komunikaty

KOMUNIKATY
Monika Dawid-Sawicka
Zaanga¿owanie pracowników – czy jest siê czym
martwiæ?
Komunikaty Celem artyku³u jest zaprezentowanie najœwie¿szych wyników badañ, które przeprowadzone zosta³o przez Fundacjê Obserwatorium Zarz¹dzania w ramach projektu Postawy Pracownicze. Badanie dotyczy³o oceny stanu 32 czynników
maj¹cych budowaæ zaanga¿owanie w wykonywan¹ pracê. W przedstawionym tekœcie zaprezentowane zosta³y wyniki badañ z podzia³em na bran¿e i dzia³y. Zaprezentujemy równie¿, jak na ocenê czynników buduj¹cych zaanga¿owanie wp³ywa
forma wspó³pracy oraz zajmowane stanowisko.
O projekcie badawczym Postawy Pracownicze
W styczniu i lutym 2008 roku, w ramach II edycji projektu badawczego Postawy Pracownicze, zosta³o przeprowadzone badanie, w którym zebrano oceny pracuj¹cych Polaków
dotycz¹ce stanu czynników maj¹cych budowaæ ich zaanga¿owanie w wykonywan¹ pracê.
Badanie obejmowa³o szeroki zakres zagadnieñ, wybranych w celu jak najrzetelniejszego
przedstawienia postaw pracowniczych w odniesieniu do ró¿nych aspektów pracy zawodowej, a w szczególnoœci do tych aspektów funkcjonowania organizacji, które s¹ wa¿ne
dla budowania zaanga¿owania pracowniczego. Badanie opracowane zosta³o na podstawie doœwiadczeñ z I edycji projektu Postawy Pracownicze zrealizowanego w styczniu
2007 roku oraz przy u¿yciu narzêdzia K-edge Human Engagement Index opracowanego
wspólnie z IDEA! Management Consulting [www.k-edge.org].
Jak zosta³o przeprowadzone badanie?
Ankieta zosta³a przeprowadzona w dniach od 7 stycznia do 14 lutego 2008 r. Badanie
mia³o charakter sonda¿u ogólnopolskiego i zrealizowane zosta³o za poœrednictwem internetu, na osobach doros³ych, pracuj¹cych w ró¿nych przedsiêbiorstwach na terenie ca³ego
102
Komunikaty
kraju. Na ankietê odpowiedzia³o 2255 osób. Z analizowanej populacji odrzucono wyniki
osób, które wype³ni³y ankietê w sposób niekompletny, oraz osób, których odpowiedzi nie
mog³y byæ uznane za wiarygodne.
Kto wzi¹³ udzia³ w badaniu?
Wiêkszoœæ respondentów to pracownicy etatowi. Tylko niespe³na 14% osób wskaza³o inn¹
formê zatrudnienia. Warto zwróciæ uwagê, ¿e a¿ 17,5% respondentów, którzy podzielili siê
z nami opini¹, to pracownicy rozpoczynaj¹cy karierê, maj¹cy za sob¹ kilkumiesiêczny sta¿
w firmie (do 6 miesiêcy). Stosunkowo ma³o licznie reprezentowane by³y osoby ze sta¿em
4 oraz 5 lat – 10,8%. Osób ze sta¿em powy¿ej 5 lat by³o oko³o 30%.
Na ankietê odpowiedzia³y osoby zajmuj¹ce ró¿ne stanowiska, pocz¹wszy od najliczniej reprezentowanej grupy pracowników ni¿szego szczebla po kadrê zarz¹dzaj¹c¹.
W badaniu wziêli udzia³ pracownicy firm o ró¿nej wielkoœci: od mikro do du¿ych
przedsiêbiorstw, przy czym najliczniejsz¹ grupê stanowili pracownicy du¿ych firm, zatrudniaj¹cych ponad 250 osób (34,5 %). Badanie pokazuje równie¿ opinie pracowników
ró¿nych dzia³ów. Najliczniej w badaniu wziêli udzia³ pracownicy nastêpuj¹cych dzia³ów:
obs³uga klienta, sprzeda¿ oraz administracja i produkcja.
Wiek respondentów mieœci³ siê w granicach 18 – 65 lat, a œrednia wieku wynios³a 31,5
lat. Wœród ankietowanych przewa¿a³y osoby m³ode. 57,1% respondentów stanowi³y kobiety, a 42,9% mê¿czyŸni.
Co badaliœmy?
Ankietowanym zosta³o zadane pytanie: „Jak ocenia Pan/Pani swoj¹ firmê w ni¿ej wymienionych aspektach?” Ankietowani pracownicy oceniali firmê w obszarze 32 czynników
buduj¹cych ich zaanga¿owanie i faktycznie wystêpuj¹cych w ich firmach. Ka¿dy z tych
czynników oceniany by³ w skali szeœciopunktowej, przy czym 6 oznacza³o odpowiedŸ
„bardzo dobrze”, natomiast 1 „bardzo Ÿle”. Skala nie mia³a œrodkowego, neutralnego
punktu, natomiast ankietowani zawsze mogli wybraæ opcjê: „Nie mam zdania”.
Prezentowane wyniki oparte s¹ na kilku rodzajach wskaŸników: 1
1. oceny klarownoœci celów firmy, na któr¹ sk³adaj¹ siê cztery czynniki, m.in. ocena jakoœci przep³ywu informacji w firmie oraz ocena jasnoœci kierunku, w jakim pod¹¿a
organizacja. Z naszych ustaleñ wynika, ¿e ocena klarownoœci celów firmy mo¿e byæ
predyktorem poziomu zaufania wewn¹trz organizacji;
1 Podzia³ wskaŸników przytoczony za dr Mari¹ Zakrzewsk¹ – autork¹ raportu „Postawy
pracownicze”.
Komunikaty
103
2. oceny mo¿liwoœci partycypacji, na któr¹ sk³ada siê 9 czynników, m.in. ocena stopnia, w jakim pracownicy s¹ zachêcani do proponowania nowych rozwi¹zañ, ocena
mo¿liwoœci wykonywania ambitnych zadañ oraz mo¿liwoœci rozwoju, a tak¿e ocena
mo¿liwoœci wyra¿ania w³asnego zdania i udzia³u w podejmowaniu wa¿nych dla organizacji decyzji. Z naszych badañ wynika, ¿e ocena mo¿liwoœci partycypacji mo¿e byæ
predyktorem zaanga¿owania pracowniczego, wyra¿aj¹cego siê w takich stwierdzeniach, jak „Moi koledzy z pracy wspó³pracuj¹ ze sob¹, aby osi¹gn¹æ cele firmy”;
3. oceny jakoœci relacji spo³ecznych w firmie, na któr¹ sk³ada siê 8 czynników, m.in.
ocena klimatu kontaktów z prze³o¿onym, doznawanego uznania, otrzymywania
bie¿¹cej informacji zwrotnej, a tak¿e ocena stosunków miêdzyludzkich w zespole
oraz mo¿liwoœci wspó³pracy z kompetentnymi ludŸmi. Z naszych badañ wynika, ¿e
ocena jakoœci relacji spo³ecznych w firmie mo¿e byæ predyktorem satysfakcji z pracy,
wyra¿aj¹cej siê w takich stwierdzeniach, jak „Praca, jak¹ wykonujê, daje mi satysfakcjê”.
Œrednia ocena funkcjonowania organizacji w przekroju wszystkich 32 uwzglêdnionych czynników budowania zaanga¿owanie nie jest z³a – to nota, 3,85 a wiêc ocena bliska
wypowiedzi „raczej dobrze”. Jednak w ocenie szczegó³owej konkretnych czynników sytuacja nie wygl¹da ju¿ tak dobrze. Wœród 32 czynników buduj¹cych zaanga¿owanie ¿aden
nie uzyska³ œredniej oceny, choæby zbli¿onej do poziomu 5 (dobrze). Tylko 9 z 32 czynników (28%) zosta³o ocenionych na ocenê „raczej dobrze” (4 punkty lub wy¿ej). Dodatkowo a¿ osiem czynników zosta³o przez respondentów ocenione na poziomie krytycznym
lub poni¿ej. Œrednie wyniki s¹ wiêc raczej ma³o zadowalaj¹ce i pokazuj¹, jak wiele jest
jeszcze do zrobienia.
Jakie wiêc aspekty wp³ywaj¹ce na nasze zaanga¿owanie oceniamy wysoko we
w³asnych organizacjach, a jakie na poziomie niskim lub wrêcz krytycznym?
Najlepiej oceniono czynnik ³atwego dostêpu do prze³o¿onego, na poziomie 4,49.
Równie¿ na wysokim poziomie zosta³y ocenione nastêpuj¹ce czynniki: dobre stosunki
miêdzyludzkie w zespole (4,34%) oraz mo¿liwoœæ swobodnego dzia³ania w ramach wyznaczonej roli (4,28%). Warta uwagi jest szczególnie ocena dotycz¹ca pewnoœci zatrudnienia – by³ to czwarty najwy¿ej oceniony czynnik. Pewnoœæ zatrudnienia wczeœniej nie
by³a oceniana wysoko, aktualna ocena jest znakiem czasu i odpowiedzi¹ na zmieniaj¹cy
siê rynek (z rynku pracodawcy na rynek pracownika). Analiza czynników ocenionych najni¿ej pokazuje, ¿e nie jesteœmy zadowoleni z systemu wynagradzania ani jego wysokoœci.
Nie mamy w ramach organizacji warunków do budowania w³asnych sukcesów ani awansowania. Nie mamy równie¿ wp³ywu lub nie jesteœmy dopuszczani do podejmowania wa¿nych decyzji – ten w³aœnie czynnik zosta³ oceniony najni¿ej na poziomie 3,1%.
104
Komunikaty
Wykres 1. Ocena firmy w aspekcie poszczególnych 32 czynników
3,00
£atwy dostêp do prze³o¿onego • 4,49
Dobre stosunki miêdzyludzkie w zespole • 4,34
Mo¿liwoœæ swobodnego dzia³ania prac. w ramach roli • 4,28
Pewnoœæ zatrudnienia • 4,15
Mo¿liwoœæ wykonywania trudnych i ambitnych zadañ • 4,13
Presti¿ organizacji • 4,11
Dobry klimat kontaktów z prze³o¿onym • 4,10
Fizyczne warunki pracy (otoczenie, sprzêt) • 4,06
Mo¿liwoœæ pracy z kompetentnymi ludŸmi • 4,03
Istnienie jasnego podzia³u ról i obowi¹zków • 3,99
Dzia³anie na rzecz dobra spo³eczeñstwa • 3,98
Mo¿liwoœæ godzenia ¿ycia zawodowego z osobistym • 3,97
Mo¿liwoœæ dzia³ania pracownika zgodnie z sumieniem • 3,93
Mo¿liwoœæ rozwoju wiedzy i umiejêtnoœci • 3,83
Zgodnoœæ dzia³ania firmy z jej zasadami etycznymi • 3,80
Otrzymywanie bie¿¹cej info zwrotnej od prze³o¿onego • 3,80
Sposób rozwi¹zywania konfliktów • 3,75
Jasnoœæ kierunku, w jakim pod¹¿a organizacja • 3,73
Sposób komunikowania i wprowadzania zmian • 3,64
Zachêcanie prac. do proponowania nowych rozwi¹zañ • 3,63
Uznanie ze strony prze³o¿onych • 3,62
Mo¿liwoœæ otwartego wyra¿ania w³asnego zdania • 3,57
Wykorzystywanie rzeczywistego talentu pracownika • 3,51
Istnienie sprawiedliwego systemu okresowej oceny • 3,51
Istnienie poczucia wp³ywu prac. na sukcesy organizacji • 3,50
Docenianie profesjonalizmu pracowników • 3,47
Istnienie warunków dla budowania ind. sukcesów • 3,35
Istnienie sprawiedliwego systemu wynagradzania • 3,33
Istnienie w³aœciwego przep³ywu informacji • 3,33
Wysokoœæ wynagrodzenia • 3,33
Mo¿liwoœci awansowania • 3,32
Udzia³ pracowników w podejmowaniu wa¿nych decyzji • 3,14
ród³o: Zakrzewska, 2008
3,50
4,00
Komunikaty
105
Wykres 2. Ocena firmy w aspekcie poszczególnych 32 czynników a bran¿a
Bran¿a
3,00
3,50
4,00
Doradztwo – PR – Reklama – Szkolenia – inne • 4,25
Odzie¿ i Tekstylia – Skóry – Obuwie • 4,13
Rolnictwo – Rybo³ówstwo – Ochrona Œrodowiska • 4,12
Surowce Mineralne – Produkty Pochodne – Szk³o • 4,10
Komputery – Oprogramowanie – Serwis – Us³ugi • 4,08
Us³ugi Budowlane – Architekci – Wykonawcy – … • 4,02
Komunikacja (Media - Radio – TV – Internet) • 4,02
Telekomunikacja (Operatorzy – … • 4,00
Inne • 3,97
Biura – Wyposa¿enie – Sprzêt – Meble – Produkty • 3,96
Publiczne us³ugi dla ludnoœci: edukacja, ochron… • 3,90
Budowlane Materia³y – Sprzêt • 3,89
Transport – Lotniczy – Wodny – Kolejowy – … • 3,89
Farmaceutyczne Produkty – Instrumenty … • 3,85
Tytoñ • 3,85
Niepubliczne us³ugi dla ludnoœci: edukacja, … • 3,84
Przetwórstwo ¿ywnoœci – Nabia³ – Artyku³y … • 3,84
Instytucje Kredytowe – Banki – Inne Us³ugi … • 3,82
Gaz, Elektryka, Wodoci¹gi • 3,82
Chemikalia – W³ókna – Syntetyki – Farby – Lakie… • 3,79
Agencje Turystyczne – Hotele – Restauracje – … • 3,75
Handel Hurtowy – Handel Detaliczny • 3,72
Automatyka – Roboty – Elektronika – Elektryka • 3,67
Energia – Wêgiel, Energia J¹drowa – Paliwa - … • 3,66
Druk – Publikacja – Prasa • 3,64
Narzêdzia – Sprzêt – Wyroby Metalowe – … • 3,63
Administracja samorz¹dowa i rz¹dowa • 3,53
Motoryzacja – Czêœci – Akcesoria – Pozosta³y … • 3,47
ród³o: Maria Zakrzewska, 2008
Jak w³asne firmy oceniaj¹ pracownicy poszczególnych bran¿?
Kolejnym poziomem analizy wyników jest przyjrzenie siê ocenom przez pryzmat przynale¿noœci do ró¿nych grup bran¿owych. Ocenê raczej dobrze przyzna³o swoim firmom
106
Komunikaty
Wykres 3. Ocena firmy w aspekcie wystêpowania czynników buduj¹cych
zaanga¿owanie a dzia³, w ramach którego pracuje respondent
Dzia³
3,00
4,00
Badania i Rozwój • 4,22
Finanse • 4,05
Zakupy • 4,02
Marketing • 4,00
Inny • 4,00
Sprzeda¿ • 3,99
HR • 3,98
IT • 3,88
Administracja • 3,79
Obs³uga klienta • 3,76
Logistyka/Turystyka • 3,71
Produkcja • 3,46
ród³o: Zakrzewska, 2008
osiem grup bran¿owych. Najlepsz¹ ocenê dali pracownicy z grupy Doradztwa, PR, Reklama, Szkolenia. Zdecydowanie najni¿ej (poni¿ej poziomu krytycznego) ocenili w³asne organizacje pracownicy z bran¿y Motoryzacja.
Jak w³asne firmy oceniaj¹ pracownicy poszczególnych dzia³ów?
Kolejnym poziomem analizy wyników jest przyjrzenie siê ocenom przez pryzmat dzia³u,
w jakim respondenci pracuj¹. Jeœli weŸmie siê pod uwagê wszystkie 32 analizowane czynniki, rezultaty wskazuj¹, ¿e najlepiej oceniaj¹ w³asne firmy pracownicy dzia³ów: Badanie
i Rozwój (4,21), Finanse (4,05), Zakupy (4,02) i Marketing (4,03). Osoby pracuj¹ce
w wy¿ej przedstawionych dzia³ach maj¹, w porównaniu do pracowników dzia³ów, takich
jak Obs³uga Klienta, Transport czy Produkcja, zdecydowanie wiêkszy wp³yw na kszta³t
poszczególnych rozwi¹zañ w ramach organizacji. Czynniki, takie jak: mo¿liwoœæ wyra¿ania w³asnego zdania, wykonywania zadañ trudnych i ambitnych, udzia³ pracowników
w podejmowaniu wa¿nych decyzji czy zachêcanie pracowników do proponowania w³asnych rozwi¹zañ, s¹ zdecydowanie bli¿sze i zgodne z charakterem i oczekiwaniami wobec
tych grup pracowników ni¿ pracowników dzia³u produkcji. Dlatego oceny te nie powinny
byæ zaskoczeniem.
Komunikaty
107
Czy rodzaj umowy ma znaczenie?
W przeprowadzonych badaniach postawiliœmy sobie równie¿ za cel porównanie ocen pracowników etatowych i wspó³pracowników (pracowników maj¹cych umowy inne ni¿ umowy o pracê). Okaza³o siê, ¿e w zakresie wszystkich czynników to w³aœnie wspó³pracownicy zdecydowanie lepiej oceniaj¹ organizacje, dla których pracuj¹. Najmniejsza rozpiêtoœæ
ocen dotyczy³a jakoœci relacji spo³ecznych w firmie, a najwiêksza – mo¿liwoœci partycypacji. I w³aœnie g³ównie grup¹ czynników zwi¹zanych z partycypacj¹ mo¿na t³umaczyæ tak
du¿¹ rozpiêtoœæ ocen pomiêdzy analizowanymi grupami pracowników. Czy te wyniki s¹
du¿ym zaskoczeniem? Raczej nie. Wspó³pracownicy wykonuj¹ dla danej firmy okreœlone
prace, a ich zwi¹zek z t¹ organizacj¹ jest w porównaniu do pracowników etatowych bardziej swobodny. Wiêksza jest te¿ swoboda w wykonywaniu zadañ, mo¿liwoœæ wyra¿ania
w³asnego zdania oraz wykonywanie prac trudnych czy ambitnych. Wspó³pracownikami
s¹ czêsto osoby, które rozliczane s¹ z efektu swojej pracy, a nie ze sposobu jej wykonania.
Wiêksza swoboda wyboru organizacji, dla której pracuj¹, wiêksza swoboda wykonania
pracy oraz czêsto wybór miejsca jej wykonywania maj¹ istotny wp³yw na ocenê danej organizacji.
Tabela 1. Œrednie oceny firm wed³ug wskaŸników zagregowanych – porównanie
pracowników etatowych z osobami nie maj¹cymi umowy o pracê
WskaŸnik
Pracownik etatowy
Wspó³pracownik
Globalna ocena firmy
3,78
4,32
Klarownoœæ celów firmy
3,61
4,17
Mo¿liwoœæ partycypacji
3,50
4,20
Jakoœæ relacji spo³ecznych w firmie
4,02
4,43
ród³o: Zakrzewska, 2008
Jakie znaczenie ma zajmowane stanowisko?
Tendencj¹ wart¹ podkreœlenia jest silne uzale¿nienie oceny firmy od stanowiska zajmowanego przez respondenta. W wynikach badania zauwa¿amy nastêpuj¹c¹ korelacjê: im
wy¿sze stanowisko zajmuje badana osoba, tym lepiej ocenia swoj¹ firmê w aspekcie wystêpowania czynników buduj¹cych zaanga¿owanie. Œrednio najwy¿sz¹ ocenê wystawili
firmie przedstawiciele kadry zarz¹dzaj¹cej – ocena 4,52 i w ramach przyznanych ocen odstaj¹ zdecydowanie od pozosta³ych grup badanych. Sami pracownicy byli zdecydowanie
bardziej krytyczni w stosunku do w³asnych organizacji, przyznaj¹c im globaln¹ ocenê na
poziomie 3,70.
108
Komunikaty
Jeœli weŸmie siê pod uwagê ocenê w zakresie wyró¿nionych trzech grup czynników:
klarownoœæ celów firmy, mo¿liwoœæ partycypacji oraz jakoœæ relacji spo³ecznych – najwy¿sze oceny pochodz¹ od wy¿szej kadry zarz¹dzaj¹cej. Równie¿ kierownicy przyznaj¹ lepsze oceny w³asnym organizacjom w ramach analizowanych grup czynników, natomiast
wyraŸnie odró¿niaj¹ siê od pracowników ni¿szych szczebli pod wzglêdem globalnej oceny
firmy oraz oceny mo¿liwoœci partycypacji. Specjaliœci oraz pracownicy w swoich ocenach
byli zdecydowanie bardziej powœci¹gliwi. Te grupy równie¿ nie ró¿ni³y siê zdecydowanie
w swoich ocenach. Zastanawiaj¹ca jest jednak ich niska ocena klarownoœci celów firmy –
najni¿sza œrednia, na poziomie krytycznym.
Lepsze oceny firmy przez przedstawicieli wy¿szej kadry zarz¹dzaj¹cej oraz kierowników nie s¹ du¿ym zaskoczeniem. Czêsto wysokie stanowisko daje wiêksze mo¿liwoœci,
swobodê dzia³añ, mo¿liwoœæ rozwoju w³asnych umiejêtnoœci, mocniejsze poczucie
wp³ywu na sukces organizacji oraz jasnoœæ kierunku, w jakim pod¹¿a. Dlatego te¿ wyniki
przeprowadzonych badañ s¹ raczej potwierdzeniem panuj¹cych opinii.
Tabela 2. Ocena firmy w aspekcie wystêpowania czynników buduj¹cych
zaanga¿owanie a zajmowane stanowisko wed³ug wskaŸników zagregowanych
WskaŸnik
Wy¿sza kadra
Wyniki
zarz¹dzaj¹ca Kierownik Specjalista Pracownik porównañ
œrednich
A
B
C
D
ocen
Globalna
ocena firmy
4,52
4,10
3,81
3,70
A > B, C, D
B > C, D
KlarownoϾ
celów firmy
4,40
3,84
3,53
3,64
A > B, C, D
B>C
Mo¿liwoœæ
partycypacji
4,41
3,90
3,57
3,38
A > B, C, D
B > C, D
JakoϾ relacji
spo³ecznych w firmie
4,53
4,25
4,06
3,98
A > C, D
B>D
ród³o: Zakrzewska, 2008
Czemu maj¹ s³u¿yæ wyniki badania?
Wyniki przeprowadzonego badania maj¹ stanowiæ dla kadry kierowniczej wiarygodn¹ informacjê na temat mo¿liwoœci skutecznego zarz¹dzania ludŸmi, przede wszystkim w obszarze motywowania pracowników, budowania ich zaanga¿owania oraz lojalnoœci wobec
firmy. Liczymy, ¿e przedstawione wyniki pozwol¹ mened¿erom personalnym podejmowaæ w³aœciwe decyzje i dzia³ania, zgodnie z za³o¿eniami biznesowymi firmy, przyczyniaj¹c
Komunikaty
109
siê do budowania zaanga¿owania pracowników, podnoszenia jakoœci i efektywnoœci pracy oraz zmniejszenia fluktuacji kadr.
Kompleksowe wyniki badania opublikowane zosta³y w formie raportu „Postawy pracownicze. Jak Polacy oceniaj¹ stan czynników zaanga¿owania pracowniczego?”
Literatura
Zakrzewska M., red. (2008), Postawy pracownicze, Fundacja Obserwatorium Zarz¹dzania,
Warszawa.
M o n i k a D a w i d - S a w i c k a – mened¿er projektów w Fundacji Obserwatorium
Zarz¹dzania. Wczeœniej, siedem lat zwi¹zana z jedn¹ ze szkó³ jêzykowych jako dyrektor
departamentu. Absolwentka politologii Uniwersytetu Warszawskiego, studiów podyplomowych z zakresu marketingu i zarz¹dzania oraz studiów MBA w Szkole G³ównej Handlowej. Obecnie zaanga¿owana w projekty badawcze i konferencyjne: Szkolenia w Polsce, Postawy Pracownicze, Kongres Kadry.
Rafa³ Muster
ZZL w publicznych s³u¿bach zatrudnienia
w œwietle badañ empirycznych – wybrane
aspekty
W artykule zaprezentowano wyniki badañ empirycznych dotycz¹cych problematyki
zarz¹dzania zasobami ludzkimi w publicznych s³u¿bach zatrudnienia. Poruszono
kwestie zwi¹zane z zadowoleniem pracy. Poszukiwano czynników wp³ywaj¹cych na
zadowolenie b¹dŸ niezadowolenie z pracy. W œwietle przeprowadzonych badañ socjologicznych poszukiwano najlepszych materialnych i pozamaterialnych bodŸców
motywuj¹cych. W artykule przedstawiono tak¿e preferowany przez ankietowanych
pracowników styl kierowania, a tak¿e – akceptowalny udzia³ w podejmowaniu decyzji. W tym celu na jêzyk pytañ badawczych prze³o¿ono dwa uk³ady teoretyczne,
po pierwsze, siatkê stylów kierowania Blake’a-Mouton, a po drugie – kontinuum
zachowañ kierowniczych Tannenbauma-Schmidta.
Wstêp
Powiatowy Urz¹d Pracy w Tychach w czerwcu 2007 r. (PUP) przeprowadzi³ badania ankietowe wœród pracowników dotycz¹ce problematyki zarz¹dzania zasobami ludzkimi.
By³y to pierwsze tego typu badania prowadzone w tyskim urzêdzie pracy.
Mo¿na stwierdziæ, ¿e zrealizowane badania o charakterze iloœciowym mia³y charakter ca³oœciowy, gdy¿ wziê³a w nich udzia³ zdecydowana wiêkszoœæ pracowników tej insty-