Rozwój menedżerów - Westhill Consulting

Szkolenia i rozwój Akademia dla menedżerów
Rozwój menedżerów
Co warto wiedzieć
przed rozpoczęciem szkoleń?
Projekt rozwojowy dla menedżerów to duże oczekiwanie uczestników
i spore wyzwanie dla działu HR. Gdy w organizacji planuje się rozwój kadry
kierowniczej, należy się dobrze do tego przygotować. Aby projekt mógł
zakończyć się sukcesem, warto odpowiedzieć sobie na kilka pytań.
P
rzede wszystkim należy określić, które z poniższych wyborów bardziej
pasują do specyfiki danej firmy, potrzeb i budżetu.
1. Uczestnicy mogą czy muszą
brać w tym udział?
Krzysztof Filarski
Partner zarządzający
Westhill Consulting,
od ponad 10 lat koordynuje projekty z zakresu
rozwoju menedżerów dla
największych firm w Polsce. Psycholog biznesu,
posiada doświadczenie
zawodowe w branży
finansowej, farmaceutycznej i logistycznej.
krzysztof.filarski
@westhill.pl
Jeśli projekt jest dobrowolny, wówczas
udział w nim jest wskaźnikiem świadomości własnych potrzeb rozwojowych. Dobrowolność udziału jest wyzwaniem dla organizatora. Czy rozwój wygra z bieżącymi
działaniami, których zawsze jest za dużo?
Co będzie, jeśli zgłosi się za mało osób?
Jeśli wdrażasz firmowy model kompetencji, to bliższa jest Ci odpowiedź: „żeby być menedżerem w naszej firmie, należy…”. Wówczas każdy kierownik musi
brać udział w projekcie, a Twoim głównym
wyzwaniem jest adekwatna i wyważona
komunikacja. Należy w wyraźny sposób
pokazać zależność między treścią szkoleń
i rozwoju a firmowymi wyzwaniami.
2. Więcej działań off-line
czy on-line?
W zależności od otwartości i gotowości
na techniczne nowinki zarówno uczestników, jak i organizacji, można dziś wybierać z wielu dostępnych rozwiązań. Mogą
2
Personel i Zarządzanie 7/2015
to być: pigułki wiedzy wideo, webinary,
podcasty, interaktywne książki, platformy
do zarządzania treścią on-line, e-learning,
aplikacje na urządzenia mobilne, e-booki,
audiobooki, coachingi on-line.
Jeśli jednak firma nie chce korzystać z tych
rozwiązań, można wybrać szkolenia w zależności od czasu trwania, warsztaty, team-coachingi, sesje mentoringowe, książki, wykłady i spotkania inspiracyjne, sesje
problemowe.
3. Działania samodzielnie
czy w grupie?
Jeśli uznasz, że nawyk samokształcenia
dopiero się tworzy, wybierzesz formy grupowe, by mieć pewność, że uczestnicy
z nich skorzystają. Jeśli jednak znasz swoich kierowników i wiesz, że chcą i potrafią
pracować samodzielnie, możesz działania
grupowe przeplatać indywidualnymi zadaniami do wykonania w dowolnym czasie i miejscu.
Działania grupowe to przede wszystkim
wspólne szkolenia, zespoły zadaniowe wykonujące konkretne działania pomiędzy
modułami szkoleniowymi. Jeśli w projekcie wykorzystujesz elementy grywalizacyjne, takie zadania mogą mieć formę
wspólnych misji, na przykład organizacja
wewnątrzfirmowych warsztatów z zakresu
Akademia dla menedżerów Szkolenia i rozwój
umiejętności prezentacyjnych lub prowadzenia spotkań. Niektóre firmy decydują się na formę projektów zaliczeniowych
na koniec projektu rozwojowego. Te działania grupowe (zarówno na sali szkoleniowej, jak i w miejscu pracy) realizują zespoły
złożone z uczestników projektu.
Działania indywidualne to szeroki wachlarz edukacyjny: od czytania książek
czy e-booków poprzez indywidualny kurs
e-lear­ningowy aż do realizowanych samodzielnie planów działania (np. będę regularnie udzielać informacji zwrotnej moim
pracownikom).
4. Push czy pull?
Idea PUSH („to dla Was, korzystajcie”) nie
ma dobrej prasy. Kojarzy się (i słusznie)
z pakietem gotowych działań i adresatami (w naszym przypadku kierownikami),
których w mniej lub bardziej wyrafinowany sposób zmuszamy, by z tych działań
skorzystali. Jest to jednak często wybierana forma konstruowania takich projektów
rozwojowych. Może być przecież tak, że
kierownicy, klienci wewnętrzni działu HR,
stwierdzą: „to Wy jesteście specjalistami
od rozwoju, przygotujcie dla nas to, co jest
nam potrzebne!”.
Jeśli zdecydujemy się na trudniejszą organizacyjnie formę PULL („jeśli tego będziecie potrzebować, to dostaniecie”),
należy opracować rzetelną i sprawną formę diagnozy i zbierania potrzeb rozwojowych. Wyzwaniem jest poziom świadomości grupy oraz trafność tych oczekiwań
w odniesieniu chociażby do potrzeb organizacji czy jej strategii. Na przykład jeśli
w wewnętrznym badaniu potrzeb szkoleniowych menedżerowie wymienią szkolenia z zarządzania czasem lub radzenia
sobie ze stresem, to wcale nie znaczy, że istnieje taka realna potrzeba. Potrzeba pozornie dotyczy umiejętności zarządzania czasem lub stresem, a może mieć swoje źródło
w deficytach organizacji w obszarze procedur, przerostu biurokracji czy w samej kulturze organizacyjnej.
5. Elitarnie czy egalitarnie?
Podejmij decyzję, czy projekt akademii lidera, szkoły przywództwa czy cyklu szkoleń z zarządzania będzie skierowany do
wszystkich, czy do wybranych? Czy uczestnictwo w tym projekcie będzie traktowane
jako przywilej, o który należy się postarać?
Może jednak będzie powszechne, skierowane do każdego, kto zarządza choćby najmniejszym zespołem?
Formą pośrednią jest wspólny start dla
wszystkich, a następnie elitarne ścieżki indywidualnego rozwoju dla wybranych. Tak
skonstruowany projekt rozwojowy może
dzielić się na ścieżkę wspólną szkoleń kompetencyjnych dla wszystkich menedżerów.
Może ona zawierać umiejętności odnoszące się do wszystkich kompetencji firmowych z obszaru zarządzania. W kolejnym
etapie uczestnicy wybierają indywidualne,
opcjonalne ścieżki rozwoju specyficznych
obszarów zarządzania (strategicznego, projektami).
6. Kaskadowo czy „dół–góra”?
Od kogo zaczniesz? Czy pierwszymi, którzy wezmą udział, będzie najwyższa kadra menedżerska, zgodnie z zasadą: „nic
o Was bez Was, nawet nie zaczęliśmy jeszcze pracy z Waszymi podwładnymi, dopiero, gdy otrzymamy od Was „zielone światło”, pójdziemy dalej!”.
Może jednak wybierzecie inną drogę.
Najpierw zrealizujecie poziom podstawowy szkoleń, a szczególnie część diagnostyczną potencjału kierowniczego (np.
sesje DC połączone z informacją zwrotną). Dopiero w ostatniej części przedstawicie top menedżerom firmy wnioski
i efekty tych działań. Oczywiście możliwe są formy pośrednie, czyli najpierw
spotkanie wprowadzające (tzw. kick-off)
z najwyższą kadrą oraz zaplanowanie
­komunikacji i wsparcia w projekcie. Na
koniec spotkanie podsumowujące, które zaspokoi ciekawość zarządu i dyrek­
torów.
Personel i Zarządzanie 7/2015
3
Szkolenia i rozwój Akademia dla menedżerów
Schemat 1
Zaznacz punkt X który bardziej pasuje do Twojego projektu:
MOGĘ?
MUSZĘ?
BARDZIEJ on-line
BARDZIEJ offline
SAMODZIELNIE
W GRUPIE
PUSH
POTRZEBUJECIE? DAJCIE ZNAĆ
ELITARNIE
EGALITARNIE
KASKADOWO
DÓŁ–GÓRA
INNOWACYJNIE
KLASYCZNIE
ROZWOJOWO
NARZĘDZIOWO
GRYWALIZACYJNIE
AKADEMICKO
WŁASNYMI SIŁAMI
Z PARTNEREM ZEWNĘTRZNYM
7. Innowacyjnie czy klasycznie?
Podobnie jak na wcześniejsze pytania, tak
i tutaj odpowiedź nie jest oczywista! Jeśli
menedżerowie „już wszystko mieli”, wpadasz w pułapkę poszukiwania egzotycznych i niezwykłych form edukacji („Naucz się przywództwa od żarłaczy białych”).
Oczywiście w wielu innowacyjnych trendach jest mnóstwo wartości. Podobnie jak
w innowacyjnych metodach.
Z drugiej strony, klasyczne i sprawdzone techniki udzielania informacji zwrotnej czy zarządzania sytuacyjnego (podane
w innowacyjny sposób) będą pożyteczne
dla uczestników. Może zaczną (wreszcie) je
stosować?
8. Rozwojowo
czy narzędziowo?
Istnieją dwie szkoły rozwoju menedżerskiego. Pierwsza zakłada, że przywódca – lider
najpierw odkrywa samego siebie w tej roli.
4
PULL
TO DLA WAS, KORZYSTAJCIE
Personel i Zarządzanie 7/2015
Rozumie swoje motywy, zna swój potencjał i słabości. Swoją wiarygodność, charyzmę i skuteczność uzyskuje dzięki spójności wewnętrznej.
Druga szkoła kładzie nacisk na zachowania i umiejętności. Stwierdza, że menedżer to mistrz rzeczy codziennych,
zwykłych umiejętności i zachowań realizowanych konsekwentnie i z przekonaniem. Siłą menedżera są skuteczne nawyki i umiejętności (np. dobór ludzi do
zadań, delegowanie, udzielanie informacji zwrotnej, prowadzenie spotkań, komunikowanie zmiany i wiele innych).
Skrajnym przedstawicielem tej szkoły jest
modne kiedyś NLP.
W wielu książkach o przywództwie ten dylemat jest opisywany, jednak działy HR
muszą się zastanowić, na co położyć akcent. Czy wyzwaniem w Twojej organizacji jest bardziej praca nad postawą liderską,
budowaniem świadomości swojej roli przywódcy? Treścią szkoleń będzie rozwój osobisty? Szkolenia to będzie podróż w głąb
Akademia dla menedżerów Szkolenia i rozwój
siebie, a ich celem będzie większy wgląd
w siebie? Może jednak większą wartością
będzie wyposażenie uczestników w tzw.
skrzynkę z narzędziami menedżerskimi, zgodnie z zasadą tworzenia nawyków
(skłoń osobę do zmiany zachowania, a postawa zmieni się sama)? Wówczas więcej
treści dotyczyć będzie konkretnych problemów dnia codziennego.
9. Grywalizacyjnie
czy akademicko?
Czy chcesz wprowadzić do projektu ducha zabawy? Zależy Ci na większym zaangażowaniu, chcesz, by projekt opierał się
na samodzielności uczestników? Być może
zdecydujesz się na adekwatne dla Twojej
firmy wplecenie elementów grywalizacyjnych. Czyli zastosujesz mechanizmy znane ze świata gier (pasek postępu, poziomy,
misje, punkty, nagrody i wiele innych), by
wspierały uczestników w rozwoju.
Możesz jednak obawiać się, że Twoi menedżerowie (choćby ze względu na przyzwyczajenia i/lub wiek) nie przyjmą
dobrze takich rozwiązań. Wówczas forma akademicka będzie lepsza. Grywalizację jeszcze przecież zdążysz wdrożyć
w kolejnym roku!
10. Własnym siłami
czy z partnerem zewnętrznym?
Jeśli zdecydujesz się na projekt realizowany w większości siłami wewnętrznymi,
opierasz się albo na trenerach wewnętrznych, albo angażujesz najwyższą kadrę
zarządzającą do roli gospodarzy i organizatorów projektu. Mogą odbywać się na
przykład spotkania regionalne oraz takie,
na których uczestnicy będą się wzajemnie inspirować. Zapewniasz sobie wówczas
pełną adekwatność treści rozwojowych.
Jeśli zdecydujesz się na partnera zewnętrznego, szukasz firmy, która wesprze Cię
trenerami z innym (często większym) doświadczeniem, innym spojrzeniem na
Wasze wyzwania. Firma szkoleniowa jest
w stanie służyć wsparciem organizacyjnym, informatycznym, a przede wszyst■
kim know-how.
Komentarz
Projekt Akademia Mostostal skierowaliśmy do wszystkich menedżerów naszej
firmy (ponad 70 osób). Projekt trwa rok,
obejmuje szkolenia stacjonarne i rozbudowane działania pomiędzy sesjami. Jest
obowiązkowy, gdyż opiera się na naszych
firmowych celach strategicznych i zestawie kompetencji, a także skierowany jest
do wszystkich menedżerów. Łączy działania on-line i stacjonarne (na sali szkoleniowej). Jeśli chodzi o wsparcie ze strony
narzędzi IT, to skorzystaliśmy z platformy www (komunikacja projektu oraz baza wiedzy). Dodatkowo uruchomiliśmy
w trakcie projektu Filmową Akademię
Negocjacji, badania efektywności szkoleń w oparciu o metodę Success Case Method oraz dodatkowo komunikację sms
z uczestnikami.
Komunikacja przebiegała kaskadowo, gdyż
projekt rozpoczął się od filmu zapraszającego do udziału w projekcie z zarządem
naszej firmy w roli aktorów. Projekt innowacyjny w swojej formie jest narzędziowy
w treści, gdyż zawiera pakiet konkretnych
narzędzi (których stosowanie dodatkowo
mierzymy w formie badań on-line). Zastosowaliśmy wybrane elementy grywalizacji
(pasek postępu pokazujący, które działania
już uczestnik zrealizował, a które dopiero
przed nim), natomiast w formie szkoleń
zdecydowaliśmy się na sprawdzone narzędzia (warsztaty wsparte grami symulacyjnymi oraz symulacje z użyciem kamery wideo).
W projekcie wspierają nas trenerzy oraz zespół projektowy i IT ze strony firmy West­
hill (łącznie 8 osób).
Justyna Wlazło
Specjalista ds. rekrutacji
i rozwoju personalnego
w Mostostal Warszawa SA.
Personel i Zarządzanie 7/2015
5