej, rozwiązań prawnych, polityki pieniężno – kredytowej, przekształceń strukturalnych gospodarki itp., decydujące znaczenie dla obszarów lokalnych posiadają czynniki mikroekonomiczne. Czynniki te można podzielić na czynniki ilościowe i jakościowe, korzystne i niekorzystne dla rozwoju przedsiębiorczości. Spośród czynników ilościowych szczególnie istotny jest stan infrastruktury. Przejawy działania tego czynnika odnaleźć można w innych czynnikach ilościowych, wpływa on na rozwój inwestycji, stanowi zachętę bądź ograniczenie w podejmowaniu decyzji o rozpoczęciu lub rozszerzeniu działalności gospodarczej, warunkuje podejmowanie działań o charakterze osiedleńczym, a także determinuje rozmiary zaplecza instytucjonalnego i kapitałowego. Aktywizacji społeczności lokalnych w grupie czynników jakościowych sprzyjają natomiast sprawność instytucji rynkowych i samorządowych, działających na danym obszarze oraz postawy społeczne, w tym otwartość na rozwój przedsiębiorczości. D. Golik, Znaczenie rozwoju lokalnego oraz przedsiębiorczości w polityce rozwoju regionalnego, w: Przedsiębiorczość a lokalny i regionalny rozwój gospodarczy, red. J. Targalski, Wydwnictwo AE w Krakowie, Kraków 1999, s.192 i 193 2 200 Brygida Derbich-Cieplik 4. Przedsiębiorstwo jako przedsiębiorca. Przedsiębiorstwa są od dawna sposobem organizacji życia gospodarczego i to w każdym systemie społeczno – politycznym. Istnieje wiele definicji przedsiębiorstwa. Jedne podkreślają, że przedsiębiorstwo to zespół osób i prawnie oraz ekonomicznie wyodrębnionych środków działania, inne traktują przedsiębiorstwo jako instytucję systemu ekonomicznego, wykorzystującą zorganizowane zasoby produkcyjne do pomnażania włożonego kapitału poprzez wytwarzanie zysku. W definicjach tych podkreśla się przedmiotowy i podmiotowy charakter przedsiębiorstwa. Jest ono określane jako zespół składników materialnych i niematerialnych przeznaczonych do realizacji zadań gospodarczych. Eksponowana jest także jego podmiotowość poprzez stwierdzenie, że jest ono samodzielnym, samorządnym i samofinansującym się podmiotem gospodarczym, posiadającym osobowość prawną. Przedsiębiorstwo jako system charakteryzuje się celowością określoną przez rynek, strukturą, czyli zbiorem wzajemnie powiązanych składników materialnych i niematerialnych oraz otwartością wobec otoczenia. Główna cechą przedsiębiorcy jest jego przedsiębiorczość, czyli zdolność do innowacji, do podejmowania skalkulowanego ryzyka, do projektowania, organizowania i skutecznej realizacji projektów strategicznych. 3 Wykształcenie się przedsiębiorczości sprzyja powstawaniu tzw. przedsiębiorstw przedsiębiorczych. P.F. Drucker podkreśla, że tradycyjne przedsiębiorstwa muszą w tym celu nauczyć się innowacyjnego stylu zarządzania. Taką możliwość uzyskują przedsiębiorcy na rynku.4 5. Działania samorządu terytorialnego jako mechanizm wpływu na rozwój lokalny. Rozwój lokalny – to proces przeobrażeń społeczno – gospodarczych na obszarze instytucjonalnie stanowiącym obszar gminy, powiatu. W procesie tym władze miejscowe, instytucjonalne, organizacje oraz osoby prywatne angażują się w celu wykorzystania lokalnych możliwości i zasobów oraz rozwijania działań w różnych dziedzinach z korzyścią dla społeczności, tworzących wspólnotę lokalną. Idea rozwoju lokalnego jest połączeniem endogenicznego i egzogenicznego modelu rozwoju.5 J. Famielec, Cechy i funkcje przedsiębiorców na rynku lokalnym, w: Przedsiębiorczość a lokalny i regionalny rozwój gospodarczy, red. J. Targalski, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1999, s.32 4 P. F. Drucker, Natchnienie i fart czyli innowacja i przedsiębiorczość, 2004r., s.167 5 Metody stymulowania rozwoju turystyki w ujęciu przestrzennym, red. G. Gołembski, 3 SAMORZĄD TERYTORIALNY W STYMULOWANIU PRRZEDSIĘBIORCZOŚCI... 201 Rozwój lokalny nie jest celem samym w sobie, lecz stanowi środek do osiągnięcia w wyższym stopniu celów przez powołaną do tego władzę lokalną. Jak wiadomo, władza lokalna nie realizuje ich wyłącznie własnymi siłami, gdyż nie ma ku temu wystarczających środków, a niekiedy również wystarczających kompetencji. Na obszarze jej działania funkcjonują różne podmioty gospodarujące, które kierują się własnymi kryteriami postępowania, mają własne cele i preferencje. Władza lokalna powinna tak oddziaływać na zachowania poszczególnych podmiotów, aby służyły one wspólnym celom lokalnym, działając w imię własnych interesów. Można to osiągnąć przez stworzenie warunków i podejmowanie działań sprzyjających racjonalizacji procesów inwestowania na danym obszarze.6 Według R. Broszkiewicza wskazujacego, iż gospodarka lokalna to „określony układ podmiotowy, przedmiotowy, strukturalny i przestrzennie delimitowany charakteryzujący się funkcjami zewnętrznymi i wewnętrznymi względem społeczności zamieszkującej na obszarze podziału administracyjnego.7 Jako zbliżona do powyższej można traktować opinie A. Zalewskiego, dla którego „gospodarka lokalna jest zbiorem współzależnych podmiotów gospodarujących, działających na terenie gminy, z których każdy spełnia określone funkcje i dąży do realizacji własnych celów”.8 Aby cel ten został osiągnięty należy dążyć bezpośredniej współpracy pomiędzy władzami samorządowymi a resztą podmiotów gospodarki lokalnej. 6. Rola samorządu terytorialnego w stymulowaniu przedsiębiorczości Zmienność i złożoność procesów społeczno - gospodarczych to zjawiska narastające wraz z postępem cywilizacyjnym. Z punktu widzenia podmiotu gospodarczego objawiają się one niestabilnością punktów równowagi rynków, pojawianiem się rynków nowych i zanikiem dotychczasowych oraz zmianami prawnych, społecznych i środowiskowych uwarunkowań działalności.9 Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002 r., s. 194. 6 M. Trojanek, Instrumenty sterowania rozwojem lokalnym w wybranych gminach pogranicza polsko – niemieckiego. w: Strategia rozwoju lokalnego na przykładzie gmin pogranicza polsko – niemieckiego, red. B. Gruchmana, F. Walk, E. Nowińska, Wydanie Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003 r., s. 58. 7 R. Broszkiewicz, Mechanizmy i instrumenty sterowania procesami rozwoju gospodarki lokalnej i samorządowej w Polsce, w: Gospodarka lokalna w teorii i w praktyce, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 734, Wrocław1996r., s. 33. 8 A. Zalewski, Ekonomika rozwoju lokalnego (wybrane zagadnienia). w: Gospodarka miejska, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 1995 r., s. 8. 9 A. Sztando, R. Brol, Dlaczego i jak należy wzbogacać procedurę SWOT w procesie terytorialnego planowania strategicznego: Problemy zarządzania w działalności samorządu terytorialnego, Uniwersytet Opolski, Opole 2002, s. 55 – 82. 202 Brygida Derbich-Cieplik Począwszy od dnia wejścia w życie ustawy o samorządzie terytorialnym, której zasadniczym celem była decentralizacja władzy i zastąpienie dominującego w poprzednim systemie rozwoju sektorowego nową logiką rozwoju terytorialnego, władze te stały się nowym podmiotem interwencji w swobodę mechanizmów rynkowych. Prowadząc bowiem politykę rozwoju lokalnego oddziaływują one bezpośrednio lub pośrednio na strukturę, tempo i kierunki ewolucji, zlokalizowanej na terenie gminy, a nawet poza nią, zbiorowości podmiotów gospodarczych. Pojawiła się tu zatem zupełnie nowa w polskiej rzeczywistości gospodarczej kategoria oddziaływań, która określić można mianem interwencjonizmu samorządowego.10 Przyjęcie właśnie takiego określenia opiera się na analizie podobieństwa przyczyn, palety instrumentalnej i skutków interwencjonizmu charakterystycznego dla władz centralnych z cechami oddziaływania samorządu terytorialnego na sfery przedsiębiorczości. Po pierwsze zasadnicza cześć podstawowych problemów jakie stoją zarówno przed cała gospodarka jak i jej gminnym wycinkiem posiada charakter długofalowy. Nie można wobec tego liczyć na ich samodzielne, pożądane rozwiązanie w ramach praw i struktur rynkowych. Wady popytowo – podażowego mechanizmu kreującego tzw. „niewidzialna rękę rynku” wynikają tak w państwie jak i gminie z jego nieoptymalnych zachowań w sferze kosztownych przedsięwzięć obarczonych znacznym ryzykiem.11 Przedstawiona definicja zawiera charakterystykę celu podstawowego interwencjonizmu samorządowego. Jest nim oddziaływanie na decyzje podmiotów gospodarczych w celu wprowadzenia i utrzymania gminy na ścieżce racjonalnego rozwoju lokalnego. Celowi temu, w praktyce podporządkowane są cele, których realizacja warunkuje osiągniecie celu podstawowego. Są to zatem cele operacyjne, do których można zaliczyć: • Rozwój istniejących struktur przedsiębiorczości. • Wykreowanie aktywności zamieszkałej w gminie ludności w zakresie podejmowania działalności gospodarczej typu „small business”. • Pozyskanie inwestycji zewnętrznych. • Racjonalna eksploatacja zasobów środowiska naturalnego. • Wykorzystanie tzw. „majątku niechcianego” stanowiącego własność gminy lub lokalnych podmiotów gospodarczych. • Utrzymanie istniejących i stworzenie nowych miejsc pracy12 A. Sztando, Interwencjonizm samorządowy - obszary i instrumenty oddziaływania samorządu terytorialnego na gospodarkę lokalną. w: Gospodarka lokalna w teorii i w praktyce. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 785, Wrocław 1998 r., s. 125 -134. 11 K. Fabianska, J. Rokita, Przedsiębiorczość, ryzyko, struktury. Warszawa 1991 r., s. 49. 12 A. Sztando, Interwencjonizm samorządowy..., op.cit., s. 125 -134. 10 SAMORZĄD TERYTORIALNY W STYMULOWANIU PRRZEDSIĘBIORCZOŚCI... 203 Samorząd terytorialny posiada duży wachlarz instrumentów, który może wykorzystać w celu realizacji powyższych zadań, mających silny wpływem na sferę rozwoju lokalnego. 7. Władze samorządowe (gminne) jako kreatorzy aktywności przedsiębiorczej. W niniejszym punkcie podjęto próbę uchwycenia narzędzi pozostających w dyspozycji władz lokalnych, będących bezpośrednim ukierunkowaniem na podmiot gospodarczy. Narzędzia te są jednym ze sposobów stymulacji rozwoju przedsiębiorczości lokalnej, nazywane są instrumentami bezpośredniego oddziaływania na rozwój podmiotów gospodarczych. Mieniem komunalnym jest własność i inne prawa majątkowe należące do poszczególnych gmin i ich związków oraz mienie innych gminnych osób prawnych, w tym przedsiębiorstw.13 Gmina może gospodarować należącym do nich mieniem bezpośrednio, a także przez własne jednostki organizacyjne nie posiadające osobowości prawnej, natomiast o przeznaczeniu i sposobie wykorzystania składników majątkowych decydują samodzielnie organy gminy (rada gminy) przy zachowaniu wymogów zawartych w ustawach samorządowych. Gospodarowanie składnikami mienia gminnego umożliwia lokalnym podmiotom gospodarczym uczestniczenie w procesie realizacji zadań własnych bądź fakultatywnych gminy. W celu wykonywania zadań gmina może tworzyć jednostki organizacyjne. Dzięki nim wspólnota samorządowa zaspokaja swoje zbiorowe potrzeby pozostając w zakresie zadań ustawowych14 lub wykraczając, w określonych przypadkach, poza ten zakres15. Do zakresu działania gminy należą wszystkie sprawy publiczne o znaczeniu lokalnym, nie zastrzeżone ustawami na rzecz innych podmiotów.16 Wynika z tego, że gmina załatwia lokalne sprawy publiczne, które zostały ustawowo włączone do zakresu jej działania, a także te, których ustawy nie przekazały żadnemu podmiotowi.17 Władze samorządowe (lokalne) są tym samym kreatorami aktywności przedsiębiorczej przyjmującego na siebie zaszczytną rolę przedsiębiorcy współtworzącego komunalny fragment lokalnej przedsiębiorczości. Podstawę prawna tego typu działań tworzą: art. 43 ustawy o samorządzie gminnym z dnia 8 marca 1990 r. (Dz.U. 1990 Nr 16 poz. 95). 14 Określonych w art. 7 pkt 1 u. o s. t. oraz w ustawie o podziale zadań i kompetencji określonych w ustawach szczególnych pomiędzy organy gminy a organy administracji rządowej oraz o zmianie niektórych ustaw z dnia 17 maja 1990 r. (Dz.U.90.34.198). 15 Podstawę prawna tego typu działań tworzą: art. 9 ust 2 u. o s. t. oraz art. 10 ust. 1 – 3 ustawy o gospodarce komunalnej. 16 Podstawę prawna tego typu działań tworzą: art. 6 ust 1 ustawy o samorządzie gminnym z dnia 8 marca 1990 r. (Dz.U. 1990 Nr 16 poz. 95). 17 Prawo administracyjne. red. J. Boć, Kolonia Limited 2005 r., s.204. 13 204 Brygida Derbich-Cieplik Gmina posiadając odpowiednie instrumentarium uzyskuje przyzwolenie do współtworzenia podmiotów komunalnych, co pociąga za sobą możliwość wpływania na ich rozwój a zarazem możliwość uczestniczenia w procesie bezpośredniego oddziaływania na fragment lokalnej przedsiębiorczości. Gmina wykonuje ponadto zadania zlecone określone w art. 8 ustawy samorządowej. Ustawa ta nakłada na gminę obowiązek wykonywania zadań zleconych z zakresu administracji rządowej. Gmina wykonująca zadania publiczne objęte porozumieniem przejmuje prawa i obowiązki pozostałych gmin, związane z powierzonymi jej zadaniami, a gminy te mają obowiązek udziału w kosztach realizacji powierzonego zadania.18 Działania takie stanowią istotny element efektywnego wykorzystania istniejącego majątku. Wykonywanie zadań publicznych przypisanych jednostką samorządu terytorialnego może odbywać się w warunkach wykorzystujących instytucje prawne dostępne tego rodzaju podmiotom.19 W celu wspólnego wykonywania zadań publicznych gminy mogą tworzyć związki międzygminne.20 Gminy mogą zawierać porozumienia międzygminne w sprawie powierzenia jednej z nich określonych przez nie zadań publicznych.21 W celu wspierania idei samorządu terytorialnego oraz obrony wspólnych interesów, gminy mogą tworzyć stowarzyszenia, w tym również z powiatami i województwami.22 Przewidziane w ustawie o samorządzie gminnym formy organizacyjne współdziałania międzygminnego winny sprzyjać sprawnej i efektywnej realizacji zadań publicznych przez gminy zwłaszcza w sytuacji, gdy gmina nie jest w stanie wykonać zadań samodzielnie lub za pośrednictwem własnych jednostek organizacyjnych.23 Zadania gminy mogą być realizowane poprzez powierzanie ich osobom fizycznym, prawnym lub jednostkom organizacyjnym nie posiadającym osobowości prawnej. Możliwe jest również powierzenie przez jednostkę samorządu terytorialnego wykonania zadań z zakresu gospodarki komunalnej, prywatnym podmiotom w drodze podpisania stosowanej umowy, po uprzednim wyłonieniu konkretnego podmiotu w trybie właściwym dla zamówień publicznych.24 Podstawę prawna tego typu działań tworzą: art. 74 ust 2 ustawy o samorządzie gminnym z dnia 8 marca 1990 r. (Dz.U. 1990 Nr 16 poz. 95). 19 J. Boć (red.): Prawo..., op. cit., s. 227. 20 Podstawę prawna tego typu działań tworzą: art. 64 ust 1 ustawy o samorządzie gminnym z dnia 8 marca 1990 r. (Dz.U. 1990 Nr 16 poz. 95). 21 Podstawę prawna tego typu działań tworzą: art. 74 ust 1 ustawy o samorządzie gminnym z dnia 8 marca 1990 r. (Dz.U. 1990 Nr 16 poz. 95). 22 Podstawę prawna tego typu działań tworzą: art. 84 ust 1 ustawy o samorządzie gminnym z dnia 8 marca 1990 r. (Dz.U. 1990 Nr 16 poz. 95). 23 J. Boć (red.): Prawo..., op. cit., s. 229. 24 K. Golat, Zasady obrotu i gospodarki gruntami. Status mienia publicznego, w: Prawo administracyjne materialne. red. M. Chmaj, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Handlu i Prawa w Warszawie, Warszawa 2003 r., s. 70. 18 SAMORZĄD TERYTORIALNY W STYMULOWANIU PRRZEDSIĘBIORCZOŚCI... 205 Zamówienie publiczne może być udzielone wyłącznie dostawcy lub wykonawcy, który został wybrany na zasadach określonych w niniejszej ustawie.25 Zamawiający obowiązany jest do traktowania na równych prawach wszystkie podmioty ubiegające się o zamówienie publiczne i do prowadzenia postępowania o udzielenie zamówienia w sposób gwarantujący zachowanie uczciwej konkurencji.26 Włączenie innych podmiotów do wykonania zadań publicznych ma na celu oczywiście zaspokojenie zbiorowych wspólnoty, ale przede wszystkim sprzyja aktywizacji gospodarczej, oraz znaczącemu ożywieniu rynku lokalnego, stanowi również impuls rozwojowy dla wybranego podmiotu realizującego powierzone zadanie. Sposób wyłonienia podmiotu realizującego powierzone zadanie określa ustawa. Konkludując instrumentami pozostającymi w dyspozycji samorządu terytorialnego będącego bezpośrednim oddziaływaniem na rozwój podmiotów gospodarczych możemy podzielić na instrumenty bezpośredniego oddziaływania na rozwój podmiotów gospodarczych wykonujących ustawowo narzucone gminie zadania oraz instrumenty bezpośredniego oddziaływania na rozwój podmiotów gospodarczych których działalność wykracza poza zadania użyteczności publicznej. Pierwszy z instrumentów kształtuje rozwój podmiotów stanowiących własność lub współwłasność gminy poprzez oddziaływanie na rozwój podmiotów, które realizują zadania o charakterze użyteczności publicznej bądź poprzez oddziaływanie na rozwój lokalnych spółek jak również realizację zadań powierzonych przez inne gminy. Drugi z instrumentów kształtuje rozwój podmiotów stanowiących własność lub współwłasność gminy, ale których działalność wykracza poza zadania użyteczności publicznej, poprzez powierzenie im realizacji zadań obligatoryjnych (do których realizacji zobowiązuje się gmina) i fakultatywnych (stosowane z własnej inicjatywny), udzielenie zamówień na usługi, dostawy lub roboty budowlane, powierzenie zarządu mieniem komunalnym oraz tworzenie bądź przystępowanie do spółek, których działalność wykracza poza zadania użyteczności publicznej. Powierzenie wykonania zadań własnych przez samorząd gminny podmiotom niekomunalnym to działania ściśle związane ze stymulowaniem rozwoju lokalnej działalności gospodarczej. Podstawę prawna tego typu działań tworzą: art. 12 a ustawy o zamówieniach publicznych z dnia 10 czerwca 1994 r. {stan prawny na dzień 1.05.2003 r.) 26 Podstawę prawna tego typu działań tworzą: art. 16 ustawy o zamówieniach publicznych z dnia 10 czerwca 1994 r. {stan prawny na dzień 1.05. 2003 r.) 25 206 Brygida Derbich-Cieplik 8. Zakończenie Paleta instrumentów stanowiąca atrybut samorządu lokalnego jest oczywiście szersza niż zaprezentowana w niniejszym artykule. Jednakże ze względu, iż instrumentowi bezpośredniego stymulowania rozwoju lokalnych podmiotów gospodarczych, nie poświęca się zbyt wiele miejsca w literaturze przedmiotu, została podjęta próba wyjścia temu naprzeciw. Jednym z trendów nowego zarządzania publicznego na poziomie gminnym powinna być aktywna współpraca podmiotów publicznych z partnerami prywatnymi oparta na partnerstwie publiczno - prawnym. Aktywność władzy lokalnej w rozwój lokalnej działalności gospodarczej będzie podlegać niewątpliwie transformacji, jednak powinien zostać rozszerzony zakres kompetencji oraz zniesienie istniejących ograniczeń prawnych między bezpośrednim zaangażowaniem władz samorządowych w proces kształtowania działalności wykraczającej poza zadania użyteczności publicznej. Streszczenie W artykule zaprezentowano zagadnienia dotyczące przedsiębiorczości, przedsiębiorstwa, stymulowania przedsiębiorczości. Działania przedsiębiorcze podejmowane przez podmioty gospodarcze funkcjonujące na obszarze jednej lub kilku jednostek terytorialnych powinny prowadzić przede wszystkim do rozwoju już istniejących firm oraz podejmowania działań innowacyjnych. Wyrazem działań przedsiębiorczych są również aktywne postawy mieszkańców oraz władz samorządowych i innych jednostek związanych z danym obszarem, mające wpływ na rozwój społeczno – gospodarczy określonej jednostki terytorialnej. Niniejszym w artykule podjęto próbę wskazania możliwości kształtowania przedsiębiorczości przedsiębiorstw przez samorząd terytorialny. Uznano za zasadne zaprezentowanie teoretycznych podstaw służących do opisu tego zjawiska, instrumentów bezpośredniego oddziaływania samorządu terytorialnego na rozwój podmiotów gospodarczych oraz instrumentów bezpośredniego kształtowania rozwoju podmiotów których działalność wykracza poza zadania użyteczności publicznej. W artykule wykorzystano metodę opisową a inspiracją był zauważalny brak opracowań dotyczących tychże narzędzi oddziaływania. SAMORZĄD TERYTORIALNY W STYMULOWANIU PRRZEDSIĘBIORCZOŚCI... 207 Summary In the article, there were presented issues concerning entrepreneurship, enterprises and stimulating of entrepreneurship. Entrepreneurial activities taken by companies functioning on the area of one or a few teritorial entities should lead first of all to the development of already existing companies and to taking innovating activities. The entrepreneuial activities are also expressed by active inhabitants, local principals and other entities connected with the given area, having an influence on the socio – economic development of the given regional entity. In the following article, there was an attempt to point out the possibility of creating the entrepreneurship of enerprises by the local government. It was essential to present the theoretical bases aiming to describe this phenomena, the instruments of direct influence of the local government on the development of companies and the instruments of direct creating of the development of companies whose activity exceeds the tasks of public utility. In the article there was used a method of description and the inspiration was visible lack of works concerning these instruments of influence. Bibliografia 1. Drucker P. F., „Natchnienie i fart czyli innowacja i przedsiębiorczość”, 2004. 2. Fabianska K., Rokita J., „Przedsiębiorczość, ryzyko, struktury”. Warszawa 1991. 3. Famielec J., „Cechy i funkcje przedsiębiorców na rynku lokalnym, w: Przedsiębiorczość a lokalny i regionalny rozwój gospodarczy”, red. J. Targalski, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1999. 4. Golat K., „Zasady obrotu i gospodarki gruntami. Status mienia publicznego w: Prawo administracyjne materialne ”, red. M. Chmaj, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Handlu i Prawa w Warszawie, Warszawa 2003. 5. Golik D., „Znaczenie rozwoju lokalnego oraz przedsiębiorczości w polityce rozwoju regionalnego, w: Przedsiębiorczość a lokalny i regionalny rozwój gospodarczy”, red. J. Targalski, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1999. 6. Gołembski G. , „Metody badania przedsiębiorczości w polskim sektorze turystycznym, Materiały badawcze”. 7. Gołembski G., „Metody stymulowania rozwoju turystyki w ujęciu przestrzennym”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002. 8. Roszkiewicz R., „Mechanizmy i instrumenty sterowania procesami rozwoju gospodarki lokalnej i samorządowej w Polsce w: Gospodarka 208 Brygida Derbich-Cieplik lokalna w teorii i w praktyce”, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 734, Wrocław 1996. 9. Sztando A., „Interwencjonizm samorządowy - obszary i instrumenty oddziaływania samorządu terytorialnego na gospodarkę lokalną w: Gospodarka lokalna w teorii i w praktyce”. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 785, Wrocław 1998. 10. Sztando A., Brol R., „Dlaczego i jak należy wzbogacać procedurę SWOT w procesie terytorialnego planowania strategicznego: Problemy zarządzania w działalności samorządu terytorialnego”, Uniwersytet Opolski, Opole 2002. 11. Trojanek M., „Instrumenty sterowania rozwojem lokalnym w wybranych gminach pogranicza polsko – niemieckiego w: Strategia rozwoju lokalnego na przykładzie gmin pogranicza polsko – niemieckiego”, red. B. Gruchmana, F. Walk, E. Nowińska, Wydanie Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003. 12. Zalewski A., „Ekonomika rozwoju lokalnego (wybrane zagadnienia) w: Gospodarka miejska”, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 1995. Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 209 – 218 Michał Śnierzyński SWSPiZ w Łodzi ZMIANY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH W PRZEDSIĘBIORSTWACH RODZINNYCH Wprowadzenie Przedsiębiorstwo rodzinne zawsze było i będzie jednym z głównych katalizatorów napędowych współczesnej gospodarki, a także narzędziem tworzenia dobrobytu i miejsc pracy na poziomie ogólnoświatowym czy europejskim. Można przyjąć, że przedsiębiorstwa rodzinne stanowią nieodłączną cechę gospodarki wolnorynkowej, w której przemiany podyktowane są ciągłym procesem koniunkturalnym a także wynikają z przyjętych teorii ekonomicznych. Przedsiębiorstwa takie nie działają jednak w próżni, bowiem dość często w związku ze zmianami gospodarczymi zmienia się ich wewnętrzna struktura. Jest to proces nieunikniony, bowiem w ten sposób firmy dostosowują się do zmieniającej rzeczywistości ekonomicznej. Artykuł ten, tak w warstwie teoretycznej jak i metodologicznej, traktuje o zmianach struktury organizacyjnej w przedmiotowych przedsiębiorstwach. Niniejsza analiza prowadzona będzie z uwzględnieniem metod badawczych, charakterystycznych dla nauk o zarządzaniu. Subsydiarnie sygnalizowane będą aspekty prawne czy społeczne. Pojęcie przedsiębiorstwa rodzinnego W literaturze przedmiotu nie istnieje jednoznaczna, zarazem ogólnie akceptowalna definicja przedsiębiorstwa rodzinnego. Prowadzona obecnie przez naukowców i praktyków dyskusja nad cechami odróżniającymi firmy rodzinne od pozostałych firm trwa nadal. Z wielu istniejących i znaczących definicji w literaturze obcojęzycznej przyjmuje się, że przedsiębiorstwo rodzinne to takie, w którym rodzina posiada taki udział w strukturze własności firmy, który pozwala jej w wystarczającym stopniu na kontrolę działań firmy, lub posiada reprezentację w organach zarządzających, pozwalającą na jej ingerencję w bieżące zarządzanie przedsiębiorstwem1. Przyjmuje się także, że przedsiębiorstwo rodzinne powinno M. A. Gallo, S. Tomaselli, Research Paper de la Division de Investigación del IESE; Business School London 2005, s. 3. 1 210 Michał Śnierzyński podejmować działania mające na celu przekazanie własności i związanych z nim wartości następnemu pokoleniu. W tym kontekście upatruje się sens przedsiębiorstwa o konotacji rodzinnej. Na problem definiowania przedsiębiorstw rodzinnych uwagę zwraca także A. Marjański, który twierdzi, że w literaturze przedmiotu istnieje wielość definicji przedsiębiorstwa rodzinnego, zwanego w literaturze anglojęzycznej „family business”. Definicje te, próbują wyjaśnić ich społeczno - ekonomiczną specyfikę, dlatego przyjmuje się, że z biznesem rodzinnym mamy do czynienia, jeśli co najmniej dwie generacje jednej rodziny miały znaczący wpływ na cele i politykę firmy2. Inna definicją przedsiębiorstwa rodzinnego, jaką podaje A. Marjański to definicja oparta na kryterium własności. Zgodnie z nią, przedsiębiorstwem rodzinnym nazywamy podmiot gospodarczy, w którym większość struktury własności oraz funkcja zarządzania pozostają w rękach jednej rodziny3. W literaturze ekonomicznej, można także znaleźć pojęcie przedsiębiorstwa rodzinnego, które utożsamiane jest z małym i średnim biznesem. Można przyjąć, że z pewnością firmy rodzinne stanowią zdecydowaną większość sektora MSP, jednakże w każdym kraju można znaleźć również duże spółki reprezentujące firmy rodzinne4. Reasumując można przyjąć, że nie istnieje jednoznaczna i wyczerpująca definicja przedsiębiorstwa rodzinnego, stąd autor przyjmuje, że przedsiębiorstwem rodzinnym jest firma, w której co najmniej dwóch członków rodziny pracuje w niej, sprawując zarazem kontrolę nad zarządzaniem i finansami a sukcesja miała już miejsce albo jest dopiero planowana5. Przedsiębiorstwo rodzinne, oprócz dążenia do swoich zasadniczych celów, charakterystycznych dla każdej firmy, musi również zderzyć się z wyzwaniami wynikającymi z jego rodzinnego charakteru. Ignorancja i brak wystarczającej uwagi poświęconej zagrożeniom właściwym firmom rodzinnym, jest w zasadzie jednym z największych przyczyn upadku i zaniku tych firm na rynku. Wśród głównych powodów, które prowadzą do utraty przez te przedsiębiorstwa swego rodzinnego (familijnego) charakteru można wymienić przede wszystkim: kryzysy A. Marjański, Strategie małych i średnich przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, Wrocław 2006 (maszynopis) za: Donnelley R.G.: The Family Business, [w:] Aronoff C.E., Astrachan J.H., Ward J.L. (red. ): Family Business Sourcebook, Family Enterprise Publishers, Georgia 2002, s. 4. 3 A. Marjański, Strategie małych i średnich przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, Wrocław 2006 (maszynopis) za : Ł. Sułkowski,Organizacja a rodzina, więzi familijne w życiu gospodarczym, TNOiK, Toruń 2004, s. 99. 4 M. A. Gallo, S. Tomaselli, Research Paper de la Division de Investigación del IESE; Business School London 2005, s. 34. 5 K. Ashley-Cotleur, Family Business and Relationship Marketing: The Impact of Relationship Marketing in Second Generation Family Business, Frostburg State University, www.usabe.org 2 ZMIANY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH W PRZEDSIĘBIORSTWACH... 211 ekonomiczne, zmiany wewnętrzne, rozwój technologiczny i inne. Aby temu przeciwdziałać, w przedsiębiorstwach tych dąży się do takiego stymulowania i rozwoju a także zmiany struktury organizacyjnej, która pozwoli na skuteczny rozwój takiego przedsiębiorstwa. Aby bliżej zaprezentować zmiany struktur organizacyjnych należy najpierw zdefiniować pojęcie struktury organizacyjnej. Pojęcie struktury organizacyjnej W najogólniejszym ujęciu, struktura jest to układ części składowych określonej całości i sposób ich powiązania6. Definicja ta, jest przeniesiona w dosłownym znaczeniu z nauk przyrodniczych do nauki o zarządzaniu organizacją, bowiem w obu przypadkach – zarówno w przyrodzie, jak i w przedsiębiorstwie, występuje pewien układ części składowych a ich powiązanie tworzy określoną całość. W skład przedsiębiorstwa, jako pewnej całości, wchodzą rozmaite elementy powiązane ze sobą w taki sposób, aby przyczyniły się do osiągnięcia założonego celu - zazwyczaj celu gospodarczego. Owe elementy mogą być łączone ze sobą w rozmaity sposób, tworząc różne struktury organizacyjne. Struktura organizacyjna, jako pewna cecha przysługująca przedsiębiorstwu, odzwierciedlająca jego ustrój, jest rezultatem pojmowanej czynnościowo funkcji zarządzania, chociaż jej nie wyczerpuje. Organizowanie bowiem, dotyczy również zachodzących w funkcjonującym przedsiębiorstwie procesów realnych i informacyjno - decyzyjnych i sprowadza się do formowania procedur realizacji tych procesów7. Nawet w małym przedsiębiorstwie, zatrudniającym kilkadziesiąt osób (a tego rodzaju przedsiębiorstwo jest w tym przypadku obiektem zainteresowania), musi powstać struktura organizacyjna, dzięki której możliwe jest osiągnięcie założonych celów. Już wówczas, gdy w przedsiębiorstwie pracują dwie osoby, powstaje struktura prosta, zaś podział pracy może być wówczas pionowy lub poziomy. Przy podziale poziomym dzieli się funkcje merytoryczne lub obszary działalności, a przy podziale pionowym następuje oddzielenie funkcji zarządczych od wykonawczych, chociaż de facto osoba zarządzająca spełnia również wiele funkcji wykonawczych. Wraz z rozwojem przedsiębiorstwa istnieje konieczność zatrudnienia więcej osób. Wówczas liczba relacji między pracownikami wzrasta, co znajduje odbicie w strukturze, która musi być dostosowana do systemu pracy. Struktura jest wynikiem trzech procesów: - podziału pracy pomiędzy członkami organizacji, - podziału władzy, - integracji elementów organizacji między nimi8. H. Białoszewski, Funkcjonalny model struktury społecznej i jego krytyka, PWN, Warszawa 1970, s. 48. 7 H. Białoszewski, Funkcjonalny model struktury społecznej i jego krytyka, PWN, Warszawa 1970, s. 48. 8 M. Bielski., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 106. 6 212 Michał Śnierzyński Wraz ze zwiększoną liczbą pracowników i koniecznym podziałem pracy, istniejąca początkowo pozioma struktura, wskutek pionowego podziału pracy przekształca się w strukturę pionową, jako rezultat wyodrębniania się pionu kierowniczego i wykonawczego. Powstają stanowiska kierownicze o charakterze liniowym, czyli zachowujące pełnię władzy nad stanowiskami i komórkami działalności podstawowej oraz stanowiska o charakterze sztabowym, mające służyć pomocą i radą pozostałym komórkom, nie posiadając jednak uprawnień władczych wobec komórek i stanowisk znajdujących się na niższych szczeblach hierarchii w przedsiębiorstwie. Tego rodzaju model nosi nazwę liniowo - sztabowego i stosowany jest w większości przedsiębiorstw małych i średnich. W ramach tego systemu mogą i zazwyczaj powstają komórki o charakterze mieszanym. Charakteryzują się one tym, że oprócz funkcji sztabowych, wykonują część czynności pomocniczych, podstawowych i pozaoperacyjnych. Mogą one też otrzymać, w określonym zakresie, uprawnienia władcze w stosunku do stanowisk i komórek stojących hierarchicznie niżej9. W przedsiębiorstwach rodzinnych owe podziały nie są sztywne, bowiem liczba osób uniemożliwia sztywne trzymanie się określonych w strukturze stanowisk. Wypadki losowe, a także zwiększone okresowo w pewnych działach zadania, a zmniejszone w innych (co wynika często z zapotrzebowania na produkcję czy usługi), wymusza niejako bardziej uniwersalne podejście do swojego stanowiska pracy oraz wykonywanych zajęć. Zmiany struktur organizacyjnych w przedsiębiorstwach rodzinnych Zmiany organizacyjne, są w literaturze dość szeroko opisywane. L. Krzyżanowski, definiując zmianę, wychodzi od pojęcia przedmiotu „Cechą C przedmiotu P, nazywamy to, co orzeka się o przedmiocie, odpowiadając na pytanie jaki on jest”. Wyróżnia on dwa typy cech: względne i własne10. Cechą względną B, przedmiotu P, jest jakakolwiek jego jakość, orzeczona ze względu na stosunek S, do innego przedmiotu P’, przy czym każda cecha względna B, charakteryzuje się niesamodzielnością bytową, ponieważ musi koniecznie współistnieć z członkami P i P’, w stosunku do S, orzekającego jej występowanie. Z pojęciem cechy, bezpośredni związek ma pojęcie stanu rzeczy „Przez stan ST, jakiegokolwiek przedmiotu P, w chwili t, rozumiemy zbiór przysługujących mu w tej chwili pewnych cech badanych C’11. J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE im. O. Langego, Wrocław 2005, s. 297. 10 L. Krzyżanowski, Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1994, s. 116. 11 Ibidem, s.117. 9 ZMIANY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH W PRZEDSIĘBIORSTWACH... 213 Zdaniem B. Nogalskiego, na treść pojęcia zmiany organizacyjnej, składa się celowe i świadome przejście przedsiębiorstwa ze stanu dotychczasowego do stanu odmiennego, polegającego na dokonaniu korekt lub modyfikacji w strukturze organizacyjnej12. R. W. Griffin z kolei twierdzi, że zmiana organizacyjna, to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji oraz samych ludzi13. Na podstawie tych definicji A. Piotrowicz stwierdza, że jakościowe i ilościowe zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa zawierają się w szeroko ujętych zmianach organizacyjnych, stanowiąc jeden z podstawowych obszarów tych zmian14. W przedsiębiorstwach rodzinnych, zmiany struktury organizacyjnej, są przejawem ogólnej dynamiki firmy, która zachodzi w ramach cyklu jednego życia, obrazującego ciąg zmian zachodzących w przedsiębiorstwie od chwili jego powstania aż do schyłku lub zasadniczego przekształcenia. W literaturze przedmiotu przyjmuje się, że każde przedsiębiorstwo charakteryzuje się pewnym cyklem życia. Dzieli się on na cztery fazy: - przedsiębiorczość, - kolektywność, - formalizacja - odnowa15. Cykl życia przedsiębiorstwa rodzinnego zaprezentowano na wykresie nr 1. Wykres 1. Cykl życia przedsiębiorstwa rodzinnego Legenda 2 1 3 4 1234- Przedsiębiorczość Zespołowość Formalizacja Odnowa B. Nogalski, Sterowanie zmianą organizacyjną instytucji. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1986, s. 20. 13 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 393. 14 A. Piotrowicz, Zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, Adam Marszałek, Toruń 2002, s. 80. 15 J. W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989, s. 54. 12 214 Michał Śnierzyński W fazie „przedsiębiorczość”, struktura organizacyjna nie istnieje. W przedsiębiorstwie podejmuje się działania i przedsięwzięcia bez formalnej struktury organizacyjnej. W kolejnej, zwanej „zespołowość” podejmowane działania i przedsięwzięcia są dokonywane w luźnej strukturze. Inaczej sytuacja przedstawia się w fazie „formalizacja”, w której to działania są ściśle określone według procedur oraz w ramach zakresów pracy i odpowiedzialności określonej w scentralizowanej i sformalizowanej strukturze organizacyjnej. Ostania z faz „odnowa”, charakteryzuje się działaniami wykraczającymi poza formalne struktury i przypisane procedury. Następuje decentralizacja zadań16. Przytoczony model wskazuje na dynamikę przedsiębiorstwa rodzinnego, uzasadniając konieczność zachodzenia rewolucyjnych zmian organizacyjnych w czwartej fazie cyklu. Jednocześnie wskazuje na pewną regularność występowania tych zmian, poprzedzielanych zmianami ewolucyjnymi. Rewolucyjna zmiana struktury organizacyjnej w fazie czwartej poprzedzona jest zwykle kryzysem, a dzięki niej przedsiębiorstwo unika schyłku17. W literaturze opisując kryzys, charakteryzuje się dwa rodzaje schyłku - stagnacja oraz cofnięcie się. Podczas stagnacji, źródłem spadku sprawności przedsiębiorstwa jest zbyt długi czas utrzymywania się rozwiązań strukturalnych, od początku obarczonych błędami. Z kolei podczas cofnięcia się, źródłem spadku sprawności przedsiębiorstwa jest utrzymanie rozwiązań strukturalnych, których przydatność już się wyczerpała18. Każde przedsiębiorstwo przechodzi przez kolejne etapy ewolucyjnych i rewolucyjnych zmian. Zmiany ewolucyjne są uwarunkowane procesem ewolucyjnego wzrostu przedsiębiorstwa. Zachodzą one stopniowo w długim okresie czasu i polegają na wprowadzeniu wielu zmian charakteryzujących się niewielkim zakresem i powolną realizacją. Z kolei zmiany rewolucyjne są uwarunkowane kryzysami pojawiającymi się w procesie wzrostu przedsiębiorstwa. Charakteryzują się one szybkim przebiegiem i przyjmują zwykle formę szybkich reorganizacji o szerokim zakresie. Opisane powyżej zmiany rewolucyjne i ewolucyjne zachodzące w przedsiębiorstwach rodzinnych, wyznaczają zakres możliwych opcji zmian, od bardzo szybkich – skokowych do niedostrzegalnych - rozłożonych w czasie19. Zagadnienie to przedstawia tabela nr 1. A. Piotrowicz, Zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, TNOiK, Toruń 2002, s. 84. 17 Ibidem, s. 85. 18 Zob. J. A. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 251-254. 19 A. Piotrowicz, Zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, TNOiK, Toruń 2002, s. 86. 16 ZMIANY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH W PRZEDSIĘBIORSTWACH... 215 Tabela 1. Krańcowe różne zmiany struktury organizacyjnej Kryterium Zmiany struktury organizacyjnej Rewolucyjne Ewolucyjne Dynamika Skokowe Ciągłe Inicjatywa Odgórna Powszechna Przepływ decyzji Góra-Dół Góra-dół/ Dół-Góra Wyniki Szybkie o dużym znaczeniu Powolne- częściowe/niejasne Źródło: A. Piotrowicz, Zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, TNOiK, Toruń 2002, s. 87 Wzrost przedsiębiorstwa łączy się z jego starzeniem. Z upływem czasu pojawiają się w przedsiębiorstwach konflikty i napięcia, będące przyczyną kryzysu wymuszającego zmiany struktury organizacyjnej, umożliwiające wkroczenie w nową fazę rozwoju. Proces zmian, stanowiący dopasowanie się struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, do warunków poszczególnych faz cyklu wzrostu przedstawia tabela nr 2. Tabela 2. Proces zmian, stanowiący dopasowanie się struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, do warunków poszczególnych faz cyklu wzrostu Element przedsiębiorstwa Struktura przedsiębiorstwa Faza cyklu Faza I Faza II Struktury mechaniczne Struktura ma Struktura postać zalążkosmukła, sforwą i charakter malizowana nieformalny i scentralizowana o orientacji odgórnej, komórki sztabowe występujące tylko na najwyższych szczeblach Faza III Faza IV Faza V Przemiany w kierunku struktur organizacyjnych Stopniowa decentralizacja i spłaszczenie struktury, orientacja oddolna i zmniejszanie formalizacji, komórki sztabowe występujące na wyższych szczeblach, dywizjonalna Struktura Struktura elastyczzdecentralizo- na o charakterze wana i płaska technicznym o charakterze (płaska, zdecentramacierzolizowana, niesforwym, jednost- malizowana bez ki połączone nacisku na hierarw grupy chie i podziału na odpowiedziallinię i sztab) ne za wyroby Źródło: L. E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grows, „Harvard Business Review”, July-August 1987, s. 12. 216 Michał Śnierzyński Proces zmian struktury organizacyjnej jest ściśle powiązany z cyklem życia i cyklem wzrostu przedsiębiorstwa. Można zaryzykować twierdzenie, że zmiany struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwach rodzinnych, pojawiają się na ogół wtedy, gdy uwidacznia się rozbieżność pomiędzy tym, w jaki sposób funkcjonuje dane przedsiębiorstwo a wyobrażeniami na temat tego, jak mogłoby lub powinno funkcjonować. Potrzeba zmian jest zazwyczaj dostrzegana, gdy zmienia się lub ma się zmienić pewien czynnik lub grupa czynników, które odnoszą się do przedsiębiorstwa. Zarysowuje się ona w postaci pogłębiającej różnicy między stanem obecnym a wyobrażeniem o właściwym stanie przedsiębiorstwa20. Czynniki determinujące zmiany struktury organizacyjnej, mogą znajdować się wewnątrz przedsiębiorstwa a więc posiadać charakter endogeniczny lub na zewnątrz przedsiębiorstwa a więc posiadać charakter egzogeniczny. Przy wyszczególnianiu czynników determinujących, zmiany struktury organizacyjnej należy pamiętać, że każda zmiana ma unikatowy charakter a u jej źródła leży zazwyczaj wiele skorelowanych czynników wewnętrznych i zewnętrznych, co sprawia, że bardzo trudno określić, jakie czynniki ostatecznie determinują daną zmianę. W świetle poglądów wielu autorów, to naczelne kierownictwo dokonuje wszystkich ważniejszych zmian w przedsiębiorstwie w tym również struktury organizacyjnej21. Podsumowanie Podstawowym warunkiem funkcjonowania przedsiębiorstw rodzinnych, staje się obecnie czas i sprawność dostosowania się firmy do zmian warunków otoczenia. Cechami skutecznego przedsiębiorstwa rodzinnego powinny być umiejętność i sprawności działania w okresach stabilizacji rynku oraz zdolność do dokonywania rewolucyjnych zmian w okresach zawirowań. Osiągnięcie powyższych umiejętności, uzależnione jest od stworzenia w oparciu o wiedzę i doświadczenie mechanizmów ciągłych usprawnień, prowadzących do nabycia przez przedsiębiorstwo zdolności do transformacji. Przedsiębiorstwo, zdolne funkcjonować i rozwijać się, a co za tym idzie zmieniać swoją strukturę w sytuacji zmian, musi posiadać odpowiednio ukształtowaną dotychczasową strukturę organizacyjną. Niedomagania dotychczasowych struktur organizacyjnych wielu przedsiębiorstw rodzinnych wskazują na konieczność przeprowadzenia gruntownych i kompleksowych zmian struktury organizacyjnej. W zmianach tych na plan pierwszy zawsze wysuwa się jednostka ludzka. Znajduje to także odzwierciedlenie w konieczności informowania, 20 21 Ibidem, s. 102. G. P. Hubner, W.H. Glick, Organizational Change and Redesign, Oxford 1995, s. 3-15. ZMIANY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH W PRZEDSIĘBIORSTWACH... 217 współdziałania i motywowania pracowników przedsiębiorstwa rodzinnego, co stwarza konieczność szerokiego udziału kadry kierowniczej jako inicjatora zmian struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Streszczenie Niniejszy artykuł koncentruje się wokół problematyki zmiany struktur organizacyjnych w przedsiębiorstwach rodzinnych. W szczególności analizie poddano warunki jakie musi spełnić przedsiębiorstwo aby mogło ubiegać się o status rodzinnego. Wskazano na pojęcie struktury oraz zaprezentowano system kształtowania się struktur organizacyjnych w przedsiębiorstwach. Przyjęto pewne tezy, związane z kształtowaniem struktury organizacyjnej w specyficznych przedsiębiorstwach jakim jest forma rodzinna. Summary The present article concentrates around the problems of the change of organizational structures in family-owned enterprises. Particularly to the analysis one surrendered which conditions must be fulfilled by the enterprise so that it be able to apply for the status of familial. One evidenced the notion of the structure and one presented the system of the formation himself structures in analysed enterprises. One accepted certain connected theses with the formation of the structure in specific enterprises is which the familial form. Bibliografia 1. Ashley-Cotleur K., Family Business and Relationship Marketing: The Impact of Relationship Marketing in Second Generation Family Business, Frostburg State University, www.usabe.org 2. Białoszewski H., Funkcjonalny model struktury społecznej i jego krytyka, PWN, Warszawa 1970 3. Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C.H. Beck, Warszawa 2004. 4. Gallo M. A., Tomaselli S., Research Paper de la Division de Investigación del IESE, Business School London 2005 5. Gościński J. W., Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989 6. Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996 218 Michał Śnierzyński 7. Hubner G. P., Glick W. H., Organizational Change and Redesign, Oxford 1995 8. Krzyżanowski L., Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1994 9. Lichtarski J.(red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2005 10. Marjański A., Strategie małych i średnich przedsuiębiorstw rodzinnych w Polsce, AE we Wrocławiu, Wrocław 2006 (maszynopis) 11. Nogalski B., Sterowanie zmianą organizacyjną instytucji, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1986 12. Piotrowicz A., Zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, Adam Marszałek, Toruń 2002 13. Stoner J. A., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992