Złagodzić negatywne nastroje w procesie zmian

Złagodzić negatywne nastroje w procesie zmian
Roman Rostek
W sytuacji zmian, szczególnie tych powaŜnych, trudno oczekiwać, Ŝe nastawienia
pracowników będą pozytywne. W skrajnych przypadkach, przy złym zarządzaniu i fatalnej
komunikacji, emocje pracowników mogą być doprowadzone do skrajności i spowodować
otwarty konflikt w firmie. Dlatego warto wiedzieć, jakich zmian w nastawieniach
pracowników moŜna się spodziewać podczas zmian i jak łagodzić negatywne emocje dzięki
dobrej komunikacji.
Wprowadzanie powaŜnych zmian jest zawsze testem jakości komunikacji wewnętrznej.
Przede wszystkim wynika to z jednoczesnego występowania dwóch zjawisk: ogromnego
zapotrzebowania na informacje po stronie pracowników oraz negatywnych nastawień do
zmiany. Rosnące potrzeby informacyjne (przy jednoczesnych trudnych do uniknięcia
opóźnieniach w informowaniu) sprawiają, Ŝe plotki zaczynają dominować w komunikacji.
Oficjalne komunikaty są natomiast przyjmowane w najlepszym wypadku sceptycznie ze
względu na panujące nastroje. W rezultacie komunikacja z pracownikami podczas zmian
bardzo często wygląda jak ciągłe gaszenie poŜarów, wywoływanych przez nieprawdziwe
plotki czy zbyt emocjonalne wypowiedzi.
Profesjonaliści odpowiadający za komunikację wewnętrzną starają się doprowadzić do jak
największej kontroli nad tą sytuacją, uwzględniając w planie działań komunikacyjnych
zderzenie z negatywnymi nastawieniami pracowników. Jednak nastroje są zróŜnicowane na
róŜnych etapach procesu zmian, co równieŜ wymaga uwzględnienia w planowaniu
komunikacji.
Fazy zmian
Akceptacja zmian przez pracowników to zazwyczaj długotrwały proces. Na podstawie
róŜnorodnych koncepcji psychologicznych moŜna opisać przebieg tego procesu, wskazując na
typowe nastroje, towarzyszące poszczególnym fazom. Praktycznie w kaŜdym z opisów
reakcji człowieka na zmiany moŜna znaleźć następujące prawidłowości: zaburzenie status quo
powoduje najpierw wzrost aktywności (przewaŜnie związanej po prostu z oporem przeciwko
zmianie), a następnie spadek chęci działania i często bezradność w obliczu nieuniknioności
zmiany. Dopiero po takich sinusoidalnych wahaniach nastawień następuje zaakceptowanie
zmiany i ukształtowanie nowego status quo. Generalnie ludzie nie lubią zmian, więc ten
proces jest nieco skomplikowany.
Taki przebieg procesu akceptacji zmian moŜna odnieść do kaŜdej firmy: początkowo pojawia
się opór przeciwko zmianie, zwiększa się aktywność pracowników, po czym mamy do
czynienia z okresem bezradności wobec zmian, aŜ do fazy akceptacji. KaŜdej z tych faz
towarzyszą inne nastawienia, a więc i inne oczekiwania co do komunikacji.
Działania komunikacyjne powinny więc mieć odniesienie do specyfiki poszczególnych faz,
łagodząc negatywne nastawienia i ułatwiając proces akceptacji zmian przez pracowników. Zła
komunikacja lub jej brak pogarszają sytuację i sprawiają, Ŝe poszczególne fazy zmian są zbyt
długie, a w skrajnych przypadkach – nigdy nie dochodzi do akceptacji zmian.
Jak wyglądają charakterystyki poszczególnych faz? Jakie działania są optymalne biorąc pod
uwagę nastawienia pracowników w tych fazach?
I. Wstępna informacja o zmianach
Pierwsze informacje o zmianach zazwyczaj wywołują zaskoczenie wśród pracowników. Im
powaŜniejsze zmiany, tym częściej to zaskoczenie przeradza się w niedowierzanie oraz szok.
Zaskoczenie wynika przede wszystkim z faktu zaburzenia dotychczasowego porządku. Brak
szczegółowych informacji w tej fazie powoduje, Ŝe w komunikacji dominują plotki.
Pracownicy poszukują w tym czasie usilnie potwierdzenia dla plotek („Słyszałeś coś o
tym?”). Często ze strzępków informacji i własnych obserwacji tworzą historie na temat tego,
co ma się zdarzyć („Podobno mają wprowadzić cięcia kosztów, no i na korytarzu widziałem
jakichś konsultantów – pewnie będą zwolnienia”).
Aktywność pracowników w tej fazie rośnie, dotycząc przede wszystkim poszukiwania
informacji. Wstępne informacje o tym, Ŝe nastąpią zmiany, powodują od razu powstanie
bardzo konkretnych pytań: dotyczących perspektyw zatrudnienia, wpływu zmian na
wynagrodzenie, zmianę miejsca pracy czy zwiększenie ilości zadań. Odpowiedzi na te pytania
zazwyczaj mogą się pojawić dopiero w późniejszych etapach. Poziom negatywnych
nastawień w tej fazie nie jest jeszcze największy, jest to raczej niepokój i wyczekiwanie, które
przeradza się z czasem w coraz większą niecierpliwość i zdenerwowanie.
Co i jak komunikować?
Podanie jak największej ilości faktów. Zminimalizowanie szkodliwych plotek jest moŜliwe
tylko przez podawanie faktów – jak najwięcej i jak najszybciej. Spotkania, specjalne
broszury, e-newslettery oraz wszelkie standardowo wykorzystywane narzędzia komunikacji
powinny znaleźć tu zastosowanie.
Przedstawienie przyczyn zmian. Nie będzie juŜ lepszego momentu na wytłumaczenie,
dlaczego zmiany są wprowadzane. Na początku pracownicy będą zainteresowani wszystkimi
szczegółami dotyczącymi zmian, później będą się skupiać na tym, co to konkretnie dla nich
oznacza. Wtedy nikt juŜ nie będzie chciał słuchać o tym, jakie były przyczyny zmian,
poszukiwane będą informacjo o tym, co z tych zmian wynika. Wystąpienia szefa firmy są w
tym kontekście niezbędne, zarówno podczas spotkań, jak i poprzez istniejące media.
Terminy przekazania dalszych szczegółowych informacji. Zazwyczaj to, co jest
najbardziej interesujące dla pracowników („Co to dla mnie oznacza?”), jest jeszcze
niemoŜliwe do określenia na początku procesu zmian. Trzeba jednak odnieść się do tych
najwaŜniejszych pytań pracowników juŜ na początku procesu komunikacji, wskazując, kiedy
te informacje będzie moŜna przekazać pracownikom i z czego wynika opóźnienie w stosunku
do oczekiwań pracowników. Pokazuje to dobrą wolę i niweluje domysły pracowników, Ŝe
informacje są przed nimi ukrywane.
II. Szczegóły planów
Szczegółowe informacje o tym, jak zmiany będą wyglądać i co będą oznaczać dla
pracowników, zazwyczaj nie poprawiają nastrojów. Jeśli zmiany są powaŜne, w tej fazie
mamy do czynienia z gniewem pracowników, zaprzeczaniem („Oni nie mogą nam tego
zrobić!”). Czasami jest to teŜ mieszanka podekscytowania i strachu, związanego z nowymi
wydarzeniami.
Na pewno w tej fazie aktywność pracowników wzrasta, ale nie jest ukierunkowana na
realizację zadań. Aktywność pracowników przejawia się w narzekaniu, większej chęci do
wspólnego dyskutowania o tym, co się dzieje w firmie. Jeśli firma nie stwarza moŜliwości do
takich dyskusji, pracownicy często przenoszą się do Internetu i na forach dyskusyjnych
narzekają na swoją firmę.
Jeśli w tej fazie popełnione zostają błędy, mogą doprowadzić w sytuacji powaŜnych zmian do
otwartego protestu pracowników. Strajki wybuchają właśnie w tej fazie.
Co i jak komunikować?
Fakty podawane w odniesieniu do poszczególnych grup pracowników. Pracownicy
oczekują konkretnych informacji, pozwalających im na zrozumienie, co dla nich ta zmiana
oznacza w praktyce. Wymaga to przygotowania zróŜnicowanych komunikatów dla róŜnych
grup pracowników. Jeden wspólny komunikat dla całej organizacji nie sprawdza się na tym
etapie. WaŜne jest wciągnięcie kadry kierowniczej do działań komunikacyjnych – to
kierownicy najlepiej mogą zróŜnicować komunikat z centrali i dopasować go do specyfiki
swojego zespołu.
Stworzenie pracownikom moŜliwości wypowiedzenia się. Jednym ze sposobów, na
obniŜenie napięcia emocjonalnego w organizacji, jest stworzenie moŜliwości wypowiedzenia
się. Jest to działanie na zasadzie wentylu bezpieczeństwa – danie moŜliwości ponarzekania
wewnątrz ogranicza chęć narzekania na zewnątrz, które jest destrukcyjne dla wizerunku
firmowego. Poza tym wypowiedzi pracowników są waŜnymi wskazówkami odnośnie tego, na
co naleŜy połoŜyć nacisk w komunikacji z nimi, jaką argumentację wzmocnić. Spotkania,
czaty oraz wszelkiego rodzaju fora dyskusyjne w intranecie, a takŜe badania opinii są w tym
kontekście najlepszymi rozwiązaniami.
Wciągnięcie pracowników we współtworzenie zmian. Przekonywanie pracowników do
zmian nie powinno być ograniczone tylko do przekazywania im informacji. O wiele lepsze
efekty daje zaangaŜowanie pracowników do wypracowywania rozwiązań w ramach projektu
wdraŜania zmian. Grupy fokusowe czy warsztaty stwarzają pracownikom moŜliwość
poczucia współautorstwa w takim projekcie.
III. WdraŜanie zmian
Poprzednia faza niekoniecznie jest najtrudniejsza dla zarządzających – gorące nastroje
pracowników przy dobrej komunikacji i odpowiednim podejściu zarządzających nie muszą
zagraŜać powodzeniu zmian. Często najtrudniejszym etapem jest wdraŜanie zmian. Po fazie
emocjonalnego pobudzenia, aktywność pracowników spada, w skrajnych przypadkach
nastroje mogą być zbliŜone do depresji („Nie damy rady”). Pracownicy zaczynają odczuwać
na codzień, co zmiany dla nich oznaczają i czego od nich wymagają nowe wyzwania. Widzą,
czego dotyczy konieczność zmiany dotychczasowych przyzwyczajeń.
To w tej fazie efektywność pracowników jest najniŜsza, przy czym to właśnie od ich działań
zaleŜy powodzenie zmian. Dlatego pracownicy przede wszystkim potrzebują wówczas
wsparcia i motywacji, Ŝeby mieć energię do wprowadzania nowych rozwiązań. Pierwszym
sukcesom towarzyszy zazwyczaj akceptacja zmian.
Co i jak komunikować?
Pokazywanie sukcesów. Motywacji i energii do działania dodaje obserwowanie tego, co juŜ
się udało jeśli chodzi o projekt zmian. Komunikacja w tym etapie powinna dotyczyć przede
wszystkim przedstawiania sukcesów. śeby mieć co komunikować, projekt zmian musi
zakładać osiągnięcie szybkich sukcesów juŜ na początku. Historie i przykłady powodzenia
zmian doskonale nadają się na artykuły w wydawnictwie wewnętrznym.
Uczenie nowych zachowań. Zmiany często wiąŜą się z koniecznością nabycia nowych
kompetencji i nauczenia się nowych zachowań przez pracowników. Poza szkoleniami,
materiały edukacyjne powinny być publikowanie w wydawnictwie wewnętrznym oraz
intranecie, warto teŜ wziąć pod uwagę publikację specjalnej broszury, jeśli nowe wymagania
są rzeczywiście duŜe.
IV. Ukształtowanie nowej organizacji
Ostatnia faza wiąŜe się juŜ z pojawieniem optymizmu, wynikającego z zakończenia procesu
zmian. Pracownicy mają coraz więcej energii do działania, widzą, Ŝe to, co było jeszcze
niedawno nowe, potrafią wykonywać rutynowo. Chaos czasu zmian ustępuje nowemu
porządkowi. Efektywność pracowników wzrasta, co daje dodatkowy bodziec motywujący.
Co i jak komunikować?
Wskazywanie działań niepoŜądanych. O ile w poprzedniej fazie najwaŜniejsze jest
pokazywanie sukcesów, tak pod koniec procesu zmian komunikacja powinna się skupiać
bardziej na wskazywaniu, co jeszcze naleŜy zmienić. Niewłaściwe zachowania pracowników,
opóźnione wdroŜenia – poprzez zwracanie uwagi na pozostałości „starego”, komunikacja
moŜe przyspieszyć okrzepnięcie „nowego”. Wydawnictwo wewnętrzne oraz intranet są
dobrymi mediami dla takiego celu.
Świętowanie zakończenia procesu zmian. Zakończenie zmian wymaga „zamroŜenia” nowej
organizacji. Jeśli da się określić moment zakończenia procesu zmian, warto nadać temu
uroczysty charakter (np. eventu). Przy okazji warto pracownikom przypomnieć, Ŝe jedyną
stałą rzeczą są zmiany...
Roman Rostek
Autor jest konsultantem zarządzającym w RR Communication Consulting, firmie
specjalizującej
e-publikację
się
w
strategicznym
Komunikat,
(www.komunikat.rrcc.pl)
zarządzaniu
poświęconą
komunikacją
komunikacji
oraz
wydającej
wewnętrznej