docharvar 2 - Darmowe ebooki
download 
Reklamacja Transkrypt
harvar 2 - Darmowe ebooki
Harvard Business Review. Negocjacje i rozwi¹zywanie konfliktów Autor: Harvard Business School Press T³umaczenie: Tomasz Rzychoñ ISBN: 83-7361-909-7 Tytu³ orygina³u: Harvard Business Review on Negotiation and Conflict Resolution (A Harvard Business Review Paperback) Format: A5, stron: 232 Skorzystaj z wiedzy i doœwiadczeñ najlepszych Efektywne relacje miêdzyludzkie wewn¹trz firmy i kontakty z klientami stanowi¹ jeden z kluczowych czynników sprawnego dzia³ania przedsiêbiorstwa. Umiejêtnoœæ zarz¹dzania relacjami miêdzyludzkimi i biznesowymi stanowi niezwykle wa¿ny element kompetencji nowoczesnego mened¿era. Znajomoœæ technik negocjacji jest przydatna podczas spotkañ z klientami i kontrahentami, a umiejêtnoœæ rozwi¹zywania konfliktów miêdzy pracownikami to gwarancja efektywnego dzia³ania firmy. „Harvard Business Review. Negocjacje i rozwi¹zywanie konfliktów” to zbiór artyku³ów poœwiêconych sztuce negocjacji, publikowanych w Harvard Business Review — cenionym przez mened¿erów, naukowców i przedsiêbiorców czasopiœmie, wydawanym przez jeden z najbardziej presti¿owych uniwersytetów na œwiecie. Autorzy prezentowanych tu artyku³ów nale¿¹ do grona najbardziej doœwiadczonych ekspertów w dziedzinie negocjacji i rozwi¹zywania konfliktów miêdzyludzkich. Czytaj¹c ich prace, dowiesz siê, jak zarz¹dzaæ zespo³em, za¿egnywaæ spory miêdzy pracownikami i negocjowaæ z klientami. Znajdziesz tu studia przypadków oraz analizy ekspertów. • Umiejêtnoœæ radzenia sobie z ró¿nicami miêdzy pracownikami • Rozwi¹zywanie problemów za pomoc¹ dyskusji i burzy mózgów • Godzenie sk³óconych zespo³ów • Budowanie relacji biznesowych • Sztuka negocjowania z klientami • Polubowne rozstrzyganie sporów • Rozwi¹zywanie sporów przed s¹dem Spis treści Zarządzanie różnicami 7 WARREN H. SCHMIDT I ROBERT TANNENBAUM Zespół, którego nie było 31 SUZY WETLAUFER Pogodzić skłócone zespoły 59 ROBERT R. BLAKE I JANE S. MOUTON Nie możesz pozwolić sobie na przegraną: negocjacje z klientami 89 THOMAS C. KEISER Negocjacje jako źródło przewagi konkurencyjnej 105 DANNY ERTEL Skąd biorą się tarcia na linii konsultanci – klienci? 133 IDALENE F. KESNER I SALLY FOWLER Pięć technik polubownego rozstrzygania sporów 165 JOHN R. ALLISON Rozstrzyganie sporów poza sądem: kiedy się to opłaca, a kiedy nie? 193 TODD B. CARVER I ALBERT A. VONDRA O autorach 221 Zespół, którego nie było SUZY WETLAUFER — J A K O D Y R E K T O R D S . S T R A T E G I I masz przed sobą tylko jedno zadanie — powiedział Jack do Erica pierwszego dnia. — Zbierz naszych najlepszych ludzi, po jednym z każdego działu, i przygotuj z nimi wszechstronny plan reorientacji strategicznej. Na opracowanie i wdrożenie planu masz sześć miesięcy. Ericowi wydawało się, że dostał ekscytujące i perspektywiczne zadanie. W końcu zespołowe pokonywanie problemów było jego specjalnością. W poprzedniej firmie Eric kierował trzema zespołami specjalistów. Nie ulegało wątpliwości, że bieżący projekt będzie trudny: FireArt musiała uporać się ze spadkiem sprzedaży oraz zysku, który notowany był od 18 miesięcy. Ale Eric był pewny, że najwyższe kierownictwo firmy wie, jak odwrócić spadkowy trend. Niestety, zespół funkcjonował źle od pierwszego spotkania. Randy Louderback, charyzmatyczny i niezwykle utalentowany dyrektor działu sprzedaży i marketingu, zachowywał się tak, jakby sabotował prace zespołu. Przez pierwsze trzy 32 Wetlaufer spotkania albo dominował w dyskusji, albo całkowicie się wyłączał i stukał długopisem w stół, pokazując wszystkim, jak bardzo się nudzi. Zdarzało się, że wiedział o sprawach bardzo ważnych dla zespołu, ale o nich nie wspominał. Czasami także krytycznie komentował wypowiedzi kolegów. Eric niecierpliwie oczekiwał na rozpoczęcie czwartego spotkania. Zamierzał otwarcie poruszyć problem zachowania się Randy’ego. Lecz nim zdążył przejść do rzeczy, Randy sprowokował konfrontację i spotkanie zakończyło się w nerwowej atmosferze. Co Eric powinien zrobić w takiej sytuacji? Czy Randy jest jedynym problemem zespołu? Przeczytaj dokładny opis tej fikcyjnej historii i sprawdź, co ma do powiedzenia na ten temat siedmiu ekspertów. Dowiedz się, jak zbudować skuteczny zespół. E na myśl, że w nowym miejscu zamieszkania nie będzie mu dane oglądać takich wschodów słońca, jak w Nowym Jorku. Jako wiceprezes firmy konsultingowej, a zarazem szef trzech zespołów specjalistów, Eric często pracował po nocach i często widywał wschody słońca. Stojąc na balkonie apartamentu w niewielkim prowincjonalnym mieście, które stało się teraz jego domem, Eric nagle zatęsknił za widokiem drapaczy chmur na Manhattanie oblanych promieniami słońca o świcie. W chwilę później wybuchnął sarkastycznym śmiechem. Uderzyła go myśl, że brakuje mu nie tyle wschodów słońca w Nowym Jorku, ile poczucia spełnienia towarzyszącego tym porankom. W Nowym Jorku intensywna praca po nocach przynosiła efekty — zespół Erica był zaangażowany i nastawiony entuzjastycznie. Koledzy wzajemnie wyświadczali sobie przysługi, żartowali, a praca RICOWI BYNAJMNIEJ ZROBIŁO SIĘ ŻAL Zespół, którego nie było 33 posuwała się naprzód. Teraz było całkiem inaczej. Eric, mimo wysiłków, nie był w stanie zorganizować spotkania, któremu nie towarzyszyłoby nieznośne napięcie. Choć sześciu członków zespołu z zaangażowaniem pracowało na rzecz firmy, siódmy robił wszystko, by sabotować działania pozostałych. O zaufaniu i pracy zespołowej nie było mowy. Odbyły się już trzy spotkania, a Eric nie zdołał przekonać zespołu do konieczności zmiany strategii. Eric wrócił do apartamentu i spojrzał na zegarek: zaledwie trzy godziny wcześniej Randy Louderback na przemian starał się zdominować dyskusję i wyłączał się, stukając przy tym długopisem w biurko. Jeszcze gorsze było to, że Randy zatrzymywał ważne informacje dla siebie i krytykował kolegów. Eric wiedział, że Randy zachowywał się tak nie tylko dlatego, że miał dominującą osobowość i niemal legendarną przeszłość, ale również z uwagi na bliskie relacje z dyrektorem zarządzającym FireArt. I było coś jeszcze: co najmniej raz w ciągu każdego spotkania Randy przedstawiał wnikliwe opinie o sytuacji branży lub firmy — tak wnikliwe, że Eric nie mógł ich ignorować. Eric odczuwał frustrację narastającą od czasu pierwszego spotkania zespołu miesiąc temu. Już wtedy Randy rzucił półżartem, że nie jest stworzony do pracy w roli członka zespołu. „Słowa należą do liderów, a nie do ludzi pod nimi!” — dokładnie tak się wyraził. Mówiąc to, szeroko się uśmiechał. Pozostali też uśmiechnęli się serdecznie. Lecz teraz nikomu w zespole nie było do śmiechu, zwłaszcza Ericowi. Firma znajdowała się w tarapatach. Wprawdzie sytuacja nie była katastrofalna, lecz wystarczająco kiepska, by dyrektor zarządzający, Jack Derry, powierzył Ericowi niezwykle ważne zadanie. FireArt to firma rodzinna z 80-letnią tradycją, wytwarzająca kieliszki do wina, kufle do piwa, popielniczki i inne wyroby ze szkła — dobrej jakości i drogie. FireArt miała setki odbiorców na środkowym zachodzie USA. W każdym sezonie futbolowym robiła doskonały interes, sprzedając bibeloty fanom zespołów Fighting Irish, 34 Wetlaufer Wolverines czy Golden Gophers. Z kolei wiosna była sezonem szkolnych imprez — dobrze sprzedawały się kieliszki i kufle z herbami i emblematami szkół. Do stałych klientów należały bractwa i zrzeszenia studenckie. Sprzedaż i zysk FireArt rosły w przyzwoitym tempie rok po roku. Trzy lata temu firma osiągnęła 3 miliony dolarów zysku przy sprzedaży na poziomie 86 milionów dolarów. Jednak od 18 miesięcy sprzedaż i zysk nie rosły. Jack wiedział dlaczego. Do niedawna duzi producenci szkła działający na rynku ogólnokrajowym oferowali tylko produkty masowe. Jednak ostatnio, dzięki nowym technologiom stosowanym w produkcji szkła, firmy te nauczyły się wytwarzać małe serie wyrobów w krótkim czasie i osiągać przy tym zysk. W niszy FireArt zaczęli pojawiać się nowi gracze. Jack powiedział Ericowi coś jeszcze: zajęcie rynku FireArt przez większego gracza dysponującego potężnymi środkami jest tylko kwestią czasu. — Jako dyrektor ds. strategii masz przed sobą tylko jedno zadanie — powiedział Jack do Erica pierwszego dnia. — Zbierz naszych najlepszych ludzi, po jednym z każdego działu, i przygotuj z nimi wszechstronny plan reorientacji strategicznej. Na opracowanie i wdrożenie planu masz sześć miesięcy. Eric natychmiast przygotował listę najważniejszych ludzi w firmie: po jednym z działu kadr, produkcji, finansów, dystrybucji, projektowego i marketingu. Niezwłocznie wyznaczył datę pierwszego spotkania zespołu. Następnie, wykorzystując swoje wieloletnie doświadczenie konsultanta, przygotował plan i wytyczne do dyskusji, procedurę postępowania w przypadku nieporozumień i opis sposobu podejmowania decyzji. Na pierwszym spotkaniu zaproponował te zasady zespołowi. Eric wiedział, że skuteczne zarządzanie zespołem wymaga sporych umiejętności i jest zarazem sztuką. Był przekonany, że przy pełnym zaangażowaniu wszystkich członków zespołu powstaje efekt synergii: wynik pracy całego zespołu jest lepszy Zespół, którego nie było 35 niż suma rezultatów osiąganych przez ludzi pracujących oddzielnie. Eric wiedział też, że menedżerowie w FireArt nie przywykli do pracy zespołowej, więc należy się spodziewać oporu ze strony jednego czy dwóch członków zespołu. Z początku Eric obawiał się, że czarną owcą będzie Ray LaPierre, szef produkcji. Ray był potężnie zbudowanym mężczyzną z 35-letnim doświadczeJak na ironię, ludzie, niem w procesie wytapiania których obawiał się Eric, szkła. Ray poszedł w ślady nie stwarzali problemów. ojca, który także wytapiał szkło. W szkole średniej był Problemem okazał się gwiazdą futbolu, a szeregoRandy. wi pracownicy fabryki uwielbiali go za serdeczny śmiech i śmiali się z jego dowcipów. Jednak przebywając w towarzystwie innych menedżerów FireArt, Ray zwykle milczał onieśmielony, ponieważ nie miał wyższego wykształcenia. Eric sądził, że atmosfera pracy zespołowej będzie go peszyć. Eric spodziewał się także oporu ze strony Maureen Turner, dyrektora działu projektowego. Maureen często narzekała, że firma nie docenia sześciu artystów pracujących w jej dziale. Eric obawiał się, że Maureen nie zaakceptuje żadnych sugestii zaproponowanych przez człowieka, który nie zna się na projektowaniu. Na szczęście obawy co do Raya i Maureen były bezpodstawne. Jednak problem tkwił gdzie indziej. Czarną owcą okazał się Randy. Eric miał okazję zetknąć się z nim jeszcze przed rozpoczęciem prac zespołu i uznał go za nieprzeciętnie inteligentnego, energicznego i pogodnego. Jack Derry potwierdził te spostrzeżenia i dodał, że Randy jest „najmocniejszą głową w FireArt”. Potem opowiedział trudną i jakże inspirującą historię Randy’ego. Randy pochodził z ubogiej rodziny. Zarabiał na czesne, pracując jako ochroniarz i kucharz. Jednak ukończył szkołę z wyróżnieniem. Niedługo potem założył w Indianapolis firmę oferującą 36 Wetlaufer usługi w zakresie reklamy i badania rynku. Po 10 latach firma zatrudniała 50 ludzi i obsługiwała najbardziej prestiżowych klientów w regionie. Sukces przyniósł Randy’emu sławę: artykuły w lokalnej prasie, zaproszenia na imprezy z dygnitarzami, a nawet honorowy tytuł na„Jeżeli Randy Ci nie ukowy przyznany przez lopomoże, nie zrobi tego nikt kalną szkołę biznesu. Jednak firma Randy’ego nie inny” — powiedział Ericowi przetrwała kryzysu, który Jack Derry. dotknął branżę reklamową w latach 80., i zbankrutowała. Właściciele FireArt przechwycili Randy’ego, oferując mu posadę dyrektora działu marketingu. Uznali to za sukces, ponieważ Randy otrzymał kilkadziesiąt ofert pracy. Jack Derry powiedział Ericowi: „Randy jest przyszłością tej firmy. Jeżeli on ci nie pomoże, to nie pomoże ci nikt inny. Zespół naszych menedżerów ma olbrzymi potencjał, który pozwoli wyprowadzić firmę z kryzysu. Będę czekał na wieści o postępach w pracy zespołu”. Podczas pełnego napięcia pierwszego i drugiego spotkania zespołu Eric miał w pamięci słowa Jacka. Choć Eric starannie przygotowywał spotkania i robił, co mógł, by dyskusja wracała na właściwe tory, Randy zawsze znajdował jakiś sposób na pokrzyżowanie jego planów. Raz za razem krytykował pomysły innych albo po prostu nie zwracał uwagi na to, co się mówi. Na pytania odpowiadał niejednoznacznie lub nie odpowiadał w ogóle, co doprowadzało Erica do szału. Kiedy jeden z członków zespołu poprosił Randy’ego o wymienienie największych klientów FireArt, ten odpowiedział: „Poproszę mojego asystenta o przygotowanie takiej listy, kiedy będzie miał wolną chwilę”. Na pytanie, dlaczego bractwa studenckie składają znacznie mniejsze zamówienia niż w zeszłych latach, Randy odpowiedział żartem: „Raz na wozie, raz pod wozem”. Zespół, którego nie było 37 Te wszystkie minusy Randy czasami równoważył komentarzami tak wnikliwymi i błyskotliwymi, że wszelkie dyskusje urywały się lub zmieniały bieg — jego wypowiedzi były dowodem niesłychanej wiedzy o konkurentach, technologii produkcji szkła lub wzorach zachowań klientów. Jednak zaraz po wygłoszeniu takiego komentarza Randy wracał do roli zespołowego renegata. Trzecie spotkanie, które odbyło się w zeszłym tygodniu, skończyło się całkowitą klapą. Ray LaPierre, Maureen Turner i dyrektor działu dystrybucji Carl Simmons mieli przedstawić propozycje obniżki kosztów. Wydawało się, że prace w zespole wreszcie ruszą z miejsca. Ray zaproponował ograniczenie wolumenu produkcji o 3% i redukcję kosztów materiałowych o 2%, aby firma mogła oferować bardziej konkurencyjne ceny. Było widać, że Ray musiał się natrudzić, aby zebrać szczegółowe informacje i opracować wnikliwe komentarze. Wszyscy wiedzieli, że publiczna prezentacja kosztowała go sporo nerwów. Zaczął tak: — Wiem, że nie przeczytałem tylu mądrych książek, ile większość z was, ale przejdźmy do rzeczy... Ray kilka razy przerywał prezentację, by odpowiedzieć na pytania. W miarę jak rozwijał swoją koncepcję, stawał się coraz mniej nerwowy i wracał mu jego codzienny dobry humor. — Nie było tak tragicznie! — zaśmiał się, kiedy siadał z powrotem na miejsce. A spoglądając na Erica, dodał: — Może zdołamy uratować ten stary okręt. Po Rayu wystąpiła Maureen Turner. Nie zaprzeczała słowom poprzednika. Pochwaliła jego komentarze. Zauważyła, że FireArt musi inwestować w nowych artystów, aby zdobywać przewagę nad konkurentami pod względem jakości projektów i wielkości asortymentu. W przeciwieństwie do Raya, Maureen uświadamiała zebranym potrzeby swojego działu wiele razy. Kiedy wracała do tego tematu po raz kolejny, z jej słów przebijała lekka frustracja. Jej głos załamał się, gdy mówiła, jak ciężko pracowała 38 Wetlaufer podczas swoich pierwszych lat w FireArt, mając nadzieję, że zarząd doceni kreatywność jej projektów. — Ale nikt tego nie zauważył — kończyła z żalem. — Dlatego od kiedy jestem dyrektorem działu, robię, co w mojej mocy, by artyści byli szanowani za to, kim są — artystami, a nie mrówkami robotnicami. A to duża różnica. Wiecie o tym. Podobnie jak Ray, Maureen mówiła coraz odważniej, w miarę jak reszta zespołu, z wyjątkiem „wyłączonego” Randy’ego, reagowała na jej komentarze z entuzjazmem i przytakiwała. Teraz miał wystąpić Carl Simmons, szef dystrybucji. Atmosfera w zespole była doskonała. Carl, zwykle cichy, bardzo konkretny i dokładny, podskakiwał na fotelu i z entuzjazmem przedstawiał swoje pomysły. Mówił, że firma powinna zreorganizować system dostaw, aby skrócić czas realizacji zamówień. Carl opisał, jak jego poprzedni pracodawca, producent ceramiki, zastosował podobną strategię, która przyniosła bardzo dobre rezultaty. Carl pracował w FireArt zaledwie pół roku. Kiedy szczegółowo opisywał wyniki wdrożenia strategii, Randy wydał z siebie gardłowy śmiech: — Najlepiej zróbmy wszystko, co się tylko da, włącznie z przeprojektowaniem kuchni! Po tym komentarzu Carl, przykuty do fotela, półgłosem podsumował prezentację. Parę minut później przeprosił i wyszedł, mówiąc, że spieszy się na inne spotkanie. Po nim wyszli pozostali, także tłumacząc się pilnymi spotkaniami, i sala opustoszała. Nic dziwnego, że Eric zdradzał oznaki zdenerwowania przed czwartym spotkaniem. Jakież było jego zdziwienie, kiedy zobaczył cały zespół w komplecie, z wyjątkiem Randy’ego. Pierwsze 10 minut upłynęło na półoficjalnych rozmowach. Eric złapał się na tym, że inni dostrzegają jego niepokój. Zdradzał także subtelne objawy paniki, mimo to robił wszystko, by jej nie ulec. Jeszcze przed spotkaniem postanowił, że otwarcie poruszy temat zachowania Randy’ego. Ale zanim zaczął o tym mówić, do sali wszedł uśmiechnięty Randy: Zespół, którego nie było 39 — Wybaczcie spóźnienie, moi drodzy — powiedział spokojnym głosem, trzymając filiżankę kawy tak, jakby miało to wystarczać za wyjaśnienie. — Cieszę się, że tu jesteś, Randy — zaczął Eric — ponieważ dzisiaj chciałbym porozmawiać o naszym zespole… Randy uciął Ericowi w pół zdania z drwiącym uśmiechem: — Hm, wiedziałem, że w końcu do tego dojdzie. Zanim Eric odpowiedział, z fotela wstał Ray LaPierre i podszedł do Randy’ego. Pochylił się i spojrzał mu w oczy: — Nie obchodzi cię to wszystko, prawda? — Ray wypowiedział to z takim gniewem, że wszyscy na sali byli poruszeni. Wszyscy z wyjątkiem Randy’ego, który odparł: — Całkiem przeciwnie, bardzo mnie to obchodzi. Po prostu nie wierzę, że w ten sposób można wprowadzać zmiany. Na błyskotliwe pomysły nigdy nie wpada zespół. Na błyskotliwy pomysł wpada błyskotliwa jednostka, która potem inspiruje pozostałych członków organizacji do wdrożenia koncepcji. — Akurat. Mówisz tak, bo chcesz, żeby sukces zawdzięczano tylko tobie. Nie chcesz dzielić się nagrodą z innymi — odparł Ray. — To absurd. Nie próbuję zaimponować nikomu w FireArt. Nie muszę. Chcę sukcesu tej firmy tak samo, jak ty. Ale wierzę, i to z dużym przekonaniem, że zespoły są bezużyteczne. Konsensus oznacza przeciętność. Przykro mi, ale tak jest. — Ale nawet nie próbowałeś dążyć do zawarcia z nami konsensusu — wtrąciła Maureen. — To tak, jakbyś nie dbał o to, co ma do powiedzenia ktokolwiek z nas. Nie możemy pracować nad rozwiązaniem w pojedynkę. Musimy się nawzajem rozumieć. Nie rozumiesz tego? Kiedy Randy wzruszał obojętnie ramionami, panowało milczenie. Wpatrywał się w stół z twarzą bez wyrazu. Ciszę przerwał Eric: — Randy, to jest zespół. Jesteś jego częścią — Eric spróbował bezskutecznie uchwycić wzrok Randy’ego. — Być może powinniśmy zacząć jeszcze raz… 40 Wetlaufer Randy przerwał mu, unosząc filiżankę z kawą: — W porządku. Od teraz będę się zachowywał — obiecał. Ale obietnicy towarzyszył złowieszczy uśmiech, który wszyscy zauważyli. Eric wziął głęboki wdech. Bardzo zależało mu na pozyskaniu wsparcia Randy’ego. Nagle przyszło mu do głowy, że być może przeszłość i osobowość Randy’ego uniemożliwiały mu pracę w zespole. To wymaga podporządkowania własnego ego wspólnemu interesowi. Eric odezwał się: — Słuchajcie, wiem, że to trudne... Randy przerwał mu, stukając długopisem o stół. W następnej chwili Ray LaPierre, zrezygnowany, wstał od stołu: — Zapomnijcie o tym. To nigdy nie zadziała. Szkoda czasu nas wszystkich. A wychodząc z sali, dodał: — Tkwimy w tym wszyscy razem albo to nie ma sensu. Zanim Eric zdążył go powstrzymać, dwóch innych członków zespołu zmierzało już ku drzwiom. Co zrobić z tym zespołem? Dyskusja siedmiu ekspertów o pracy zespołowej JON R. KATZENBACH, dyrektor w McKinsey & Company, wraz z Douglasem K. Smithem napisał książkę The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization (Harvard Business School Press, 1993; HarperCollins, 1994). Film Katzenbacha i Smitha pod tytułem The Discipline of Teams jest rozpowszechniany przez Business School Management Productions. Eric bardzo się napracował, budując ten zespół, zwłaszcza ciężko pracował nad Randym. Patrząc na to sceptycznie, powinniśmy doradzić Ericowi wycofanie się z gry — jest jasne, że Randy potrafi Zespół, którego nie było 41 zniszczyć zespół na dobre. Są jednak czynniki wiążące zespół bez względu na działania Randy’ego. Dopóki Eric ich nie rozpozna i nie wykorzysta, dopóty zespół nie będzie robić postępów. Brak zaangażowania wszystkich członków zespołu w osiągnięcie wspólnego celu. Eric sztywno trzyma się słów dyrektora zarządzającego: „Przygotuj wszechstronny plan reorientacji strategicznej”. To sformułowanie można traktować co najwyżej jako ogólną wskazówkę. Członkowie zespołu nie rozumieją, co oznacza reorientacja strategiczna, i dlatego nie widzą potrzeby podejmowania wspólnych wysiłków. Zasady pracy w zespole są wyjątkowo niejasne. Choć zespół jest złożony z ludzi mających wystarczający potencjał, jego członkowie nie wiedzą, czego się od nich oczekuje ani w jaki sposób mają razem pracować, nad czym mają pracować, jak będą przebiegały spotkania. Nie wiedzą też, czy bieżące obowiązki mają traktować jako ważniejsze od tworzenia planu reorientacji strategicznej, czy jako mniej ważne. Doświadczenie Erica w roli konsultanta zespołowego jest mylące. W poprzedniej pracy Eric należał do zespołu roboczego złożonego z konsultantów. Zespół w FireArt jest całkiem inny z dwóch powodów: po pierwsze, konsultanci najczęściej pracują na zlecenie klienta, po drugie, zespół złożony z konsultantów ma lidera, który wie, jak wykonać zadanie w sposób wydajny, ponosząc minimalne ryzyko. Poza tym w zespole konsultantów większość pracy merytorycznej jest wykonywana w pojedynkę, a nie wspólnie. Wątpię, czy doświadczenie Erica z Nowego Jorku jest aż tak przydatne w sytuacji, z jaką zetknął się w FireArt. Mimo tych różnic Eric chce prowadzić zespół dokładnie tak, jak robił to w Nowym Jorku. 42 Wetlaufer Zespół Erica poświęca więcej czasu emocjom i przeszłości niż bieżącemu zadaniu. Nie wiemy prawie nic o tym, nad czym zespół pracuje i jaki ma być rezultat prac. Z wyjątkiem Randy’ego członkowie zespołu pomagają sobie nawzajem — do momentu, kiedy emocje zaczynają brać górę. Prawdziwe zespoły nie poświęcają tyle czasu sprawom niemerytorycznym. Po prostu biorą się do pracy i ją wykonują. Zespół Erica dąży do konsensusu, a nie do ukończenia zadania. Prawdziwe zespoły rzadko dążą do konsensusu. Decyzje o realizacji pomysłów podejmuje ktoś inny — lider, dyrektor zarządzający bądź zarząd. Czasami zespoły osiągają jednomyślność. Nie jest to jednak wystarczające świadectwo jakości zaproponowanego rozwiązania problemu. Co zatem można zrobić? Po pierwsze, Eric powinien pamiętać, że większość zespołów przechodzi bolesną metamorfozę — jego zespół nie jest wyjątkiem, oraz że nie każda grupa ludzi o różnych umiejętnościach i szczerych chęciach może i powinna funkcjonować jako zespół. W naszym przypadku trudno jest określić prawdopodobieństwo sukcesu, ponieważ nie została jeszcze w pełni przetestowana wydajność zespołu. Eric, zanim się podda, może spróbować jeszcze kilku trików — pod warunkiem że przekona sponsora projektu (dyrektora zarządzającego Jacka Derry’ego). Po drugie, Eric może ustalić, czy główni menedżerowie FireArt powinni pracować jako zespół roboczy mający lidera, czy może po prostu jako zespół Jeżeli Randy nie przyjmie współpracowników. Być wspólnych zasad, zostanie może od tego zależy ich sukces? Jeżeli tak, w najwykluczony z zespołu. bliższym czasie będzie się można o tym łatwo przekonać, patrząc na wyniki ich pracy. Członkowie zespołu muszą przyjąć do wiadomości fakt, że żaden Zespół, którego nie było 43 z nich nie wie nic najlepiej, nawet Randy. Jeżeli mają pracować nad zadaniami przydzielanymi w zespole i odpowiadać przed zespołem za wyniki swojej pracy i jeżeli naprawdę „zespół naszych menedżerów ma olbrzymi potencjał”, to Eric wcale nie musi być jego liderem. Natomiast rolą Erica i Jacka z pewnością jest: 1. Skłonienie zespołu do przygotowania listy oczekiwanych „produktów” jego pracy. To wymaga zebrania wszystkich członków zespołu w jednym miejscu. Wartość tych produktów musi być na tyle duża, aby Randy uznał, że warto pracować w zespole, a wspólna praca do czegoś prowadzi. Jeżeli Eric dotrze do tego punktu, członkowie zespołu zaczną sobie wzajemnie ufać i nabiorą do siebie szacunku. Będą współpracować bez względu na sympatie i antypatie oraz dzielącą ich przeszłość. 2. Wprowadzenie współodpowiedzialności za wyniki zespołu. Oprócz osobistej odpowiedzialności, w zespole jest potrzebna odpowiedzialność wzajemna lub wspólna. Wszyscy muszą wierzyć, że sukces osiągną wyłącznie jako zespół. 3. Skoncentrowanie się na budowaniu podstaw pracy zespołowej, w szczególności na dyscyplinie pracy. Zespół powinien wykonywać wspólnie (także w podzespołach) maksymalnie dużo pracy merytorycznej. Przygotowywanie prezentacji w domu i występowanie z nimi podczas spotkań zespołu to nie jest wspólna praca i nie podnosi wydajności. Eric powinien ustalić jasne i wykonalne zasady, których przestrzegaliby wszyscy członkowie zespołu. Jeśli Randy nie będzie ich przestrzegać, zostanie wykluczony z gry. Niektórzy ludzie po prostu nie mogą być członkami zespołu. Trzeba również zrobić coś w „sprawie Randy’ego”. Eric za szybko założył najgorszą ewentualność. Randy wcale nie musi być czarną owcą zespołu. Najwidoczniej nie miał zbyt wielu okazji, by zmienić swoje zdanie o pracy zespołowej. Jego deklaracja 44 Wetlaufer to tylko ogólna opinia o zespołach. Wielu ludzi, którzy sprawdzili się w pracy zespołowej, początkowo było takiego samego zdania. Jedynym sposobem przekonania się, czy Randy może przydać się zespołowi, jest powierzenie mu pracy merytorycznej, którą wykona wspólnie z innymi członkami zespołu — w ten sposób mogą zrodzić się wzajemne zaufanie i szacunek. Jeżeli wszelkie próby zawiodą, Eric będzie musiał podzielić prace nad reorientacją strategiczną tak, aby Randy pracował na własną rękę i nie uczestniczył w większości spotkań zespołu. Wtedy pozostali będą mogli wykonywać pracę pod przywództwem Erica jako silnego lidera. Jeszcze nie wszystko stracone! jest profesorem psychologii społecznej i organizacyjnej na Uniwersytecie Harvarda w Cambridge i Massachusetts. Uczy na wydziale psychologii oraz w Harvard Business School. Jego ostatnią książkę, Groups That Work (And Those That Don’t), opublikowało w 1990 roku wydawnictwo Jossey-Bass. J. RICHARD HACKMAN Niektórzy ludzie po prostu nie nadają się do pracy w zespole. Eric powinien był zwrócić na to uwagę, kiedy Randy już na wstępie zasugerował, że jest jednym z nich. Po spotkaniu Eric mógł porozmawiać z Randym prywatnie, aby upewnić się, czy rzeczywiście nie jest on stworzony do pracy zespołowej. Gdyby się to potwierdziło, Eric mógłby przedstawić swoje wnioski Jackowi Derry’emu i zaproponować, że Randy nie będzie regularnie uczestniczyć w pracach zespołu. Kto wie, co by się wtedy stało? Eric mógłby spotykać się z Randym prywatnie po każdym spotkaniu i informować go o postępie prac. W zamian Randy mógłby podrzucać Ericowi pomysły. Być może do Randy’ego wybieraliby się rotacyjnie wszyscy członkowie zespołu. Randy uczestniczyłby tylko w wybranych spotkaniach, niekoniecznie od początku do końca — tylko wtedy, kiedy jego opinie i pomysły byłyby pożądane. Zespół, którego nie było 45 W każdej organizacji są ludzie, którzy osiągają doskonałe wyniki, lecz tylko wtedy, gdy pracują w pojedynkę. Takie osoby po prostu nie potrafią wykonywać twórczej pracy wspólnie z innymi. I nie są w stanie lub nie chcą uczyć się zasad pracy w zespole. A mimo to mogą pełnić różne funkcje na różnych szczeblach organizacji, z ścisłym kierownictwem włącznie. Tworząc w ich otoczeniu zespół, mamy trzy możliwości do wyboru: 1. Utrzymywać między nimi a zespołem bezpieczny dystans. Obecnie niektóre firmy po prostu pozbywają się indywidualistów, realizując postulat: „W tej firmie pracują tylko gracze zespołowi!”. Tak, jakby umiejętność pracy w zespole była uniwersalną miarą wartości pracownika. A to nieprawda. 2. Na siłę wcielać tych ludzi do zespołów kierowanych przez silnych liderów, którzy potrafią sprawować kontrolę w różnych sytuacjach. Firma realizuje wtedy postulat: „Tutaj każdy pracuje w zespole. Bez wyjątku!”. Tak, jakby wszyscy ludzie potrafili pracować w zespole. A to też nieprawda. 3. Korzystać z talentu ludzi takich jak Randy w sposób, który nie stwarza zagrożenia dla zespołu. Nie polecam ani pierwszej, ani drugiej opcji. Pierwsza oznacza marnotrawstwo talentu, odcięcie zespołu od korzyści, jakie dają wiedza i inicjatywa wybitnych jednostek. Druga opcja jest niebezpieczna: kolejne zespoły mogą być rozsadzane od wewnątrz przez indywidualistów takich, jak Randy — ludzi, którzy doskonale wykonują zadania w pojedynkę, lecz są niezdolni do pracy w zespole. Mniej utalentowani ludzie stanowią mniejszy problem: jeżeli upierają się przy swoich zachowaniach, zespół może pozwolić sobie na to, by się ich pozbyć. Lecz w przypadku tak jasno świecącej gwiazdy jak Randy nie ma mowy o takim rozwiązaniu. Jedyną opcją wartą polecenia jest opcja trzecia. Jak już wspomniałem, Eric powinien był dążyć do takiego rozwiązania 46 Wetlaufer zaraz po pierwszym spotkaniu. Nawet jeśli przegapił pierwszą okazję, nie powinien przyjmować innej opcji. Jednak po czwartym spotkaniu Ericowi będzie trudniej — teraz musi także naprawić relacje wewnątrz zespołu i relacje zespołu z Randym. To zadanie wymaga większej troski i poświęcenia, ponieważ istnieje ryzyko, że Eric stanie się kozłem ofiarnym. Kiedy członkowie zespołu doświadczają problemów wprowadzających ich w stan frustracji, czasami wyładowują złe emocje na wybranej osobie. Staje się ona kozłem ofiarnym i jest obwiniana o wszystko, co poszło źle. Jeżeli usunie się w cień, problemy zespołu odchodzą wraz z nią. Tendencja do uczynienia kogoś kozłem ofiarnym, kiedy wszystko idzie źle, może być bardzo silna. Co więcej, kandydat na kozła ofiarnego zaczyna zachowywać się tak, jak oczekują tego pozostali członkowie zespołu. A to dodatkowo pogarsza sytuację. Dlatego zespół nie powinien pośpiesznie zrzucać winy za wszystkie niepowodzenia na jedną osobę. Tę naturalną tendencję można korygować, lecz jest to trudne i ryzykowne. Znacznie lepiej jest zapewnić właściwe relacje międzyludzkie już na etapie tworzenia zespołu, niż później naprawiać zaniedbania. Kiedy chcę sprawdzić, czy w zespole panują zdrowe relacje, zadaję trzy pytania: 1. Czy produkty pracy zespołu spełniają oczekiwania klientów, czyli osób, które mają korzystać z rozwiązań wypracowanych przez zespół? 2. Czy z czasem wydajność zespołu jako jednostki zadaniowej wzrasta? 3. Czy udział w pracach zespołu jest dla jego członków pozytywnym i uczącym doświadczeniem? Mimo dobrych początków zespół od reorientacji strategicznej FireArt nie spełnia po czwartym spotkaniu ani jednego z tych trzech kryteriów. Zespół, którego nie było 47 Eric powinien raz jeszcze zastanowić się nad kierunkiem prac, przemyśleć skład zespołu i zastanowić się, czy nadal powinien być jego liderem. O takich sprawach zawsze trzeba myśleć w pierwszej kolejności, zanim czyjeś indywidualne cechy i umiejętności sprowokują problemy. Gdy Eric odkryje (a przypuszczam, że tak się stanie), że zespół może funkcjonować sprawnie, będzie musiał zrobić coś z Randym, który najwyraźniej nie jest stworzony do pracy bezpośrednio w zespole. Jeżeli nie zmierzy się z tym problemem, równie dobrze będzie mógł zrezygnować z funkcji lidera zespołu. jako naukowiec kieruje pracami departamentu badań i rozwoju Bechtel Corporation w San Francisco w stanie Kalifornia. GENEVIÈVE SEGOL Ludzie potrafią pracować w zespole, lecz nie myślą jak zespół. To jest sens słów Randy’ego wypowiedzianych z dozą arogancji: „Na błyskotliwe pomysły nigdy nie wpada zespół. Na błyskotliwy pomysł wpada błyskotliwa jednostka, która potem inspiruje pozostałych członków organizacji do wdrożenia koncepcji”. Pod tym względem Randy miał rację. Zespół Erica nie odniósłby sukcesu, nawet jeśli Randy w niczym by nie przeszkadzał — cel działania zespołu jest niedookreślony, a przywództwo zbyt słabe. Zespół otrzymał zadanie przygotowania planu reorientacji strategicznej i wdrożenia go w ciągu sześciu miesięcy. Ta instrukcja zdecydowanie nie wystarcza chociażby dlatego, że członkowie zespołu nie są przyzwyczajeni do wspólnej pracy i prawdopodobnie nie mają wprawy w prowadzeniu twórczych dyskusji. Każdy z nich reprezentuje interesy swojego działu, proponując w efekcie różne kierunki działań. Co gorsza, członkowie zespołu nie zdają sobie sprawy, że nie rozumieją celu, w jakim się spotykają. Nikt nie zadał podstawowego pytania: „Z czego tak naprawdę wynikają kłopoty FireArt?”. 48 Wetlaufer Dyrektor Derry uważa, że pogorszenie wyników finansowych to rezultat zajmowania przez nowych graczy niszy rynkowej FireArt. Jednak taka diagnoza to za mało. Nie wiadomo, czy klienci kupują u konkurentów z poZespół nie odniósłby wodu niższych cen, szerszesukcesu, nawet jeśli Randy go asortymentu, czy lepszej w niczym by nie obsługi. Rozwiązania proprzeszkadzał. Cel działania ponowane przez szefów działów produkcji, projekzespołu był niedookreślony, towego i dystrybucji dowoa przywództwo zbyt słabe. dzą, że każdy członek zespołu ma inną odpowiedź na to najważniejsze pytanie. Ktoś musi wskazać sedno problemu i powiedzieć, dlaczego udział FireArt w rynku obniża się. To jest pierwszy krok w kierunku przezwyciężenia trudności firmy. Derry powinien był jasno określić problem i zadanie do wykonania. Zatem od samego początku brakowało przywództwa. Dyrektor zarządzający po prostu zrzucił odpowiedzialność na kogoś innego i to w sytuacji, gdy na szali położona została przyszłość firmy. Nie przewidział pogorszenia się sytuacji finansowej firmy i nie przeciwdziałał niekorzystnym tendencjom. A kiedy kryzys się pogłębił, zatrudnił specjalistę z zewnątrz, aby ten naprawił sytuację. Jack przyjął pasywną postawę: „Zespół naszych menedżerów ma olbrzymi potencjał, który pozwoli wyprowadzić firmę z kryzysu. Będę czekał na wieści o postępach w pracy zespołu”. To nie była delegacja uprawnień, ale rezygnacja. Niestety Eric nie mógł zastąpić prawdziwego lidera organizacji. Zamiast tego odegrał rolę z napisanego przez siebie skryptu i skoncentrował się na mechanizmie pracy zespołowej, licząc na osiągnięcie harmonii. Eric nie kontrolował przebiegu żadnego spotkania zespołu, a Randy wykorzystał tę słabość. Z drugiej strony, Eric wiedział, że nie może ignorować Randy’ego i musi mieć go w zespole — Randy Zespół, którego nie było 49 dostarczał tak cennych informacji, że odcięcie się od niego oznaczałoby duży błąd. Eric może równolegle realizować dwie funkcje: udzielać zespołowi precyzyjnych wskazówek i korzystać z potencjału Randy’ego, prosząc go o zbadanie i szczegółowe udokumentowanie istoty problemów FireArt. Można przypuszczać, że Randy podejmie się zadania, które może wykonać samodzielnie. Poza tym wyjątkowe kwalifikacje, inteligencja i pełniona funkcja czyniły go najodpowiedniejszym kandydatem do tej roli. Jako dyrektor sprzedaży i marketingu Randy znajdował się najbliżej klientów i konkurentów i siłą rzeczy miał najlepszy dostęp do informacji o nich. Co więcej, jest to zadanie analityczne i dlatego lepszy efekt daje wykonanie go w pojedynkę niż w zespole. Puryści myślenia zespołowego stwierdzą pewnie, że wyniesienie jednego z członków zespołu na piedestał jest szkodliwe dla relacji w zespole. Ja uważam, że to nonsens. Praca zespołowa to nie kwestia filozofii, ale biznesu, i czasami trzeba nagiąć jej zasady. Randy przedstawi zespołowi wnioski. Eric powinien wykorzystać ten moment, aby zorganizować pracę w zespole od nowa i ustalić konkretne cele, na przykład obniżenie kosztów o 10% lub skrócenie czasu realizacji zamówienia do 10 dni. Eric powinien także zaprosić Jacka Derry’ego na prezentację w wykonaniu Randy’ego i kilka następnych spotkań zespołu. Dzięki temu zachowanie Randy’ego znajdzie się pod kontrolą (w obecności przełożonego nie będzie zachowywać się tak okropnie), a zespół uświadomi sobie, że zadanie jest pilne i ważne. Eric musi działać szybko nie tylko dlatego, że odwrócenie negatywnych trendów w FireArt jest sprawą niecierpiącą zwłoki, ale po to, by skłonić Randy’ego do pozostania w firmie. Randy jest oportunistą i przedsiębiorcą. Nie utożsamia się z FireArt, cieszy się legendarną reputacją w branży i ma dobre kontakty. Jeżeli przejdzie do drużyny konkurencyjnej, praca Erica stanie się o wiele trudniejsza. 50 Wetlaufer jest profesorem komunikacji i zarządzania w Fordham University Graduate School of Business w Nowym Jorku. Za najważniejszy kierunek swoich prac badawczych uznaje motywację. Ma doświadczenie w zarządzaniu korporacją. Obecnie we współpracy z różnymi organizacjami prowadzi badania nad relacjami interpersonalnymi. PAUL P. BAARD Randy nie zniszczy zespołu, jeżeli pozostali menedżerowie mu się sprzeciwią. Jednak członkowie zespołu zmarnowali już wystarczająco dużo energii na czytanie między wierszami, nerwy, zabezpieczanie swoich pozycji i konkurowanie z sobą tam, gdzie powinno się znaleźć miejsce na współpracę. Zespół jest zagrożony. Prawdziwym problemem jest fuzja psychologiczna — chaos, który doprowadza do szaleństwa zestresowanych ludzi w środowisku korporacyjnym. Fuzja Problemem jest fuzja psychologiczna to niemożpsychologiczna — chaos, ność odcięcia się od słów który doprowadza do i działań innych osób. Z fuszaleństwa zestresowanych zją mamy do czynienia, gdy nasze emocje zależą od ich ludzi w środowisku opinii i zachowań. Kiedy korporacyjnym. pozwalamy, by inni wprawiali nas w dobre lub złe samopoczucie, prawiąc nam komplementy lub głosząc krytyczne sądy — stapiamy się z nimi. Randy sprawił, że sala opustoszała nie z powodu jego autorytetu, ale dlatego, że reszta zespołu stopiła się z nim. Zespół dorosłych ludzi pozwolił, by Randy pokierował ich emocjami. Zachowali się tak, jakby potrzebowali, by Randy akceptował ich pomysły. Eric uważał, że potrzebuje Randy’ego w zespole, i dlatego nie potrafił skutecznie wpływać na jego zachowanie. Jak na ironię, fuzja psychologiczna powoduje dystans — ludzie odsuwają się od innych jawnie (np. wychodząc z pokoju) lub skrycie (np. nie włączając się do dyskusji). Fuzja prowadzi do bólu, Zespół, którego nie było 51 ponieważ nasze emocje są kształtowane przez innych. Ludzie są nerwowi, ciekawi, co myślą o nich inni, co mówią, jak patrzą, a nawet w jaki sposób milczą. Ten, kto znajduje się pod wpływem fuzji, kieruje się emocjami i desperacko broni swoich pomysłów. Na słowa krytyki odpowiada czymś w stylu: „Atakujesz moje dziecko!”. Fuzja przeszkadza we współpracy i wzajemnym zrozumieniu, a bez tych czynników praca zespołowa nie może być produktywna. Zespół Erica nie jest nieodwracalnie zniszczony. Eric może wykonać kilka posunięć, by ratować sytuację. Najpierw musi uzmysłowić Randy’emu, jaka jest jego rola, najlepiej w czasie prywatnej rozmowy. Eric powinien głośno i wyraźnie powiedzieć koleżankom i kolegom, że FireArt potrzebuje nowej strategii, a ich zadaniem jest rekomendowanie nowego kierunku działań. Randy musi zdawać sobie sprawę, że jego zaanZespół Erica nie jest gażowanie w pracę zespołu nieodwracalnie zniszczony. jest bardzo pożądane. Ale Eric może wykonać kilka jeśli Randy ma pozostać posunięć, by ratować członkiem zespołu, nie może izolować się, musi włączać sytuację. Najpierw musi się we wspólne działania, uzmysłowić Randy’emu, wspierać pomysły innych, jaka jest jego rola. kiedy wymaga tego dobro firmy, i godnie reprezentować dział, którym kieruje. Nie chodzi o sarkazm i komentarze Randy’ego, lecz o jego postawę. Nie wiemy na przykład, co konkretnie nie podoba mu się w propozycjach innych członków zespołu — wiemy jedynie, że ma do nich zastrzeżenia. Eric powinien zmusić Randy’ego do zdeklarowania się na „tak” albo „nie”, bez możliwości zajęcia stanowiska pośredniego. Jeżeli Randy jest malkontentem, lecz czuje, że ma obowiązki wobec zespołu, to na pytanie Erica: „Czy będziesz pełnił taką funkcję, 52 Wetlaufer o jakiej mówiłem?” zapewne odpowie „tak”. A jeżeli powie „nie”, Eric po prostu przyjmie jego rezygnację z pracy w zespole. Eric nie może kierować się zażyłymi stosunkami Randy’ego z dyrektorem zarządzającym. Dopóki Jack nie postanowi inaczej, Eric ma prawo i obowiązek prowadzić prace zespołu w sposób, który według niego przyniesie najlepsze rezultaty. A jeżeli Jack nie skrytykuje aktualnych metod pracy, racja będzie po stronie Erica. Jack zapewne ma świadomość, że Randy zachowuje się okropnie, a zadaniem Erica jest wyciągnięcie firmy z kłopotów. Po rozmowie z Randym Eric powinien naprawić szkody wyrządzone pozostałym członkom zespołu i przywrócić zainteresowanie wspólnym celem. Może to zrobić w następujący sposób: na następnym spotkaniu przy wszystkich oświadczy, że Randy nie pojmował swojej roli we wspólnym zadaniu — przygotowaniu nowej strategii firmy — ale teraz już wie, co do niego należy. Następnie oznajmi, że od wszystkich członków oczekuje zajmowania stanowiska we wszystkich kwestiach, dzielenia się pomysłami, bronienia ich i modyfikowania w toku dyskusji. Eric musi być przygotowany na to, że Randy wróci do swoich naturalnych zachowań — będzie się sarkastycznie uśmiechał i uderzał długopisem o stół. Ilekroć to nastąpi, Eric powinien natychmiast zareagować: „Randy, ustaliliśmy, że chcesz z nami współpracować. To, co robisz, zdaje się przeczyć tym ustaleniom. Co o tym sądzisz?”. Fuzja psychologiczna doprowadziła do napięcia — wszyscy członkowie zespołu zaczęli odczuwać niepokój i lęk przed wspólną pracą. Jednak jeżeli nie pojawią się nowe negatywne bodźce, zdrowe relacje między członkami zespołu powrócą. To z kolei utrwali pozytywne zachowania Randy’ego. Kiedy zespół poradzi sobie z fuzją, Randy będzie mógł wpływać na innych tylko wtedy, gdy zgłosi ciekawe propozycje. Przyniesie to wszystkim więcej satysfakcji, a praca zespołu wreszcie zacznie posuwać się do przodu. Zespół, którego nie było 53 E D M U S S E L W H I T E jest prezesem i dyrektorem zarządzającym Zenger-Miller, Inc., międzynarodowej firmy konsultingowej i szkoleniowej z siedzibą w San Jose. KATHLEEN HURSON jest wiceprezesem departamentu badań i rozwoju w Zenger-Miller. Wraz z Johnem H. Zengerem i Craigiem Perrinem napisali książkę Leading Teams: Mastering the New Role (Irwin Professional Publishing, 1993). Musselwhite, Jack Orsburn, Linda Moran i John H. Zenger są autorami książki Self-Directed Work Teams: The New American Challenge (Irwin Professional Publishing, 1990). Czy ten zespół można ocalić? Być może. Najważniejszym zadaniem Erica jest przekonanie niesfornych członków zespołu nie tyle do uczestnictwa w pracach zespołu, ile do tego, że powierzone mu zadanie zespół może wykonać tylko razem. I że to zadanie jest niezwykle ważne — od wyników pracy zespołu zależy przyszłość firmy. Dla osób mających na co dzień do czynienia z zespołami to studium przypadku jest urzeczywistnieniem najgorszego koszmaru: błyskotliwy, samotny wilk nie chce współpracować i przypuszcza osobiste ataki na Ukryte urazy pozostałych, prowokując nabrzmiewają i z czasem ich do niepożądanych zaskłaniają ludzi do działania chowań. Lider bezskuteczna niekorzyść zespołu, nie usiłuje przejąć kontrolę nad sytuacją i powoli traci czasami nawet do sabotażu. nadzieję na sukces. Rzadko zdarza się, by członek zespołu zachowywał się aż tak okropnie. Znacznie częściej spotykamy się ze skrytością i podstępem: kiedy ktoś zostaje skrytykowany lub zignorowany, skrywa związane z tym negatywne emocje, staje się niechętny do współpracy i sabotuje działania innych osób. W 1994 roku firma Zenger-Miller we współpracy z American Institutes for Research przeprowadziła 54 Wetlaufer niezależne badania w ponad 1000 organizacjach. Wynikało z nich, że w więcej niż jednej trzeciej przebadanych organizacji wewnętrzny opór i (lub) dążenie do sabotażu jest poważną barierą w pracy zespołowej. Wyniki tych badań potwierdzają nasze przekonanie, że skracanie procesu tworzenia zespołu — zwłaszcza zespołu złożonego z menedżerów — jest zawsze błędem. Eric nie określił celu funkcjonowania zespołu, planowanych działań i nie powiedział niczego o umiejętności pracy w zespole. A od tego trzeba zacząć budowanie zespołu. Podejrzewamy, że Eric pominął te sprawy z powodu presji czasowej. Mógł się również obawiać, że menedżerowie występujący w roli członków zespołu nie zaakceptują miękkiego wstępu. Jednak z doświadczenia wiemy, że nawet kadra zarządzająca powinna przejść szkolenie w zakresie pracy zespołowej: od menedżerów-członków zespołu oczekuje się innych cech niż od zarządu komitetu. Członkami zespołu Erica są mężczyźni i kobiety, którzy dbają o interesy swoich działów. Są zupełnie nieprzygotowani do pracy w zespole, ponieważ na co dzień poruszają się w środowisku niezespołowym. Eric poniósł porażkę jako lider właśnie dlatego, że zignorował proces tworzenia zespołu. Aby odtworzyć zespół i przywrócić wzajemne zaufanie, Eric prawdopodobnie będzie musiał wrócić się do punktu wyjścia i przeprowadzić serię spotkań, podczas których podsumuje, jakich postępów dokonał zespół, i poprosi wszystkich o przyznanie się do wcześniejszych błędów (sam także powinien to zrobić). Dopiero wtedy ujawnią się prawdziwe oblicza członków zespołu: ich reakcje i emocje. I dopiero wtedy zespół będzie mógł kontynuować pracę. Z drugiej strony, jeżeli Eric ma przeprowadzić reorientację strategiczną w ciągu pół roku, proponujemy, aby poszedł na skróty. Powinien zacząć od poważnej rozmowy z Jackiem Derrym. Eric musi jasno i wyraźnie stwierdzić, że bez wsparcia ze strony Jacka ten zespół nie będzie funkcjonował, a jego obecny lider Zespół, którego nie było 55 wróci na Manhattan i będzie tam oglądał wschody słońca, za którymi tak bardzo tęskni. Eric, zdobywszy wsparcie dyrektora zarządzającego, może zaznaczyć, że wspieranie zza kulis działań zespołu i neutralizowanie Randy’ego jest rolą Jacka i tylko Jacka. Oto, co Eric powinien przekazać Jackowi: 1. Firma nie osiągnie sukcesu bez wsparcia dyrektora zarządzającego. 2. Zespół już powstał. 3. Jack nie musi zajmować się sprawami zespołu, ale nie powinien im szkodzić. Jednocześnie Eric powinien zadbać, by nikomu nie przyszło do głowy, że członkostwo w zespole jest dobrowolne. Dobrze byłoby, gdyby zespół mógł korzystać z potencjału Randy’ego, i właśnie dlatego uważamy, że Eric nie powinien aż tak koncentrować się na tym problemie. Dotychczas Randy działał na niekorzyść zespołu. Zamiast stawiać sprawę na ostrzu noża, wskutek czego Randy mógłby odejść z zespołu, Eric może powierzyć mu rolę konsultanta, który zostanie wzywany do pomocy tylko wtedy, gdy będzie potrzebna jego wiedza i doświadczenie. Kiedy Randy dostrzeże sukcesy zespołu i poczuje się od nich odsunięty, być może zechce bardziej zaangażować się w pracę. Spodziewamy się, że Randy tak właśnie zareaguje, lecz nie będzie czuł się dobrze w roli członka zespołu. Nie wszyscy są do tego stworzeni. Po zneutralizowaniu Randy’ego Eric powinien przeszkolić ludzi w zakresie pracy zespołowej, a potem szybko pokierować pracami nad przygotowaniem nowej strategii firmy. Skuteczna współpraca między działami jest w FireArt bardzo potrzebna. Najwyższy czas, by w tej organizacji ktoś wreszcie stworzył zespoły złożone z przedstawicieli różnych działów, które pracowałyby nad innowacyjnymi rozwiązaniami. 56 Wetlaufer Zamiast mało inspirujących prezentacji Maureen, Raya i Carla, wolelibyśmy zobaczyć wyniki pracy zespołowej dające wszechstronny pogląd na sprawy przekraczające granice poszczególnych działów. Tego wymaga zadanie, jakie zespół ma do wykonania. Zespół musi przygotować strategię, która przyczyni się do poprawy sytuacji w całej firmie, a nie tylko w niektórych działach. W tym celu członkowie zespołu muszą przyjąć szersze spojrzenie i przestać reprezentować interesy wyłącznie swoich działów. Usprawnienie których procesów w firmie wymaga współpracy różnych działów? Jaki wpływ mają te procesy na zachowania klientów? Co można zrobić, aby usprawnić te procesy? Oto jedna z propozycji: niech artyści Maureen spotkają się z pracownikami produkcyjnymi Raya i wspólnie pomyślą, jak obniżyć koszty, usprawnić produkcję i poszerzyć asortyment o nowe, lepsze produkty. Niech ludzie z działu dystrybucji i produkcji znajdą sposób na skrócenie czasu dostaw i uczynienie z tego przewagi konkurencyjnej. Twórcza praca w FireArt powinna przebiegać właśnie w takich zespołach złożonych z ludzi z różnych działów. Usprawnienia w organizacji są efektem współpracy wszystkich członków organizacji. jest menedżerem ds. jakości i szkoleń w USG Corporation w Chicago w stanie Illinois. MICHAEL GARBER Eric nie jest liderem zespołu. Prowadzi spotkania grupy, która tak naprawdę nie rozumie koncepcji ani metod pracy w zespole. Ludzie ci nie wiedzą, jak ważna jest praca zespołowa — każdy z nich ma własne, osobiste cele. Dziwi mnie, że dyrektor zarządzający Jack Derry zaczął rozwiązywanie problemów FireArt od stworzenia zespołu. Wyraźnie widać, że w firmie funkcjonuje tradycyjna, hierarchiczna struktura zarządzania, w której nie ma miejsca na pracę zespołową. Zespół, którego nie było 57 Praca zespołowa nie będzie przebiegać sprawnie tylko dlatego, że ktoś u góry tak nakazał. Nie da się stworzyć dobrego zespołu w jeden dzień. Trzeba stworzyć odpowiednią kulturę organizacyjną, zarządzać procesem reorganizacji, doskonalić umiejętności interpersonalne i ćwiczyć pracę w zespołach. Tymczasem Eric może liczyć tylko na własne doświadczenie. Jedyne, co może zrobić, to stworzyć warunki do pracy zespołowej od zera. Najpierw Jack Derry musi odwiedzić zespół i dać wszystkim do zrozumienia, jak ważna jest rola Erica. Musi zażądać, by zespół okresowo informował go o postępach prac. Dzięki temu członkowie zespołu uświadomią sobie, że ich zadanie jest ważne dla organizacji, a dyrektor zarządzający jest żywo zainteresowany postępem prac. Następnie Ray, Maureen i pozostali członkowie zespołu powinni dowiedzieć się więcej o metodach pracy zespołowej i płynących z niej korzyściach. Ktoś musi im uświadomić, że praca zespołowa przyniesie korzyści im samym oraz całej organizacji. Powinni usłyszeć o sukcesach zespołów w innych firmach, o typowych przeszkodach w pracy zespołowej i sposobach osiągania porozumienia. W tym celu Eric (lub inny zewnętrzny konsultant z odpowiednim doświadczeniem) mógłby poprowadzić na miejscu warsztaty, podczas których zostałaby omówiona teoria pracy zespołowej, dokonano by przeglądu literatury przedmiotu oraz odbyłyby się symulacje różnych sytuacji zespołowych. Kierownictwo FireArt powinno zrozumieć, że wcielenie się w rolę członka zespołu nie wymaga rezygnacji z indywidualności. Wręcz przeciwnie: zespół pracuje najlepiej, gdy jego członkowie wierzą w swoją wyjątkowość. Wtedy każdy ma do powiedzenia coś od siebie. Dlatego podczas warsztatów nie powinno zabraknąć czasu na ocenianie i doskonalenie umiejętności interpersonalnych takich, jak słuchanie, komunikacja oraz zapewnianie sprzężenia zwrotnego (reagowanie na to, co mówią inni, i wyciąganie wniosków w celu doskonalenia własnych zachowań). Rzecz w tym, że 58 Wetlaufer kiedy Ray LaPierre coś mówi, Maureen Turner powinna nie tylko mu przytakiwać, lecz także rozumieć jego punkt widzenia, interpretować jego wnioski i formułować kontrargumenty prowadzące do twórczej dyskusji. To jest umiejętność i można ją opanować. Po warsztatach zespół sformułuje swoją misję. Dzięki temu wszyscy członkowie zespołu uznają wspólny cel. W efekcie nie będą koncentrowali się wyłącznie na interesach swoich działów. Po zdefiniowaniu misji będzie można określać bardziej szczegółowe cele i kierunki działań. Każdy w zespole lepiej zrozumie swoją rolę. I dopiero wtedy prace zespołu ruszą z kopyta. Randy ma trudny charakter, a na dodatek dyrektor zarządzający go hołubi. Randy wykorzystuje swój przywilej. Jednak po ustaleniu nowych zasad gry powinien stać się bardziej przydatny dla zespołu, o ile zrozumie, jak ważna jest wspólna praca. Kiedy zasady staną się dla wszystkich jasne, zespół będzie mógł skoncentrować się na tworzeniu i wdrażaniu planu strategicznego, który przywróci firmie silną pozycję rynkową. ARTYKUŁ PO RAZ PIERWSZY UKAZAŁ SIĘ W NUMERZE Z LISTOPADA – GRUDNIA 1994 ROKU. PRZEDRUK 94612 Przypadek opisany przez „Harvard Business Review” nie jest doświadczeniem prawdziwych firm i prawdziwych ludzi. Jak zaznaczyli autorzy artykułu, przypadek jest fikcyjny, a wszelkie podobieństwa nazw i imion są przypadkowe.
