docZarządzanie ryzykiem reputacji w banku
download 
Reklamacja Transkrypt
Zarządzanie ryzykiem reputacji w banku
dr Agata Adamska Szkoïa Gïówna Handlowa dr Tomasz DÈbrowski Wyĝsza Szkoïa ZarzÈdzania w Warszawie – The Polish Open University ZarzÈdzanie ryzykiem reputacji w banku ZarzÈdzanie ryzykiem stanowi immanentny element dziaïalnoĂci kaĝdego banku. Banki koncentrujÈc siÚ na zarzÈdzaniu ryzykiem rynkowym, ryzykiem kredytowym itd. nie wypracowaïy dotÈd systemowego podejĂcia do ryzyka reputacji. Tymczasem juĝ w 2005 roku, w raporcie Economist Intelligence Unite ryzyko reputacji uznane zostaïo za najwiÚksze ryzyko, z jakim stykajÈ siÚ wspóïczesne przedsiÚbiorstwa (Vallens 2008). Sektor finansowy naleĝy zaĂ do tych sektorów, w których reputacja ma szczególnie duĝe znaczenie. Wydarzenia ostatnich lat, w tym zwïaszcza rola dziaïañ banków w wywoïaniu kryzysu finansowego, wpïynÚïy bardzo negatywnie na reputacjÚ sektora1. Z badañ Reputation Quotient (Raport RQ 2009) przeprowadzonych na przeïomie 2008 i 2009 roku wynika, ze pozytywnÈ opiniÚ na temat reputacji sektora usïug finansowych miaïo zaledwie 11% Amerykanów. Ocena sektora zrównaïa siÚ tym samym z ocenÈ sektora tytoniowego, zajmujÈcego tradycyjnie w rankingach reputacji, ostatnie miejsce. WĂród dziesiÚciu przedsiÚbiorstw, w przypadku których odnotowano najwiÚkszy odsetek respondentów uznajÈcych, ĝe reputacja danego podmiotu pogorszyïa siÚ w stosunku do roku poprzedniego, znalazïo siÚ szeĂÊ instytucji finansowych, w tym piÚÊ banków. Przestawione wyniki sÈ tym bardziej wymow- 1 Obecnie toczy siÚ oĝywiona dyskusja na temat czynników, które doprowadziïy do kryzysu. Wskazuje siÚ w niej na jego gïÚbsze przyczyny, takie jak nierównowaga strukturalna w globalnej gospodarce, bïÚdy w polityce pieniÚĝnej FED czy nieracjonalnoĂÊ inwestorów. Tym niemniej w szerokim odbiorze spoïecznym gïównym negatywnym bohaterem odpowiedzialnym za kryzys pozostajÈ banki bÈdě nieco szerzej, firmy z sektora usïug finansowych. WiÚcej na temat roli, jaka odegraïy banki w doprowadzeniu do kryzysu finansowego, zobacz Sïawiñski (2009). 94 dr Agata Adamska, dr Tomasz DÈbrowski ne, ĝe jednoczeĂnie blisko dziewiÚciu na dziesiÚciu Amerykanów uznaïo reputacjÚ amerykañskich przedsiÚbiorstw za „niedobrÈ” lub „okropnÈ”. Pogorszenie siÚ reputacji instytucji finansowych i caïego sektora finansowego znalazïo swoje odzwierciedlenie w spadku zaufania do przedsiÚbiorstw z tego sektora. WĂród dziesiÚciu przedsiÚbiorstw, którym Amerykanie zdecydowanie nie ufajÈ, znalazïo siÚ aĝ piÚÊ instytucji finansowych, w tym cztery banki. Deklarowany niski poziom zaufania do instytucji finansowych zbiegï siÚ w czasie z generalnym spadkiem zaufania do biznesu – w 2009 roku odsetek Amerykanów ufajÈcych przedsiÚbiorstwom mniej, niĝ rok wczeĂniej, wyniósï 77% (Edelman Trust Barometer 2009). W sytuacji takiego spadku zaufania uplasowanie siÚ czterech wiodÈcych banków wĂród przedsiÚbiorstw, którym mieszkañcy Stanów Zjednoczonych zdecydowanie nie ufajÈ oznacza powaĝny kryzys wiarygodnoĂci tych instytucji. Osïabienie reputacji sektora finansowego nastÈpiïo nie tylko w USA. Spadek zaufania do funkcjonujÈcych w ramach tego sektora przedsiÚbiorstw odnotowano takĝe w innych krajach, w tym w Polsce. Z badañ Diagnoza Spoïeczna 2009 wynika, ĝe odsetek Polaków ufajÈcych bankom zmniejszyï siÚ w 2009 roku w porównaniu do roku 2007 o niemal 10 punktów proc. (Diagnoza Spoïeczna 2009). Pogorszenie siÚ reputacji caïego sektora i generalny spadek zaufania do banków stawia te instytucje, cieszÈce siÚ dotÈd statusem instytucji zaufania publicznego, w trudnej sytuacji. Wskazuje teĝ, ĝe dotychczasowe podejĂcie banków do zarzÈdzania reputacjÈ i zarzÈdzania ryzykiem reputacji nie sprawdziïo siÚ. Rodzi to koniecznoĂÊ wypracowania nowego paradygmatu w tym zakresie. 1. Ryzyko i reputacja Zarówno ryzyko, jak i reputacja, sÈ pojÚciami zïoĝonymi i wielowymiarowymi. ¿adne z nich nie zostaïo dotÈd w sposób jednoznaczny i powszechnie akceptowany zdefiniowane. Ryzyko czÚsto utoĝsamiane bywa z zagroĝeniem poniesienia straty, bÈdě uszczerbku (Kendall 2000, s.XV) lub moĝliwoĂciÈ urzeczywistnienia siÚ zdarzenia niepoĝÈdanego wraz z jego negatywnymi konsekwencjami (Rowe 1977, s. 24). W tym ujÚciu ryzyko wiÈĝe siÚ z wystÈpieniem odchylenia od oczekiwanych rezultatów, które ma charakter niekorzystny. Takie podejĂcie do ryzyka okreĂlane jest jako koncepcja negatywna. Zgodnie z niÈ ryzyko stanowi niebezpieczeñstwo powstania szkody i naleĝy siÚ przed nim zabezpieczyÊ. W innym ujÚciu ryzyko traktowane jest jako prawdopodobieñstwo wystÈpienia odchylenia faktycznego wyniku podejmowanej decyzji o wyniku planowanego. Odchylenie to moĝe mieÊ charakter pozytywny, bÈdě negatywny (Buschgen 1997, s. 190). Ryzyko zatem nie wiÈzaïoby siÚ jedy- ZarzÈdzanie ryzykiem reputacji w banku 95 nie z zagroĝeniem, ale stanowiïoby równieĝ szansÚ. Takie podejĂcie okreĂla siÚ mianem koncepcji neutralnej ryzyka (Jajuga 2006, s. 179). Jak zauwaĝa Adamska (2009, s. 12) „dla zwolenników koncepcji negatywnej celem zarzÈdzania ekspozycjÈ na ryzyko jest wyïÈcznie jej minimalizacja, a przez to eliminowanie potencjalnych strat. W sytuacji przyjÚcia koncepcji neutralnej natomiast, celem zarzÈdzania ekspozycja na ryzyko jest zarówno minimalizacja zagroĝeñ, jak i maksymalizacja korzyĂci, które moĝe nieĂÊ dla przedsiÚbiorstwa ryzyko”. Ryzyko reputacji postrzegane jest na ogóï w kontekĂcie zagroĝeñ, co znajduje swoje odzwierciedlenie choÊby w jego okreĂlaniu jako ryzyka utraty reputacji (Lajoie 2004). Jednak niektórzy autorzy definiujÈ je w sposób mieszczÈcy siÚ w ramach neutralnej koncepcji ryzyka jako wachlarz moĝliwych korzyĂci i strat dotyczÈcych kapitaïu reputacji danej firmy (Fombrun et al. 2000). Takie podejĂcie lokowaïoby ryzyko reputacji w szerszej perspektywie zarzÈdzania reputacjÈ w przedsiÚbiorstwie. Podobnie jak ryzyko, równieĝ reputacja jest, o czym juĝ wspominano, trudna do zdefiniowania. Obecne w literaturze definicje, których szeroki przeglÈd moĝna znaleěÊ u Bennetta i Kottasz (2000), Gotsiego i Wilsona (2001) oraz Barnetta et al. (2006) pozwalajÈ jednak na wyodrÚbnienie jej cech charakterystycznych. Reputacja definiowana jest jako zbiór cech przypisywanych przedsiÚbiorstwu na podstawie jego przeszïych dziaïañ (Weigelt i Camerer 1988) lub ocena tych cech (Gray i Balmer 1998; Fombrun i Shanley 1990) dokonywana przez interesariuszy (Neville et al. 2005). PodstawÈ osÈdu interesariuszy jest postrzeganie zdolnoĂci przedsiÚbiorstwa do sprostania ich oczekiwaniom i ĝÈdaniom (Wartick 1992; Waddock 2000). Reputacja jest ksztaïtowana przez dotychczasowe spójne dziaïania (Herbig i Milewicz 1995) i odzwierciedla historiÚ przedsiÚbiorstwa (Yoon et al. 1993). Ponadto reputacja „mierzy wzglÚdnÈ pozycjÚ przedsiÚbiorstwa zarówno wewnÈtrz, w ocenie pracowników, jak i na zewnÈtrz w obydwu jego Ărodowiskach – konkurencyjnym i instytucjonalnym” (Fombrun i Rindova 1996). Moĝna jÈ zatem okreĂliÊ, jako opierajÈcÈ siÚ na dotychczasowych spójnych dziaïaniach przedsiÚbiorstwa, podzielana przez róĝne grupy interesariuszy, stabilnÈ ocenÚ dotyczÈcÈ jego zdolnoĂci i gotowoĂci do sprostania ich oczekiwaniom oraz dostarczania im wartoĂci. Reputacja ma charakter wzglÚdny i odzwierciedla postrzegany przez interesariuszy status przedsiÚbiorstwa (DÈbrowski 2009). W takim ujÚciu ryzyko reputacji oznaczaïoby moĝliwoĂÊ zmiany oceny interesariuszy dotyczÈcej tego na ile przedsiÚbiorstwo jest zdolne, bÈdě gotowe, sprostaÊ ich oczekiwaniom i dostarczaÊ im wartoĂci. Znajdowaïoby to odzwierciedlenie w pogorszeniu siÚ lub prawie postrzeganego statusu przedsiÚbiorstwa i miaïo wpïyw na ksztaïtowanie siÚ wartoĂci zakumulowanego przez nie kapitaïu reputacji. 96 dr Agata Adamska, dr Tomasz DÈbrowski 2. Specyficzny charakter ryzyka reputacji Ryzyko reputacji róĝni siÚ od innych rodzajów ryzyka. Nie jest zwiÈzane z ĝadnym pojedyñczym obszarem funkcjonalnym w przedsiÚbiorstwie – przenika wszystkie obszary i kaĝdy aspekt jego dziaïañ. Przedmiotem oceny róĝnych grup interesariuszy sÈ zachowania rynkowe przedsiÚbiorstwa, jego sytuacja finansowa, stosunek do pracowników i spoïecznoĂci, wpïyw na Ărodowisko naturalne itd. Pogorszenie siÚ oceny w którejkolwiek z powyĝszych sfer prowadzi do pogorszenia siÚ reputacji. Ryzyko reputacji ma charakter totalny równieĝ w tym sensie, ĝe podlega mu przedsiÚbiorstwo jako caïoĂÊ, a pojawienie siÚ szkody w postaci utraty reputacji moĝe doprowadziÊ nawet do jego upadku. Znaczenie ryzyka reputacji zwiÈzane jest jednak nie tylko z duĝÈ wartoĂciÈ potencjalnej straty, ale równieĝ z rosnÈcym prawdopodobieñstwem jej wystÈpienia. Wynika ono ze zmian w otoczeniu wspóïczesnych przedsiÚbiorstw, obejmujÈcych wzrost oczekiwañ interesariuszy dotyczÈcych spoïecznej odpowiedzialnoĂci biznesu, wspomniany juĝ spadek zaufania do przedsiÚbiorstw i ich liderów, zwiÚkszajÈce siÚ zainteresowanie biznesem ze strony poszukujÈcych sensacji mediów (Larkin 2003) a takĝe rosnÈcÈ aktywnoĂÊ organizacji pozarzÈdowych i rozwój technologii przyspieszajÈcy obieg informacji (Neef 2003). Zmiany te prowadzÈ do zwiÚkszenia siÚ skali zagroĝeñ reputacji. Ryzyko reputacji nie moĝe byÊ transferowane. PrzedsiÚbiorstwo moĝe staraÊ siÚ – poprzez wdroĝenie odpowiednich rozwiÈzañ – caïkowicie unikaÊ tego ryzyka lub przynajmniej redukowaÊ prawdopodobieñstwo wystÈpienia zdarzeñ godzÈcych w reputacjÚ. W odniesieniu do niektórych dziaïañ majÈcych zwiÈzek z reputacjÈ przedsiÚbiorstwo moĝe teĝ zdecydowaÊ siÚ na podejmowanie ryzyka, akceptujÈc je w sytuacji gdy prawdopodobieñstwo pozytywnego wpïywu tych dziaïañ na reputacjÚ jest wiÚksze niĝ moĝliwoĂÊ ich wpïywu negatywnego. Przedstawiona specyfika ryzyka reputacji sprawia, ĝe wymaga ono postawy aktywnej lub proaktywnej czyli przewidywania ryzyka i przeciwdziaïania jego negatywnym skutkom oraz ksztaïtowania wewnÈtrz organizacji ĂwiadomoĂci ponoszenia przez wszystkich pracowników odpowiedzialnoĂci za to ryzyko. W praktyce niestety czÚsto moĝna spotkaÊ siÚ z podejĂciem pasywnym bÈdě reaktywnym, zakïadajÈcym ĝe ryzykiem reputacji nie da siÚ zarzÈdzaÊ (postawa pasywna), lub przejawiajÈcym siÚ w reagowaniu na ryzyko dopiero w momencie ujawnienia siÚ negatywnych skutków zdarzeñ (postawa reaktywna). Tymczasem kluczem do stworzenia skutecznej strategii zarzÈdzania reputacjÈ jest skoncentrowanie siÚ nie na minimalizowaniu negatywnych skutków urzeczywistnienia siÚ tego ryzyka, ale na ograniczeniu prawdopodobieñstwa jego wystÈpienia2. Ogólny schemat takiej strategii, obrazujÈcy gïówne obszary dziaïañ, przedstawiono na rysunku 1. 2 Do sformuïowania takiego poglÈdu skïania nie tylko utrata reputacji przez sektor bankowy w wyniku obecnego kryzysu finansowego, ale równieĝ analiza wczeĂniejszych przy- ZarzÈdzanie ryzykiem reputacji w banku 97 Rysunek 1 Ogólny schemat strategii zarzÈdzania ryzykiem reputacji Minimalizacja prawdopodobieñstwa Dziaïania ukierunkowane gïównie do wewnÈtrz Ksztaïtowanie etycznej kultury organizacji na zewnÈtrz Ksztaïtowanie relacji z interesariuszami Minimalizacja skutków Przygotowanie i realizacja planów dotyczÈcych postÚpowania w sytuacjach kryzysowych ½ródïo: opracowanie wïasne DominujÈcy dotychczas paradygmat zarzÈdzania ryzykiem reputacji w bankach mieĂci siÚ w polu „przygotowanie i realizacja planów dotyczÈcych postÚpowania w sytuacjach kryzysowych”. Na ten element kïadziono gïówny nacisk i na nim koncentrowano uwagÚ. Jak wynika z przedstawionych na wstÚpie badañ, to podejĂcie nie sprawdziïo siÚ. Banki powinny zatem przyjÈÊ bardziej aktywnÈ postawÚ wobec ekspozycji na ryzyko reputacji (niektóre z nich zaczÚïy juĝ to robiÊ) i dÈĝyÊ do ksztaïtowania etycznej, opartej na wartoĂciach, kultury organizacji oraz odpowiednio zarzÈdzaÊ swoimi relacjami z interesariuszami. 3. Ksztaïtowanie etycznej kultury organizacji W latach 90. XX wieku i na poczÈtku wieku XXI wzrosïo zainteresowanie rolÈ, jakÈ majÈ do odegrania przedsiÚbiorstwa w ĝyciu spoïecznym oraz fundamentalnymi wartoĂciami ksztaïtujÈcymi ich kulturÚ i zachowania a takĝe etykÈ w dziaïaniach przedsiÚbiorstw. ½ródïa tego zainteresowania miaïy zróĝnicowany charakter. Z jednej strony wynikaïo ono z wczeĂniejszego rozwoju koncepcji spoïecznej odpowiedzialnoĂci biznesu (McGuire 1963; Manne i Wallich 1972; Steiner 1975; Davis i Blomstrom 1975; Hay, Gray i Gates 1976; Carroll 1979; Wartick i Cochran 1985, Wood 1991) oraz badañ nad zachowaniami organizacyjnymi, w tym nad toĝsamoĂciÈ organizacji (Albert i Whetten 1985; Dutton i Dukerich 1991; Fiol 1991) i znaczeniem ugruntowanych w organizacji wartoĂci dla jej dïugofalowego sukcesu (Collins i Porras 1994), z drugiej zaĂ byïo efektem wprowadzonych w niektórych krajach rozwiÈzañ legislacyjnych. W ramach nurtu spoïecznej odpowiedzialnoĂci biznesu podkreĂlano, ze zobowiÈzania przedsiÚbiorstw wykraczajÈ poza sferÚ ekonomicznÈ. Carroll (1979) zidentyfikowaï cztery obszary zobowiÈzañ. Pierwszym z nich sÈ padków urzeczywistnienia siÚ ryzyka reputacji w róĝnych przedsiÚbiorstwach. InteresujÈcÈ analizÚ przykïadów z sektora finansowego znaleěÊ moĝna w Masiukiewicz (red. 2009). 98 dr Agata Adamska, dr Tomasz DÈbrowski zobowiÈzania ekonomiczne zwiÈzane z rolÈ przedsiÚbiorstwa jako organizacji powoïanej do realizowania celów gospodarczych. Drugim sÈ zobowiÈzania prawne, wynikajÈce ze spoïecznego oczekiwania, ĝe swoje cele ekonomiczne przedsiÚbiorstwo bÚdzie realizowaïo dziaïajÈc w ramach obowiÈzujÈcego prawa. Trzeci obszar to zobowiÈzania etyczne – dotyczy on podzielania norm i wartoĂci obowiÈzujÈcych w danym spoïeczeñstwie i przestrzegania ich nawet wtedy, gdy nie sÈ one usankcjonowane przepisami. Ostatni, czwarty obszar obejmuje zobowiÈzania dyskrecjonalne, zwiÈzane z dodatkowymi dziaïaniami przedsiÚbiorstwa na rzecz spoïeczeñstwa, które z zaïoĝenia sÈ dobrowolne i wykraczajÈ poza to, co wynika z przestrzegania obowiÈzujÈcych w danym spoïeczeñstwie norm i wartoĂci. Dziaïania te stanowiÈ wkïad przedsiÚbiorstwa w rozwiÈzywanie problemów spoïecznych i poprawÚ warunków ĝycia. Rozwój spoïecznej odpowiedzialnoĂci biznesu uwraĝliwiï przedsiÚbiorstwa na zmiany zachodzÈce w spoïecznych oczekiwaniach i wpïynÈï na zwiÚkszenie siÚ popularnoĂci podejĂcia do zarzÈdzania opartego na wartoĂciach3. Przyczyniï siÚ takĝe do silniejszego akcentowania znaczenia etyki w zachowaniach przedsiÚbiorstw. Badania nad toĝsamoĂciÈ i wartoĂciami organizacji dowiodïy z kolei, jak istotne sÈ wartoĂci, na których oparta jest kultura organizacji i jak duĝe znaczenie ma umiejÚtnoĂÊ ich umacniania, doprowadzenie do tego, by organizacja na co dzieñ „ĝyïa” tymi wartoĂciami. Duĝy wpïyw na wzrost zainteresowania kwestiami etycznymi w przedsiÚbiorstwach, zwïaszcza amerykañskich, miaïy takĝe zmiany legislacyjne. W 1991 roku amerykañski Kongres uchwaliï Federalne Wytyczne Orzecznictwa (Federal Sentencing Guidelines for Organization). Przewidywaïy one wspóïodpowiedzialnoĂÊ przedsiÚbiorstw za naduĝycia popeïnione przez ich zarzÈdy i pracowników, stwarzajÈc jednoczeĂnie moĝliwoĂÊ ograniczenia tej odpowiedzialnoĂci w sytuacji, gdy przedsiÚbiorstwo wykaĝe, ĝe próbowaïo zapobiegaÊ naduĝyciom wdraĝajÈc program etyczny zgodny z okreĂlonymi w Wytycznych zasadami. Regulacja ta doprowadziïa do masowego wprowadzania programów etycznych, które jednak ze wzglÚdu na swój, czÚsto fasadowy, charakter okazaïy siÚ maïo skuteczne w zapobieganiu naduĝyciom i ochronie reputacji przedsiÚbiorstw. Potwierdziïy to badania przeprowadzone przez Treviño et al. (1999) Wynika z nich, ĝe najskuteczniejsze sÈ programy etyczne wbudowane w kulturÚ organizacji i zmierzajÈce do oparcia jej dziaïañ na wartoĂciach podzielanych przez wiÚkszoĂÊ czïonków. Uzupeïnieniem takiego podejĂcia moĝe byÊ system sankcji za 3 Wzrost spoïecznych oczekiwañ wobec roli przedsiÚbiorstw we wspóïczesnym Ăwiecie potwierdzajÈ wyniki licznych badañ. Znajduje on równieĝ odzwierciedlenie w zwiÚkszaniu siÚ grupy etycznych konsumentów i etycznych inwestorów. PrzedsiÚbiorstwa, w tym równieĝ banki, nie pozostajÈ obojÚtne wobec zachodzÈcych zmian. DostosowujÈ siÚ do nich, deklarujÈc wdraĝanie zasad spoïecznej odpowiedzialnoĂci biznesu oraz modyfikujÈc swojÈ ofertÚ rynkowÈ. InteresujÈce przykïady odpowiadania przez banki na potrzeby etycznych klientów znaleěÊ moĝna w Dziawgo (1998 i 2003). ZarzÈdzanie ryzykiem reputacji w banku 99 nieprzestrzeganie przyjÚtych norm. Badania wykazaïy ponadto, ĝe ksztaïtowaniu etycznej kultury przedsiÚbiorstwa sprzyjajÈ: • przywództwo dajÈce przykïad etycznej postawy, • uczciwe traktowanie wszystkich pracowników, • otwarte dyskutowanie problemów etycznych i uwzglÚdnianie kwestii etycznych w codziennych decyzjach, • nagradzanie etycznych zachowañ. Treviño et al. zwracajÈ ponadto uwagÚ, ĝe realizacja w przedsiÚbiorstwie programu etycznego jest procesem ciÈgïym i nie koñczy siÚ w momencie wdroĝenia programu. Podobne spojrzenie na ksztaïtowanie etycznej kultury przedsiÚbiorstwa i budowÚ programów etycznych moĝna znaleěÊ w zaleceniach sformuïowanych przez Business for Social Responsibility (Fombrun i Foss 2004). Zgodnie z nimi tworzenie efektywnych programów etycznych wymaga widocznego zaangaĝowania managementu przedsiÚbiorstwa, poczynajÈc od najwyĝszych a koñczÈc na najniĝszych jego szczeblach. Program taki naleĝy oprzeÊ na wartoĂciach poprzez: • identyfikowanie, utrwalanie, bÈdě odnowienie wartoĂci przedsiÚbiorstwa, • wïÈczenie kwestii etycznych w sformuïowana misjÚ i wizjÚ organizacji, • zachÚcanie pracowników do podejmowania niezaleĝnych wyborów etycznych, • wïÈczanie do programu nowych kwestii etycznych, gdy pojawiÈ siÚ one w przedsiÚbiorstwie, • wïÈczanie etyki do wszystkich aspektów komunikacji korporacyjnej, • ïÈczenie etyki z innymi obszarami spoïecznej odpowiedzialnoĂci przedsiÚbiorstwa. Wdroĝenie programu wymaga zapewnienia wsparcia organizacyjnego i przeznaczenia odpowiednich Ărodków umoĝliwiajÈcych jego realizacjÚ. Dziaïania wspierajÈce obejmujÈ: • sformuïowanie kodeksu etycznego lub kodeksu postÚpowania w biznesie, • przygotowanie przez radÚ dyrektorów wytycznych w kwestiach etyki, • zapewnienie Ărodków finansowych i personelu niezbÚdnych do realizacji programu, • zapewnienie ciÈgïego procesu szkoleñ dotyczÈcych kwestii etycznych, • stworzenie etycznej „gorÈcej linii” dla pracowników, • stworzenie mechanizmu ochrony whistleblowerów, • konsekwentne nagradzanie zachowañ etycznych i karanie zachowañ nieetycznych, • wprowadzenie audytu etycznego i regularna ocena funkcjonowania programu. Przykïadem banku z powodzeniem realizujÈcego swój program etyczny oparty na wartoĂciach zakorzenionych w kulturze przedsiÚbiorstwa jest brytyjski Co-operative Bank (Harvey 1995). W 1992 roku po przeprowadzeniu badañ wĂród róĝnych grup swoich interesariuszy bank sformuïowaï 100 dr Agata Adamska, dr Tomasz DÈbrowski politykÚ w zakresie etyki. W jej ramach okreĂlono dziedziny, w które nie bÚdÈ angaĝowane Ărodki banku i jego klientów oraz te, które bank bÚdzie wspieraï. Opracowano takĝe zasady dotyczÈce selekcji klientów i partnerów biznesowych oraz procedury zapewniajÈce realizacjÚ przyjÚtej polityki4. Procedury te obejmowaïy m.in. przeglÈd dotychczasowych klientów i weryfikacje nowych tak, aby z portfela klientów wyeliminowaÊ tych, których zakres dziaïania pozostawaï w sprzecznoĂci z politykÈ etyczna banku. Badania przeprowadzone wĂród menedĝerów banku wykazaïy (Kitson 1996), ĝe jego polityka etyczna jest realizowana w ich codziennych dziaïaniach. Menedĝerowie ci, nie tylko odwoïywali siÚ do spisanych w niej zasad, ale równieĝ wyraĝali przekonanie o potrzebie przestrzegania ducha tej polityki, tak jak jest on przez nich pojmowany. W 2009 roku bank dokonaï przeglÈdu swoje polityki etycznej, modyfikujÈc niektóre jej obszary, zachowujÈc jednak niezmieniony zestaw wartoĂci, na których polityka ta siÚ opieraïa. Bank, podobnie jak inne instytucje sektora finansowego w Wielkiej Brytanii, boleĂnie odczuï zaburzenia na Ăwiatowych rynkach finansowych. Jednak, zarówno skala jego strat, jak i stopieñ utraty reputacji byïy na tle caïego sektora relatywnie niewielkie i nie zagraĝaïy jego dalszemu istnieniu. W przypadku Co-operative Banku udaïo siÚ skutecznie wdroĝyÊ program etyczny i umocniÊ etyczna kulturÚ przedsiÚbiorstwa, poniewaĝ speïnione zostaïy cztery podstawowe warunki (Thornbury 2003) – wartoĂci, na których oparto program: • byïy podzielane przez czïonków organizacji, • odzwierciedlaïy to, w co rzeczywiĂcie oni wierzyli, • byïy obecne w codziennych dziaïaniach pracowników, • zostaïy w peïni zintegrowane ze strategia przedsiÚbiorstwa, zachodzÈcymi w nim procesami oraz podejmowanymi decyzjami. Jednak, jak pokazujÈ liczne przykïady, wdraĝanie polityki w zakresie etyki nie zawsze koñczy siÚ sukcesem. Wystarczy wspomnieÊ choÊby amerykañski bank Merryll Lynch, o którym podczas badañ jeden z respondentów powiedziaï „wedïug mnie, Merryll Lynch pod wzglÚdem etycznym znajduje siÚ na równi z Las Vegas i MafiÈ” (Alsop 2004). WĂród najczÚstszych przyczyn niepowodzeñ Neef (2003 s. 100) wymienia: • istniejÈce wĂród pracowników przekonanie, ĝe podejĂcie przedsiÚbiorstwa do przestrzegania gïoszonych zasad etycznych jest relatywne, zaleĝne od bilansu potencjalnych korzyĂci, jakie moĝe przynieĂÊ zachowanie sprzeczne z tymi zasadami, 4 Polityka uzaleĝniania dostÚpnoĂci Ărodków na finansowanie przedsiÚwziÚÊ gospodarczych od stosowania przez kredytobiorcÚ standardów w zakresie zarzÈdzania Ărodowiskowego i etycznego staïa siÚ z czasem udziaïem równieĝ innych banków. W 2003 roku dziesiÚÊ ówczesnych najwiÚkszych banków z siedmiu pañstw przyjÚïo dobrowolnie zasady tzw. The Equator Principles, dotyczÈce bardziej wszechstronnej (obejmujÈcej kwestie Ărodowiskowe i etyczne) oceny kredytobiorców. WiÚcej na ten temat zobacz Gasparski et al. (2004). ZarzÈdzanie ryzykiem reputacji w banku 101 • sprawianie przez zarzÈdzajÈcych wraĝenia, ĝe ich poparcie dla etycznych zachowañ jest jedynie werbalne, • ograniczanie zapisów w deklaracji wartoĂci i kodeksie postÚpowania przedsiÚbiorstwa jedynie do kwestii jednoznacznych etycznie, • traktowanie zobowiÈzania do przestrzegania zasad etycznych jedynie jako czÚĂci formalnych obowiÈzków pracownika, co tworzy wraĝenie, ĝe istnienie tych zasad jest niczym wiÚcej, jak wynikiem wymogów prawnych, • istnienie przekonania, ĝe ujawnianie potencjalnych problemów jest odbierane jako demonstracja braku lojalnoĂci wobec zarzÈdzajÈcych lub braku oddania sukcesowi przedsiÚbiorstwa. Programy etyczne i polityka etyczna pomagajÈ ksztaïtowaÊ kulturÚ i zachowania etyczne przedsiÚbiorstwa. W efekcie zmniejsza siÚ prawdopodobieñstwo podejmowania przez nie i jego pracowników dziaïañ, które mogïyby zostaÊ uznane przez interesariuszy za nieetyczne. Silna obecnoĂÊ elementów etycznych w kulturze przedsiÚbiorstwa oznacza równieĝ, ĝe wykracza ono w swoich dziaïaniach poza obszar zobowiÈzañ ekonomicznych i prawnych, realizujÈc zobowiÈzania etyczne, a czÚsto równieĝ dyskrecjonalne. W ten sposób lepiej dopasowuje siÚ do zmieniajÈcych siÚ wartoĂci i norm, ksztaïtujÈcych nowe, wiÚksze oczekiwania wobec roli przedsiÚbiorstw w ĝyciu spoïecznym. Przestrzeganie norm i wartoĂci stanowi ěródïo legitymizacji przedsiÚbiorstwa, która jest warunkiem niezbÚdnym dobrej reputacji. Reputacja ta tworzy rezerwuar zaufania, z którego przedsiÚbiorstwo moĝe czerpaÊ w sytuacjach kryzysowych. Mniejsze prawdopodobieñstwo dziaïañ nieetycznych ze strony przedsiÚbiorstwa i jego pracowników oraz posiadanie rezerwuaru zaufania prowadzÈ do ograniczenia ryzyka reputacji. 4. Ksztaïtowanie relacji z interesariuszami Ksztaïtowanie relacji z interesariuszami stanowi drugi, obok budowania etycznej kultury przedsiÚbiorstwa, obszar strategii zarzÈdzania ryzykiem reputacji. Punktem wyjĂcia ksztaïtowania relacji jest przyjÚcie okreĂlonego podejĂcia do definiowania interesariuszy. MogÈ oni zostaÊ zdefiniowani szeroko, jako wszystkie grupy lub osoby, mogÈce wpïywaÊ na realizacjÚ celów organizacji lub na które organizacja wpïywa, realizujÈc swoje cele (Freeman 1984, s.46) bÈdě okreĂleni w wÚĝszy sposób, jako podmioty majÈce jakiĂ interes zwiÈzany z dziaïaniami organizacji (Savage et al. 1991) i pozostajÈce z niÈ w jakiejĂ relacji (Clarkson 1995; Thompson et al. 1991). W zaleĝnoĂci od przyjÚtego podejĂcia przedsiÚbiorstwo bÚdzie wïÈczaïo do grona swoich interesariuszy lub wykluczaïo z niego inne podmioty. ZarzÈdzanie interesariuszami wymaga odpowiedzi na piÚÊ kluczowych pytañ (Carroll i Buchholtz 2003, s. 78): 102 dr Agata Adamska, dr Tomasz DÈbrowski • kim sÈ nasi interesariusze? • jakie sÈ stawki naszych interesariuszy? • jakie szanse i zagroĝenia stwarzajÈ nasi interesariusze dla przedsiÚbiorstwa? • jakiego rodzaju odpowiedzialnoĂÊ (ekonomicznÈ, prawnÈ, etycznÈ czy filantropijnÈ) ponosi nasze przedsiÚbiorstwo wobec swoich interesariuszy? • jakie strategie lub dziaïania powinno realizowaÊ przedsiÚbiorstwo, aby najlepiej sprostaÊ wyzwaniom i szansom stwarzanym przez interesariuszy? Odpowiedzi na te pytania pozwalajÈ identyfikowaÊ interesariuszy, okreĂlaÊ ich oczekiwania wzglÚdem przedsiÚbiorstwa, i dziaïania, jakie mogÈ w zwiÈzku z nimi podjÈÊ, planowaÊ sposób postÚpowania przedsiÚbiorstwa wobec nich. Takie podejĂcie umoĝliwia równieĝ wybór wïaĂciwego poziomu zaangaĝowania przedsiÚbiorstwa w rozwiÈzywanie problemów rodzÈcych siÚ w jego relacjach z interesariuszami. RóĝnicujÈc to zaangaĝowanie w zaleĝnoĂci od interesariusza, charakteru problemów i jego zwiÈzku z wartoĂciami istotnymi dla przedsiÚbiorstwa, moĝe ono optymalnie alokowaÊ zasoby, dÈĝÈc do ograniczenia ryzyka reputacji. Interesariusze przedsiÚbiorstwa nie sÈ grupÈ jednorodnÈ. Nawet w przypadku przyjÚcia zawÚĝajÈcego podejĂcia w ich definiowaniu w gronie interesariuszy znajdÈ siÚ grupy o wiÚkszym i mniejszym znaczeniu dla przedsiÚbiorstwa oraz róĝnym potencjale wpïywu na ryzyko reputacji. Dlatego zarzÈdzajÈc interesariuszami dokonuje siÚ ich podziaïu w oparciu o mniej lub bardziej zïoĝony zestaw kryteriów. Najprostszy podziaï obejmuje wyodrÚbnienie intersariuszy gïównych (primary stakeholders) i drugorzÚdnych (secondary stakeholders) (Clarkson 1995), lub interesariuszy centralnych (core stakeholders) i peryferyjnych (peripheral stakeholders, fringe stakeholders) (Hart i Sharma 2004). Bardziej zïoĝona segmentacja moĝe prowadziÊ do podziaïu na interesariuszy popierajÈcych (suppportive), niepopierajÈcych (nonsupportive), ryzykownych (mixed blessing) i marginalnych (marginal) (Savage et al. 1991) lub interesariuszy uĂpionych (dormant), dyskrecjonalnych (dicretionary), wymagajÈcych (demanding), dominujÈcych (dominant), zaleĝnych (dependent), niebezpiecznych (dangerous) i wïadczych (definitive) (Mitchell et al. 1997). Szczególnie uĝyteczna moĝe byÊ ta ostatnia klasyfikacja, jako oparta na najszerszym zestawie kryteriów. Podziaï zaproponowany przez Mitchella et al. oparty jest na zaïoĝeniu, ĝe znaczenie kaĝdej z wyróĝnionych przez tych autorów kategorii interesariuszy zwiÈzane jest z posiadaniem przez tych interesariuszy, bÈdě przypisywaniem im jednego, dwóch lub wszystkich trzech z nastÚpujÈcych atrybutów: • siïy umoĝliwiajÈcej wpïyw na przedsiÚbiorstwo, • legitymizacji interesariusza i jego relacji z przedsiÚbiorstwem, • pilnoĂci roszczeñ interesariusza wobec przedsiÚbiorstwa. W zaleĝnoĂci od liczby atrybutów posiadanych przez interesariusza zostaje on uznany za naleĝÈcego do jednej z trzech kategorii. PierwszÈ 103 ZarzÈdzanie ryzykiem reputacji w banku kategoriÚ stanowiÈ interesariusze o najmniejszym znaczeniu, czyli tacy, którzy majÈ tylko jeden z wymienionych atrybutów. Zostali oni okreĂleni jako interesariusze „z perspektywami” (latent stakeholders). Druga kategoria, to interesariusze o wiÚkszym znaczeniu, posiadajÈcy dwa atrybuty – sÈ to interesariusze „z oczekiwaniami” (expectant stakeholders). TrzeciÈ kategoriÚ stanowiÈ interesariusze charakteryzujÈcy siÚ posiadaniem wszystkich trzech atrybutów, wymagajÈcy od przedsiÚbiorstwa najwiÚkszej uwagi. SÈ to interesariusze „wïadczy” (definitive stakeholders). Przedstawiony podziaï ilustruje rysunek 2. Rysunek 2 Rodzaje interesariuszy w zaleĝnoĂci od posiadanych atrybutów SIŁA LEGITYMIZACJA Interesariusze uśpieni Interesariusze dominujący Interesariusze dyskrecjonalnini Interesariusze władczy Interesariusze niebezpieczni Interesariusze zależnini Interesariusze wymagający PILNOŚĆ ROSZCZEŃ Interesariusze „z perspektywami” Interesariusze „z oczekiwaniami” Interesariusze „władczy” ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie Mitchell et al. (1997) Jak wynika z rysunku 2., cechÈ interesariuszy uĂpionych jest posiadanie siïy, czyli moĝliwoĂÊ wywierania wpïywu na przedsiÚbiorstwo w celu osiÈgniÚcia poĝÈdanych przez interesariusza efektów. Jednak interesariusze uĂpieni pozbawieni sÈ legitymizacji, wynikajÈcej bÈdě z ïÈczÈcej ich z przedsiÚbiorstwem relacji prawnej, bÈdě z uznania spoïecznego, zwiÈzanego z postrzeganiem pro- 104 dr Agata Adamska, dr Tomasz DÈbrowski wadzonych przez nich dziaïañ jako poĝÈdanych, wïaĂciwych i odpowiednich w ramach spoïecznego systemu norm, wartoĂci, przekonañ i pojÚÊ. Interesariusze uĂpieni nie majÈ równieĝ w stosunku do przedsiÚbiorstwa roszczeñ, które byïyby dla nich pilne lub waĝne. W takiej sytuacji, siïa charakteryzujÈca ten typ interesariuszy nie jest uĝywana. CechÈ kolejnej grupy – interesariuszy dyskrecjonalnych – jest legitymizacja ich samych, ich dziaïañ, bÈdě relacji ïÈczÈcych ich z przedsiÚbiorstwem. Nie majÈ oni jednak ani siïy, by wywieraÊ na nie skutecznie wpïyw, ani pilnych roszczeñ. PrzedsiÚbiorstwo nie jest poddane z ich strony ĝadnej presji. Interesariusze wymagajÈcy z kolei, mimo pilnych roszczeñ wobec przedsiÚbiorstwa nie dysponujÈ siïÈ, umoĝliwiajÈcÈ im wpïywanie na nie, a brak legitymizacji pozbawia ich innych moĝliwoĂci wywierania presji. Z tego powodu interesariusze naleĝÈcy do tej grupy sÈ czÚsto przez przedsiÚbiorstwa lekcewaĝeni. Interesariusze dominujÈcy dysponujÈ dwiema cechami – siïÈ i legitymizacjÈ. Siïa zapewnia im moĝliwoĂÊ wpïywania na przedsiÚbiorstwo, a legitymizacja daje podstawÚ do uzasadnionego wywierania presji. Ta grupa interesariuszy wymaga szczególnej uwagi, bowiem choÊ nie ma w danym momencie pilnych roszczeñ w stosunku do przedsiÚbiorstwa, to w sytuacji gdyby roszczenia takie siÚ pojawiïy, interesariusze ci mogliby skutecznie narzuciÊ swojÈ wolÚ. Interesariusze zaleĝni ïÈczÈ legitymizacjÚ z pilnymi roszczeniami, nie dysponujÈ jednak siïÈ, która pozwalaïaby im na egzekwowanie tych roszczeñ. Interesariusze niebezpieczni natomiast posiadajÈ siïÚ umoĝliwiajÈcÈ im wymuszanie realizacji ich pilnych roszczeñ ale brak im i ich dziaïaniom legitymizacji. Interesariuszy wïadczych wreszcie, charakteryzuje posiadanie wszystkich trzech atrybutów – siïy, legitymizacji i pilnych roszczeñ - co sprawia, ĝe wymagajÈ oni wytÚĝonej i natychmiastowej uwagi przedsiÚbiorstwa. Podziaïy interesariuszy na poszczególne grupy pomagajÈ okreĂliÊ znaczenie róĝnych interesariuszy dla przedsiÚbiorstwa. Podziaïy te majÈ jednak zazwyczaj charakter statyczny, tymczasem w praktyce relacje przedsiÚbiorstwa z interesariuszami charakteryzuje dynamika i duĝe znaczenie kontekstu. Zmiana okolicznoĂci moĝe powodowaÊ, ĝe ten sam podmiot migruje z jednego do drugiego segmentu – interesariusze „z perspektywami” nabywajÈc któryĂ z brakujÈcych im atrybutów stajÈ siÚ interesariuszami „z oczekiwaniami”, a interesariusze „z oczekiwaniami” wchodzÈc w posiadanie atrybutu, którym dotÈd nie dysponowali przechodzÈ do kategorii interesariuszy wïadczych. Dlatego, jak zauwaĝajÈ Savage et al. (1991) „diagnoza interesariuszy jest dziaïaniem ciÈgïym”. WyodrÚbnienie poszczególnych grup interesariuszy i monitorowanie zmian w nich zachodzÈcych stanowi punkt wyjĂcia do wspomnianego juĝ róĝnicowania poziomu zaangaĝowania przedsiÚbiorstwa w rozwiÈzywanie problemów rodzÈcych siÚ w jego relacjach z interesariuszami. Wedïug Jawahara i McLaughlin (2001) przedsiÚbiorstwo moĝe przyjÈÊ w relacjach z interesariuszami jedno z czterech podejĂÊ: ZarzÈdzanie ryzykiem reputacji w banku 105 • proaktywnoĂÊ (proaction) – polega na aktywnym podejĂciu do relacji z interesariuszami – przewidywaniu ich oczekiwañ i wykraczaniu poza nie, byciu liderem w sektorze pod wzglÚdem odpowiadania na problemy interesariuszy, • dostosowanie (accommodation) – jest podejĂciem mniej aktywnym, przedsiÚbiorstwo stara siÚ na bieĝÈco rozwiÈzywaÊ problemy, jakie pojawiajÈ siÚ w relacjach z interesariuszami i realizowaÊ ich oczekiwania, nie wykraczajÈc jednak poza nie, • obrona (defense) – polega na kierowaniu siÚ w relacjach z interesariuszami zasadÈ wypeïniania minimalnych wymagañ narzucanych przez prawo, • ignorowanie / sprzeciw (reaction) – jest to podejĂcie oznaczajÈce caïkowite ignorowanie interesariuszy i zgïaszanych przez nich problemów, a nawet aktywne wystÚpowanie przeciwko nim. PrzedsiÚbiorstwo dostosowujÈc strategiÚ do grupy interesariuszy i charakteru problemu wystÚpujÈcego w relacjach moĝe alokowaÊ zasoby w sposób pozwalajÈcy mu na ograniczenie ryzyka reputacji, zwiÚkszajÈc swoje zaangaĝowanie tam, gdzie wystÚpujÈ zagroĝenia dla jego reputacji lub gdzie korzyĂci reputacyjne sÈ duĝe i ograniczajÈc to zaangaĝowanie w sytuacjach, gdy reputacja jest niezagroĝona, a korzyĂci niewielkie. Przykïadowy sposób róĝnicowania podejĂcia w zaleĝnoĂci od grupy akcjonariuszy i charakteru problemu zawiera tabela 1. Tabela 1 Przykïadowe róĝnicowanie podejĂcia przedsiÚbiorstwa w zaleĝnoĂci od grupy interesariuszy i charakteru problemu Typ interesariusza / problem Interesariusze: uĂpieni wymagajÈcy dyskrecjonalni dominujÈcy niebezpieczni zaleĝni wïadczy PodejĂcie przedsiÚbiorstwa ignorowanie / sprzeciw ignorowanie / sprzeciw proaktywnoĂÊ proaktywnoĂÊ dostosowanie lub obrona dostosowanie dostosowanie Problem: zwiÈzany z wartoĂciami deklarowanymi jako istotne dla przedsiÚbiorstwa proaktywnoĂÊ nie zwiÈzany z wartoĂciami deklarowanymi jako istotne dla przedsiÚbiorstwa dostosowanie lub obrona lub ignorowanie/ /sprzeciw ½ródïo: opracowanie wïasne 106 dr Agata Adamska, dr Tomasz DÈbrowski Problemy zwiÈzane z interesariuszami uĂpionymi i wymagajÈcymi, czyli takimi, którzy posiadajÈ tylko jeden atrybut, ale nie jest nim legitymizacja, majÈ zazwyczaj niewielki wpïyw na reputacjÚ przedsiÚbiorstwa, a zatem sÈ maïo istotne z punktu widzenia zarzÈdzania tym obszarem ryzyka. Brak legitymizacji sprawia, ĝe oczekiwania tych interesariuszy postrzegane sÈ czÚsto jako nieuprawnione. Pozwala to przedsiÚbiorstwu na ich ignorowanie bez ryzyka dla reputacji. Interesariusze dyskrecjonalni, a zwïaszcza interesariusze dominujÈcy, wymagajÈ natomiast stosowania podejĂcia proaktywnego. PosiadajÈ oni bowiem legitymizacjÚ (interesariusze dominujÈcy równieĝ siïÚ), co sprawia, ĝe ich oczekiwania postrzegane sÈ jako uprawnione. Ignorowanie tych oczekiwañ rodzi wiÚc powaĝne ryzyko reputacji, a aktywne wychodzenie im naprzeciw chroni reputacjÚ przedsiÚbiorstwa. Pole do stosowania podejĂcia proaktywnego jest w przypadku tych grup interesariuszy tym wiÚksze, ĝe nie majÈ oni w stosunku do przedsiÚbiorstwa pilnych roszczeñ. Interesariusze niebezpieczni, zaleĝni i wïadczy takie roszczenia majÈ, co skupia uwagÚ na bieĝÈcych problemach i ogranicza moĝliwoĂci wykorzystania podejĂcia proaktywnego. Ze wzglÚdu na legitymizacjÚ interesariuszy zaleĝnych i wïadczych, speïnienie ich oczekiwañ w ramach stosowania podejĂcia dostosowawczego powinno ograniczaÊ ryzyko reputacji. W odniesieniu do interesariuszy niebezpiecznych wybór podejĂcia zaleĝy od tego, jakie ryzyko reputacji wiÈĝe siÚ ze sposobem rozwiÈzania zgïaszanych przez nich problemów. Jeĝeli zagroĝenie dla reputacji jest powaĝne, lepsze jest wiÚksze zaangaĝowanie przedsiÚbiorstwa, czyli przyjÚcie podejĂcia dostosowawczego. Jeĝeli natomiast ograniczenie dziaïañ przedsiÚbiorstwa do speïnienia minimalnych, narzuconych prawem wymogów nie rodzi duĝego ryzyka reputacyjnego, korzystniejszÈ opcjÈ jest zmniejszenie zaangaĝowania, czyli zastosowanie obrony. Dla ograniczania ryzyka reputacji bardzo duĝe znaczenie ma równieĝ uwzglÚdnienie charakteru problemów, jakie rodzÈ siÚ w relacjach z interesariuszami. W przypadku problemów, które sÈ zwiÈzane z wartoĂciami deklarowanymi jako istotne dla przedsiÚbiorstwa, roĂnie ryzyko reputacji a zatem powinno ono zwiÚkszaÊ swoje zaangaĝowanie w ich rozwiÈzywanie, stosujÈc podejĂcie proaktywne. Minimalizowanie ryzyka reputacji wymaga bowiem, aby przedsiÚbiorstwo byïo postrzegane przez interesariuszy jako lider pod wzglÚdem dziaïañ potwierdzajÈcych deklarowane wartoĂci. Tylko wtedy zachowa ono wiarygodnoĂÊ. Gdy problem nie wiÈĝe siÚ z wartoĂciami istotnymi dla przedsiÚbiorstwa, moĝe ono ograniczaÊ swoje zaangaĝowanie bez istotnego wzrostu ryzyka reputacji. Ryzyko reputacji oznacza, jak juĝ wspominano, moĝliwoĂÊ zmiany oceny interesariuszy dotyczÈcej tego, na ile przedsiÚbiorstwo jest zdolne, bÈdě gotowe, sprostaÊ ich oczekiwaniom i dostarczaÊ im wartoĂci. Odpowiednie ksztaïtowanie relacji z interesariuszami ma wiÚc z punktu widzenia tego obszaru ryzyka bardzo duĝe znaczenie. Nie wszyscy interesariusze majÈ ZarzÈdzanie ryzykiem reputacji w banku 107 jednak taki sam wpïyw na reputacjÚ. RóĝnicujÈc swoje podejĂcie w zaleĝnoĂci od zakresu wpïywu danej grupy interesariuszy oraz charakteru problemu pojawiajÈcego siÚ w relacjach przedsiÚbiorstwo moĝe koncentrowaÊ swoje dziaïania tam, gdzie istnieje najwiÚksze zagroĝenie pogorszenia siÚ ocen kluczowych interesariuszy lub wystÚpujÈ najwiÚksze szanse na ich poprawÚ. W ten sposób przyjmujÈc proaktywnÈ postawÚ wobec ryzyka reputacji przedsiÚbiorstwo moĝe je nie tylko ograniczyÊ, ale wykorzystaÊ z poĝytkiem dla siebie. Zakoñczenie Wszystkie przedsiÚbiorstwa powinny zarzÈdzaÊ ryzykiem reputacji. W przypadku banków potrzeba ta jest tym istotniejsza, ĝe w wyniku ostatniego kryzysu bardzo ucierpiaïa reputacja caïego sektora finansowego a dziaïajÈce w jego ramach banki znalazïy siÚ wĂród podmiotów, których reputacja pogorszyïa siÚ najbardziej. PociÈgnÚïo to za sobÈ spadek zaufania godzÈcy w same podstawy dziaïalnoĂci banków. StajÈ one wiÚc wobec wyzwania wykraczajÈcego poza ochronÚ swojej reputacji, stajÈ przed koniecznoĂciÈ jej odbudowy. Dotychczas stosowane przez wiÚkszoĂÊ banków podejĂcie do zarzÈdzania ryzykiem reputacji, polegajÈce na reagowaniu na ryzyko dopiero w momencie ujawnienia siÚ negatywnych skutków zdarzeñ i dÈĝeniu do minimalizacji tych skutków, nie sprawdziïo siÚ. Istnieje zatem potrzeba wypracowania nowego paradygmatu zarzÈdzania ryzykiem reputacji w banku, opierajÈcego siÚ na dÈĝeniu do minimalizacji prawdopodobieñstwa zdarzeñ godzÈcych w reputacjÚ i osiÈgania korzyĂci z ekspozycji na ryzyko reputacji. To nowe podejĂcie opiera siÚ na dwóch filarach – budowaniu etycznej kultury banku i ksztaïtowaniu odpowiednich relacji z interesariuszami. Wymaga ono równieĝ spojrzenia na zarzÈdzanie ryzykiem reputacji w szerszym kontekĂcie zarzÈdzania reputacjÈ banku. Ryzyko reputacji ma specyficzny charakter – jest zbyt zïoĝone, aby moĝna byïo przyjÈÊ, ĝe da siÚ go caïkowicie unikaÊ (co nie oznacza, ĝe nie naleĝy do tego dÈĝyÊ), nie jest moĝliwy jego transfer, a potencjalne straty zwiÈzane z urzeczywistnieniem siÚ tego ryzyka przewyĝszajÈ wiÚkszoĂÊ ryzyk wystÚpujÈcych w banku. DotÈd nie wypracowano standardów zarzÈdzania tym ryzykiem i uniwersalnych procedur, których implementacja pozwalaïaby na jego ograniczenie. Formuïowane sÈ natomiast zalecenia i zasady postÚpowania, których wdraĝanie ma pomóc w kontrolowaniu ryzyka reputacji. Przedstawiona w artykule propozycja takĝe nie zawiera zestawu konkretnych rozwiÈzañ, jest raczej próbÈ przedstawienia szerszego, usystematyzowanego spojrzenia na zarzÈdzanie ryzykiem reputacji, wykraczajÈcego poza dominujÈcy sposób patrzenia na ten problem. 108 dr Agata Adamska, dr Tomasz DÈbrowski Bibliografia 1. 2009 Edelman Trust Barometer, http://www.edelman.com/trust/2009/, [data dostÚpu: 21.09.2009]. 2. Adamska A. (2009), Ryzyko w dziaïalnoĂci przedsiÚbiorstwa – podstawowe zagadnienia, w: Fierla A. (red.), Ryzyko w dziaïalnoĂci przedsiÚbiorstw. Wybrane aspekty, Szkoïa Gïówna Handlowa, Warszawa. 3. Albert S., Whetten D. (1985), Organisational identity, w: Cummings L., Staw B. (red.), Research in Organisational Behaviour, Vol. 7, JAI Press, Greenwich. 4. Alsop R. (2004), Corporate reputation: Anything but superficial – the deep but fragile nature of corporate reputation, „Journal of Business Strategy”, Vol. 25, No. 6. 5. Barnett M., Jermier J., Lafferty B. (2006), Corporate Reputation: The Definitional Landscape, „Corporate Reputation Review”, Vol. 9, No. 1. 6. Bennett R., Kottasz R. (2000), Practitioner perceptions of corporate reputation: an empirical investigation, „Corporate Communications: An International Journal”, Vol. 5, No. 4. 7. Buschgen H. (1997), PrzedsiÚbiorstwo bankowe, Poltext, Warszawa. 8. Carroll A. (1979), A three dimensional conceptual model of corporate social performance, „Academy of Management Review”, Vol. 4, No. 4. 9. Carroll A., Buchholtz A. (2003), Business & Society. Ethics and Stakeholder Management, Thompson Learning, South-Western College, USA. 10. Clarkson M. (1995), A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance, „Academy of Management Review”, Vol. 20, No. 1. 11. Collins J., Porras J. (1994), Built to last: Successful habits of visionary companies, Harper Row, San Francisco. 12. Czapiñski J., Panek T. (red.) (2009), Diagnoza spoïeczna 2009, www.diagnoza.com [data pobrania: 12 wrzeĂnia 2009]. 13. DÈbrowski T. (2009), Reputacja przedsiÚbiorstwa. Tworzenie kapitaïu zaufania, Wolters Kluwer, Warszawa. 14. Davis K., Blomstrom R. (1975), Business and society: Environment and responsibility, McGraw-Hill, New York. 15. Dutton J., Dukerich J. (1991), Keeping an eye on the mirror: image and identity in organizational adaptation, „Academy of Management Journal”, Vol. 34, No. 3. 16. Dziawgo L. (1998), Pozyskiwanie kapitaïów osób fizycznych na rynku finansowym w celu ochrony Ărodowiska naturalnego, UMK, Toruñ. 17. Dziawgo L. (2003), Eco-offers of banks and investment funds. Poland & International Trends, UMK, Toruñ. 18. Fiol C. (1991), Managing culture as a competitive resource: an identitybased view of sustainable competitive advantage, „Journal of Management”, Vol. 17, No. 1. ZarzÈdzanie ryzykiem reputacji w banku 109 19. Fombrun C., Foss C. (2004), Business Ethics: Corporate Responses to Scandal, „Corporate Reputation Review”, Vol. 7, No. 3. 20. Fombrun C., Gardberg N., Barnett M.(2000), Opportunity platforms and safety nets: corporate citizenship and reputational risk, „Business and Society Review”, Vol. 105, No. 1 21. Fombrun C., Rindova V. (1996), Who’s Tops and Who Decides? The Social Construction of Corporate Reputations, New York University, Stern School of Business, Working Paper. 22. Fombrun C., Shanley M. (1990), What’s in a name? Reputation building and corporate strategy, „Academy of Management Journal”, Vol. 33, No. 2. 23. Freeman R. (1984), Strategic management: A stakeholders approach, Pitman, Boston. 24. Gasparski W. et al, Etyka w Ăwiecie finansów: pojÚcia i zagadnienia, w: UczciwoĂÊ w Ăwiecie finansów, Gasparski W. (red.), Wyĝsza Szkoïa PrzedsiÚbiorczoĂci i ZarzÈdzania im. Leona Koěmiñskiego, Warszawa 2004. 25. Gotsi M., Wilson A. (2001), Corporate reputation: seeking a definition, „Corporate Communications Bradford”, Vol. 6, No. 1. 26. Gray E., Balmer J. (1998), Managing corporate image and corporate reputation, „Long Range Planning”, Vol. 31, No. 5. 27. Hart S., Sharma S. (2004), Engaging fringe stakeholders for competitive imagination, „Academy of Management Executive”, Vol. 18, No. 1. 28. Harvey B. (1995), Ethical banking: The case of the Co-operative Bank, „Journal of Business Ethics”, Vol. 14. 29. Hay, R., Gray E., Gates, J. (1976), Business and society: cases and text, South-Western Publishing Co., Cincinnati. 30. Herbig P., Milewicz J. (1995), To be or not to be … credible that is: a model of reputation and credibility among competing firms, „Marketing Intelligence & Planning”, Vol. 13, No. 6. 31. Jajuga K. (2006), Inwestycje. Instrumenty finansowe, aktywa niefinansowe, ryzyko finansowe, inĝynieria finansowa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 32. Jawahar I., McLaughlin G. (2001), Toward a Descriptive Stakeholder Theory: an Organizational Life Cycle Approach, „Academy of Management Review”, Vol. 26, No. 3. 33. Kendall R. (2000), ZarzÈdzanie ryzykiem dla menedĝerów: praktyczne podejĂcie do kontrolowania ryzyka, K.E. Liber, Warszawa. 34. Kitson A. (1996), Taking the pulse: Ethics and the British Cooperative Bank, „Journal of Business Ethics”, Vol. 15. 35. Lajoie C. (2004), Ryzyko utraty reputacji – nowy wymiar ryzyka, „Rynek terminowy”, nr 2. 36. Larkin J. (2003), Strategic Reputation Risk Management, Polgrave, London. 37. Manne H., Wallich H. (1972), The modern corporation and social responsibility, American Enterprise Institute for Public Policy Research, Washington 38. McGuire J. (1963), Business and Society, McGraw-Hill, New York. 110 dr Agata Adamska, dr Tomasz DÈbrowski 39. MiÚdzynarodowe bankructwa i afery bankowe, Masiukiewicz P. (red), Szkoïa Gïówna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2009. 40. Mitchell R., Agle B., Wood D. (1997), Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts, „Academy of Management Review”, Vol. 22, No. 4. 41. Neef D. (2003), Managing Corporate Reputation and Risk: Developing a Strategic Approach to Corporate Integrity Using Knowledge Management, Butterworth-Heinemann, Burlington. 42. Neville B., Bell S., Mengüç B. (2005), Corporate reputation, stakeholders and the social performance-financial performance relationship, „European Journal of Marketing”, Vol. 39, No. 9/10. 43. Rowe W. (1977), An anatomy of risk, John Willey and Sons, New York. 44. Savage G., Nix T., Whitehead C., Blair J. (1991), Strategies for assessing and managing organizational stakeholders, „Academy of Management Executive”, Vol. 5, No. 2. 45. Sïawiñski A., Przyczyny globalnego kryzysu bankowego, w: Nauki spoïeczne wobec kryzysu na rynkach finansowych, red. Sztaba S., Szkoïa Gïówna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2009. 46. Steiner G. (1972), Social policies for business, „California Management Review”, Vol. 19, No. 3. 47. The 10th Annual RQ: Reputations of the 60 Most Visible Companies. A Survey of the U.S. General Public, Harris Interactive, December 2008 February 2009. 48. Thompson J., Wartick S., Smith H. (1991), Integrating corporate social performance and stakeholder management: Implications for a research agenda in small business, „Research in Corporate Social Performance and Policy”, No. 12. 49. Thornbury J. (2003), Creating a living culture: the challenges for business leaders, „Corporate governance”, Vol 3, No. 2. 50. Treviño L., Weaver G., Gibson D., Toffler B. (1999), Managing ethics and legal compliance: What hurts and what works, California Management Review, Vol. 41, No. 2. 51. Vallens A. (2008), The importance of reputation, „Risk Management”, Vol. 55, No. 4. 52. Waddock S. (2000), The Multiple Bottom Lines of Corporate Citizenship: Social Investing, Reputation and Responsibility Audits, „Business and Society Review”, Vol. 105, No. 3. 53. Wartick S. (1992), The relationship between intense media exposure and change in corporate reputation, „Business and Society”, Vol. 31, No. 1. 54. Wartick S., Cochran P. (1985), The evolution of the corporate social performance model, „Academy of Management Review”, Vol. 10, No. 4. 55. Weigelt K., Camerer C. (1988), Reputation and Corporate Strategy: a Review of Recent Theory and Applications, „Strategic Management Review”, Vol. 9, No. 5. ZarzÈdzanie ryzykiem reputacji w banku 111 56. Wood D. (1991), Corporate Social Performance Revisited, „The Academy of Management Review”, Vol. 16, No. 4. 57. Yoon E., Guffey H., Kijewski V. (1993), The effects of information and company reputation on intentions to buy a business service, „Journal of Business Research”, Vol. 27, No. 3. Reputation Risk Management in Bank Summary In many countries the reputation of the financial services sector is now worse than ever. Banks have to rebuilt their reputation otherwise they could lose their legitimacy. The aim of this article is to show how banks can manage reputation risk. They should pay more attention on reducing hazard instead of concentrating on minimizing the consequences of hazardous behavior. To do this banks should develop more ethical corporate culture and better manage their relationships with the stakeholders to rebuild trust.
