umiejscowienie komórki controllingu w przedsiębiorstwie

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 15, Nr 2/2011
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach
Ludzie, zarządzanie, gospodarka
Rafał Bielawski1
UMIEJSCOWIENIE KOMÓRKI CONTROLLINGU
W PRZEDSIĘBIORSTWIE
Umiejscowienie controllingu w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa zaleŜy od wielu czynników. Do głównych wyznaczników tego zagadnienia naleŜy
wielkość i charakter przedsiębiorstwa, organizacji.
W związku z powyŜszym stanowisko controllera moŜe mieć charakter instytucjonalny i nieinstytucjonalny2. W przypadku formy zinstytucjonalizowanej istnieje wyodrębniona komórka organizacyjna, której przypisane są zadania związane z realizacją controllingu w przedsiębiorstwie. Zadaniem jej jest wspieranie
zarządu w podejmowaniu decyzji menedŜerskich.
Gdy controlling ma charakter niezinstytucjonalizowany zadania controllingowe są przejmowane przez inne komórki organizacyjne w przedsiębiorstwie (np.
dział księgowości). Nie tworzy się w ten sposób oddzielnej komórki controllingu
zaś bezpośrednie działania controllingowe są realizowane przez samo kierownictwo. Istnieje takŜe moŜliwość zlecenia przez kierownictwo zadań controllerskich
doraźnym zespołom problemowym3.
Controlling w tej formie jest domeną firm małych, w których struktura organizacyjna jest mało zinstytucjonalizowana. Rezygnacja z wydzielenia odrębnych
stanowisk controllerów jest takŜe typowa w organizacjach małych o wykształconej
juŜ strukturze zarządzania, gdzie dominuje centralizacja funkcji zarządczych4.
Problematykę controllingu w formie zinstytucjonalizowanej i niezinstytualizowanej ukazuje tabela 1.
1
2
3
4
Dr Rafał Bielawski, adiunkt, Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach.
A. Major, System Controllingu w Przedsiębiorstwie, studia przypadków zastosowań w warunkach
polskich, Wydawnictwo naukowe Semper, Warszawa 1998, s. 38.
Podstawy controllingu, (red.) E. Nowak, Wydawnictwo AE im. O. Langego, Wrocław 1996,
s. 21-31.
J. Nesterak, System oceny centrów odpowiedzialności, ANVIX, Kraków 2004, s. 36.
107
Tabela 1. Zachowanie controllera w przedsiębiorstwie.
Elementy
charakterystyki
Wielkość przedsiębiorstwa
Stanowisko Controllera
Forma instytucjonalna
duŜe
Przyporządkowanie w strukturze organizacyjnej
(procedury organizacyjne)
oddział (dział) controllingu
Rozwiązania strukturalne
struktura sztabowa
struktura sztabowo - liniowa
Koordynator
Moderator
analityk
inicjator
innowator
Typ (sylwetka controllera)
Forma nieinstytucjonalna
małe
średnie
oddział finansowy
oddział rachunkowości
zespoły problemowe
kierownik przedsiębiorstwa
struktura funkcjonalna
wspomaga menedŜera
Źródło: Podstawy controllingu, red. E. Nowak, Wydawnictwo AE im. O. Langego, Wrocław 1996, s. 20.
W przypadku zinstytucjonalizowanej formy controllingu w przedsiębiorstwie
istnieją róŜne moŜliwości umiejscowienia komórki controllingu w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Zasadniczo chodzi tutaj o pozycję sztabową i liniową5.
Controller w pozycji sztabowej oznacza umiejscowienie komórki controllingu
na samym szczecie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa w formie komórki
sztabowej. Sytuację taką przedstawia rysunek 1.
Umiejscowienie komórki controllingu jako komórki sztabowej daje moŜliwość
zachowania funkcjonalnego zwierzchnictwa komórki controllingu w stosunku do
pozostałych jednostek przedsiębiorstwa. Taka sytuacja wpływa korzystnie na koordynację prowadzoną w ramach działań controllingowych.
Jednak sprawą dyskusyjną staje się to, czy controller będący na tym właśnie
miejscu jest w stanie efektywnie wykonywać swoje obowiązki6. Cechą charakterystyczną komórki controllingu jako komórki sztabowej jest sprawowanie funkcji
doradczych i przygotowujących do podejmowania decyzji, ale bez kompetencji do
wydawania tych decyzji lub zarządzeń.
Pozycja liniowa komórki controllingu oznacza umiejscowienie jej jako odrębnego działu controllingu w pozycji liniowej na równi z innymi działami takimi jak
zaopatrzenie, produkcja, finanse czy marketing. Istnieje tutaj takŜe moŜliwość
swoistej inkorporacji zadań controllingowych do komórki rachunkowości czy
finansów w przedsiębiorstwie7. Taka sytuacja jest usprawiedliwiona szczególnie
5
6
7
K. Wierzbicki, Controlling w strukturze przedsiębiorstwa [w:] ”Ekonomika i Organizacja przedsiębiorstwa” 1995, nr 7.
H. Vollmuth, Controlling, Planowanie, kontrola, zarządzanie, Podstawy budowy systemu controllingu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1993, s. 31.
A. Major, System Controllingu w Przedsiębiorstwie, studia przypadków zastosowań w warunkach
polskich, Wydawnictwo naukowe Semper, Warszawa 1998, s. 39.
108
w przedsiębiorstwach małych i średnich, gdzie wydzielenie odrębnej komórki
controllingu jest dosyć kosztowne.
Zarząd
Controller
Zaopatrzenie
Produkcja
SprzedaŜ
Administracja
Marketing
Rysunek 1. Pozycja sztabowa komórki controllingu w przedsiębiorstwie.
Źródło: K. Czubakowska, Controlling jako instrument zarządzania, Zeszyty Metodyczne Rachunkowości, GOFIN, Gorzów Wielkopolski, 2000, nr 14, s. 14.
W takiej sytuacji lepiej jest, jeśli zadania controllingu będzie wykonywał odpowiednio doszkolony dyrektor finansowy czy teŜ główny księgowy8. Sytuację
controllera w pozycji liniowej ukazuje rysunek 2.
Zarząd
Zaopatrzenie
Produkcja
SprzedaŜ
Administracja
Marketing
Controller
Rysunek 2. Pozycja liniowa komórki controllingu w przedsiębiorstwie.
Źródło: H. J. Vollmuth, Controlling, Planowanie, kontrola, zarządzanie, Podstawy budowy systemu
controllingu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1993, s. 33.
8
H. Vollmuth, Controlling, Planowanie, kontrola, zarządzanie, Podstawy budowy systemu controllingu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1993, s. 34.
109
Rysunek 3 ukazuje sytuację przedsiębiorstwa większego, gdzie oprócz głównego controllera w pozycji liniowej istnieją kontrolerzy w niŜszych komórkach
organizacyjnych, którzy funkcjonują jako controllerzy centrów odpowiedzialności.
Zarząd
Zaopatrzenie
Produkcja
SprzedaŜ
Administracja
Controller
centralny
Controllerzy
centrów odpowiedzialności
Rysunek 3. Komórka controllingowa w pozycji liniowej w większym przedsiębiorstwie.
Źródło: K. Czubakowska, Controlling jako instrument zarządzania, Zeszyty Metodyczne Rachunkowości, GOFIN, Gorzów Wielkopolski, 2000, nr 14, s. 14.
W przypadku duŜych przedsiębiorstw controllng jest ma bardzo często strukturę hierarchiczną, co jest związane z zasadnością tworzenia zespołu controllerów
przypisanych poszczególnym obszarom funkcjonalnych (rysunek 4)9.
Pierwszym poziomem organizacji controllingu w duŜym przedsiębiorstwie jest
controller centralny, który jest przyporządkowany dyrektorowi naczelnemu, którego zadaniem jest implementacja controllingu w przedsiębiorstwie zabezpieczając
jednocześnie stosowanie jednolitych systemów, metod i instrumentów zarządzania
w całym przedsiębiorstwie. Drugim poziomem controllingu w przedsiębiorstwie
są komórki controllingu (Komórki Działu Controllingu stopnia II). Komórki te
zlokalizowane są w pionie ekonomiczno-finansowym.
Do głównych zadań komórek controllingu na tym szczeblu staje się bieŜąca
obsługa informacyjno – metodyczna komórek wewnętrznych, o ściśle określonym
zakresie samodzielności decyzyjnej10. Działają one zwykle jako ośrodki odpowiedzialności za koszty i wyniki.
Na najniŜszym szczeblu w przedsiębiorstwie funkcjonują controllerzy zakładowi (działowi, wydziałowi). Główne ich zadanie to permanentne wspomaganie
procesu decyzyjnego, uczestnictwo w planowaniu zadań i prowadzeniu analizy
9
10
J. Nesterak. System oceny centrów odpowiedzialności ANVIX Kraków 2004, s. 38.
J. Nesterak, s. 39., por. S. Nowosielski: Controlling. [w:] Zarządzanie firmą w gospodarce rynkowej. Praca zbiorowa pod red. J. Czupiała. AE, Wrocław 2002, s. 150.
110
porównawczej plan – wykonanie oraz współdziałanie w przygotowaniu środków
zaradczych11.
Rysunek 4. Struktura systemu controllingu w duŜej firmie.
Źródło: M. Chalastra Zadania i organizacja controllingu w przedsiębiorstwie,„ „Controlling i rachunkowość Zarządcza”, 2999, nr 2, s. 28
Istotny problem odnośnie umiejscowienia controllingu w przedsiębiorstwie
występuje w przedsiębiorstwach o charakterze międzynarodowym, głęboko zdywersyfikowanych. Usytuowanie działu controllingu w korporacji międzynarodowej jest uzaleŜnione przede wszystkim od jej wielkości, wielkości tworzonego
przedsiębiorstwa oraz geograficznej alokacji filii. W tym miejscu moŜna się posłuŜyć badaniami przeprowadzonymi przez zespół AE we Wrocławiu pod kierunkiem A. Kardasza. Badania te dotyczyły usytuowania controllingu w strukturze
organizacyjnej róŜnych typów przedsiębiorstw ze szczególnym uwzględnieniem
korporacji międzynarodowych12. Zagadnienie to ukazuje tabela 2.
11
Dokładnie tematyka controllingu w duŜym przedsiębiorstwie poruszona jest w artykule M. Chalastry, Zadania i organizacja controllingu w przedsiębiorstwie, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, 2000, nr 2, s. 28.
12
A. Bocian, A. Kardasz, K. Olszewski, M. Sabo, Przesłanki tworzenia komórek controllingu. [w:]
Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Praca zbiorowa pod red. J. Duraja. UŁ, Łódz –
Spała 2001, s. 51 i następne.
111
Tabela 2. Zestawienie funkcji i znaczenie controllingu w róŜnych typach przedsiębiorstw polskich.
Zakres działań
PRZEDSIĘBIORSTWO NALEśĄCE DO:
Spółki akcyjnej
Spółki akcyjnej
Korporacji
z udziałem skarbu
międzynarodowej
państwa
Potrzeba chwili
Zmiana formy własności Jest składnikiem konOkoliczności powoi restrukturyzacja przed- cepcji powstającego
łania komórki controlsiębiorstwa
przedsiębiorstwa
lingu
Brak
Przejęcie części oboKreowanie optymalnej
Zakres obowiązków
wiązków wcześniejsze- struktury procesu prokomórki controllingu
go działu ekonomiczne- dukcyjnego Określanie
w momencie tworzenia
go
przepływu informacji
się przedsiębiorstwa
Określanie powiązań
funkcjonalnych
Wizja, iŜ jest to jedPotrzeba posiadania inCel istnienia działu
Uświadomiona konostka, która powinna nieczność posiadania
formacji niezbędnych
controllingu
dysponować wiedzą
informacji generowado zarządzania i stoodnośnie do rozwiązań nych w sposób rzetelny sownego do nich dostęw kaŜdej dziedzinie
i na czas, w zakresie
pu
działalności przedsięwymaganym do efekbiorstwa
tywnego zarządzania
1 -2 osoby Przypadko- 6 osób ZaleŜna od wiel- 1 osoba Liczba określoWielkość działu conwa liczba
kości przedsiębiorstwa na zakresem zadań do
trollingu
wykonania
W zaleŜności od wyma- Sprecyzowany
Sprecyzowany
Sposób określania
gań kadry zarządzającej
zakresu obowiązków
- przypadkowy - kształdziału controllingu
towany i precyzowany
w ramach realizowanych działań
Pełen (niekiedy napoty- Pełen
Pełen
Dostęp do dokumentacji przedsiębiorstwa ka na trudności)
(wszystkie dane)
Pozycja działu control- PrzynaleŜność do działu Jednostka podległa
finansowego
Członkowi Zarządu
lingu w strukturach
organizacyjnych
NiezaleŜna jednostka
podległa zarządowi
ZaleŜny od wymagań
W trakcie wypracowykadry zarządzającej i
wania ostatecznej formy
inwencji osób tworzących dział controllingu
wypracowywany w
ramach realizowanych
działań
Ustalone, co do dnia
Terminy raportowania Początkowo przypadkowe, w miarę rozwoju
działu systematyczne
Określony i sformalizowany na potrzeby
koncernu Określony
zapotrzebowaniem
zarządu — zaleŜny od
jego wymagań
Rodzaj raportowania
112
Ustalone z dokładnością
godzinową
Wykorzystanie sporządzanych raportów
Zarząd i kadra kierownicza Odbiorcy zewnętrzni
Sposób wymiany doświadczeń pomiędzy
pracownikami działów
controllingu
Środowisko działania
controllerów
Rozmowy w godzinach Spotkania, zjazdy
pracy
MoŜliwości wymiany
doświadczeń
Ograniczone (tylko
kursy i konferencje)
Spotkania controllerów
Brak lub sporadycznie
Hermetyczna grupa
wspólnie działających
controllerów
Zakres generowanych Plany strategiczne;
informacji - przez
Plany roczne
dział controllingu
Ustalanie odchyleń od
planów
Określanie sytuacji
ekono-micznofinansowej
Sporządzanie sprawozdania z przepływów
środków pienięŜnych
Zarząd Spółki Kadra
kierownicza
cd. tabeli.
Controllerzy jednostek
nadrzędnych: Zarząd
Spółki Kadra kierownicza
Spotkania, zjazdy
Interdyscyplinarny
zespól pracowników z
niewielką przewagą
ekonomistów
Wewnątrz przedsiębiorstwa niewielkie, na
zewnątrz duŜe, ze
względu na prywatne
kontakty
Określone harmonogramem
Controllerzy poszczególnych przedsiębiorstw
naleŜących do koncernu
Plany strategiczne
Plany roczne
Ustalanie odchyleń od
planów
Określanie sytuacji
ekono-micznofinansowej
Plany strategiczne:
Plany roczne
Ustalanie odchyleń od
planów
Określanie sytuacji
ekono-micznofinansowej
Sporządzanie sprawozdania z przepływów
środków pienięŜnych
Wewnątrz koncernu
Zewnętrzne szkolenia,
konferencje
Określone harmonogramem
Analizy wskaźnikowe
Przygotowanie inforPrzygotowanie informa- Przygotowanie informamacji na potrzeby kadry cji na potrzeby kadry
cji na potrzeby kadry
zarządzającej
zarządzającej
zarządzającej
Określanie potencjalnych źródeł finansowania zakupów inwestycyjnych
Źródło: Bocian, A. Kardasz, K. Olszewski, M. Sabo, Przesłanki tworzenia komórek controllingu.
[w:] Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Praca zbiorowa pod red. J. Duraja. UŁ, Łódz –
Spała 2001, s. 52-54.
Uogólniając zagadnienie moŜna stwierdzić, iŜ w praktyce przedsiębiorstw międzynarodowych występuje wielopoziomowa organizacja controllingu. W praktyce
oznacza to, Ŝe komórki controllingu zlokalizowane są na kaŜdym szczeblu struktury przedsiębiorstwa, a ich zadania nie róŜnią się merytorycznym zakresem, lecz
jedynie obszarem kompetencyjnym, w którym są realizowane.
113
Controlling w strukturze dywizjonalnej przybiera formę trójszczeblową tzn:
centrala, dywizja (strategiczna jednostka biznesu) i spółka córka. Schemat takiego
przedsiębiorstwa przedstawia rysunek 5.
Controlling centralny
Controlling
dywizji 1
Controlling
spółki - córki
Controlling
dywizji 2
Controlling
dywizji 3
Controlling
spółki - córki
Controlling
spółki - córki
Controlling
dywizji 4
Rysunek 5. Organizacja controllingu w strukturze dywizjonalnej.
Źródło: K. Jędralska, Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem międzynarodowym, AE w Katowicach, Katowice 2003, s 114.
Struktura dywizjonalna powoduje, iŜ zasady komunikowania się w ramach
przedsiębiorstwa są ściśle sformalizowane. ŚcieŜka raportów jest jasno określona
i przebiega według nastepującej kolejności13:
Spółka – córka
Dywizja(SJB)
Centrala przedsiębiorstwa
K. Liesman w globalnej macierzowej strukturze organizacyjnej wyodrębnia
cztery poziomy lokalizacji stanowisk controllerów:
− na poziomie centrali,
− dywizji/wydziału
− funkcjonalny
− projektu14.
Wzajemne związki pomiędzy tymi stanowiskami przedstawia rysunek 6.
13
A. Bocian, A. Kardasz, K. Olszewski, M. Sabo, Przesłanki tworzenia komórek controllingu [w:]
Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Praca zbiorowa pod red. J. Duraja. UŁ, Łódz –
Spała 2001, s. 50-60.
14
K. Liesmann, Bestimmungs Factoren und Varianten der Controller – Organisation, In: Controlling. Handbuch. Herausgegeben von E. Mayer und J. Weber. CE. Poeschel Verlag, Stittgart 1990,
s. 527.
114
CC – controller centralny,
DC – controller dywizji,
PC – controller projektu,
FC – controller funkcjonalny,
sprzęŜenie słuŜbowe
sprzęŜenie funkcjonalne
sprzęŜenie merytoryczne
Rysunek 6. Controlling w macierzowej strukturze organizacyjnej.
Źródło: K. Jędralska, Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem międzynarodowym, AE w Katowicach, Katowice 2003, s 115.
115
Wartym podkreślenia jest fakt, iŜ struktury macierzowe jako wielowymiarowa
forma organizacji przedsiębiorstw zinternacjonalizowanych tworzone są przede
wszystkim na podstawie kryterium produktu i kraju.
Rysunek 6 przedstawia strukturę macierzową obejmującą wiele kryteriów, którymi mogą być: region, produkt i projekt, co powoduje, iŜ nosi ona znamiona
struktury tensorowej. Zaletami struktur wielowymiarowych są: wielowymiarowa
koordynacja, elastyczność, niski stopień formalizacji i standaryzacji organizacyjnych zachowań. Controller projektu koordynuje i nadzoruje problemy organizacyjne o charakterze niepowtarzalnym, których realizacja oparta jest na zbiorze
jednorodnych kompetencji technologicznych15. Controlling projektu zorganizowany jest w postaci zespołu zadaniowego o zmiennym składzie osobowym i elastycznym zakresie działania. W polskiej literaturze A. Stabryła formułuje tezę, Ŝe
zespoły zadaniowe controllingu wspomagające zarządy firm w podejmowaniu
strategicznych decyzji, a następnie koordynujące ich realizację tworzą tzw. Controlling menedŜerski16.
Pewnym rodzajem podsumowania dotyczącego umiejscowienia controllera
w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa w ogóle i przedsiębiorstwa o charakterze zinternacjonalizowanym jest kilka stwierdzeń będących czynnikami, od których umiejscowienie controllera jest uzaleŜnione, a są to:
− wielkość przedsiębiorstwa macierzystego,
− wielkość przedsiębiorstwa (filii) tworzonego w kraju goszczącym,
− geograficzna alokacja tworzonego przedsiębiorstwa,
− rodzaj i treść oczekiwanych usług wspomagających zarządy: przedsiębiorstwa macierzystego i filii,
− „wiek” organu załoŜycielskiego,
− kultura i styl zarządzania funkcjonujący w obu przedsiębiorstwach.
Lokalizacja działu controllingu w strukturach przedsiębiorstw międzynarodowych wymaga elastycznego podejścia. Struktury takich przedsiębiorstw powinny
być analizowane przede wszystkim pod kątem ich podatności na koordynację oraz
moŜliwości do wypracowania adekwatnych zachowań wobec zmian otoczenia.
Przypomnijmy w tym miejscu, Ŝe koordynacja pionowa opierająca się na hierarchii wewnątrzorganizacyjnej jest przydatna w filiach przedsiębiorstw międzynarodowych działających w otoczeniu o niskiej niepewności. Koordynacja pozioma
realizowana poprzez spotkania, grupy zadaniowe (projektowe) wymaga więcej
czasu, lecz zabezpiecza wyŜszą efektywność wykorzystania zasobów oraz osiąganie efektów synergicznych. Bezpośrednim celem koordynacyjnej funkcji controllingu powinno być redukowanie barier występujących między poszczególnymi
filiami przedsiębiorstwa międzynarodowego oraz między nimi a centralą. Są to
najczęściej bariery wynikające z blokad informacyjnych – niedoinformowania,
15
K. Jędralska, Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem międzynarodowym, AE w Katowicach,
Katowice 2003, s 116.
16
A. Stabryła: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. PWN, Warszawa – Kraków 2002,
s. 320 – 321.
116
nieprzejrzystych kultur organizacyjnych oraz nieznajomości wartości i celów
przedsiębiorstwa jako całości17. Redukowanie tych barier odbywa się poprzez
sformułowanie sporej liczby reguł i procedur dotyczących wzajemnego współdziałania między filiami przedsiębiorstwa międzynarodowego a centralą oraz przepływu informacji finansowej.
„Istotnym faktem jest takŜe to i Ŝ w wielu mniejszych i średnich przedsiębiorstwach nie ma odpowiednio wykwalifikowanych pracowników zarządu, którzy
mogliby się zająć controllingiem. MoŜna wówczas zatrudnić specjalistę spoza
przedsiębiorstwa na stanowisku doradcy, który wprowadzi i rozwinie controlling.
Controller z zewnątrz szkoli dyrekcję przedsiębiorstwa i pracowników zarządu
podczas fazy wstępnej, aŜ do momentu, kiedy będą w stanie sami przejąć zadania
controllingu. Zaproponowałem to rozwiązanie w kilku przedsiębiorstwach i z duŜym powodzeniem zrealizowałem.
Z doświadczeń moich wynika, Ŝe prowadzenie controllingu trwa mniej więcej
rok — od przeszło roku kierownictwa paru przedsiębiorstw korzystają z mojej rady
przy dalszym rozbudowywaniu i udoskonalaniu koncepcji, instrumentów i technik
tego procesu.
Ten sposób postępowania doskonale zdał egzamin. Controller z zewnątrz moŜe
zaproponować swoje ogromne doświadczenie nic wywołując jednocześnie konfliktów z poszczególnymi kierownikami. Z reguły teŜ szybciej osiąga sukces niŜ niejeden controller wewnętrzny, który czasem toczy mozolne boje z poszczególnymi
kierownikami, często i z dyrekcją przedsiębiorstwa, zanim system controllingu
zacznie w jakimś zakresie funkcjonować”18.
Abstrakt
Artykuł dotyczy problematyki umiejscowienia komórki controllingu w przedsiębiorstwie
The Position of a Controlling Cell in a Company
This article deals with the problem of the position of a controlling cell in
a company
PhD Rafał Bielawski, assistant professor, Jan Kochanowski University in Kielce
17
18
A. Nowak – Far, Globalna konkurencja. PWN, Warszawa – Poznań 2000, s. 21. i następne.
H. J. Vollmuth, Controlling, Planowanie, kontrola, zarządzanie, Podstawy budowy systemu controllingu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1993, s. 37.
117