Kobiety i mężczyźni w zarządzaniu
Transkrypt
Kobiety i mężczyźni w zarządzaniu
Kobiety i mężczyźni w zarządzaniu – liczebność, kompetencje, współdziałanie, konieczne zmiany Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu Kobiety i mężczyźni w zarządzaniu – liczebność, kompetencje, współdziałanie, konieczne zmiany redaktor naukowy Teresa Kupczyk Wrocław 2013 Publikacja dofinansowana przez Zarząd Województwa Dolnośląskiego Redaktor naukowy dr inż. Teresa Kupczyk Recenzent Aldona Wiktorska-Święcka Skład i łamanie Zuzanna Helis (Helis House) Publikacja bezpłatna, niedostępna w sprzedaży Wersja elektroniczna publikacji do pobrania na: www.handlowa.eu/pl/nauka_i_badania/wydawnictwa_wsh/opisy_ksiazek ISBN 978-83-929382-9-3 © Copyright by Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu, Wrocław 2013 Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu ul. Ostrowskiego 22 53–238 Wrocław www.handlowa.eu Druk i oprawa Drukarnia Sowa, Warszawa Spis treści Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Rozdział 1. Wykorzystanie kompetencji kobiet i mężczyzn w zarządzaniu – ocena sytuacji na świecie i w Polsce Teresa Kupczyk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.2. Liczebność kobiet i mężczyzn w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji – ujęcie ogólne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.3. Płeć w zarządzaniu – statystyki w ujęcie branżowym . . . . . . . . . . 19 1.4. Podsumowanie, wnioski i postulaty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Rozdział 2. Kobiety i mężczyźni w zarządach i radach nadzorczych w najlepszych i najbardziej innowacyjnych spółkach w Polsce – wyniki badań Teresa Kupczyk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.2. Metodyka badań własnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.3. Uczestnictwo kobiet i mężczyzn w najlepszych firmach w Polsce – wyniki badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.4. Uczestnictwo kobiet i mężczyzn w zarządach najbardziej innowacyjnych spółek w Polsce – wyniki badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.5. Wnioski z badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Załączniki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Rozdział 3. Rozwój gospodarki opartej na wiedzy a uczestnictwo kobiet i mężczyzn na stanowiskach decyzyjnych i kierowniczych – wyniki badań Teresa Kupczyk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 3.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 3.2. Problem badawczy, hipotezy, metodyka badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 3.3. Gospodarka oparta na wiedzy a równość kobiet i mężczyzn w udziale we władzy i zarządzaniu – wyniki badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 3.4. Podsumowanie i wnioski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Załączniki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Rozdział 4. Kobiety na stanowiskach najwyższego szczebla w administracji rządowej – analiza sytuacji Ewa Lisowska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4.2. Kobiety w zarządzaniu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 4.3. Kobiety na stanowiskach kierowniczych w administracji rządowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 4.4. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Rozdział 5. Ocena kompetencji kobiet i mężczyzn do zarządzania – wyniki badań Teresa Kupczyk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 5.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 5.2. Różnice w posiadanych kompetencjach kobiet i mężczyzn do zarządzania – przegląd poglądów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 5.3. Ocena wykształcenia w obszarze zarządzania kobiet i mężczyzn – wyniki badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 5.4. Wnioski i rekomendacje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Rozdział 6. Postrzeganie i postawa wobec dyskryminacji płci przez kobiety pełniące funkcje kierownicze – wyniki badań Małgorzata Zubiel, Ilona Świątek-Barylska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 6.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 6.2. Miejsce kobiet we współczesnym życiu gospodarczym . . . . . . . 100 6.3. Postrzeganie i doświadczanie dyskryminacji płci przez kobiety pełniące funkcje menedżerskie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 6.4. Wnioski z badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 6.5. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Rozdział 7. Stowarzyszenie Kobiet Lasu – nowa jakość czy fanaberia Izabela Pigan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 7.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2. Otoczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3. Geneza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4. Cele i zadania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5. Osiągnięcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 111 114 116 116 7.6. Oczekiwania i potrzeby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.7. Perspektywy rozwoju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.8. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 123 124 125 Rozdział 8. Teoretyczne podstawy współdziałania organizacyjnego Barbara Kożuch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 8.1. Pojęcie i istota współdziałania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 8.2. Współpraca i konkurowanie – zalety i wady . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 8.3. Zdolność ludzi i organizacji do współpracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Informacje o Autorach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Women and men in management - numbers, competencies, cooperation, necessary changes 1. The use of the competencies of women and men in management - assessment of the situation in the world and in Poland (Teresa Kupczyk) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2. Participation of women and men in management boards and supervisory boards of the best and the most innovative companies in Poland – study results (Teresa Kupczyk) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 3. Development of knowledge-based economy vs. participation of women and men at decision-making and management positions – study results (Teresa Kupczyk) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 4. Women at top management posts in government administration – analysis of the current condition (Ewa Lisowska) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 5. Assessment of competencies of women and men in management – study results (Teresa Kupczyk) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 6. Perception of and attitude towards gender discrimination of women at management function – study results (Małgorzata Zubiel, Ilona Świątek-Barylska) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 7. Women in Forestry Association – new quality or a whim (Izabela Pigan) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 8. Fundamentals of organisational collaborations (Barbara Kożuch) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Wstęp 9 Przygotowaniu niniejszej publikacji przyświecała teza, polegająca na stwierdzeniu, że kobiety posiadają potencjał kompetencyjny do zarządzania na równi z mężczyznami, jednak nie jest on współcześnie w pełni wykorzystany. Mimo że liczne badania wskazują, iż kobiety mają niezbędne kompetencje i ich udział w zarządzaniu przynosi wiele korzyści, to jednak zdecydowanie rzadziej zajmują stanowiska kierownicze, szczególnie najwyższego szczebla. Podejmowanych jest wiele inicjatyw, by poprawić t��������������������������������������������������������� ę�������������������������������������������������������� sytuację, jednak ich skuteczność należy uznać za niesatysfakcjonującą, a tempo zmian, szczególnie w świetle problemów demograficznych, za rażąco niskie. Dlatego też problematyka ta wymaga dalszych pogłębionych badań i analiz. W odpowiedzi na to pojawiające się zapotrzebowanie zarysował się główny cel opracowania polegający na zidentyfikowaniu i analizie aktualnego uczestnictwa kobiet i mężczyzn w zarządzaniu, ocenie ich kompetencji, współdziałania oraz sformułowania wniosków i wskazania koniecznych zmian. Niniejsze opracowanie ma szczególny walor, przedstawiono w nim bowiem nie tylko wyniki badań literaturowych i analizę statystyk, ale też obszerne wyniki badań empirycznych wraz z ciekawymi wnioskami i postulatami. Pozwoliło to zgłębić wiedzę w obszarach słabo dotąd rozpoznanych, a nawet niezbadanych, jak np. wpływ rozwoju gospodarki opartej na wiedzy na uczestnictwo kobiet w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji. Publikacja składa się z ośmiu rozdziałów. W pierwszym zaprezentowano stan wykorzystania kompetencji kobiet i mężczyzn w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji, na świecie, w Europie i w Polsce. Przeanalizowano statystyki i dokonano diagnozy sytuacji, w ujęciu ogólnym, jak i branżowym. Ocenie poddano stan sytuacji na średnich i wyższych szczeblach zarządzania, a także osiągnięte międzynarodowe wskaźniki mierzące równość szans kobiet i mężczyzn w sferze społecznej i ekonomicznej. W rozdziale drugim uwidoczniono różnice w liczebności kobiet i mężczyzn na najwyższych szczeblach zarządzania w ujęciu międzynarodowym. Przedstawiono też wyniki badań empirycznych dotyczące liczebności kobiet i mężczyzn w zarządach i radach nadzorczych w najlepszych i najbardziej innowacyjnych spółkach w Polsce. Badaniu poddano przedsiębiorstwa z Listy 2000 najlepszych przedsiębiorstw 10 w Polsce opracowanej przez „Rzeczpospolitą”, jak również z rankingu „Kamerton Innowacyjności”, klasyfikującego najbardziej innowacyjne firmy w Polsce. W dalszej części opracowania podjęto się weryfikacji hipotezy, mówiącej o tym, iż gospodarka oparta na wiedzy sprzyja większemu uczestnictwu kobiet w zarządzaniu. Przeanalizowano wskaźnik gospodarki opartej na wiedzy (Knowledge Economy Index – KEI) i skonfrontowano go ze stopniem równości kobiet i mężczyzn w udziale we władzy na podstawie Gender Equity Index (GEI) i w zarządzaniu na podstawie rankingu „Liderzy biznesu”. W dalszej części analizie poddano sytuację w Polsce na tle innych krajów Unii Europejskiej w obszarze dostępu kobiet do stanowisk kierowniczych w administracji. Przedstawiono także wyniki badań empirycznych przeprowadzone w 2012 r. w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów i 16 ministerstwach, diagnozujące uczestnictwo kobiet na najwyższych stanowiskach kierowniczych. W publikacji dokonano pogłębionej oceny kompetencji posiadanych przez kobiety i mężczyzn do zarządzania, w oparciu o przegląd literatury przedmiotu i przeprowadzone badania empiryczne. Zestawiono poglądy licznych autorów, którzy akcentowali silne strony kompetencyjne obu płci. Oceny dokonano w ujęciu: cechy psychologiczne, wiedza i umiejętności. Ustalono też liczebnoś�������������������������������������� ć������������������������������������� kobiet i mężczyzn w Polsce i na Dolnym Śląsku, którzy ukończyli uczelnie wyższe o kierunkach związanych z zarządzaniem. W analizie dotyczącym Polski wzięto pod uwagę okres 2007–2009, natomiast w przypadku Dolnego Śląska przeanalizowano dane z lat 2005–2009. Na tej podstawie wykazano, iż w ostatnich latach znacznie więcej kobiet niż mężczyzn uzyskało niezbędne kwalifikacje do zarządzania na polskich uczelniach. W publikacji poruszony został także problem dyskryminacji ze względu na płeć wśród kobiet- menedżerów. Podjęto próbę weryfikacji hipotezy, iż kobiety na stanowiskach menedżerskich przyjmują bierną postawę wobec problemu dyskryminacji. Rozpoznano występowanie zjawiska dyskryminacji kobiet-menedżerów w miejscu pracy w zależności od takich zmiennych społeczno-demograficznych jak: wiek, rodzaj działalności, stan cywilny, liczbę dzieci oraz wielkość zarządzanego zespołu. Analizie poddano również wiedzę, odczucia, doświadczenia oraz zdarzenia o charakterze dyskryminacji opisywane przez kobiety-menedżerki biorące udział w badaniu. W książce zdecydowano się zaprezentować też doświadczenia organizacji pozarządowej, działającej na rzecz kobiet w zarządzaniu 11 w bardzo zdominowanym przez mężczyzn środowisku, jakim są Lasy Państwowe. Sondaże przeprowadzane wśród członkiń i sympatyczek tej organizacji wskazują na dużą potrzebę integracji kobiet w leśnictwie, a także działań wspierających ich rozwój osobisty. Ostatni rozdział poświecono teoretycznym podstawom współdziałania organizacyjnego. Wykazano, iż współpraca ta kształtuje się pod wpływem wewnętrznych proces����������������������������������� ów��������������������������������� takich, jak kompetencje menedżerów i pracowników, ich płeć, przemiany struktur, instrumenty zarządzania oraz zmiany zachodzące w ludziach i w ich działalności. Przeprowadzona analiza pozwoliła zgłębić problematykę zdolności ludzi i organizacji do współpracy i zdiagnozować wynikające z niej korzyści. Przedstawione Państwu opracowanie, w szczególności ostatni jego rozdział poświęcony współpracy, jest wprowadzeniem do drugiej części, która jest dopiero w fazie opracowania. Poświęcona ona będzie znacznie szerszej i nierozpoznanej jeszcze problematyce współpracy kobiet i mężczyzn w zarządzaniu i wynikających z niej korzyści i problemów. Zawarte zostaną w niej wyniki badań, dobre i złe praktyki oraz wnioski i propozycje koniecznych zmian, które zaprezentowane zostaną w trakcie debat podczas I Międzynarodowej Konferencji, pt. „Współpraca kobiet i mężczyzn w zarządzaniu – korzyści, problemy i konieczne zmiany”. Książkę tę dedykujemy wszystkim zainteresowanym tą problematyką, w tym przedstawicielom władz rządowych i samorządowych, pracownikom działów personalnych, kadrze kierowniczej, doradcom zawodowym i przedstawicielom mediów. Intencją autorek było jednak przede wszystkim, by niniejsza publikacja była wsparciem dla osób związanych z kształceniem studentów studiów stacjonarnych, uczestnik������������� ów����������� stacjonarnych studiów doktoranckich i kadr naukowych, w celu zmiany stereotypów i wypracowywania nowego postrzegania kobiet w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji, jako równie kompetentnych jak mężczyźni. Chodzi o to, by uwrażliwić nowe pokolenie studentów na konieczność przestrzegania równości szans w kwestii płci i podejmowania działań na rzecz większego uczestnictwa kobiet w zarządzaniu i we władzy, tak by ich potencjał nie był marnowany. Autorki są przekonane, że jeśli gospodarki, regiony i społeczeństwa zechcą w pełni wykorzystać kompetencje kobiet w zarządzaniu, z pewnością staną się one ich siłą napędową i czynnikiem przewagi konkurencyjnej. Warto zatem wspierać i rozwijać podjętą w niniejszej publikacji problematykę, bowiem współpraca kobiet i mężczyzn w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji to lepsza przyszłość. 12 Rozdział 1. Wykorzystanie kompetencji kobiet i mężczyzn w zarządzaniu – ocena sytuacji na świecie i w Polsce 13 Teresa Kupczyk1 Streszczenie: W opracowaniu zaprezentowano stan wykorzystania kompetencji kobiet i mężczyzn w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji, na świecie, w Europie i w Polsce. Przeanalizowano statystyki i dokonano diagnozy sytuacji, w ujęciu ogólnym, jak i branżowym. Ocenie poddano stan sytuacji na średnich i wyższych szczeblach zarządzania, a także osiągnięte międzynarodowe wskaźniki mierzące równość szans kobiet i mężczyzn w sferze społecznej i ekonomicznej. Pozwoliło to na sformułowanie podstawowych wniosków i postulatów. Słowa kluczowe: zarządzanie, podejmowanie decyzji, kompetencje, kobiety, mężczyźni, płeć kulturowa. 1.1. Wprowadzenie W celu odpowiedzi na pytanie problemowe „Czy kompetencje kobiet w obszarze zarządzania są współcześnie wykorzystywane, w podobnym stopniu jak mężczyzn” podjęto się rozpoznania sytuacji stanu zatrudnienia na stanowiskach kierowniczych z uwzględnieniem płci, w oparciu o dane statystyczne i wyniki badań. Pozwoli��������������������������� ło������������������������� to na weryfikację postawionej przez autorkę hipotezy, według której kompetencje kobiet w zarządzaniu nie są współcześnie w pełni wykorzystywane. Analiza licznych badań, danych statystycznych i opinii ekspertów [Fuszara 2002; Eagly, Carli 2008; Dzwonkowska-Godula 2008; Chołuj 2007; Fuller, Sementini 2008; Kumra, Vinnicombe�������������������������������������������� 2008; Singh, ������������������������������������� Terjesen, Vinnicombe 2008; Lisowska 2010; Kupczyk 2008, 2009a, 2009b, 2009c, 2010] wskazuje, że w dalszym ciągu kobiety, mimo posiadanego wykształcenia i odpowiednich kompetencji, w znacznie mniejszym stopniu niż mężczyźni pełnią funkcje kierownicze, a ich liczebność zmniejsza się wraz ze wzrostem szczebla zarządzania. Tendencja ta jest charakterystyczna w zasadzie niezależnie od regionów, ustrojów polityczno-gospodarczych, branż, religii czy kultur. Natomiast jak potwierdzają liczne badania i opinie udział 1 Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu. 14 kobiet w zarządzaniu przynosi wiele korzyści i ma pozytywny wpływ na wysokie wyniki oraz sukcesy organizacji [Vinnicombe, Colwill 1999; Nutek 1999, Adler 2001; Vinnicombe, Singh 2003; Bradley 2008; Hryciuk, Kościańska 2007; Lisowska 2009, Kupczyk 2009; Silverstein, Sayre 2009; Wiktorska–Święcka 2011, Research Reports Catalyst 2012]. Jeszcze przed prezentacją danych statystycznych, warto podkreślić, iż zdecydowana większość krajów ma w obowiązującym prawie zagwarantowaną pełną równość szans kobiet i mężczyzn, w tym w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji. W Polsce zapewnia to Konstytucja RP z 1997 r. (art. 32 i 33) i Kodeks Pracy, szczególnie artykuły: 11(2), 11(3), 18(3a–3e). Unia Europejska dąży we wszystkich podejmowanych przez nią działaniach do równości kobiet i mężczyzn [Artykuł 2 i 3 Traktatu UE i art. 8 TFUE]. Równość ta oraz zakaz dyskryminacji ze względu na płeć zapisane są w Karcie Praw Podstawowych [Dz.U. C 303 z 14.12.2007, s.1, art. 23.] i licznych dyrektywach, zaleceniach, programach działania, komunikatach i uchwa���������������������������� łach równościowych.��������� Unia Europejska przeznacza na te cele liczne środki finansowe z Europejskiego Funduszu Społecznego. Przyjęła do realizacji „Strategię na rzecz równości kobiet i mężczyzn 2010–2015” [KOM(2010) 491], a także Kartę Kobiet, w której ponowiła swoje zaangażowanie na rzecz równości płci oraz umacniania perspektywy równości płci we wszystkich aspektach swojej polityki [COM(2010) 78]. Implementacja tych zapisów jest jednak daleka od rzeczywistości, co zaprezentują poniższe dane. 1.2. Liczebność kobiet i mężczyzn w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji – ujęcie ogólne Pomiaru równości szans kobiet i mężczyzn w sferze społecznej i ekonomicznej dokonuje się np. za pomocą wskaźnika The Global Gender Gap, który porównuje równość między kobietami i mężczyznami w takich obszarach jak: udział w rynku pracy, wynagrodzenie za tą samą pracę, udział gospodarczy i możliwości, zajmowanie stanowisk ustawodawczych, wyższych urzędników, menedżerów, wskaźnik piśmiennictwa, uczestnictwo w parlamencie i na stanowiskach ministrów. Wskaźnik mieści się w przedziale 0–1, gdzie 0 oznacza całkowity brak równości między kobietami i mężczyznami, a 1 całkowitą równość. Według ostatniej edycji rankingu The Global Gender Gap Report 2011, przeprowadzonego przez World Economic Forum wśród 135 krajów, najwyższe miejsca zajęły takie kraje jak: Islandia (0,8530), Norwegia (0,8404), 15 Finlandia (0,8383) i Szwecja (0,8044). Na końcu rankingu znalazł się Jemen (0,4873). Polska zajęła 42 miejsce i osiągnęła wskaźnik 0,7038. Biorąc jednak pod uwagę liczbę kobiet zajmujących stanowiska ustawodawcze, wyższych urzędników i menedżerów, Polska zajęła 28 pozycję, ze wskaźnikiem równości 0,57 [The Global Gender Report 2011]. Nie jest to najgorszy wynik, jednak mając na względzie zakres działań, inicjatyw, deklaracji politycznych i społecznych w Polsce wyniku tego nie można uznać za satysfakcjonującego. Jak już wskazano powyżej, istnieje bezpośrednia zależność między liczebnością kobiet a szczeblem zarządzania. Im wyższy szczebel tym liczebność kobiet jest mniejsza2. Warto zatem pogłębiając diagnozę problemu, przyjrzeć się występującemu zróżnicowaniu w liczebności kobiet na stanowiskach kierowniczych w poszczególnych krajach i regionach w zależności od szczebla zarządzania. Największe sukcesy na polu zwiększenia liczebności kobiet w zarządzaniu z pewnością osiągnięto na najniższych i średnich szczeblach. Do światowej czołówki należy w tym względzie USA (51,5%), gdzie sytuacja systematycznie poprawia się (rys. 1.1). Rys. 1.1. Procent kobiet na stanowiskach menedżerskich na rynku pracy w USA 50,50% 50,60% 50,60% 50,60% 2005 2006 2007 51,40% 51,50% 2009 2010 50,80% 50,30% 50,00% 49,30% 2001 2002 2003 2004 2008 Źródło��������������������������������������������������������������������������������� : Current Population Survey, Bureau of Labor Statistics, “Employed Persons by De� tailed Occupation and Sex, 2000–2009” (unpublished data); Current Population Survey, Bureau of Labor Statistics, “Table 11: Employed Persons by Detailed Occupation, Sex, Race, and Hispanic or Latino Ethnicity”, Annual Averages 2010 (2011). cyt. za Catalyst 2011, www.catalyst.org/publication/206/women-in-us-management. 2 Potwierdzają to między innymi badania zrealizowane wśród 95 spółek działających na rynku kapitałowym tj. notowanych na rynku regularnym, New Connect oraz spółek i banków nienotowanych na giełdzie, z branży finansowej, przemysłu, budownictwa informatyki oraz usług czy też badania [Kupczyk 2009; Lisowska 2010; Report on Progress on Equality between Women and Men in 2010]. 16 Mniej korzystne dane dotyczą Europy, na co wskazują wyniki badań realizowane na zlecenie Parlamentu Europejskiego. W Unii Europejskiej kobiety zajmują średnio 32,6% stanowisk kierowniczych3. Najwięcej kobiet w zarządzaniu jest obecnie we Francji (36%), Hiszpanii (36%), Łotwie (36%), Włoszech (35%), Wielkiej Brytanii (34%), a w Polsce 33% [Report on equality…, 2010]. Szczegółowe dane dotyczące poszczególnych krajów prezentuje rysunek 1.2. Rys. 1.2. Udział kobiet i mężczyzn w zarządzaniu w poszczególnych krajach z uwzględnieniem udziału kobiet w ogólnej liczbie zatrudnionych Źródło: Eurostat, Labour Force Survey (ciemny kolor – udział kobiet w zarządzaniu, szary – udział mężczyzn w zarządzaniu, czarny – poziom kobiet w liczbie zatrudnionych) [AT – Austria; BE – Belgia; BG – Bułgaria; CY – Cypr; CZ – Czechy; DE – Niemcy; DK – Dania; EE – Estonia; EL – Grecja; ES – Hiszpania; FI – Finlandia; FR – Francja; HU – Węgry; IE – Irlandia; IT – Włochy; LT – Litwa; LU – Luksemburg; LV – Łotwa; MT – Malta; NL – Holandia; PT – Por� tugalia; RO – Rumunia; SE – Szwecja; SI – Słowenia; SK – Słowacja; UK – Wielka Brytania] Dużo gorzej przedstawia się sytuacja w odniesieniu do uczestnictwa kobiet w zarządzaniu na stanowiskach najwyższego szczebla. Analiza międzynarodowych statystyk potwierdza, że niezależnie od szerokości geograficznej nigdzie na świecie kobiety nie stanowią większości wśród członków zarządów spółek (rys. 1.3, rys. 1.4). Ich liczebność wynosi od 40,1% w Norwegii, 16% w USA i Izraelu, 10,8% w Polsce, do 0,1% w Arabii Saudyjskiej4. 3 Zgodnie z międzynarodową klasyfikacją wzięto pod uwagę kategorie 121 (dyrektorzy i dyrektorzy naczelni) i 13 (menedżerowie małych przedsiębiorstw). 4 K. Gladman, M. Lamb, GMI Ratings’ 2012Women on Boards Survey(GovernanceMetrics International, 2012); South Africa: Business Women’s Association of South Africa, BWA South African Women in Leadership Census 2011 (2011); G. Deshe, D. Prusky-Sion, Women Leading Business: The Second Israeli Census Report 2011, Women’s Representa� tion in the TA-100 Companies (The Strauss Group and Israel Women’s Network, 2012). 17 Rys. 1.3. Kobiety w zarządach spółek – Azja-Pacyfik 9,00% 8,70% 8,50% 8,40% 7,50% 7,80% 6,90% 6,10% 5,30% 4,50% 1,90% 0,90% Hong Kong Thailand China Australia New Malaysia Singapore Taiwan Zealand India Indonesia South Korea Japan Źródło: cyt. za Catalyst5. Rys. 1.4. Uczestnictwo kobiet w zarządach spółek w Europie 40,10% 27,30% 24,50% 15,00% 14,00% 13,90% 12,70% 11,20% 10,80% 10,80% 9,50% 9,30% 8,80% Źródło: K. Gladman, M. Lamb, GMI Ratings’ 2012Women on Boards Survey (GovernanceMetrics International, 2012) and R. Sealy, S. Vinnicombe, The Female FTSE Board Report 2012: Milestone or Millstone? (International Centre for Women Leaders Cranfield School of Management, 2012). Jeszcze mniej kobiet jest na stanowiskach prezesów zarządów/dyrektorów generalnych (rys. 1.5 i 1.6), a w niektórych krajach nie ma ich prawie wcale (0%). Należą do nich Chile, Kolumbia, Peru, Japonia, Filipi- 5 K. Gladman, M. Lamb, GMI Ratings’ 2012Women on Boards Survey (GovernanceMetrics International, 2012); M. Dieleman, S. Lim, Singapore Board Diversity Report: Gender Diversity in SGX-Listed Companies (Board Agender, Centre for Governance, Institutions and Organizations, and National University of Singapore Business School, 2011); K. Vernon, A. Banerji, Standard Chartered Bank Women on Boards: Hang Seng Index 2012 (Community Business, 2012); Equal Opportunity for Women in the Workplace Agency, EOWA 2010: Australian Census of Women in Leadership (2010); and Korn/Ferry Institute, Mind the Gap: Half of Asia’s Boards have No Women, A Risky Position for Governance and Growth (2011). 18 ny, Tajlandia, Maroko, Austria, Czechy, Dania, Finlandia, Grecja, Węgry, Holandia, Portugalia i Włochy6. Rys. 1.5. Udział kobiet na stanowisku Prezesa Zarządu w Europie 11,10% 6,70% 5,30% 4,20% 3,80% 3,80% 2,50% 2,00% 1,90% 1,20% 1,00% Źródło: cyt. za Catalyst 20127. Rys. 1.6. Udział kobiet na stanowisku Prezesa Zarządu w Amerykach 5,40% 4,30% 3,60% 2,60% Brazil Mexico Canada U.S. Źródło: cyt. za Catalyst 20128. W 2011 r. Viviane Reding, wiceprzewodnicząca Komisji Europejskiej odpowiedzialna za kwestie sprawiedliwości, postulowała zwiększenie dostępu kobiet do najważniejszych stanowisk w zarządach spółek. Podjęto Inicjatyw����������������������������������������������� ę���������������������������������������������� „Kobiety w zarządzie – zobowiązanie dla Europy”, która była wezwaniem skierowanym do największych europejskich spółek notowanych na giełdzie, aby dobrowolnie wprowadziły mecha- 6 K. Gladman, M. Lamb, GMI Ratings’ 2012Women on Boards Survey(GovernanceMetrics International, 2012) and R. Sealy, S. Vinnicombe, The Female FTSE Board Report 2012: Milestone or Millstone? (International Centre for Women Leaders Cranfield School of Management, 2012) 7 Tamże. 8 K. Gladman, M. Lamb, GMI Ratings’ 2012Women on Boards Survey (GovernanceMetrics International, 2012); R. Soares, B. Cobb, E. Lebow, H. Winsten, V. Wojnas, A. Regis, 2011 Catalyst Census: Fortune 500 Women Board Directors; L. Mulligan-Ferry, M. Friedrich, S. Nathanson, 2011 Catalyst Census: Financial Post 500 Women Board Directors (Catalyst, 2012). 19 nizmy wyrównujące szansę kobiet na awans do zarządu firmy. W ciągu roku od ogłoszenia inicjatywy, sytuacja kobiet w zarządach poprawiła się nieznacznie, na odezwę odpowiedziały jedynie 24 firmy, a udział kobiet w organach zarządzających europejskich firm wzrósł z 11,8% w 2010 r. do 13,7% w styczniu 2012. Tymczasem inicjatywa przewidywała zwiększenie udziału kobiet w zarządach do 30% do 2015 r.9 1.3. Płeć w zarządzaniu – statystyki w ujęcie branżowym Podobnie jak w przypadku innych kryteriów, również przy branżowym zróżnicowaniu, nie zidentyfikowano odmienności, która miałaby wskazywać na odwrócenie trendu dominacji mężczyzn w zarządzaniu, szczególnie na wyższych szczeblach. Dla przykładu rynek finansowy niezależnie od regionu preferuje mężczyzn. Mimo wzrostu liczby wykształconych kobiet w tym obszarze nadal ich potencjał pozostaje nie w pełni wykorzystany. W 2009 r. kobiety nie przewodziły żadnej z europejskich instytucji finansowych, a wśród 50 członków zarządu tychże instytucji znajduje się jedynie 6 kobiet [Women and men in decision-making… 2010]. W finansach i ubezpieczeniach kobiety na najwyższych stanowiskach (CEO) to zaledwie 3,7% [Women in U.S. Finance and Insurance …Catalyst 2011]. Jeszcze mniejsza jest liczebność kobiet wśród szefów firm (CEO) z rankingu Financial Times Europe 500, która wynosi 1,8% [Current Female Heads…2011]. Mężczyźni piastują wszystkie stanowiska prezesów zarządów Banków Centralnych w całej Europie. Co bardzo niepokojące w Niemczech, Cyprze, Luksemburgu, Austrii, Słoweni i Turcji również zarząd tychże instytucji składa się wyłącznie z mężczyzn. Najwięcej kobiet współodpowiedzialnych za kierowanie Bankiem Centralnym znajduje się w Szwecji (41%), na Węgrzech (33%), w Norwegii (32%), Francji (30%), Danii (29%) [Women and men in decision-making... 2010]. Biorąc pod uwagę rynek inwestycyjny (investment capital), kobiety stanowią jedynie 10% wśród menedżerów i doradców inwestycyjnych. Mę������������� ż������������ czyźni decydują też o działaniach na światowych giełdach papierów wartościowych. Średnio tylko 15% stanowisk w zarządzie tych instytucji zajmują kobiety. Warto jednak zaznaczyć, że Polska Giełda Papierów Wartościowych na tle innych krajów prezentuje bardzo wyrównany poziom zatrudnienia kobiet i mężczyzn. Zarówno w zarządzie, jak i na średnim i najniższym szczeblu zarządzania liczba zatrudnionych kobiet kształtuje się w okolicach 47–50% [Kobiety dla Polski… 2009, s. 91]. 9 Komisja Europejska, ec.europa.eu/polska/news/120309_kobiety_zarzady_pl.htm. 20 Sytuacja kobiet na stanowiskach decyzyjnych w administracji publicznej i polityce przedstawia się równie niekorzystnie, jak w obszarze biznesu. Nawet w Unii Europejskiej, która tak wiele zrobiła dla równości szans kobiet, na stanowiskach kierowniczych i decyzyjnych dominują mężczyźni. W Parlamencie Europejskim jest 736 reprezentantów, wśród których 255 to panie (35%) [Parlament Europejski 2010]. Wśród członków z Polski kobiety stanowiły 22%. Z danych wynika, że kobiety są lepiej reprezentowane w komisjach zajmujących się takimi tematami, jak: prawa kobiet i równość płci, wolność obywatelska, sprawiedliwość czy środowisko i zdrowie [Fuler 2010]. Nieco mniejszy dystans do średniej unijnej dzieli nas w parlamentach narodowych (kobiety w UE – 24%, Polska 20%)10. W 22 krajach spośród 25 analizowanych urząd prezydenta piastuje mężczyzna. Jedynie 3 premierów w grupie 34 krajów to kobiety. Wśród ministrów rządów europejskich kobiety zajmują 26% stanowisk. Liderami w tym zakresie jest Finlandia (52%), Islandia (50%), Norwegia (46%), Szwecja (45%), Hiszpania (40%). Najmniejsza reprezentacja kobiet w parlamencie występuje na Węgrzech (0%), w Turcji (7%), w Rumuni (8%), w Estonii (8%)11 [Women and men in decision-making... 2010]. W polskiej rzeczywistości politycznej na szczeblu lokalnym obserwujemy analogiczną sytacje, choć w minionych wyborach samorządowych (2010) zwiększyła się liczba kobiet ubiegających się o mandat radnej (z 2 650 otrzymało go 128 kobiet). W bezpośrednich wyborach na wójta, burmistrza, prezydenta udział wzięło 14% kobiet [Kreatywna księgowość… 2010]. Sądownictwo podobnie jak finanse i polityka to nadal obszar męskiej dominacji. W Europejskich Sądach Najwyższych zasiada średnio 27% kobiet, lecz wszystkie najwyższe stanowiska należą do mężczyzn. Podobna sytuacja panuje w poszczególnych krajach, choć różnice w liczbie kobiet wahają się od 0% na Malcie do 100% w Luksemburgu [Women and men in decision-making... 2010]. Zarządzanie w branży sportowej też należy do mężczyzn (96,5%). Bardzo niewiele jest kobiet, które zarządzają klubami sportowymi czy 10Na podstawie danych z Komisji Europejskiej, jednostka ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Równości Szans o nazwie „Women & Men in decision making” (według międzynarodowej klasyfikacji zawodów kategoria 121 (dyrektorzy i dyrektorzy naczelni) i 13 (menedżerowie małych przedsiębiorstw). Obejmuje kraje UE27, 3 kraje EEA (Islandia, Lichtenstein, Norwegia), 3 kraje kandydackie (Chorwacja, Macedonia, Turcja) oraz Serbię. 11Specjaliści określają taką sytuację mianem deficytu demokracji, co w konsekwencji utrudnia kobietom podejmowanie realnych działań na rzecz równouprawnienia i poprawy ich sytuacji w życiu gospodarczym i społecznym. 21 pełnią funkcję głównego trenera. Wyjątkiem jest Narodowe Stowarzyszenie Koszykówki Kobiet, gdzie kobiety stanowią 33% właścicieli, 36% głównych trenerów, 27% prezesów i zajmują 57% stanowisk menedżerskich [Women in Sports 2009]. Dziedzina, w której stosunkowo najwięcej jest kobiet na stanowiskach kierowniczych to turystyka [Kupczyk, Kobiety... 2009], a także: hotelarstwo, usługi żywieniowe, finanse i ubezpieczenia oraz handel detaliczny [Census of Women… 2008]. Kobiety są w stanie w pewnych obszarach same zmienić niekorzystne dla siebie statystyki. Jest to przedsiębiorczość, która może stać się sposobem na znalezienie zatrudnienia, przezwyciężenie problemów finansowych, przełamanie barier „szklanego sufitu” oraz własny rozwój. Badania wskazują, iż obecnie już prawie 1/3 firm na świecie jest prowadzona przez kobiety [15-lecie Pekińskiej…, 2010, s. 5]. Według Raportu Women Entrepreneurs Worldwide 2010 kobiety prowadzące firmy stanowią od 1,5 do 45,4% dorosłej populacji kobiet (na 59 gospodarek krajowych tylko w Ghanie mamy sytuację, gdzie w grupie przedsiębiorców jest więcej kobiet niż mężczyzn) [2010 Report: Women Entrepreneurs 2010]. Co niepokojące, im wyższy stopień zaawansowania gospodarczego tym mniej kobiet prowadzi swoje firmy. Zgodnie z raportem w gospodarkach opartych na czynnikach produkcji kobiety stanowiły 19,9%, w gospodarkach opartych na efektywności 9,7%, a w gospodarkach opartych na wiedzy i innowacjach tylko 3,9% [2010 Report: Women Entrepreneurs Worldwide 2010]. Z pewnością warto w innych badaniach rozpoznać, co jest tego przyczyną. Wśród polskich przedsiębiorców kobiety stanowią około 35–37% (dane różnią się w zależności od źródła), co stanowi dobry wynik na tle innych krajów europejskich, gdzie średnia wynosi 33% [GUS]. Specjaliści podejmują próby określenia, kiedy poziom zatrudnienia kobiet i mężczyzn na stanowiskach kierowniczych osiągnie równowagę. Jedna z prognoz zakłada, że równy udział kobiet i mężczyzn wśród członków zarządu zostanie osiągnięty w okolicach roku 2075 [European… press release, 2008]. Inna prognoza wizualizująca tempo zmian liczebności kobiet i mężczyzn na najwyższych stanowiskach w zarządzaniu zakłada, że jeśli sytuacja kobiet zmieniałaby się w takim tempie jak w latach 1995–2008, wówczas kobiety obejmą 50% stanowisk członków zarządu w przedsiębiorstwach z listy Fortune 500 (USA) w 2083 r., a 50% stanowisk dyrektora naczelnego (CEO’s) w 2229 r. [Kupczyk 2009]. 22 1.4. Podsumowanie, wnioski i postulaty Przeprowadzona diagnoza pozwoliła zweryfikować pozytywnie stawianą hipotezę, iż kompetencje kobiet w zarządzaniu nie są współcześnie w pełni wykorzystywane. Deklarowany przez prawo równy status kobiet i mężczyzn w zarządzaniu, jest jeszcze sprawą przyszłości i wymaga dopiero stworzenia warunków umożliwiających wdrożenie tych zasad. Wprawdzie Unia Europejska znacząco przyczyniła się do awansu kobiet i poprawy ich życia poprzez obszerny zbiór prawodawstwa w zakresie równego traktowania oraz wyraźnego włączenia kwestii płci do poszczególnych obszarów swojej polityki i instrumentów (gender mainstreaming12), niemniej sytuacja nie poprawia się w zaplanowanym tempie. Podobnie jest na całym świecie. Większość krajowych i regionalnych dokumentów strategicznych, traktuje tę problematykę zdawkowo lub w ogóle się do niej nie odnosi. Sytuacja ta jest problematyczna szczególnie w kontekście nadchodzących wyzwań demograficznych, bowiem niewykorzystywanie tkwiącego w kobietach potencjału, z pewnością negatywnie odbije się na gospodarkach i społeczeństwie. Przeprowadzona diagnoza pozwoliła na sformułowanie kilku wniosków, w tym postulatywnych. 1. We wszystkich krajach na świecie udział kobiet w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji jest znacząco niższy i nadal mamy do czynienia w ich przypadku z występowaniem segregacji pionowej. Sytuacja ta poprawia się, jednak w tempie wolniejszym, niż deklarowany w licznych dokumentach Unii Europejskiej, rządowych i pozarządowych. Zważywszy, że statystycznie biorąc kobiety są lepiej wykształcone oznacza to marnowanie ich kompetencji. Stąd wniosek postulatywny, by kobiety były częściej rekrutowane na wyższe szczeble zarządzania. 2. Należy kontynuować działania na rzecz eliminacji stereotypów i przekonań na temat kobiet i mężczyzn w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji w postawach polityków, pracodawców, instytucji rynku pracy, szkół, uczelni, mediów, pracowników, członków rodzin, w tym młodzieży i dzieci. 3. Zdecydowanie trzeba zwiększyć liczbę i skuteczność mechanizmów ułatwiających godzenie ról rodzinnych i zawodowych, w tym upowszech12Gender mainstreaming (włączanie kwestii równości płci do głównego nurtu polityki i działań) to zasada, która nakłada obowiązek patrzenia na wszelkie działania i polityki prowadzone przez Wspólnotę oddzielnie z perspektywy każdej płci i analizowania, czy w równym stopniu skorzystają z nich kobiety i mężczyźni. 23 niać elastyczne formy zatrudnienia, a także promować wspólną opiekę nad dziećmi, szczególnie w czasie ich choroby (przemienne korzystanie ze zwolnień lekarskich przez kobiety i mężczyzn). 4. Powinno się każdorazowo uwzględniać perspektywy płci w diagnozach, badaniach, analizach i strategiach, związanych z zarządzaniem i podejmowaniem decyzji, by móc precyzyjnie monitorować stan sytuacji i uświadamiać przejawy dyskryminacji. 5. Warto byłoby podjąć więcej badań wraz z szerokim upowszechnieniem wyników na temat korzyści wynikających ze współpracy w zarządzaniu kobiet i mężczyzn oraz lepszego spożytkowania przez pracodawców różnorodności płciowej w zarządzaniu. Przy podsumowaniu prowadzonych rozważań, choć prezentowane statystyki były przygnębiające, wskazany jest jednak optymizm. Sytuacja choć wolno, poprawia się. Zaangażowanie kobiet w obszarze zarządzania i przedsiębiorczości tworzy olbrzymi potencjał, który z pewnością zostanie w końcu zauważony. Gospodarki i społeczeństwa, które zaczną z niego korzystać zyskają olbrzymie korzyści. Zatem zarządzanie w przyszłości z pewnością będzie także kobietą. Application of competencies of women and men in management - evaluation of the situation in the world and in Poland Abstract: The paper presents the current condition of using competencies of women and men in management and decision-making in the world, Europe and Poland. The authors analyse statistical data and diagnose the general situation and situation in particular sectors. The article evaluates situation at middle, high and top levels of management, as well as the achieved levels in international indices for gender equality in social and economic sphere. This study of data allows for drawing basic conclusions and postulates. Key words: management, decision-making, competencies, women, men, gender. Bibliografia 15-lecie Pekińskiej Platformy Działania, Departament ds. Kobiet, Rodziny i Przeciwdziałania Dyskryminacji Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, 2010, s. 5. Adler R. D., Women in the executive suite correlate to high profits. Glass Ceiling Reaserch Center 2001, www.equalpay.nu/docs/en/Adler_web.pdf. Bradley H., Płeć, Sic!, Warszawa 2008. Catalyst 2011, www.catalyst.org/publication/239/australia-canada-israelsouth-africa-united-states. 24 Census of Women Board Directors of the Fortune 500, [w:] Catalyst [on–line] 2008, www.catalyst.org/publication/282/2008–catalyst–census–of– women–board–directors–of–the–fortune–500. Chołuj B. (red.), Raport polityka równości płci. Polska 2007, raport [on-line], www.gm.undp.org.pl/files/63/Polityka_rownosci_plci.pdf. CNN Money, 2011, money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2011/womenceos. Current Female Heads of Companies of the Financial Times Europe 500, Catalyst, 2011, www.catalyst.org/publication/522/current-female-heads-ofcompanies-of-the-financial-times-europe-500. Dąbrowski J., Wiktorska-Święcka A., 2010, „Różnorodność opłaca się organizacjom”, Think Tank Magazine, dodatek specjalny na II Kongres Kobiet, www.thinktankmagazine.pl. Database on women and decision-making. European Commission, Luxembourg 2011. Dzwonkowska-Godula K., Postawy studentów wybranych kierunków studiów wobec nierówności płci w Polsce, Kultura i Społeczeństwo, 2008, rok LII, nr 3. Eagly A. H., Carli L. L., Kobiety w labiryncie przywództwa, Gazeta Wyborcza, 2008, nr 47, 25.02.2008. European Professional Women’s Network, Third Bi-annual European PWN BoardWomen Monitor 2008 [on-line]. EuropeanPWN, Milan 2008, www. europeanpwn.net/files/3rd_bwm_2008_press_release_1.pdf. Fuller A., Sementini L., 2008, Women and men in decision-making 2007. Analysis of the situation and trends, Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities [on-line], ec.europa.eu/social/main.jsp?catI d=738&langId=pl&pubId=59&type=2&furtherPubs=no. Fuszara M., Zmiany w świadomości kobiet w Polsce w latach 90, [w:] Fuszara M. (red.), Kobiety w Polsce na przełomie wieków. Nowy kontrakt płci?, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2002. Gladman K. Lamb M., GMI Ratings’ 2012Women on Boards Survey, GovernanceMetrics International, 2012. Hryciuk R., Kościańska A. (red.), Gender. Perspektywa antropologiczna, t. 2: Kobiecość, męskość, seksualność, Wydaw. Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2007. Kobiety dla Polski. Polska dla Kobiet. 20 lat po transformacji 1989–2009”, Fundacja Feminoteka, 2009, www.kongreskobiet.pl/downloads/raport_kongres_www_duzy.pdf. Kreatywna księgowość partyjna – raport o udziale kobiet w wyborach samorządowych 2010, Kongres Kobiet, 2010, www.stowarzyszeniekongreskobiet.pl/2010/11/kreatywna-ksiegowosc-partyjna-raport-o-udziale-kobiet-w-wyborach-samorzadowych-2010.html. Kumra S., Vinnicombe S., A Study of the Promotion to Partner Process in a Professional Services Firm: How women are disadvantaged. British Journal of Management, 2008, 19 (S1) 65–74. Kupczyk T., Kobiety w zarządzaniu – równe prawa i kompetencje, nierówne szanse, [w:] Pancer-Cybulska E. (red.), Gospodarka społeczna w Europie. Wrocław: Wyższa Szkoła Handlowa, 2008. Kupczyk T., Kobiety w zarządzaniu i czynniki ich sukcesów, Wrocław: Wyższa Szkoła Handlowa, 2009a. 25 Kupczyk T., Kobiety w zarządzaniu usługami turystycznymi i rekreacyjnymi, [w:] Marak J., Wyrzykowski J. (red.), Rola turystyki w gospodarce regionu, Wyższa Szkoła Handlowa, Wrocław, 2009b. Kupczyk T., Znaczenie przedsiębiorczości kobiet i ich udziału w zarządzaniu dla rozwoju regionów, [w:] Wrzeszcz-Kamińska G. (red.), Spójność społeczna i ekonomiczna Unii Europejskiej, Wyższa Szkoła Handlowa, Wrocław, 2009c. Kupczyk T., Kobiety na rynku pracy, ich szanse i adaptacja – stan obecny i prognozy, [w:] Kupczyk T. (red.) Uwarunkowania rozwoju Dolnego Śląska, Wyższa Szkoła Handlowa, Wrocław 2010. Lisowska E. Women in stock market companies vs company profitability, Women & Business, 2010, No 1–4. Lisowska E., Polki są najbardziej przedsiębiorcze w Europie. Bankier.pl [on– line], www.bankier.pl/wiadomosc/Polki–sa–najbardziej–przedsiebiorcze–w–Europie–1521563.html. Moir A., David J., Płeć Mózgu,, PIW Państwowy Instytut Wydawniczy, 2007. No News Is Bad News: Women’s Leadership Still Stalled in Corporate America, Catalyst, grudzień 2011, catalyst.org/press-release/199/no-news-is-badnews-womens-leadership-still-stalled-in-corporate-america. Parlament Europejski 2010, www.europarl.europa.eu/ftu/pdf/pl/FTU_1.3.3.pdf. Report 2010: Women Entrepreneurs Worldwide, Kelley D.J., GEM 2010. Report on Progress on Equality between Women and Men in 2010, The gender balance in business leadership, Komisja Unii Europejskiej, Luxembourg 2011. Research Raport 2012 Catalyst Census: Fortune 500 Appendix 8-Women’s Representation By NAICS Industry December 11, 2012. Sealy R., Vinnicombe S., The Female FTSE Board Report 2012: Milestone or Millstone? International Centre for Women Leaders Cranfield School of Management, 2012. Silverstein M.J., SayreK., The Female Economy, Harvard Business Review, 2009. Singh V., Terjesen S., Vinnicombe S. (2008) Newly appointed directors in the boardroom: How do women and men differ? European Management Journal, 26 (1) 48-58. The Global Gender Gap Report , World Economic Forum Geneva, 2011. Vinnicombe S., Colwill N. L., Kobieta w zarządzaniu, Astrum, Wrocław 1999. Vinnicombe S., Singh V., The Female FTSE Index, Cranfield School of Management, Cranfield 2003. W Polsce pracuje mniej niż połowa kobiet w wieku produkcyjnym... [on–line]. www.feminoteka.pl/readarticle.php?article_id=141. Wiktorska-Święcka A. (red.), Aktywność kobiet na Dolnym Śląsku. Europejska koncepcja i polska praktyka w rozwoju regionalnym. Oficyna Wydawnicza ATUT, Wrocław 2011, s. 244. Wiktorska-Święcka A., Aktywność kobiet na Dolnym Śląsku w kontekście kluczowych założeń europejskiej polityki równościowej, [w:] WiktorskaŚwięcka A. (red.), Aktywność kobiet na Dolnym Śląsku. Europejska koncepcja i polska praktyka w rozwoju regionalnym. Oficyna Wydawnicza ATUT, Wrocław 2011, s. 7–19. Wiktorska-Święcka A., Różnorodność i zarządzanie różnorodnością kilka uwag wprowadzających, [w:] Wiktorska-Święcka A. (red.), Zainwestuj w różnorodność. Logiczna decyzja biznesowa dla rozwoju Dolnego Śląska. Oficyna Wydawnicza ATUT, Wrocław 2011, s. 11–14. Wiktorska–Święcka A., Strategia zarządzania różnorodnością na Dolnym Śląsku, [w:] Wiktorska-Święcka A. (red.), Zainwestuj w różnorodność. Logiczna 26 decyzja biznesowa dla rozwoju Dolnego Śląska. Oficyna Wydawnicza ATUT, Wrocław 2011, s. 15–44. Women in Sports, [w:] Catalyst 2009, www.catalyst.org/publication/216/ women-in-sports. Women in U.S. Finance and Insurance… Catalyst 2011, www.catalyst.org/publication/166/women-in-us-finance-and-insurance. Women Matter: gender diversity, a corporate performance driver, McKinsey & Company, 2007. Women on Boards Report 2011, FTSE 100 boards, CBE. Women on Boards, Catalyst 2011, www.catalyst.org/publication/433/womenon-boards. Rozdział 2. Kobiety i mężczyźni w zarządach i radach nadzorczych w najlepszych i najbardziej innowacyjnych spółkach w Polsce – wyniki badań 27 Teresa Kupczyk1 Streszczenie: W opracowaniu zaprezentowano wyniki analizy danych statystycznych uwidoczniające różnice w liczebności kobiet i mężczyzn na najwyższych szczeblach zarządzania w Polsce i na całym świecie. Przedstawiono też wyniki badań własnych autorki przedstawiające liczebność kobiet i mężczyzn w zarządach i radach nadzorczych w najlepszych i najbardziej innowacyjnych spółkach w Polsce. Badaniu poddano przedsiębiorstwa z Listy 2000 najlepszych przedsiębiorstw w Polsce opracowanej przez „Rzeczpospolitą”, jak również z rankingu „Kamerton Innowacyjności”, klasyfikującego najbardziej innowacyjne firmy w Polsce. Wyniki przeprowadzonej analizy pozwoliły na sformułowanie wniosków, w tym postulatywnych. Słowa kluczowe: zarządzanie, zarząd, kierownictwo, kobiety, mężczyźni, innowacje. 2.1. Wprowadzenie Jednym z celów głównych niniejszego opracowania było zidentyfikowanie uczestnictwa kobiet i mężczyzn w zarządach i radach nadzorczych w najlepszych i najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstwach w Polsce. Podjęto się przeanalizowania uzyskanych wyników na tle sytuacji międzynarodowej, przedstawionej w oparciu o badania literaturowe i statystyki. Autorka stawia hipotezę, iż kobiety posiadają potencjał kompetencyjny do zarządzania na najwyższych szczeblach zarządzania, także w najlepszych przedsiębiorstwach, na równi z mężczyznami, jednak nie jest on w pełni wykorzystywany. W celu ustalenia jak wygląda uczestnictwo kobiet w najlepszych i najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstwach w Polsce analizie poddano skład zarządów i rad nadzorczych w 2000 najlepszych spółkach w Polsce zgodnie z listą rankingową gazety „Rzeczpospolita”, a także w najbardziej innowacyjnych firmach w Polsce zgodnie z rankingiem „Kamerton innowacyjności”. 1 Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu. 28 Analiza danych statystycznych uwidocznia największe różnice w liczebności kobiet i mężczyzn na najwyższych szczeblach zarządzania. Liczba kobiet będących członkiem zarządu wynosi od 40,1% w Norwegii, 16% w USA i Izraelu, 10, 8% w Polsce, 3,7% we Włoszech, po 0,8% w Zjednoczonych Emiratach Arabskich i 0,1% w Arabii Saudyjskiej2. W 500 najlepszych spółkach z Listy 2000 opracowanej przez gazetę „Rzeczpospolita” kobiety zajmowały w 2009 r. jedynie 11% stanowisk w zarządach spółek [Kupczyk 2009, s. 76]. Zdecydowanymi liderami, jeśli chodzi o wykorzystywanie kompetencji kobiet w zarządzaniu, są kraje skandynawskie, a w szczególności Norwegia (rys. 2.1), gdzie ich uczestnictwo na kluczowych stanowiskach kierowniczych jest najwyższe na świecie. Z pewnością tak dobra sytuacja jest wynikiem wprowadzonego parytetu w tym kraju, zmuszającego duże giełdowe spółki do zatrudnienia 40% kobiet w zarządach. W efekcie doprowadziło to do sytuacji, że w 2008 r. kobiety stanowiły 44% członków zarządu. Jednak już w 2010 r. liczebność ta spadła do 37,9% [EuropeanPWN Board Women 2010]. Rys. 2.1. Uczestnictwo kobiet w zarządach spółek w poszczególnych krajach Źródło: EuropeanPWN Board Women Monitor 2004, 2006, 2008, 2010 (na podstawie listy TOP 300 europejskich przedsiębiorstw). 2������������������������������������������������������������������������� K. Gladman, M. Lamb, GMI Ratings’ 2012Women on Boards Survey (GovernanceMetrics International, 2012); South Africa: Business Women’s Association of South Africa, BWA South African Women in Leadership Census 2011 (2011); G. Deshe, D. Prusky-Sion, Women Leading Business: The Second Israeli Census Report 2011, Women’s Representation in the TA-100 Companies (The Strauss Group and Israel Women’s Network, 2012). 29 Równie niekorzystnie przedstawia się liczebność kobiet w organach podejmujących decyzje na najwyższym szczeblu w dużych spółkach giełdowych (rys. 4), gdzie średnia dla Unii Europejskiej wynosi 12%. Mniej więcej na takim samym poziomie jest Polska, niemniej mogłaby ona korzystać z dobrych praktyk innych krajów, które potrafiły stworzyć odpowiednie warunki do pełniejszego wykorzystania kompetencji kobiet na takich stanowiskach (w tych krajach kobiet jest dwa razy więcej). Warto podkreślić, iż nie są to tylko kraje skandynawskie (Szwecja czy Finlandia), ale też Łotwa czy Słowenia (rys. 2.2). Rys. 2.2. Procent kobiet i mężczyzn w organach podejmujących decyzje na najwyż� szym szczeblu dużych spółek giełdowych – 2010 r. Źródło: Komisja Europejska, European Commission, Database on women and decision-making. Badania przeprowadzone na grupie przedsiębiorstw zaliczanych do indeksu Blue-chip, tj. dużych spółek giełdowych, cieszących się dużym zaufaniem inwestorów (z wysoką kapitalizacją i dużą płynnością finansową oraz stabilnym kursem) także wskazują, że liczebność kobiet w organach podejmujących decyzje na wyższym szczeblu jest zdecydowanie mniejsza niż mężczyzn. Warto podkreślić, iż sytuacja taka utrzymuje się niezmiennie w perspektywie lat 2004–2010 (rys. 2.3) i poprawia się tylko w niektórych państwach. Bezsprzeczne są sukcesy krajów skandynawskich, ale osiągnięcia np. Łotwy czy Danii też są imponujące. Niestety w części krajów zaobserwowano stale pogarszającą się sytuację, np. na Litwie, w Bułgarii, Słowenii czy Estonii [Report on Progress… 2011]. 30 Rys. 2.3. Udział kobiet w organach podejmujących decyzje na najwyższym szczeblu w największych przedsiębiorstwach giełdowych zaliczanych do indeksu Blue-chip w krajach europejskich w latach 2004–2010 Źródło: Eurostat, Labour Force Survey (LFS). Procent kobiet w zarządach spółek nie oddaje pełnego obrazu sytuacji bowiem, jak się okazało w wielu spółkach, jest po kilka kobiet, a w niektórych nie ma ich wcale. Przeprowadzone badania wykazały, że mniej niż jedno na pięć przedsiębiorstw ma 25% lub mniej kobiet w zarządach [No News Is Bad News: Women’s Leadership… 2011]. Procent kobiet w zarządach spółek w poszczególnych krajach, z uwzględnieniem liczebność kobiet w każdym zarządzie, prezentuje rysunek 2.4. Z wielkim uznaniem należy podejść do wyników Norwegii, gdzie w 100% zarządów spółek jest więcej niż jedna kobieta. Na Malcie w ponad 90% spółkach nie ma żadnej kobiety (rys. 2.4). Rys. 2.4. Procent kobiet w zarządach największych spółek w poszczególnych kra� jach – 2010 r. (według liczebności w każdym zarządzie spółki) Źródło: Database on women and men in decision-making, Komisja Europejska 2011. 31 Kobiety o innym niż biały kolorze skóry są jeszcze w trudniejszym położeniu. W zarządach przedsiębiorstw z listy „Fortune 500 companies in 2011” znajdowało się 13,1% kobiet o białym kolorze skóry, a tylko 3% kobiet o innym niż biały kolorze. Spośród tych ostatnich czarnoskóre stanowiły 11,3%, latynoskie 4,9%, a azjatyckie 2,5% [Catalyst 2011a]. Kobiety na stanowisku dyrektora generalnego (CEO – Chief Executive Officer) w 2011 r. w przedsiębiorstwach z listy zarówno Fortune 500, jak i Fortune 1000 stanowiły zaledwie 3,6% [Catalyst 2011a]. Dla przykładu w Australii 3,0%, w USA 3,2%, w Południowej Afryce 4,4%, w Izraelu 5% i w Kanadzie 5,6% [Catalyst 2011b]. Ta odmienność wynika z pewnością ze zróżnicowania kulturowego, a także skuteczności w przełamywaniu stereotypów dotyczących kobiet. Co prawda w przedsiębiorstwach z listy Fortune 500 odnotowano zauważalny wzrost liczby kobiet na najwyższych stanowiskach kierowniczych od 1995 r. (0,2%) do 2008 r. (3%), jednak już w 2009 r. procent ten nie uległ zmianie, a w 2011 r. osiągnął 3,6% [Catalyst, 2011]. W Polsce w 2009 r. w 500 najlepszych spółkach z Listy „Rzeczpospolitej” kobiety zajmowały jedynie 3% stanowisk prezesa zarządu [Kupczyk 2009, s. 76]. 2.2. Metodyka badań własnych W celu zidentyfikowania najlepszych firm, wykorzystano Listę 2000 opracowaną przez „Rzeczpospolitą” (z dnia 24.11.2009 r.) prezentującą ranking 2000 najlepszych przedsiębiorstw w Polsce (załącznik 1). Lista ta powstała w oparciu o sprawozdania finansowe (jednostkowe i skonsolidowane) przesyłane w formie ankiety wraz z danymi teleadresowymi firmy, informacjami o strukturze, eksporcie i zatrudnieniu. Ankieta wysyłana była do firm, których przychody przekraczały 80 mln zł (publikowane w Monitorze Polskim B, Monitorze Spółdzielczym B). Równocześnie do wszystkich firm wysłano zapytanie o dochody. Miejsce na liście rankingowej ustalano na podstawie takich danych jak: przychody ze sprzedaży (w tys. zł), dynamika przychodów (w %), wynik finansowy netto (w tys. zł), aktywa, kapitał własny, inwestycje. Kluczowym kryterium były przychody ze sprzedaży. Dane pochodziły z grudnia 2008 r. Badania przeprowadzono w latach 2009/2010. W celu ustalenia składów zarządów i rad nadzorczych badanych firm posłużono się Krajowym Rejestrem Firm (KRS). Dodatkowo dokonano weryfikacji danych drogą telefoniczną lub mailową. Do opracowania danych wykorzystano metody statystycznej analizy danych. 32 Badane firmy to głównie przedsiębiorstwa produkcyjne (39%) i handlowe (33%). Pełną specyfikację branżową rozpoznawanych firm prezentuje rysunek 2.5. Rys. 2.5. Specyfikacja badanych przedsiębiorstw – branże (2000 przedsiębiorstw) Produkcja 39% Handel 33% Budownictwo 8% Wytwarzanie paliw, energii, górnictwo, kopalnictwo 5% Transport 4% Poczta, telekomunikacja, inf ormacja, komunikacja 4% Usługi, w tym f inansowe, ubezpieczenia,nieruchomości 4% Turystyka, rekreacja, kultura 1% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Listy 2000, „Rzeczpospolita”, 24.11.2009. Do ustalenia listy najbardziej innowacyjnych firm w Polsce wykorzystano ranking „Kamerton innowacyjności 2008” [Starczewska-Krzysztoszek 2008]. Firmy, które poddane zostały badaniu wyspecyfikowano w załączniku 2. Klasyfikacja ta ustalana jest co dwa lata. Przy utworzeniu rankingu oceniano: innowacje procesowe, produktowe, marketingowe i organizacyjne w czterech grupach (mikroprzedsiębiorstw, małych przedsiębiorstw, średnich przedsiębiorstw, dużych przedsiębiorstw). Definicja innowacyjności została przyjęta za Podręcznikiem Oslo [Oslo Manual 2005]3 . Dane zebrano za pomocą ankiety 3 Terminologia innowacji przyjęta w rankingu „Kamerton Innowacyjności 2008”: 1. Innowacją jest wdrożenie czegoś nowego lub ulepszonego do praktyki, natomiast innowacją nie jest samo odkrycie czegoś nowego, czy prowadzenie badań nad nowym rozwiązaniem. 2. Innowacyjne jest przedsiębiorstwo, które wprowadza do praktyki rozwiązania w odniesieniu do procesu, produktu, marketingu i organizacji: • nowe na skale światową, • stosowane już przez konkurentów na świecie, ale nie stosowane jeszcze w Polsce, • stosowane już przez konkurentów na rynku polskim, ale nie stosowane do tej pory przez to przedsiębiorstwo. 3. Innowacyjne nie jest przedsiębiorstwo, które posiada własne lub zakupione nowoczesne rozwiązania, ale ich nie wykorzystuje w praktyce. 4. Innowacyjne nie jest przedsiębiorstwo, które posiada i wykorzystuje nowoczesne rozwiązania, ale nie wprowadza do praktyki kolejnych nowych rozwiązań. 5. Innowacyjne nie jest przedsiębiorstwo, które powiela posiadane nowoczesne rozwiązania, tylko takie, które wprowadza nowe rozwiązania [Oslo Manual 2005]. 33 przeprowadzonej w okresie wrzesień–październik 2008 wśród przedsiębiorstw w Polsce, które uznaje się za firmy innowacyjne. 2.3. Uczestnictwo kobiet i mężczyzn w najlepszych firmach w Polsce – wyniki badań W firmach zakwalifikowanych do listy 2000 najlepszych spółek w Polsce wśród członków zarządu mężczyźni stanowili ponad 88%, a kobiety niespełna 12%. Stanowiska prezesów zarządów pełnili w przeważającej większości mężczyźni 95%. Kobiety stanowiły zaledwie 5% (rys. 2.6). Co optymistyczne, liczebność kobiet jako członków zarządu w 2009 r. w porównaniu z rokiem 2008 poprawiła się i zaobserwowano wzrost o 1%4. Podobnie w 2009 r. (5%) w stosunku do 2008 r. (3%) poprawiła się liczebność kobiet na stanowiskach prezesa zarządu o 2% [Kupczyk 2009, s. 76]. Wyniki badania, mimo poprawy, potwierdzają utrzymującą się od wielu lat, niezależnie od regionu świata, dominację mężczyzn na najwyższych stanowiskach kierowniczych w organizacjach. Rys. 2.6. Uczestnictwo kobiet w zarządach najlepszych spółek w Polsce jako czło� nek zarządu i jako prezes zarządu (2000 przedsiębiorstw) 5% 12% kobieta jako prezes zarządu mężczyzna jako prezes zarządu kobiety w zarządzie mężczyźni w zarządzie 88% 95% Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Listy 2000, „Rzeczpospolita”, 24.11.2009. Najwięcej kobiet w badanych zarządach znajduje się w spółkach z branży gospodarki odpadami i wodą, turystycznej, usług, w tym finansowych, handlu, poczty i telekomunikacji, transportu, produkcji i budownictwa. Najwięcej mężczyzn w zarządach spółek jest w branżach wytwarzania paliw, energii, górnictwie i kopalnictwie, budownictwie, produkcji, transporcie i poczcie, telekomunikacji, informacji i komunikacji (91–88%) (rys. 2.7). 4 W 2008 r. przebadano pierwsze 500 przedsiębiorstw z Listy 2000 „Rzeczpospolitej”, 31.10-2.11.2008 r. [Kupczyk 2009, s. 76]. 34 Rys. 2.7. Uczestnictwo kobiet w zarządach 2000 najlepszych spółek w Polsce jako członek zarządu – według branż (2000 przedsiębiorstw) Gospodarka odpadami, woda 20% Turystyka, rekreacja, kultura 17% Usługi, w tym f inansowe, ubezpieczenia,nieruchomości 14% Handel 14% Poczta, telekomunikacja, inf ormacja, komunikacja 12% Transport 11% Produkcja 11% Budownictwo 10% Wytwarzanie paliw, energii, górnictwo, kopalnictwo 9% 0% 5% 10% 15% 20% 25% Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Listy 2000, „Rzeczpospolita”, 24.11.2009. Na stanowiskach prezesów zarządu jest podobnie. Najwięcej kobiet – prezesów jest w usługach, w tym finansowych, ubezpieczeniach i nieruchomościach (8%) oraz handlu (7,8%). Najwięcej mężczyzn pełniących funkcje prezesa zarządu jest w branżach transportowych (99%), wytwarzania paliw, energii, górnictwie i kopalnictwie, budownictwie, produkcji, poczcie, telekomunikacji, informacji i komunikacji (po 96%) (rys. 2.8). Rys. 2.8. Uczestnictwo kobiet w zarządach 2000 najlepszych spółek w Polsce jako prezes zarządu – według branż (2000 przedsiębiorstw) Usługi, w tym f inansowe, ubezpieczenia,nieruchomości 8% Handel 8% Wytwarzanie paliw, energii, górnictwo, kopalnictwo 4% Poczta, telekomunikacja, inf ormacja, komunikacja 4% Produkcja 4% Budownictwo 4% Transport 1% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Listy 2000, „Rzeczpospolita”, 24.11.2009. Procent firm z kobietami w zarządzie wśród przebadanych 2000 najlepszych spółek w Polsce wynosi 29% (rys. 2.9). 35 Rys. 2.9. Liczebność firm z kobietami w zarządzie w 2000 najlepszych spółek z w Polsce (2000 przedsiębiorstw) 29% liczba firm z kobietami w zarządzie liczba firm bez kobiet w zarządzie 71% Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Listy 2000, „Rzeczpospolita”, 24.11.2009. Z racji faktu, iż głównym obszarem badań jest gospodarka oparta na wiedzy i stan używania technologii ICT, postanowiono zidentyfikować stan wykorzystywania potencjału kompetencyjnego kobiet i mężczyzn na stanowiskach kierowniczych w spółkach informatycznych, znajdujących się na Liście 2000 „Rzeczpospolitej”. Okazało się, że na stanowisku prezesa zarządu znajdują się tam tylko mężczyźni (rys. 2.10). Rys. 2.10. Liczebność na stanowisku prezesa zarządu w najlepszych 2000 spółkach informatycznych w Polsce (2000 przedsiębiorstw) 0% kobieta jako prezes zarządu firm informatycznych mężczyzna jako prezes zarządu firm informatycznych 100% Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Listy 2000, „Rzeczpospolita”, 24.11.2009. 2.4. Uczestnictwo kobiet i mężczyzn w zarządach najbardziej innowacyjnych spółek w Polsce – wyniki badań W celu zidentyfikowania zróżnicowania składów zarządów spółek ze względu na płeć autorka przebadała 230 przedsiębiorstw: 65 dużych (28%), 57 małych (25%), 106 średnich (46%) i 2 mikroprzedsiębiorstwa (1%). 36 Firmy z mężczyznami w zarządach stanowiły 100%, a z kobietami 31% (rys. 2.11). Rys. 2.11. Najbardziej innowacyjne spółki w Polsce z kobietami w zarządzie 31% liczba firm z kobietami w zarządzie liczba firm bez kobiet w zarządzie 69% Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Rankingu Najbardziej Innowacyjnych Firm w Polsce, „Kamertony Innowacyjności 2008”. Rys. 2.12. Uczestnictwo kobiet w zarządach 230 najbardziej innowacyjnych spółek w Polsce jako członek zarządu 15% kobiety w zarządzie mężczyźni w zarządzie 85% Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Rankingu Najbardziej Innowacyjnych Firm w Polsce, „Kamerton Innowacyjności 2008”. Rys. 2.13. Uczestnictwo kobiet w zarządach 230 najbardziej innowacyjnych spółek w Polsce jako członek zarządu – według wielkości przedsiębiorstw Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Rankingu Najbardziej Innowacyjnych Firm w Polsce, „Kamerton Innowacyjności 2008”. 37 Analiza składu zarządów przebadanych spółek pozwoliła ustalić, iż mężczyźni stanowili 85%, a kobiety 15%. (rys. 2.12). Najwięcej kobiet w zarządach innowacyjnych spółek jest w małych przedsiębiorstwach (14%), a najmniej w dużych (8%) (rys. 2.13). Jeszcze większe dysproporcje ze względu na płeć zidentyfikowano na stanowisku prezesa zarządu (mężczyźni 90%, kobiety 10%) (rys. 2.14). Rys. 2.14. Uczestnictwo kobiet w zarządach 230 najbardziej innowacyjnych spółek w Polsce jako prezes zarządu 10% kobieta jako prezes zarządu mężczyzna jako prezes zarządu 90% Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Rankingu Najbardziej Innowacyjnych Firm w Polsce, „Kamerton Innowacyjności 2008”. Zidentyfikowano uczestnictwo mężczyzn i kobiet w zarządach najbardziej innowacyjnych spółek także na Dolnym Śląsku, które znalazły się w Rankingu „Kamerton Innowacyjności”. Znajdowało się na niej 21 przedsiębiorstw, z czego 6 stanowiły duże, 11 średnie, 2 małe i 2 mikroprzedsiębiorstwa. W zarządach spółek mężczyźni stanowili 86%, a kobiety 14%. W badanych 21 przedsiębiorstwach na stanowisku prezesa zarządu była zatrudniona tylko jedna kobieta, co stanowi 5%. Zatem także na Dolnym Śląsku na stanowiskach kierowniczych najwyższego szczebla dominują mężczyźni. 2.5. Wnioski z badań Przeprowadzone badania literaturowe, jak i empiryczne potwierdziły, że udział kobiet w zarządzaniu na najwyższych stanowiskach kierowniczych jest rażąco niższy niż mężczyzn, co dowodzi występowania nadal w ich przypadku segregacji pionowej i marnowania ich kompetencji. Sytuacja ta dotyczy całego świata, w tym Polski i Dolnego Śląska. Im większe firmy tym mniej kobiet na najwyższych szczeblach zarządzania. Co pocieszające, w najbardziej innowacyjnych spółkach jest 38 więcej kobiet w zarządach niż w pozostałych. W najlepszych dwóch tysiącach spółek w Polsce kobiety stanowią 12%, ale w najlepszych spółkach innowacyjnych 15%. Podobnie prezentuje się sytuacja na stanowiskach prezesa zarządu. W spółkach najbardziej innowacyjnych kobiety na tym stanowisku stanowią 10%, w pozostałych tylko 5%. Niestety w najlepszych spółkach z branży informatycznej na stanowisku prezesa zarządu nie ma żadnych kobiet. Analiza powyżej prezentowanych statystyk pozwoliła zaobserwować wprawdzie bardzo wolną, jednak poprawę sytuacji, co wskazuje, że dotychczasowe działania przynoszą efekty. Wydaje się to ważne nie tylko z powodu sprawiedliwości społecznej, bowiem większe uczestnictwo kobiet w zarządzaniu może stać się dobrym sposobem na złagodzenie nadchodzących problemów demograficznych, a także współczesnych braków odpowiednich kandydatów na stanowiska kierownicze najwyższego szczebla. Nie zmienia to jednak faktu, iż pytanie, kiedy i czy w ogóle zrównają się szanse kobiet w zarządzaniu na najwyższych szczeblach, należy uznać w dalszym ciągu jako otwarte. Zaprezentowane wyniki badań skłaniają do sformułowania kilku wniosków postulatywnych: [[ Konieczna wydaje się kontynuacja działań na rzecz zmniejszenia dominacji mężczyzn w zarządzaniu na najwyższych szczeblach (w okresie przejściowym sugerowany jest parytet w spółkach giełdowych). [[ Należy podjąć intensywniejsze i bardziej skuteczne działania na rzecz eliminacji stereotypów i przekonań na temat kobiet i mężczyzn w zarządzaniu w postawach pracodawców, pracowników, polityków, władz rządowych i samorządowych oraz całego społeczeństwa. Cenne byłoby wprowadzenie do programów edukacyjnych studentów treningów zwiększających ich wrażliwość i zrozumienie spraw dotyczących równości płci i korzyści jakie przynosi w zarządzaniu różnorodność płciowa. Pozwoli to absolwentkom wyższych uczelni szybciej i skuteczniej rozwijać ich karierę kierowniczą, w tym tą na najwyższych szczeblach. [[ Należy zwiększyć zakres badań dotyczących sytuacji kobiet w zarządzaniu na najwyższych szczeblach zarządzania i intensywność ich upowszechniania, celem uświadamiania przejawów dyskryminacji i wypracowywania dobrych praktyk. Participation of women and men in management boards and supervisory boards of the best and the most innovative companies in Poland – study results 39 Abstract: The article presents results of an analysis of statistical data, indicating differences in number of women and men in top management in Poland and worldwide. It also presents results of the author’s own research, showing number of women and men in management boards and supervisory boards of the best and the most innovative companies in Poland. The research included companies of the List of 2000 best enterprises in Poland, developed by the daily “Rzeczpospolita”, as well the “Kamerton Innowacyjności” rating of the most innovative medium companies in Poland. The results of the analysis allowed for drawing conclusions and formulating postulates. Key words: management, management boards, top management, women, men, innovation. Bibliografia Catalyst Census: Fortune 500 Women Board Directors, 2011a, www.catalyst.org/ knowledge/2011-catalyst-census-fortune-500-women-board-directors. Catalyst 2011b, www.catalyst.org/publication/239/australia-canada-israelsouth-africa-united-states. Database on women and men in decision-making, Komisja Europejska 2011. EuropeanPWN Board Women Monitor 2004, 2006, 2008, 2010, European Professional Women’s Network, 2010, www.EuropeanPWN.net. Gladman K., Lamb M., GMI Ratings’ 2012 Women on Boards Survey, 2012. Kupczyk T., Kobiety w zarządzaniu i czynniki ich sukcesów, Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu, 2009. No News Is Bad News: Women’s Leadership Still Stalled in Corporate America, Catalyst, grudzień 2011, catalyst.org/press-release/199/no-news-is-badnews-womens-leadership-still-stalled-in-corporate-america. Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition, OECD/European Communities 2005. Report on Progress on Equality between Women and Men in 2010, The gender balance in business leadership, Komisja Unii Europejskiej, Luxembourg 2011. Starczewska-Krzysztoszek M. Ranking najbardziej innowacyjnych firm w Polsce „Kamerton Innowacyjności 2008”, Warszawa, PKPP Lewiatan, BRE Bank, D&B (The Dun&Bradstreet Co), Rzeczpospolita, Manager Magazin, 2008. 40 Załączniki Załącznik 1. Lista najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstw w Polsce według rankingu „Kamerton Innowacyjności 2008” poddanych badaniu co do liczebności kobiet w zarządzie Lp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 Pozycja w rankingu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 Wielkość firmy Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Nazwa firmy ICN POLFA RZESZÓW SA GDAŃSKA STOCZNIA „REMONTOWA” IM.J.PIŁSUDSKIEGO SA GRUPA KAPITAŁOWA FAKRO PP SP. Z O.O. UNIZETO TECHNOLOGIES SA ELEKTROMONTAŻ RZESZÓW SA „DAMEL” SA IBM POLSKA SP. Z O.O. ZAKŁAD PRODUKCJI AUTOMATYKI SIECIOWEJ SA ISTRAIL SP. Z O.O. INSTAL-PROJEKT GAWŁOWSCY, ŚCIERZYŃSCY SP. J. PIECEXPORT-PIECBUD SA MARBET SP. Z O.O. SPOŁDZIELNIA „POKÓJ” UNIWERSYTET JAGIELLOŃSKI PRZEDSIĘBIORSTWO PRODUKCYJNO-HANDLOWO-USŁUGOWE LAKTOPOL SP. Z O.O. RUN – CHŁODNIA SP. Z O.O. SOLARIS BUS&COACH S.A. GRUPA CHEMICZNA CIECH ZAKŁADY PRZEMYSŁU CUKIERNICZEGO MIESZKO S.A. WAŁBRZYSKIE ZAKŁADY KOKSOWNICZE „VICTORIA” SA ORIFLAME PRODUCTS POLAND SP. Z O.O. BUDVAR CENTRUM SA FAURECIA GORZÓW SP. Z O.O. FIAT AUTO POLAND S.A. ZAKŁAD TYCHY POCH S.A. MIEJSKIE PRZEDSIĘBIORSTWO DRÓG I MOSTÓW FABRYKA KOTŁÓW RAFAKO S.A. FAKRO SP. Z O.O. ZAKŁAD PRODUKCJI SPECJALNEJ „BUMAR – ŁABĘDY” SP. Z O.O. BIELSKIE ZAKŁADY OBUWIA „BEFADO” SP. Z O.O. KUJAWSKIE FABRYKI MASZYN ROLNICZYCH SP. Z O.O. SISTEMA POLAND SP. Z O.O. MIEJSKIE PRZEDSIĘBIOSTWO KOMUNIKACYJNE W WAŁBRZYCHU INFOVIDE-MATRIX SA „WOLA” SP. Z O.O. AKADEMIA MEDYCZNA IM. PIASTÓW ŚLĄSKICH WE WROCŁAWIU AVIO POLSKA SP. Z O.O. INPOST USŁUGI POCZTOWE INSTYTUT NAFTY I GAZU Z.S.E. „OSPEL” SA MACROLOGIC SA MENNICA POLSKA SA OKNOPLAST-KRAKÓW SP. Z O.O. FERAX SP. Z O.O. GATTA TELEKOMUNIKACJA POLSKA SA ROKSANA CUKIERNICZA SPÓŁDZIELNIA ZAKŁAD PRACY CHRONIONEJ RWE POLSKA S.A. BAKOMA SA EUROFOAM SP. Z O.O. ZESPÓŁ UZDROWISK KŁODZKICH S.A. PRZEMYSŁOWE CENTRUM OPTYKI SA MIEJSKI SZPITAL ZESPOŁOWY 53 54 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 53 54 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Duża Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia 101 35 Średnia 41 PAGED MEBLE S.A. ZAKŁADY MEBLARSKIE „MEBLOTOP” SA LABORATORIUM KOSMETYCZNE DR IRENA ERIS SA INSTYTUT TECHNIKI BUDOWLANEJ JZO SP. Z O.O. LUG S.A. AVES SP. Z O.O. PRZEDSIĘBIORSTWO KOMUNIKACJI SAMOCHODOWEJ W RZESZOWIE SA ZAKŁAD WYKONAWSTWA SIECI ELEKTRYCZNYCH JUNGHEINRICH POLSKA SP. Z O.O. SPÓŁDZIELNIA MLECZARSKA BIOMLEK W CHEŁMIE PRZEDSIĘBIORSTWO PRZEMYSŁOWO-HANDLOWE TRANSSYSTEM S.A. AGENCJA OCHRONY SZABEL SP. Z O.O. GAZOMET SP. Z O.O. GTX HANEX PLASTIC SP. Z O.O. BELMA ACCESSORIES SYSTEMS SP. Z O.O. OPTOPOL TECHNOLOGY SA PRZEDSIĘBIORSTWO PRODUKCYJNO USŁUGOWE INTERMET SP. Z O.O. POLIPLAST SP. Z O.O. MODERTRANS POZNAŃ SP. Z O.O. JOTKEL KRZYWONOS JAN SMAY SP. Z O.O EC ENGINEERING SP. Z O.O. ERKO ZAKŁADY METALOWE R. PĘTLAK BRACIA PĘTLAK S. J. MEDCOM SP. Z O.O. ZPAS – NET SP. Z O.O. EKOWODROL SP. Z O.O. „PLASTICO” SP. Z O.O. ORACLE POLSKA SP. Z O.O. CENTRUM INFORMATYKI ZETO S.A. NEPENTES S.A. PLUM SP. Z O.O. CSF POLSKA SP. Z O.O. PREVAC SP. Z O.O. ATREM S.A. PRZEDSIĘBIORSTWO INNOWACYJNO-WDROŻENIOWE „WAMET” SP. Z O.O. LABORATORIUM KOSMETYCZNE „JOANNA” SP. J. B. GÓRKA, R. KORCZAK TRANSITION TECHNOLOGIES S.A. OŚRODEK BADAWCZO-ROZWOJOWY URZĄDZEŃ MECHANICZNYCH „OBRUM” SP. Z O.O. PROTEA SP. Z O.O. CENOS SP. Z O.O. DOLNOŚLĄSKA SPÓŁDZIELNIA NIEWIDOMYCH „DOLSIN” TOWARZYSTWO UBEZPIECZEŃ NA ŻYCIE EUROPA S.A. TOWARZYSTWO UBEZPIECZEŃ EUROPA S.A. „BELOS” PLP S. A. ZAKŁAD PRODUKCJI SPRZĘTU OŚWIETLENIOWEGO ROSA STANISŁAW ROSA POLIMARKY SP.J. ZAKŁAD PRODUKCYJNO – USŁUGOWY MIĘDZYRZECZ POLSKIE RURY PREIZOLOWANE SP. Z O.O. BLSTREAM SP. Z O.O. MIEJSKI ZAKŁAD KOMUNIKACJI SP Z O.O. W KOSZALINIE „FINAL” SA „MEPROZET STARE KUROWO” SP. Z O.O. FOSTER WHEELER ENERGIA POLSKA SP. Z O.O. KOCIUK & MAGIER SP. Z O.O. SOFTWARE MIND S.A. SANTA-EKO TADEUSZ ZYCH, IZABELA RUTOWSKA S. J. TECHNOKABEL S.A. NATALII SP. Z O.O. 7MILOWY SP. Z O.O. 42 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 124 125 126 127 128 129 131 132 133 134 135 136 137 138 140 141 142 143 144 145 147 149 150 151 152 153 155 156 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 58 59 60 61 62 63 65 66 67 68 69 70 71 72 74 75 76 77 78 79 81 83 84 85 86 87 89 90 Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia 159 160 161 162 163 165 166 167 168 169 172 173 174 178 179 181 182 183 93 94 95 96 97 99 100 101 102 103 106 107 108 112 113 115 116 117 Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia Średnia 157 184 91 118 Średnia Średnia OKRĘGOWA SPÓŁDZIELNIA MLECZARSKA W SIEDLCACH CALIFORNIA TRAILER SP. Z O.O. PRZEDSIĘBIORSTWO KOMUNIKACJI SAMOCHODOWEJ W SIERADZU WP INVESTMENTS SP. Z O.O. MEDEN-INMED SP. Z O.O. PPH MARK-BUD SP. Z O.O. GEKO-KART SP. Z O.O. ZAKŁAD ELEKTRONICZNEJ TECHNIKI OBLICZENIOWEJ W OLSZTYNIE SP. Z O.O. SCO-PAK SP. Z O.O. CENTRUM KLIMA SA BENTELER DISTRIBUTION POLAND SP. Z O.O. „DYSPAK” SP. Z O.O. BIURO PROJEKTOWANIA SYSTEMÓW CYFROWYCH SA FABRYKA MASZYN ROTOX SP. Z O.O. NOVITUS SA OKRĘGOWA SPÓŁDZIELNIA MLECZARSKA W SIERADZU BHH MIKROMED SP. Z O.O. ZAKŁADY JAJCZARSKIE „OVOPOL” SP. Z O.O. AMW NAWROT SP. J. IDAL UMDS SP. Z O.O. NARZĘDZIA I URZĄDZENIA WIERTNICZE „GLINIK” SP. Z O.O. AROKA SP. Z O.O. KEM-1 SP. Z O.O. STACO POLSKA SP. Z O.O. ZAKŁAD POLIGRAFICZNO – WYDAWNICZY „POZKAL” TADEUSZ CHESY OKRĘGOWA SPÓŁDZIELNIA MLECZARSKA W SOKOŁOWIE PODLASKIM „JANUS” SP. Z O.O. AXA – MAG SP. Z O.O. MERLIN.PL SA PPHU BOMILLA SP. Z O.O. P.P.H.U. „ROLMAX” SP.Z O.O. KONCESJONOWANA FIRMA OCHRONY OSÓB I MIENIA „ADLER” PAWTRANS SP. Z O.O. DRUKARNIA PERFEKT SA ELEKTROCIEPŁOWNIA BIAŁYSTOK S.A. PLATFORMA MEDIOWA POINT GROUP SA BELL P.P.H.U. KRZYSZTOF PAŁYSKA PRÓSZYŃSKI MEDIA SP. Z O.O. PRZEDSIĘBIORSTWO PRODUKCJI SORBENTÓW I REKULTYWACJI „ELTUR-WAPORE” SP. Z O.O. GEOVITA TURYSTYCZNA SIEĆ MARZEŃ SP. Z O.O. SPÓŁDZIELNIA INWALIDÓW „SPAMEL” TELEWIZJA KABLOWA POZNAŃ S.A. „SPOŁEM” POWSZECHNA SPÓŁDZIELNIA SPOŻYWCÓW PSS DIPOL SP. Z O.O. STALPROFIL SA „FERREX” SP. Z O.O. PRZEDSIĘBIOSTWO PAŃSTWOWEJ KOMUNIKACJI SAMOCHODOWEJ W OLSZTYNIE MIEJSKI ZARZĄD BUDYNKÓW MIESZKALNYCH SPÓŁDZIELNIA MLECZARSKA „JOGSER” ANNEBERG TRANSPOL INT. SP. Z O.O. TEXSIM SPÓŁDZIELNIA INWALIDÓW „B&D” SP. Z O.O. ZAKŁAD MIĘSNY M. SMOLAREK PPH KANPLAST PRZEDSIĘBIORSTWO KOMUNIKACJI SAMOCHODOWEJ SA W SIEDLCACH OZGRAF – OLSZTYŃSKIE ZAKŁADY GRAFICZNE SA SZUMMAR SP.J. ZPCH M.SZUMIELEWICZ I R.SZUMIELEWICZ ZAKŁAD PRODUKCYJNO-HANDLOWY ARTYKUŁÓW GOSPODARSTWA DOMOWEGO „MESKO-AGD” SP. Z O.O. 185 186 188 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 119 120 122 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Średnia Średnia Średnia Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe 216 27 Małe 43 PRZEDSIĘBIORSTWO KOMUNIKACJI SAMOCHODOWEJ SA W BIAŁYMSTOKU PRZEDSIĘBIORSTWO KOMUNIKACJI SAMOCHODOWEJ SP. Z O.O. W STASZOWIE PRZEDSIĘBIORSTWO SPEDYCYJNO-TRANSPORTOWE „TRANSPOLAND” SP. Z O.O. TELESTO SP. Z O.O. SYNERWAY S.A. eLEADER SP. ZO.O. „MAŁKOWSKI-MARTECH” SP. Z O.O. DATERA S.A. VISION SECRETCLIENT SP. Z O.O. MANOR HOUSE SPÓŁKA Z O.O. VIGO SYSTEM S.A. SAGRA TECHNOLOGY SP. Z O.O. „BIOERG” PRZEDSIĘBIORSTWO PRODUKCYJNO-USŁUGOWE MEDBRYT SP. Z O.O. PRZEDSIĘBIORSTWO HANDLOWO-USŁUGOWE CENTRUM SP.J. OWCZAREK CORETEAM POLSKA S.A. INFOSYSTEMS S.A. MORELE.NET S.J. RADOSŁAW STASIAK MICHAŁ PAWLIK TALENT EXACT SP. Z O.O. AGTES SP. Z O.O. SPÓŁKA INŻYNIERÓW SIM SP. Z O.O. ABATEC MONIKA PAŃKO PRZEDSIĘBIORSTWO BADAWCZO-PRODUKCYJNE OPTEL SP. Z O.O. ELEURO TOORANK POLSKA S.A. „HELIOS” KOZDRAS S. J. ASTEC SP. Z O.O. ELPLC SP. Z O.O. WIND TELECOM S.A. BIURO PROJEKTÓW I ZASTOSOWAŃ SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH MICROSYSTEM SP. Z O.O. WILLA EUREKA S. C. PRZEDSIĘBIORSTWO WDROŻENIOWE PRO-SERVICE SP. Z O.O. AUXILIUM KANCELARIA BIEGŁYCH REWIDENTÓW S.A. HANNA STYLE HANNA I SŁAWOMIR NOWAK S.C. FLUID KOOPERACJA SP. Z O.O. DATACOMP SP. Z O.O. STREAM SOFT S. J. TECHNITEL POLSKA S. J. AMILEK SP.Z O.O. SOLARIS OPTICS SA CENTRUM JĘZYKOWE IDEA ZAKŁADY DORADZTWA TECHNICZNEGO „TOP” PORĘBA ZAKŁAD PORDUKCYJNO-SZKOLENIOWY JANUSZ GUMULARZ PORTOFINO RESTAURACJA ŚRÓDZIEMNOMORSKA PRZEDSIĘBIORSTWO BADAWCZO-WDROŻENIOWE OLMEX S.A. PRZEDSIĘBIORSTWO INNOWACYJNO-WDROŻENIOWE „LUBANTA” S.A. PRZEDSIĘBIORSTWO ROLNO-PRZEMYSŁOWE ROLGOS SP. Z O.O. PPUH PESCO RESTAURACJA „BABALU” FIRMA HANDLOWO-USŁUGOWA „EKO-WENT” ROMAN MICHASIEWICZ MIKPTD PRZEDSIĘBIORSTWO TRANSPORTOWE ROBERT STĘPIEŃ FHU „DUET” PAWEŁ POTONIEC I PIOTR WOLAK PPHU „KABA” S. C. „BUD-RE” SP.J. L. DZIURLEJA HOTEL NOVUM FUH „DOM-DIT” S. C. „DR ZABER” SP Z O.O. ZAKŁAD BUDOWLANO-DROGOWY KALDROG D. DZIKOWSKI ASGATEC SP Z O.O. KEMA QUALITY POLSKA SP. Z O.O. 44 246 247 248 249 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 1 13 Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Małe Mikro Mikro INTER TRADE SP. Z O.O. TRANSPORT – SPEDYCJA „POL-BUSS” SP. Z O.O. „FABELO” SP. Z O.O. SPÓŁDZIELNA TRANSPORTU WIEJSKIEGO ZAKŁAD PRODUKCYJNO-USŁUGOWY „LIS” MACROPEK WANDA HANNA ŻBIKOWSKA KAZIMIERZ ŻBIKOWSKI PRZEDSIĘBIORSTWO WULKAN, BOŻENA SZCZEPANEK DRUKARNIA GS SP. Z O.O. REMBUD SP. J., J. BUJAK E.PATNAL BIURO RACHUNKOWE „RACHMISTRZ” PRZEDSIĘBIORSTWO SPECJALISTYCZNE „STAWER” W. ŚCIBOR WARSZAWSKA SZKOŁA ZARZĄDZANIA – SZKOŁA WYŻSZA CZĘSTOCHOWSKIE ZAKŁADY PRZEMYSŁU ZAPALNICZEGO SA PIEKARNIA JERSZY STAR – DADAJ SP. Z O.O. ZAKŁAD PRACY CHRONIONEJ CMG – CREATIVE MARKETING GROUP PHPU DOM-MAX DEPD SP. Z O.O. PIEKARNIA „BLAJAN” FHU „CZAKRAM” STUDIO1 SP. Z O.O. BELYSIO SP. Z O.O. e-KIOSK SA Rozdział 3. Rozwój gospodarki opartej na wiedzy a uczestnictwo kobiet i mężczyzn na stanowiskach decyzyjnych i kierowniczych – wyniki badań 45 Teresa Kupczyk1 Streszczenie: W opracowaniu podjęto się weryfikacji hipotezy, mówiącej o tym, iż gospodarka oparta na wiedzy sprzyja większemu wykorzystywaniu potencjału kobiet w zarządzaniu. Zaprezentowano wyniki badań własnych dotyczących związków rozwoju gospodarki opartej na wiedzy na świecie i wykorzystywania kompetencji kobiet i mężczyzn na stanowiskach decyzyjnych i kierowniczych. Przeanalizowano wskaźnik gospodarki opartej na wiedzy (Knowledge Economy Index – KEI) i skonfrontowano go ze stopniem równości kobiet i mężczyzn w udziale we władzy na podstawie Gender Equity Index (GEI) i w zarządzaniu na podstawie rankingu „Liderzy biznesu”. Dokonano diagnozy sytuacji i sformułowano wnioski. Słowa kluczowe: zarządzanie, podejmowanie decyzji, gender, gospodarka oparta na wiedzy. 3.1. Wprowadzenie Dokonana w poprzednich podrozdziałach ocena wykorzystywania kompetencji kobiet i mężczyzn w zarządzaniu, zważywszy na przyjęte przez autorkę cele badawcze, powinna zostać uzupełniona o kontekst rozwoju gospodarki opartej na wiedzy. Na tym tle pojawił się ciekawy problem badawczy, który przybrał postać następującego pytania: czy rozwój gospodarki opartej na wiedzy sprzyja większemu wykorzystywaniu kompetencji kobiet na stanowiskach kierowniczych i decyzyjnych. Odpowiedzi na to pytanie nie umożliwił przegląd aktualnej literatury przedmiotu i wyników dotychczas realizowanych badań, głównie dlatego, iż jest to obszar prawie niezbadany. Autorka przyjęła hipotezę polegającą na stwierdzeniu, że gospodarka oparta na wiedzy sprzyja większemu wykorzystywaniu potencjału kompetencyjnego kobiet w zarządzaniu. W celu udzielenia odpowiedzi na postawione pytanie problemowe i we1 Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu. 46 ryfikacji przyjętej hipotezy badawczej autorka przeprowadziła badania własne. Opierały się one na porównaniu wpływu rozwoju gospodarki opartej na wiedzy w poszczególnych krajach na stan: [[ nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami występującymi w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmujących ważne decyzje, [[ wykorzystywania potencjału kompetencyjnego kobiet w zarządzaniu na stanowiskach dyrektorów, prezesów zarządów średnich i dużych przedsiębiorstw oraz menedżerów małych przedsiębiorstw. Do ustalenia stanu wdrożenia modelu gospodarki opartej na wiedzy wybrano metodę KAM opracowaną przez Bank Światowy i wynikający z niej wskaźnik „Knowledge Economy Index – KEI go2. Stopień równości kobiet i mężczyzn w udziale we władzy określono na podstawie Gender Equity Index (GEI), a wykorzystanie kompetencji kobiet w zarządzaniu na stanowiskach dyrektorów, prezesów zarządów średnich i dużych przedsiębiorstw oraz menedżerów małych przedsiębiorstw zidentyfikowano w oparciu o ranking „Liderzy biznesu”. 3.2. Problem badawczy, hipotezy, metodyka badań Zdecydowano się na wykorzystanie metody KAM, bowiem jest ona najbardziej popularna, a jednocześnie prezentuje uproszczony, a przez to przejrzysty model szacowania wiedzy. Uproszczona tablica wyników KAM dostarcza dwóch rodzajów globalnych wskaźników. Pierwszy to indeks GOW – Knowledge Economy Index (KEI), który jest prostą średnią wyników kraju osiąganych w czterech filarach gospodarki opartej na wiedzy (tj. reżimu bodźców gospodarczych, edukacji i zasobów ludzkich, innowacyjności i technologiach teleinformatycznych). Drugi to indeks wiedzy – Knowledge Index (KI). Jest to prosta średnia wyników kraju osiąganych w trzech filarach gospodarki opartej na wiedzy (tj. edukacji i zasobów ludzkich, innowacyjności i technologii teleinformatycznych). W badaniu wykorzystano dane z KAM 2009. Analiza danych z „Knowledge Economy Index” 2012 pozwala na refleksję, że polskiej gospodarki nie można jeszcze nazwać gospodarką opartą na wiedzy. W rankingu na pierwszych trzech miejscach są Szwecja, Finlandia i Dania, na ósmym Niemcy, a na dwunastym USA. Polska na 146 krajów 2 Metodyka KAM i wartość wskaźników KEI, KI (2012) opisana została na stronie: info.worldbank.org/etools/kam2/KAM_page5.asp. 47 zajęła 38 miejsce (7.4135). W stosunku do 2000 r. nasza pozycja obniżyła się o 3 pozycje. W 2009 r. zajmowaliśmy 37 miejsce. Trzeba zauważyć, że niektóre kraje osiągają zdecydowanie szybsze postępy w tym obszarze. Dla przykładu Czechy zajęły w aktualnym rankingu 26 miejsce, a w stosunku do 2000 r. ich pozycja poprawiła się o 7 miejsc. Podobnie Węgry, zajęły 27 pozycję (poprawa o 2 miejsca). Nawet Rumunia, która zajmuje obecnie 44 miejsce, od 2000 r. poprawiła swój wynik o 9 pozycji [„Knowledge Economy Index” 2012, The world bank, 2012]3. Do ustalenia stanu nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami występującymi w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmujących ważne decyzje wykorzystano Ranking Gender Equity Index 2009 (GEI)4. Bierze on pod uwagę trzy wymiary nierówności między płciami w obszarze edukacji, sytuacji ekonomicznej i udziale we władzy. Indeks powstaje na podstawie dostępnych danych ze z stu kilkudziesięciu krajów (np. danych statystycznych zbieranych przez UNESCO), które mogą być porównywane. Przy opracowywaniu rankingu za 2009 r. dane porównano z danymi z roku 2005. Dla celów niniejszego badania wzięto pod uwagę tylko nierówności dotyczące udziału we władzy, czyli procent kobiet na stanowiskach technicznych, w rządzie, wysokich stanowiskach biznesowych, a także w parlamencie i na stanowiskach ministerialnych. Należy pamiętać, że ranking ten nie bada czy sytuacja kobiet i mężczyzn jest dobra, czy zła, tylko to, jakie są różnice w sytuacji między kobietami a mężczyznami, czyli np. kraj, w którym kobiety i mężczyźni mają nieograniczony dostęp do wyższej edukacji dostaje w badaniu wartość 100, ale taką samą wartość uzyska kraj, w których nikt – ani kobiety ani mężczyźni – nie ma dostępu do szkół wyższych. Polska w rankingu Gender Equity Index 2012 zajęła 28 miejsce na 168 krajów, osiągając wynik równości na poziomie 0,76, gdzie w edukacji mamy pełn����������������������������������������������������������� ą równość ������������������������������������������������� (1,0), w aktywności ekonomicznej 0,75, a w udziale we władzy tylko 0,52. Najwyższe miejsce w rankingu zajęła Norwegia z wynikiem równości 0,89 [Gender Equity Index 2012, Social Watch, 2012]. Nie można uznać tej sytuacji za zadawalającej, choć widoczna jest poprawa w stosunku do roku 2009 (0,70). 3 KAM 2012, www.worldbank.org/kam. 4 Ranking stworzony przez Komisję Europejską ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Równości Szans o nazwie „Women and men in decision making”. Obejmuje kraje UE27, 3 kraje EEA (Islandia, Lichtenstein, Norwegia), 3 kraje kandydackie (Chorwacja, Macedonia, Turcja) oraz Serbię. opublikowany przez sieć organizacji pozarządowych Social Watch 2009, www.socialwatch.org/node/11561. 48 Celem ustalenia stopnia wykorzystywania potencjału kompetencyjnego kobiet w zarządzaniu na stanowiskach dyrektorów, prezesów zarządów i menedżerów małych przedsiębiorstw przyjęto do analiz ranking „Women and men in decision-making 2010”5, w dwóch obszarach: [[ liderzy biznesu (leaders of business) (dyrektorzy, członkowie zarządu, w tym prezesi, menedżerowie małych przedsiębiorstw), [[ członkowie zarządów, w tym prezesi (Highest Decision Making Body). Szczegółowe dane przyjęte w obliczeniach dotyczą wskaźników z 2009 r. i zawarte zostały w załącznikach 1–4. Ostatecznie po wyborze odpowiednich wskaźników dokonano porównania i oceny wpływu rozwoju gospodarki opartej na wiedzy w poszczególnych krajach według metody KAM i wskaźników: Knowledge Economy Index – KEI (wskaźnik gospodarki opartej na wiedzy) i Knowledge Index – KI (indeks wiedzy) z 2009 r. na stan: [[ nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami występującymi w poszczególnych krajach w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmujących ważne decyzje według wskaźnika Gender Equity Index 2009 [GEI 2009], [[ wykorzystywania potencjału kompetencyjnego kobiet w zarządzaniu na stanowiskach dyrektorów, członków zarządu, w tym prezesów, menedżerów małych; przedsiębiorstw według rankingu „Leaders of business” [Women and men… 2010], [[ wykorzystywania potencjału kompetencyjnego kobiet w zarządzaniu na stanowiskach członków zarządu, w tym prezesów według rankingu „Highest Decision Making Body” [Women and men… 2010]. Zważywszy, na fakt, iż w całym procesie badawczym rozważany jest aspekt czterech kluczowych wskaźników decydujących o gospodarce opartej na wiedzy takich jak: wiedza, edukacja i zasoby ludzkie, innowacje i technologie informacyjno-komunikacyjne (ICT) postanowiono przeanalizować wpływ każdego z nich na stan nierówności kobiet i mężczyzn w udziale w zarządzaniu i władzy (patrz załączniki 1–4). 5 Ranking „Women and men in decision making” 2010 opracowany na podstawie bazy stworzonej przez Komisję Europejską ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Równości Szans, obejmujący kraje UE27, 3 kraje EEA (Islandia, Lichtenstein, Norwegia), 3 kraje kandydackie (Chorwacja, Macedonia, Turcja) oraz Serbię, ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=779&langId=en&intPageId=680. 49 Autorka podjęła próbę dokonania porównania i analizy danych dotyczących państw sklasyfikowanych w rankingach KEI i GEI. Każdemu z nich przyporządkowano odpowiadający mu wskaźnik z omówionych powyżej rankingów, by sprawdzić, że rosnącym wskaźnikom KEI, wskazującym na wyższy poziom wdrożenia modelu gospodarki opartej na wiedzy towarzyszy wzrastająca równość pomiędzy mężczyznami a kobietami w udziale we władzy (GEI). Zidentyfikowano 98 państw, dla których udało się przyporządkować zarówno wskaźnik oparcia gospodarki na wiedzy (KEI i KI), jak i wskaźnik równości pomiędzy mężczyznami a kobietami w udziale we władzy i zarządzaniu (GEI) (zestawienie państw i danych zawiera załącznik 1). Dane z rankingów posortowano od największej wartości do najmniejszej według wskaźnik oparcia gospodarki na wiedzy i podzielono na trzy grupy. W efekcie grupa III zawierała 32 państwa o najniższym stopniu wdrożenia gospodarki opartej na wiedzy, grupa II (33 kraje) o nieco wyższym stopniu wdrożenia GOW i grupa I (33 kraje) o najwyższym stopniu wdrożenia GOW. Obliczono średnie zarówno dla wskaźnika KEI, jak i GEI odpowiadające poszczególnym grupom i zestawiono je na wykresie. Dzięki temu udało się pokazać, jak zachowuje się przy rosnącym wskaźniku wdrożenia gospodarki opartej na wiedzy, wskaźnik nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami w udziale we władzy. Podobnie uczyniono dla poszczególnych wskaźników, tj. wiedzy (KI), edukacji i zasobów ludzkich, innowacji i technologii informacyjno-komunikacyjnych (ICT). By zbadać sytuację w krajach, które w największym stopniu wdrożyły model gospodarki opartej na wiedzy, wyodrębniono jeszcze jedną grupę składającą się z krajów z pierwszej dziesiątki z listy KEI 2009 i ustalono dla nich średnią, którą porównano z pozostałymi grupami (na rysunkach nazwana KEI TOP 10). Analogiczną metodę przyjęto przy porównaniu wskaźnika oparcia gospodarki na wiedzy (KEI i KI) z udziałem kobiet w zarządzaniu według rankingu [Women and men… 2010]. Tu państw było znacznie mniej, bowiem ranking ten dotyczył głównie Unii Europejskiej. W tym przypadku udało się porównać wyniki 33 państw (zestawienie tych państw i danych zawiera załącznik 1). Posortowano je od największej wartości do najmniejszej według wskaźnik oparcia gospodarki na wiedzy i podzielono analogicznie jak powyższej na trzy grupy. W efekcie grupa III zawierała 10 państw o najniższym stopniu wdrożenia gospodarki opartej na wiedzy, grupa II (11 krajów) o nieco wyższym stopniu wdrożenia GOW i grupa I (11 państw) o najwyższym stopniu wdrożenia GOW. 50 Obliczono średnie zarówno dla wskaźnika KEI, jak i udziału kobiet w zarządzaniu odpowiadające poszczególnym grupom i zestawiono je na wykresie. Dzięki temu udało się pokazać, jak zachowuje się przy rosnącym wskaźniku wdrożenia gospodarki opartej na wiedzy uczestnictwo kobiet w zarządzaniu, w dwóch grupach: [[ I – na stanowiskach dyrektorów, członków zarządów, w tym prezesów i menedżerów małych przedsiębiorstw, [[ II – na stanowiskach członków zarządów, w tym prezesów. Podobnie uczyniono dla wskaźników wiedzy (KI) oraz edukacji i zasobów ludzkich, innowacji i technologii informacyjno-komunikacyjnych (ICT). Wyniki przeprowadzonych badań prezentują rysunki 3.1–3.8. 3.3. Gospodarka oparta na wiedzy a równość kobiet i mężczyzn w udziale we władzy i zarządzaniu – wyniki badań Okazało się, że wraz ze wzrostem wdrożenia modelu gospodarki opartej na wiedzy (KEI) wzrasta stopień równości kobiet i mężczyzn w udziale we władzy (GEI), czyli na stanowiskach technicznych, w rządzie, na wysokich stanowiskach biznesowych, w parlamencie oraz na stanowiskach ministerialnych (rys. 3.1). Rys. 3.1. Porównanie wpływu wdrożenia modelu gospodarki opartej na wiedzy według wskaźnika KEI (KAM 2009) na stan nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami występującymi w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmują� cych ważne decyzje według wskaźnika GEI 2009 w 98 krajach Źródło: opracowanie własne na podstawie KAM2009 – The World Bank 6, GEI 2009 – Social Watch7. 6 info.worldbank.org/etools/kam2/kam_page5.asp. 7 www.socwatch.org/node/11760. 51 Rys. 3.2. Porównanie wpływu wdrożenia modelu gospodarki opartej na wiedzy według wskaźnika KEI (KAM 2009) na udział kobiet w zarządzaniu (%) według rankingu Liderzy Biznesu (stanowiska dyrektorów, członków zarządu, w tym pre� zesów i menedżerów małych przedsiębiorstw) w 33 krajach Źródło: opracowanie własne na podstawie KAM2009 – The World Bank8, [Women and men… 2010]9. Warto zauważyć, że nawet w krajach o najwyższym stopniu wdrożenia modelu gospodarki opartej na wiedzy, z pierwszej dziesiątki z listy KEI (Grupa KEI TOP 10) średni wskaźnik równości nie przekracza 77, gdzie 100 oznacza pełną równość (rys. 3.1). Rys. 3.3. Porównanie wpływu wykorzystywania wiedzy według wskaźnika KI (KAM 2009) na stan nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami występującymi w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmujących ważne decyzje według wskaźnika GEI 2009 w 98 krajach Źródło: opracowanie własne na podstawie KAM2009 – The World Bank, GEI 2009 – Social Watch. Sprawdzono też, jak zachowuje się przy wzroście wdrożenia modelu gospodarki opartej na wiedzy udział kobiet w zarządzaniu według 8 info.worldbank.org/etools/kam2/kam_page5.asp. 9 ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=779&langId=en&intPageId=680. 52 rankingu „Liderzy biznesu” [Women and men… 2010]. Okazało się, że najwyższy wskaźnik uczestnictwa kobiet w zarządzaniu jest w przypadku grupy II, choć tylko nieznacznie mniejszy jest w grupie I. Wyraźny jest jednak wzrost uczestnictwa kobiet w zarządzaniu, jeśli porównana zostanie Grupa III (najniższy stopień wdrożenia modelu gospodarki opartej na wiedzy) z II i I (większe zaawansowanie wdrożenia GOW) z 16% do 32–34%) (rys. 3.3). Wraz z rozwojem gospodarki opartej na wiedzy wzrasta także wykorzystywanie potencjału kompetencyjnego kobiet na najwyższych stanowiskach kierowniczych (członków zarządów, w tym prezesów) choć wzrost ten jest znacznie mniejszy niż w poprzednim przypadku (z 8,11% w III grupie do 9,73% w I grupie). Podobnie jak powyżej, przeanalizowano wpływ wykorzystywania wiedzy w poszczególnych krajach (według Knowledge Index –KI) na nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami w udziale we władzy i zarządzaniu. Jak wskazują dane na rysunku 3.3, rosnące wykorzystywanie wiedzy w poszczególnych krajach wpływa pozytywnie na stan nierówności między kobietami i mężczyznami w udziale we władzy (wzrost z 59, 7 w III grupie do 77) w dziesięciu najlepszych krajach. Rys. 3.4. Porównanie wpływu wykorzystywania wiedzy według wskaźnika KI (KAM 2009) na udział kobiet w zarządzaniu (%) według rankingu „Liderzy Biznesu” (stano� wiska dyrektorów, członków zarządu, w tym prezesów i menedżerów małych przed� siębiorstw) w 33 krajach Źródło: opracowanie własne na podstawie KAM2009 – The World Bank [Women and men… 2010]. Wraz z rosnącym wykorzystywaniem wiedzy zwiększa się też uczestnictwo kobiet w zarządzaniu z 18 do 30% (rys. 3.4). Podobnie prezentuje się sytuacja w przypadku stanowisk najwyższego szczebla. Tu jednak wzrost jest bardzo mały zaledwie nieco więcej niż 1% (z 7,75 w III grupie do 9,73% w I grupie). 53 Rys. 3.5. Porównanie wpływu rozwoju edukacji i zasobów ludzkich według wskaź� nika (KAM 2009) na stan nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami wystę� pującymi w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmujących ważne decyzje według wskaźnika GEI 2009 w 98 krajach Źródło: opracowanie własne na podstawie KAM2009 – The World Bank10, GEI 2009 – Social Watch11. Rys. 3.6. Porównanie wpływu rozwoju edukacji i zasobów ludzkich według wskaź� nika (KAM 2009) na udział kobiet w zarządzaniu (%) według rankingu Liderzy Biznesu (stanowiska dyrektorów, członków zarządu, w tym prezesów i menedże� rów małych przedsiębiorstw) w 33 krajach Źródło: opracowanie własne na podstawie KAM2009 – The World Bank, [Women and men… 2010]. Rozwój w krajach edukacji i zasobów ludzkich sprzyja także wyrównywaniu szans kobiet i mężczyzn w udziale we władzy i zarządzaniu (wskaźnik równości wzrósł z 58 na 73), co prezentuje rysunek 3.5. Wraz ze wzrostem edukacji i rozwoju zasobów ludzkich uczestnictwo kobiet w zarządzaniu ulega poprawie z 15 do 22%, także na najwyższych stanowiskach (z 7,15% w przypadku III grupy do 9,59% w przypadku grupy I). 10 info.worldbank.org/etools/kam2/kam_page5.asp. 11 www.socwatch.org/node/11760. 54 Okazało się, że wzrost innowacyjności, podobnie jak w przypadku edukacji, zmniejsza nierówności między kobietami i mężczyznami w udziale we władzy i zwiększa liczebność kobiet na stanowiskach dyrektorów, prezesów zarządów, menedżerów małych przedsiębiorstw, jednak na najwyższych stanowiskach członków zarządów, w tym prezesów wzrost ten jest niewielki (z 8,8–9,14%) (rys. 3.7). Rys. 3.7. Porównanie wpływu rozwoju innowacyjności (KAM 2009) na stan nierówno� ści pomiędzy mężczyznami a kobietami występującymi w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmujących ważne decyzje według wskaźnika GEI 2009 w 98 krajach Źródło: opracowanie własne na podstawie KAM2009 – The World Bank12, GEI 2009 – Social Watch13. Rys. 3.8. Porównanie wpływu rozwoju ICT (KAM 2009): 1) na stan nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami występującymi w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmujących ważne decyzje według wskaźnika GEI 2009 w 98 kra� jach (rysunek po lewej); 2) na udział kobiet w zarządzaniu (%) według rankin� gu Liderzy Biznesu (stanowiska dyrektorów, członków zarządu, w tym prezesów i menedżerów małych przedsiębiorstw) w 33 krajach (rysunek po prawej) Źródło: opracowanie własne na podstawie KAM2009 – The World Bank, GEI 2009 – Social Watch oraz [Women and men… 2010]. 12 info.worldbank.org/etools/kam2/kam_page5.asp. 13 www.socwatch.org/node/11760. 55 Większe wykorzystywanie w gospodarce technologii ICT sprzyja uczestnictwu kobiet w zarządzaniu. Zmniejsza nierówności między kobietami i mężczyznami w udziale we władzy i zarządzaniu (rys. 3.8), jednak na najwyższych stanowiskach pomaga im w mniejszym stopniu (wzrost 8,2 do 9,5%). 3.4. Podsumowanie i wnioski Analiza powyżej prezentowanych danych pozwala na wybór czynników, które w największym stopniu wpływają na poprawę nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami występującymi w udziale we władzy oraz uczestnictwa kobiet w zarządzaniu w biznesie. Okazało się, że wszystkie omawiane powyżej czynniki, charakteryzujące gospodarkę opartą na wiedzy, mają pozytywny wpływ na zmniejszenie nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami występującymi w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmujących ważne decyzje, a także w udziale kobiet na stanowiskach kierowniczych w biznesie. Największy z nich ma edukacja i rozwój zasobów ludzkich, w nieco mniejszym stopniu technologie ICT i innowacje (rys. 3.9). Rys. 3.9. Porównanie wpływu rozwoju edukacji i zasobów ludzkich, innowacji i ICT na stan nierówności (wskaźnik GEI) pomiędzy mężczyznami a kobietami wystę� pującymi w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmujących ważne decyzje (rysunek po lewej) oraz na udział kobiet w zarządzaniu (%) według rankingu Li� derzy Biznesu (stanowiska dyrektorów, członków zarządu, w tym prezesów i me� nedżerów małych przedsiębiorstw) w 33 krajach (rysunek po prawej) Źródło: opracowanie własne. Nieco odmiennie przedstawia się sytuacja, jeśli chodzi o uczestnictwo kobiet w zarządzaniu w biznesie, na stanowiskach członków zarządu, w tym prezesów. Tu pozytywny wpływ jest wprawdzie zauważalny, jednak jest on znacznie mniejszy i występuje głównie dzięki edukacji 56 i rozwojowi zasobów ludzkich (poprawa sytuacji uczestnictwa kobiet w zarządzaniu o 2,44%), w niewielkim stopniu dzięki rozwojowi technologii ICT (+1,3%) i innowacyjności (0,34%). Wpływ ten wprawdzie wydaje się niezbyt wysoki, jednak trzeba mieć na względzie fakt, iż jak wskazują badania, uczestnictwo kobiet na najwyższych szczeblach zarządzania (CEO’s) w przedsiębiorstwach z listy Fortune 500 (USA) w ostatnich 10 latach (2000–2010) wzrosło o 2,2%, a w ostatnich dwóch lat nie zwiększyło się [Kupczyk 2009, s. 92]. Zatem wpływ edukacji, nowoczesnych technologii ICT, a nawet innowacji na wyrównanie nierówności w uczestnictwie kobiet we władzy i zarządzaniu należy uznać za znaczący. Przeprowadzone badania pozwalają na stwierdzenie, że w gospodarce opartej na wiedzy udział kobiet w zarządzaniu, szczególnie na najwyższych szczeblach, jest rażąco niski, podobnie jak w gospodarce tradycyjnej. Niemniej uprawniony wydaje się wniosek, iż gospodarka oparta na wiedzy sprzyja większemu wykorzystywaniu kompetencji kobiet w zarządzaniu. Development of knowledge-based economy vs. participation of women and men at decision-making and management positions – study results Abstract: The paper concerns verification of the hypothesis that the knowledge-based economy fosters better application of women’s potential in management. It presents results of independent survey on relations between knowledge-based economy development in the world and use of skills of women and men at decision-making and management positions. Knowledge Economy Index – (KEI) was analysed and confronted with the degree of equality of women and men in power sharing according to Gender Equity Index (GEI) and in management according to the “Business Leaders” rating. The situation was diagnosed and conclusions drawn. Key words: management, decision making, gender, knowledge-based economy. Bibliografia Gender Equity Index 2012, Social Watch, 2012, www.socialwatch.org/ node/14365. Knowledge Economy Index“ 2012, The world bank, 2012, info.worldbank.org/ etools/kam2/KAM_page5.asp. Women and men in decision-making, Komisja Europejska, 2010, ec.europa.eu/ social/main.jsp?catId=779&langId=en&intPageId=680. 57 Załączniki Załącznik 1 Porównanie nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami występującymi w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmujących ważne decyzje w zależności od stop� nia oparcia gospodarki na wiedzy (na podstawie wskaźników KEI i KI 2009 oraz GEI 2009) Klasyfikacja KAM 2009 (wskaźnik oparcia gospodarki na wiedzy) 4 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 20 21 22 23 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 42 44 45 47 49 50 51 52 54 55 Sweden Denmark Netherlands United Kingdom Germany United States Finland Norway Australia Ireland Switzerland Austria Belgium New Zeland France Spain Singapore Iceland Hong Kong, China Italy Luxembourg Estonia Hungary Czech Republic Israel Slovenia Poland Portugal Lithuania Greece Slovac Republic Latvia Chile Croatia Bulgaria Cyprus Romania Ukraine Brazil Uruguay Barbados Russian Federation Thailand Turkey Mexico Costa Rica Rank Economic Innowacje Edukacja Incentive (Innova- (EducaRegime tion) tion) 9,35 9,36 9,33 9,12 9,29 9,3 9,19 9,61 8,59 9,78 9,3 9,33 9,22 9,27 9,21 9,66 9,21 9,52 88 79 77 85 27 62 9,16 9,15 9,11 9,07 9,03 8,91 8,8 8,78 8,75 8,7 8,63 8,49 8,22 8,18 8,16 8,09 7,95 7,94 7,92 7,91 7,79 7,78 7,68 7,53 7,46 7,36 7,32 7,22 7,14 7,02 6,92 6,79 6,66 6,35 6,25 6,22 6,15 9,2 9,19 9,05 8,94 9,16 8,8 8,8 8,6 8,71 8,67 8,95 8,46 7,74 7,72 7,7 8,58 7,46 7,67 7,78 7,82 7,65 7,67 7,75 7,23 7,28 7,54 7,16 6,95 6,6 6,94 6,84 6,52 6,55 7,04 6,9 6,18 6,23 9,06 9,04 9,31 9,47 8,66 9,26 8,79 9,31 8,87 8,79 7,67 8,6 9,68 9,54 9,54 6,62 9,45 8,76 8,35 8,17 8,24 8,1 7,48 8,42 7,98 6,82 7,78 8,03 8,76 7,26 7,14 7,6 6,98 4,27 4,31 6,35 5,92 9,77 10 8,64 8,12 9,13 8,53 9,03 8,47 8,73 7,76 9,58 8,98 8,7 4,96 8,4 9,21 6,24 5,64 7,92 7,54 8,54 6,82 8,12 7,07 5,46 7,47 6,27 4,93 7,03 6,65 6,13 4,97 6,64 7,2 8,54 4,31 3,6 8,36 8,74 9,77 9,6 9,69 9,14 7,68 8,48 9,14 9,78 9,02 8,33 5,29 9,41 5,37 7,96 6,61 8,32 7,73 8,23 6,86 8,31 8,02 6,95 8,4 8,21 7,26 8,35 6,48 6,56 7,65 6,65 6,47 8,15 6,02 7,79 8,09 9,47 8,83 8,73 9,1 8,67 8,71 9,68 8,85 8,25 8,46 8,26 8,07 9,22 8,8 9,33 8,59 9,51 9,05 7,7 7,7 7,54 7,88 7,09 7,66 7,99 6,94 7,95 7,58 6,27 7,62 6,74 7,95 6,55 5,77 6,13 6,45 7 78 74 84 83 75 69 62 71 72 78 72 77 63 78 75 64 61 73 70 68 72 65 70 73 76 65 69 75 62 75 73 65 71 69 68 69 76 36 94 33 65 3 44 86 4 9 63 34 83 79 42 40 46 53 32 41 26 45 81 72 73 52 37 80 50 18 23 15 25 74 92 14 95 7 6,02 5,99 5,82 5,81 6,32 5,66 6,07 5,55 5,12 6,98 5,06 6,6 7,74 7,6 7,76 5,37 5,58 4,46 4,88 5,19 5,64 4,92 5,56 6,07 70 46 61 67 88 90 56 21 Ranking Kraj (Country) KEI (Rank) 1 3 2 GEI 2009 KI 9,24 9,24 6,02 7,44 9,24 1,76 9,78 8,76 8,49 7,19 ICT wskaźnik 9,45 6,38 74 71 Ranking (Rank) 93 75 58 56 58 60 61 63 66 65 67 68 69 70 71 72 74 75 76 77 79 80 81 82 83 85 87 89 91 92 95 94 93 96 97 98 99 102 105 108 111 116 117 119 122 126 128 129 132 134 135 137 138 143 145 Argentina South Africa Bahrain Saudi Arabia China Colombia Kazakhstan Macedonia, FYR Peru Oman Mauritius Trinidad and Tobago Georgia Belarus Moldova Panama Philippines Egypt, Arab Rep. Jamaica Cuba Mongolia Venezuela, RB Bosnia and Herzegovina Kyrgyz Rep. India Guyana El Salvador Ecuador Namibia Vietnam Morocco Dominican Rep. Paraguay Azerbaijan Botswana Bolivia Honduras Pakistan Nigeria Uganda Tanzania Yemen, Rep. Angola Sudan Benin Lesotho Cote d’Ivoire Burkina Faso Mozambique Cambodia Rwanda Sierra Leone 5,78 5,65 5,61 5,5 5,43 5,28 5,28 5,2 5,15 5,1 5,09 6,78 5,68 5,24 5,35 5,94 5,61 5,48 5,16 5,37 4,41 4,12 5,06 4,97 4,89 4,86 4,76 4,65 4,56 4,51 4,48 4,46 4,96 6,24 5,06 4,7 4,89 5 4,74 5,58 4,35 5,78 4,18 4,15 4,11 4,05 4,04 4,04 4,04 3,96 3,95 3,89 3,83 3,57 3,46 3,16 3,1 2,54 2,54 2,38 2,32 2,06 2,03 1,98 1,88 1,84 1,76 1,71 1,67 1,15 0,92 4,08 4,37 4,37 3,73 4,74 3,05 4,46 3,91 3,9 4 4,05 2,96 3,61 3,01 3,5 3,06 1,99 1,83 2,21 2,18 2,54 1,69 1,66 1,99 1,16 1,26 1,68 0,86 0,82 5,07 2,78 5,55 6,75 5,94 3,9 4,27 4,7 5,34 4,49 7,15 8,01 7,74 7,91 2,59 4,74 9,28 6,25 4,6 3,18 5,33 3,87 2,11 6,64 4,68 5,82 4,89 4,2 5,09 7,07 5,42 5,61 4,47 4,03 5,96 4,45 7,3 6,43 4,33 5,5 4,76 6,88 5,16 4,9 6,23 72 75 46 43 68 75 74 67 70 46 60 2 82 6 77 19 20 48 54 70 66 55 5,36 1,15 4,38 5,35 4,37 3,59 4,01 1,31 4,86 0,48 4,64 5,96 4,06 4,14 6,36 6,73 3,67 5,76 2,24 6,56 6,46 8,02 6,05 4,9 4,69 4,35 4,13 8,36 6,43 5,33 3,78 4,74 5,08 5,06 3,6 3,92 6,41 2,61 4,37 5,46 62 66 74 70 76 44 61 70 70 68 35 8 57 68 71 30 47 24 58 96 4,49 3,5 3,34 5,02 1,94 7,01 2,79 4,12 4,09 3,56 3,18 5,38 3,01 3,59 1,91 0,99 4,18 4,05 2,66 1,69 0,48 2,87 2,54 1,37 3,58 3,06 1,63 2,02 1,22 2,47 8,4 2,97 3,25 4,56 2,16 4,87 5,4 3,29 3,47 3,64 2,83 2,95 2,94 5,93 5,12 3,02 2,95 3,18 3,84 2,83 2,47 2,07 3,02 1,98 2,21 2,48 1,27 1,33 6,35 2,21 5,94 3,37 4,52 2,65 3,66 1,95 4,39 4,25 5,01 2,65 4,81 2,97 1,17 1,83 1,18 1,17 1,79 0,79 1,28 1,01 1,76 1,09 0,31 0,3 1,93 0,67 0,58 3,4 2,49 4,21 4,56 5,12 4,34 4,85 4,37 4,03 4,29 3,49 3,41 3,08 3,13 3,39 2,23 1,76 1,36 1,67 1,91 3,52 1,59 1,15 1,87 1,18 1,27 0,62 0,64 0,55 70 41 60 68 72 71 74 45 65 67 60 66 66 69 43 44 67 72 30 60 43 42 64 39 64 64 62 84 45 49 43 38 31 29 61 97 59 28 69 5 13 11 39 67 64 91 87 98 1 84 10 51 22 16 60 17 76 78 4,8 5,88 4,41 4,46 4,26 4,03 2,45 4,43 5,7 5,95 5,24 70 61 89 12 KEI - Knowledge Economy Index (indeks gospodarki opartej na wiedzy) GEI 2009 - Gender Equity Index 2009 (pokazuje nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami, które występują w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmujących ważne decyzje) Źródło: opracowanie własne na podstawie: The World Bank, info.worldbank.org/etools/kam2/ kam_page5.as oraz Social Watch, www.socwatch.org/node/11760. 59 Załącznik 2. Porównanie stopnia wdrożenia modelu gospodarki opartej na wiedzy i wyko� rzystywania potencjału kobiet i mężczyzn na stanowiskach wymagających podejmowania decyzji (udział we władzy)(na podstawie wskaźników KEI i KI 2009 oraz Women and men in decision-making 2010) Liderzy biznesu (Leaders of business) Wskaźnik Gospodarki Opartej na Wiedzy KEI (Knowledge Economy Index) Ranga 1 2 3 4 6 8 9 11 13 14 16 18 21 23 25 26 27 28 30 31 32 33 34 35 36 38 39 40 41 42 52 67 Kraj Sweden Netherlands Denmark United Kingdom Germany Finland Norway Ireland Austria Belgium France Spain Iceland Italy Luxembourg Estonia Hungary Czech Republic Slovenia Poland Portugal Lithuania Greece Slovac Republic Latvia Croatia Bulgaria Cyprus Malta Romania Turkey Macedonia, FYR Wskaźnik Gospodarki Opartej na Wiedzy (KEI) 9,35 9,3 9,3 9,24 WskaźEdunik InnokaWiedzy wacje cja (KI) 9,36 9,12 9,29 9,33 9,27 9,21 9,19 8,59 9,78 9,24 9,78 9,16 9,11 9,07 8,91 8,78 8,75 8,63 8,49 8,18 8,09 7,95 7,94 7,92 9,2 9,05 8,94 8,8 8,6 8,71 8,95 8,46 7,72 8,58 7,46 7,67 7,78 9,77 8,64 8,12 8,53 8,47 8,73 9,58 8,98 4,96 9,21 6,24 5,64 7,92 7,78 7,68 7,53 7,46 7,36 7,67 7,75 7,23 7,28 7,54 6,82 8,12 7,07 5,46 7,47 7,22 7,02 6,92 6,79 6,69 6,66 5,99 6,95 6,94 6,84 6,52 5,99 6,55 5,66 4,93 6,65 6,13 4,97 4,37 6,64 7,6 7,91 7,32 5,2 7,82 7,16 5,16 7,54 6,27 6,18 Technologie ICT Kobiety (%) Mężczyźni (%) 9,66 9,52 9,21 26 29 24 74 71 76 8,36 9,77 9,6 9,14 8,48 9,14 9,02 8,33 9,41 7,96 6,61 8,32 7,73 9,47 8,73 9,1 8,71 8,85 8,25 8,26 8,07 8,8 8,59 9,51 9,05 7,7 31 22 21 19 30 29 40 35 29 35 33 34 29 69 78 79 81 70 71 60 65 71 65 67 66 71 8,31 8,02 6,95 8,4 8,21 7,88 7,09 7,66 7,99 6,94 24 35 31 32 28 76 65 69 68 72 8,35 6,56 7,65 6,65 5,86 6,47 4,46 7,58 7,62 6,74 7,95 7,74 6,55 4,92 35 24 31 17 20 27 7 65 76 69 83 80 73 93 8,49 8,23 7,26 5,42 9,45 7,7 7,95 6,88 33 27 30 28 67 73 70 72 Uwaga: W obliczeniach “Liderzy biznesu (Leaders of business)” [Women and men in decision-making 2010] wzięto pod uwagę: procent kobiet na stanowiskach technicznych, procent kobiet w rządzie i wysokich stanowiskach biznesowych, procent kobiet w parlamencie oraz procent kobiet na stanow� iskach ministerialnych Źródło: opracowanie własne na podstawie The World Bank, info.worldbank.org/etools/kam2/kam_ page5.asp oraz danych Komisji Europejskiej: Women and men in decision-making2010, ec.europa. eu/social/main.jsp?catId=779&langId=en&intPageId=680 60 Załącznik 3. Tab. 1. Uczestnictwo kobiet i mężczyzn według udziału we władzy (Liderzy biznesu) EU-27 Belgium Bulgaria Czech Republic Denmark Women (N) 2,895 81 49 Leaders of businesses (1000s) Men (N) Women (%) 5,914 33 186 30 66 25 107 120 10 19 34 66 720 36 64 22 317 Greece 121 282 556 1,023 19 41 Ireland Spain France Italy Cyprus Latvia Lithuania Luxembourg Hungary Malta Netherlands Austria Poland Portugal Romania Slovenia Slovakia Finland Sweden 35 413 287 1 19 2 33 1 652 125 513 29 70 69 48 Germany Estonia 31 Men (%) 67 33 22 30 36 64 76 30 7 4 14 32 22 - 17 24 98 37 - 78 65 78 70 33 67 30 332 68 80 171 108 65 86 20 74 14 70 34 6 30 40 78 64 35 390 166 67 36 168 47 71 75 30 29 27 - 18 27 70 70 70 71 73 - 82 73 United Kingdom 331 654 34 66 Turkey 106 1,313 7 93 Croatia Macedonia Republic of Serbia Liechtenstein Iceland Norway All countries 14 - - - 2 9 3,026 50 - - - 6 35 7,318 22 - - - 25 20 29 78 - - - 75 80 71 W obliczeniach wzięto pod uwagę: procent kobiet na stanowiskach technicznych, procent kobiet w rządzie i wysokich stanowiskach biznesowych, procent kobiet w parlamencie oraz procent kobiet na stanowiskach ministerialnych Źródło: Women and men in decision-making… 2010], ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=779&lan gId=en&intPageId=680. 61 Tab. 2. Uczestnictwo kobiet na najwyższych stanowiskach kierowniczych (baza stworzona przez Komisję Europejską ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Równości Szans o nazwie „Women & Men in decision making” obejmuje kraje UE27, 3 kraje EEA (Islandia, Lichtenste� in, Norwegia), 3 kraje kandydackie (Chorwacja, Macedonia, Turcja) oraz Serbię EU-27 Belgium Highest decision making body Number of companies President Members Covered With data Women (%) Men (%) Women (%) Men (%) 598 588 3 97 12 88 19 19 0 100 0 100 5 95 Bulgaria 15 15 13 Germany 30 30 3 Greece 19 19 Czech Republic Denmark Estonia Ireland 11 18 14 19 11 18 14 19 Spain 34 34 Cyprus 19 19 France Italy Latvia Lithuania Luxembourg Hungary Malta Netherlands 36 38 33 29 10 13 18 21 36 38 33 29 10 13 18 21 Austria 20 Romania 13 10 24 24 Poland Portugal Slovenia 19 19 19 19 19 Norway All countries 16 721 3 95 91 97 0 100 0 100 8 6 0 5 92 94 100 10 12 5 4 23 13 4 14 2 15 9 5 10 14 21 16 13 - 703 - 5 77 87 96 86 98 85 91 10 90 100 0 95 96 94 0 10 4 90 88 88 10 20 6 92 94 12 90 26 0 82 87 95 10 7 - 9 97 13 7 Liechtenstein 97 5 97 100 Iceland 15 3 3 6 0 48 Republic of Serbia 100 22 50 10 93 8 90 Turkey 25 7 13 10 49 Croatia 93 97 10 17 50 Macedonia 88 18 100 United Kingdom 26 12 0 3 90 89 91 0 12 Sweden 7 10 11 19 Slovakia Finland 9 87 100 96 100 95 5 21 26 26 95 79 78 74 74 87 16 84 79 12 88 87 12 90 - 95 20 - 16 39 80 90 - 84 61 88 Źródło: Women and men in decision-making… 2010, ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=779&lang Id=en&intPageId=680. 62 Załącznik 4. Klasyfikacja stopnia oparcia gospodarki na wiedzy według metodologii sza� cowania wiedzy (Knowledge Assessment Methodology – KAM) Banku Światowego 2009 Country 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 0 1 3 1 3 4 -5 -4 3 -3 6 -3 -2 0 1 -4 1 0 3 3 -3 1 6 2 5 -6 -3 -4 2 -3 1 2 -3 3 16 7 14 14 5 0 -4 -7 98 -6 3 -7 -6 8 0 Sweden Netherlands Denmark United Kingdom Canada Germany United States Finland Norway Australia Ireland Switzerland Austria Belgium New Zealand France Japan Spain Taiwan, China Singapore Iceland Hong Kong, China Italy Korea, Rep. Luxembourg Estonia Hungary Czech Republic Israel Slovenia Poland Portugal Lithuania Greece Slovak Republic Latvia Chile Croatia Bulgaria Cyprus Malta Romania United Arab Emirates Ukraine Brazil Malaysia Uruguay Aruba Barbados Russian Federation Thailand Turkey Qatar Mexico Missing Data X X X X X X X X KEI KI 9.35 9.30 9.30 9.24 9.20 9.16 9.15 9.11 9.07 9.03 8.91 8.80 8.78 8.75 8.70 8.63 8.60 8.49 8.48 8.22 8.18 8.16 8.09 8.03 7.95 7.94 7.92 7.91 7.79 7.78 7.68 7.53 7.46 7.36 7.32 7.22 7.14 7.02 6.92 6.79 6.69 6.66 6.51 6.35 6.25 6.23 6.22 6.22 6.15 6.02 6.02 5.99 5.96 5.82 9.36 9.33 9.19 9.24 9.12 9.20 9.19 9.05 8.94 9.16 8.80 8.80 8.60 8.71 8.67 8.95 8.87 8.46 8.84 7.74 7.72 7.70 8.58 8.71 7.46 7.67 7.78 7.82 7.65 7.67 7.75 7.23 7.28 7.54 7.16 6.95 6.60 6.94 6.84 6.52 5.99 6.55 6.43 7.04 6.90 6.27 6.18 5.71 6.23 7.44 6.32 5.66 5.59 6.07 Economic InnoEduIncentive vacation Regime tion 9.33 9.12 9.29 9.22 9.27 9.21 9.61 8.59 9.78 9.24 9.78 8.49 9.45 9.56 9.26 9.06 9.77 8.36 9.04 10.00 8.74 9.31 8.64 9.77 9.47 8.12 9.60 8.66 9.13 9.69 9.26 8.53 9.14 8.79 9.03 7.68 9.31 8.47 8.48 8.87 8.73 9.14 8.79 7.76 9.78 7.67 9.58 9.02 7.81 9.93 8.67 8.60 8.98 8.33 7.42 9.41 7.97 9.68 8.70 5.29 9.54 4.96 9.41 9.54 8.40 5.37 6.62 9.21 7.96 6.00 9.45 8.09 9.45 6.24 6.61 8.76 5.64 8.32 8.35 7.92 7.73 8.17 7.54 8.23 8.24 8.54 6.86 8.10 6.82 8.31 7.48 8.12 8.02 8.42 7.07 6.95 7.98 5.46 8.40 6.82 7.47 8.21 7.78 6.27 7.26 8.03 4.93 8.35 8.76 7.03 6.48 7.26 6.65 6.56 7.14 6.13 7.65 7.60 4.97 6.65 8.78 4.37 5.86 6.98 6.64 6.47 6.75 5.79 4.90 4.27 7.20 8.15 4.31 8.54 6.02 6.11 7.47 4.21 6.35 4.31 7.79 7.74 3.08 7.03 5.92 3.60 8.09 1.76 8.76 7.19 5.12 7.74 5.58 6.98 7.60 4.46 7.05 3.34 5.37 5.06 7.76 4.88 ICT 9.66 9.52 9.21 9.45 8.54 9.47 8.83 8.73 9.10 8.67 8.71 9.68 8.85 8.25 8.46 8.26 8.00 8.07 9.13 9.22 8.80 9.33 8.59 8.60 9.51 9.05 7.70 7.70 7.54 7.88 7.09 7.66 7.99 6.94 7.95 7.58 6.27 7.62 6.74 7.95 7.74 6.55 8.59 5.77 6.13 7.14 6.45 7.01 7.00 6.38 5.64 4.92 8.06 5.56 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 -8 -19 20 -6 -9 -9 18 -2 5 1 11 0 14 -6 2 2 -4 1 -15 -4 0 -17 -13 2 -5 -11 1 7 -20 6 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 -3 -2 9 -3 2 0 2 9 2 -7 85 8 -13 0 5 8 -2 -15 7 -4 -27 3 -2 -5 -3 -3 8 -11 0 Costa Rica Argentina Serbia South Africa Kuwait Bahrain Saudi Arabia Jordan China Armenia Kazakhstan Colombia Macedonia, FYR Peru Oman Mauritius Trinidad and Tobago Georgia Dominica Belarus Moldova Panama Philippines Lebanon Egypt, Arab Rep. Jamaica Cuba Mongolia Venezuela, RB Tunisia Bosnia and Herzegovina Sri Lanka Kyrgyz Rep. Iran, Islamic Rep. India Indonesia Guyana El Salvador Vietnam Namibia Ecuador Morocco Dominican Republic Paraguay Azerbaijan Albania Fiji Botswana Algeria Uzbekistan Bolivia Syrian Arab Republic Kenya Honduras Cape Verde Tajikistan Pakistan Guatemala Nicaragua X X X X X X X X X X X X X X X X 5.81 5.78 5.69 5.65 5.63 5.61 5.50 5.48 5.43 5.36 5.28 5.28 5.20 5.15 5.10 5.09 5.07 5.06 5.00 4.97 4.89 4.86 4.76 4.66 4.65 4.56 4.51 4.48 4.46 4.44 5.55 6.78 6.25 5.68 5.35 5.24 5.35 5.31 5.94 4.98 5.48 5.61 5.16 5.37 4.41 4.12 4.80 4.96 4.61 6.24 5.06 4.70 4.89 4.74 5.00 4.74 5.58 4.35 5.78 4.57 6.60 2.78 4.01 5.55 6.50 6.75 5.94 5.99 3.90 6.48 4.70 4.27 5.34 4.49 7.15 8.01 5.88 5.36 6.19 1.15 4.38 5.35 4.37 4.42 3.59 4.01 1.31 4.86 0.48 4.04 5.37 7.74 5.94 7.91 4.14 2.59 4.74 5.35 9.28 5.07 4.60 6.25 3.18 5.33 3.87 2.11 4.03 4.64 1.08 5.96 4.06 4.14 6.36 3.96 6.73 3.67 5.76 2.24 6.56 4.74 5.19 6.64 5.83 4.68 4.93 5.82 4.89 5.62 4.20 6.36 7.07 5.09 5.42 5.61 4.47 4.03 4.43 6.46 6.40 8.02 6.05 4.90 4.69 4.92 4.35 4.13 8.36 6.43 5.33 4.08 6.07 5.96 6.99 4.45 6.96 7.30 6.43 4.95 4.33 3.52 4.76 5.50 6.88 5.16 4.90 6.23 5.95 3.78 6.34 4.74 5.08 5.06 3.60 5.35 3.92 6.41 2.61 4.37 5.46 4.88 4.41 4.18 4.17 4.15 4.14 4.11 4.05 4.04 4.04 4.04 3.96 3.95 3.89 3.83 3.78 3.57 3.57 3.51 3.47 3.46 3.28 3.23 3.16 3.15 3.15 3.10 2.96 2.72 4.36 4.08 5.23 4.37 4.30 4.37 3.73 4.46 3.05 4.74 3.91 3.90 4.00 4.05 3.68 3.63 2.96 3.95 4.25 3.61 3.82 3.32 3.01 2.75 3.24 3.50 2.77 2.48 4.56 4.49 0.99 3.50 3.66 3.34 5.02 2.79 7.01 1.94 4.12 4.09 3.56 3.18 4.09 3.40 5.38 2.18 1.13 3.01 1.65 2.99 3.59 4.37 2.88 1.91 3.50 3.46 5.10 2.47 6.25 8.40 6.60 2.97 3.25 4.87 2.16 4.56 5.40 3.29 3.47 3.64 2.11 2.50 2.83 4.73 4.25 2.95 3.92 5.71 2.94 1.38 1.74 5.93 2.26 1.72 5.00 6.35 3.80 2.21 3.59 5.94 3.37 3.66 2.65 4.52 1.95 4.39 4.25 5.01 4.97 4.25 2.65 3.66 6.15 4.81 3.10 1.83 2.97 3.03 5.53 1.17 2.75 3.09 2.98 3.40 5.65 2.49 2.72 4.21 4.56 4.85 4.34 5.12 4.37 4.03 4.29 3.49 3.96 4.12 3.41 3.46 2.35 3.08 4.43 2.41 3.13 3.85 2.46 3.39 3.31 2.61 4.41 4.46 4.26 2.45 5.70 5.24 63 64 114 -3 115 0 116 0 117 6 118 -6 119 6 120 2 121 -7 122 6 123 9 124 -7 125 6 126 17 127 3 128 14 129 -8 130 -6 131 2 132 -14 133 -4 134 -14 135 0 136 -9 137 0 138 -12 139 2 140 -6 141 142 -4 143 1 144 -8 145 0 146 -7 Regions 1 0 2 0 Senegal Ghana Nigeria Uganda Swaziland Tanzania Madagascar Zimbabwe Yemen, Rep. Mauritania Zambia Mali Angola Bangladesh Sudan Benin Nepal Lao PDR Lesotho Cameroon Cote d’Ivoire Burkina Faso Malawi Mozambique Cambodia Ethiopia Myanmar Djibouti Eritrea Rwanda Guinea Sierra Leone Haiti G7 Western Europe East Asia and 3 0 the Pacific Europe and Cen4 1 tral Asia 5 All Countries 6 0 Latin America Middle East and 7 0 North Africa 8 0 South Asia 9 0 Africa Income Groups 1 0 High Income 2 0 Upper Middle Income 3 0 Lower Middle Income 4 0 Low Income Human Development Groups X 2.60 2.58 2.54 2.54 2.44 2.38 2.38 2.35 2.32 2.22 2.15 2.14 2.06 2.04 2.03 1.98 1.95 1.91 1.88 1.85 1.84 1.76 1.71 1.71 1.67 1.65 1.51 1.38 1.19 1.15 1.06 0.92 n/a 2.20 2.13 3.06 1.99 2.42 1.83 1.69 3.09 2.21 1.75 1.90 1.46 2.18 2.29 2.54 1.69 1.90 2.06 1.66 2.09 1.99 1.16 1.23 1.26 1.68 1.37 1.91 1.18 1.19 0.86 1.21 0.82 n/a 3.79 3.93 0.99 4.18 2.51 4.05 4.45 0.12 2.66 3.64 2.92 4.16 1.69 1.28 0.48 2.87 2.11 1.47 2.54 1.12 1.37 3.58 3.17 3.06 1.63 2.48 0.31 1.99 1.18 2.02 0.62 1.22 2.41 2.98 2.51 5.12 3.02 2.84 2.95 2.78 3.96 3.18 1.68 2.15 2.09 3.84 3.82 2.83 2.47 3.11 1.89 2.07 3.21 3.02 1.98 2.09 2.21 2.48 2.78 1.96 1.34 1.72 1.27 1.48 1.33 1.66 X 6.49 6.81 5.52 8.79 6.10 5.40 6.40 5.63 5.21 4.71 8.73 6.57 3.63 2.98 3.96 3.08 2.65 2.68 7.51 5.39 X X X X X X X X X X 8.90 8.63 6.43 5.31 X 8.32 5.96 4.37 2.22 9.15 8.60 6.67 5.47 8.41 6.26 4.82 2.27 8.15 8.71 5.71 4.86 8.02 5.08 3.01 2.05 1.00 1.78 1.83 1.18 1.97 1.17 1.11 2.38 1.79 0.89 1.69 0.83 0.79 1.53 1.28 1.01 1.79 2.25 1.76 1.38 1.09 0.31 0.92 0.30 1.93 0.59 3.06 0.88 0.71 0.67 1.09 0.58 n/a 9.91 8.73 8.75 8.29 6.95 6.62 6.94 9.35 7.24 7.30 3.39 2.63 2.12 2.23 1.76 2.45 1.36 1.18 2.94 1.67 2.68 1.84 1.48 1.91 1.53 3.52 1.59 0.80 2.03 1.15 1.68 1.87 1.18 0.67 1.27 0.62 0.75 0.70 1.32 1.13 0.64 1.05 0.55 3.16 8.80 8.78 5.00 6.64 4.24 5.05 6.22 5.27 1.92 1.38 2.45 2.45 3.75 7.47 5.63 3.32 1.61 6.46 5.71 8.42 5.89 3.85 1.82 Źródło: opracowanie własne na podstawie The World Bank,. info.worldbank.org/etools/kam2/kam_ page5.asp. Rozdział 4. Kobiety na stanowiskach najwyższego szczebla w administracji rządowej – analiza sytuacji 65 Ewa Lisowska1 Streszczenie: Celem opracowania jest analiza sytuacji w administracji rządowej – Kancelarii Prezesa Rady Ministrów i 16 ministerstw – w obszarze dostępu kobiet do stanowisk kierowniczych najwyższego szczebla na podstawie badań przeprowadzonych w tych instytucjach w pierwszym kwartale 2012 r. Analizę poprzedza prezentacja najnowszych danych statystycznych dotyczących obecności kobiet wśród kierowników różnych szczebli w Polsce na tle innych krajów Unii Europejskiej. We wnioskach podkreśla się znaczącą rolę szklanego sufitu jako głównej bariery w dostępie kobiet do stanowisk najwyższego szczebla w administracji rządowej – stanowisk ministrów, wiceministrów, ambasadorów, dyrektorów generalnych. Rekomenduje się wprowadzenie parytetu lub kwoty w przypadku tych stanowisk. Słowa kluczowe: kobiety, kwota w administracji centralnej, polityka różnorodności, szklany sufit. 4.1. Wprowadzenie Z badań i analiz prowadzonych przez G. Hofstede i G.J. Hofstede [2007] wynika, że współczesne społeczeństwa świata można podzielić na męskie i kobiece, a u podstaw tego podziału leżą różnice kulturowe. Autorzy definiują męskość jako odmienne oczekiwania i standardy dla mężczyzn i kobiet: „role społeczne związane z płcią są klarownie określone (…) od mężczyzn oczekuje się asertywności, twardości i nakierowania na sukces materialny, natomiast od kobiet skromności, czułości, troskliwości o jakość życia” [tamże:133]. Kobiecość – według ich definicji – to dążenie do zachowania jednego standardu dla wszystkich: „role społeczne obu płci wzajemnie się przenikają (…) zarówno od mężczyzn, jak i od kobiet oczekuje się skromności, czułości i troski o jakość życia” [Hofstede, 2007:133]. Z obserwacji autorów tych badań wynika, że w kobiecych i bogatszych krajach częściej można spotkać kobiety na wyższych i najwyższych stanowiskach kierowniczych w biznesie, rządzie i parlamencie. 1 Szkoła Główna Handlowa w Warszawie. 66 Na przestrzeni ostatnich dekad udział kobiet na stanowiskach kierowniczych, w tym w szczególności w zarządach i radach nadzorczych, nie zwiększył się w sposób znaczący, mimo że ich udział w edukacji na wyższym poziomie wyraźnie wzrósł i wzrosły kompetencje kobiet w zakresie sprawowania funkcji kierowniczych [Janowska, 2010:199– 205; Lisowska, Bliss, Polutnik, Lavelle, 2000]. Jest coraz więcej badań wskazujących, że różnorodność w zarządzaniu, w tym ze względu na płeć, jest ekonomicznie opłacalna [Adler, 2001; Durska, 2012; European Commission, 2005, 2008 i 2010; Women Matter, 2010], ale wciąż nie wszyscy pracodawcy znają wyniki tych badań i nie zabiegają o promowanie kobiet na stanowiska w zarządach czy radach nadzorczych [Lisowska, 2010]. Z badań prowadzonych przez E. Duflo [Banerjee, Duflo, 2012; rozdz. 10], ekonomistkę z MIT, w Indiach wynika, że gdy we władzach samorządowych znalazło się więcej kobiet, to zmieniły się priorytety w zakresie wydatków – większe kwoty przeznaczano na edukację i rozwijanie programów mikropożyczek dla kobiet, bo to procentowało zmniejszenie ubóstwa w społeczeństwie. Celem opracowania jest analiza sytuacji w polskiej administracji rządowej – Kancelarii Prezesa Rady Ministrów i 16 ministerstw – w obszarze dostępu kobiet do stanowisk kierowniczych najwyższego szczebla na podstawie badań przeprowadzonych w tych instytucjach w pierwszym kwartale 2012 r. Analizę poprzedza prezentacja najnowszych danych statystycznych dotyczących obecności kobiet wśród kierowników różnych szczebli w Polsce na tle innych krajów Unii Europejskiej. 4.2. Kobiety w zarządzaniu Analiza dostępnych danych statystycznych wskazuje, że wśród ogółu pracujących w Polsce kobiety stanowią 45% i jest to wskaźnik równy przeciętnej europejskiej [BAEL, 2012:150; Eurostat, 2011]. Pracujące kobiety są lepiej wykształcone niż pracujący mężczyźni (dane dla Polski zawarto w tab. 4.1), a mimo to bardzo rzadko zajmują stanowiska kierownicze najwyższego szczebla. O ile wśród ogółu kierowników udział kobiet jest na poziomie 39% [BAEL, 2012:150], to na najwyższych szczeblach menedżerskich – w zarządach i radach nadzorczych – najczęściej nie ma żadnej kobiety, a jeśli są, to jedna lub dwie [Lisowska, 2010:7]. Podobna sytuacja jest w większości krajów Unii Europejskiej, co ilustruje rysunek 1 opracowany na podstawie danych pochodzących z największych spółek giełdowych. 67 Polska plasuje się na poziomie bliskim średniej unijnej – kobiety stanowią 12% składu zarządów i rad nadzorczych największych spółek giełdowych, podczas gdy średnia europejska to 14%. Stosunkowo najniższe wskaźniki są w takich krajach jak Malta (3%), Cypr (4%), Węgry (5%), Portugalia (6%), a stosunkowo najwyższe – we Francji (22%), Szwecji (25%), Finlandii (27%) i na Łotwie (26%). Tab. 4.1. Pracujące kobiety i pracujący mężczyźni według poziomu wykształcenia, I kw. 2012 (w %) Ogółem Mężczyźni Kobiety Wyższe Poziom wykształcenia 30,1 23,8 37,9 Zasadnicze zawodowe 26,9 33,6 Policealne i średnie zawodowe Średnie ogólnokształcące Pozostałe Ogółem zatrudnieni w tys. (N=100) 27,8 8,5 6,7 15981 27,9 7,2 7,5 8765 27,6 10,1 18,8 5,6 7216 Źródło: obliczenia własne na podstawie: BAEL: Aktywność ekonomiczna ludności Polski, I kw. 2012, seria: Informacje i opracowania statystyczne, GUS, Warszawa 2012, s. 149. Rys. 4.1. Udział kobiet w zarządach największych spółek giełdowych w krajach Unii Europejskiej, styczeń 2012 (w %) Źródło: opracowanie własne na podstawie: Women in economic decision-making in the EU: Progress report, European Commission, Luxembourg 2012, s. 9. 68 Wartym przytoczenia jest przykład Norwegii, gdzie w 2003 r. wprowadzono ustawowo kwotę do biznesu na docelowym poziomie 40% kobiet w zarządach spółek publicznych. Początkowo pozostawiono spółkom dobrowolność we wprowadzaniu kwoty, ale gdy po kilku latach wyznaczony cel nie został osiągnięty, 1 stycznia 2006 r. ustawa przybrała obligatoryjny charakter i przewidziała karę w postaci rozwiązania spółki na mocy wyroku sądu, gdy nie wypełnia ona postanowień ustawy. Okazało się to bardzo skuteczne i Norwegia ma obecnie najwyższy – wynoszący 42% – wskaźnik udziału kobiet w zarządach spółek giełdowych [Women…, 2012:17]. W Polsce Giełda Papierów Wartościowych (GPW) zainicjowała w 2009 r. badania mające na celu rozpoznanie, jaka jest sytuacja w spółkach giełdowych pod względem obecności kobiet na stanowiskach kierowniczych. Badania zostały powtórzone w 2010 r. i 2011 r. Ich wyniki wskazują na następujące prawidłowości [Adamska, Jarosz, Lisowska, 2009; Lisowska, 2010]: [[ im wyższe stanowisko kierownicze, tym mniejszy udział kobiet, [[ im większa firma (więcej zatrudnionych pracowników), tym mniejszy udział kobiet na stanowiskach menedżerskich najwyższego szczebla, [[ branża firmy różnicuje udział kobiet na stanowiskach kierowniczych – w sektorze finansowo-bankowym jest ich wyraźnie więcej niż w sektorze przemysłowo-budowlanym, [[ firmy z wysokim udziałem kobiet wśród zatrudnionych (sfeminizowane) charakteryzują się wyższym udziałem kobiet na stanowiskach kierowniczych ogółem, niż firmy zmaskulinizowane, [[ jeśli przedsiębiorstwo przywiązuje wagę do wyrównywania szans i promowania kobiet na stanowiska menedżerskie i ma wdrożone programy sprzyjające temu procesowi, to większy jest odsetek kobiet wśród dyrektorów departamentów i oddziałów, ale nie dotyczy to udziału kobiet w zarządzie i radzie nadzorczej. W 2010 r. Rada Nadzorcza GPW przyjęła uchwałę, w której rekomenduje zapewnienie zrównoważonego udziału kobiet i mężczyzn w zarządach i radach nadzorczych2, a w 2011 r. zastąpiła tę rekomendację zobligowaniem spółek giełdowych do corocznego zamieszczania na ich stronie internetowej informacji o liczbie kobiet i mężczyzn w zarządzie 2 Uchwała nr 17/1249/2010 Rady Nadzorczej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie S.A. z dnia 19 maja 2010 roku w sprawie uchwalenia zmian „Dobrych Praktyk Spółek Notowanych na GWP”. 69 i radzie nadzorczej za okres dwóch ostatnich lat3. Działania GPW wpisują się w zalecenia Komisji Europejskiej i wezwanie artykułowane przez komisarz UE ds. sprawiedliwości – Viviane Reding, aby spółki giełdowe dobrowolnie podpisały dokument „Kobieta w zarządzie – zobowiązanie dla Europy”, który nakłada na sygnatariuszy obowiązek zwiększenia udziału kobiet w zarządach i radach nadzorczych do 30% w okresie do 2015 r., a następnie 40% do 2020 r. Jak do tej pory 24 spółki z krajów unijnych podpisały ten dokument. Jednocześnie dane pokazują, że w okresie 2010–2012 przeciętnie w UE nastąpił tylko nieznaczny postęp w zakresie równowagi płci w zarządach największych spółek giełdowych – od 11,8% w 2010 r. do 13,7% w styczniu 2012 r. (w Polsce: odpowiednio 11,6 i 11,8%), a udział kobiet wśród prezesów nieznacznie zmalał – z 3,4% w 2010 r. do 3,2% w 2012 r. Badania opinii społecznej przeprowadzone na zlecenie Komisji Europejskiej w IV kw. 2011 r.4 pokazują, że 88% Europejczyków (89% Polaków) zgadza się całkowicie z twierdzeniem, że mając jednakowe kompetencje kobiety powinny być w równym stopniu reprezentowane na najwyższych stanowiskach w biznesie. Większość Europejczyków (75%) i Polaków (72%) jest za wprowadzeniem przepisów zobowiązujących firmy do zrównoważenia zarządów pod względem płci. Takie przepisy zostały już wprowadzone w kilku krajach europejskich: Belgii, Francji, Hiszpanii, Holandii, Norwegii i we Włoszech. Z raportu Komisji Europejskiej wynika, że potrzebne są dalsze działania zachęcające pozostałe kraje UE do wprowadzenia odpowiedniego ustawodawstwa, dlatego też w maju 2012 r. odbywały się konsultacje międzyrządowe nad wprowadzeniem obligatoryjnych kwot w biznesie5. Od połowy lat 80. wskazuje się w literaturze przedmiotu na zjawisko szklanego sufitu jako niewidzialnej bariery, która utrudnia kobietom awansowanie w organizacjach [Brannon, 2002:395; Kupczyk, 2009: 22–23; Lisowska, 2008:163; Strykowska, 1995:49; Titkow, 2003:7–16]. Przeciwdziałaniu szklanemu sufitowi w zarządzaniu służą programy mentoringu, okazuje się jednak, że mentoring jest niezbędny, ale niewy- 3 Uchwała nr 20/1287/2011 Rady Nadzorczej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie S.A. z dnia 19 października 2011 roku w sprawie uchwalenia zmian „Dobrych Praktyk Spółek Notowanych na GWP” (rozdz. II, pkt 1, podpunkt 2a). 4 W całej UE-27 badaniami objęto 26856 osób, w Polsce 1000. Były to badania metodą bezpośredniego wywiadu (face-to-face). Materiały prezentowane na konferencji „Europejski świat biznesu – czy kobiety mają szansę?” zorganizowanej przez Przedstawicielstwo Komisji Europejskiej w Polsce, 9 marca 2012 r. w Warszawie. 5 Zaczerpnięto z: ec.europa.eu/justice/newsroom/gender-equality/news/120305_en.htm; ec.europa.eu/reding; ec.europa.eu/justice/newsroom/gender-equality/opinion/120528_en.htm 70 starczający do promowania kobiet na stanowiska najwyższego szczebla. Z badań organizacji Catalyst [2008] wynika, że kobiety o wysokich kwalifikacjach potrzebują czegoś więcej niż pełnych dobrych intencji mentorów [Ibarra, Carter, Silva, 2010]. Badanie przeprowadzono wśród ponad 4 tys. zatrudnionych na pełen etat osób obu płci, które w latach 1996–2007 ukończyły najlepsze kursy MBA na całym świecie. Główne wnioski są takie, że po zdobyciu dyplomu kobiety zarabiały 4600 dolarów mniej niż mężczyźni, zajmowały niższe stanowiska menedżerskie i miały dużo niższą satysfakcję z wykonywanej pracy niż mężczyźni w analogicznej sytuacji i z takim samym wykształceniem. Jest tak, mimo że w badanej grupie więcej kobiet niż mężczyzn było objętych opieką mentorów. Odpowiedzi na pytanie, dlaczego tak się dzieje, uzyskano dzięki pogłębionym wywiadom z 40 kobietami i mężczyznami. Wynika z nich, że mentoring jest skuteczny, gdy przybiera formę sponsoringu, czyli nie ogranicza się do udzielania rad, ale wykorzystuje pozycję mentora do tego, żeby podopieczna/y faktycznie awansowała/ł na stanowisko wyższego i najwyższego szczebla. Kobiety w porównaniu z mężczyznami rzadko mają do czynienia ze sponsorami [Ibarra, Carter, Silva, 2010]. Tradycyjni mentorzy oferują wsparcie psychologiczno-społeczne umożliwiające rozwój osobisty i zawodowy oraz pomoc w karierze obejmującą doradztwo i coaching; sponsorzy zaś działają na rzecz faktycznego awansu podopiecznych – muszą być wpływowymi menedżerami wyższego szczebla, dbają o to, by ich podopieczni byli angażowani do ważnych projektów i ambitnych zadań oraz walczą o awans dla swoich podopiecznych [Ibarra, Carter, Silva, 2010]. 4.3. Kobiety na stanowiskach kierowniczych w administracji rządowej Analiza sytuacji w administracji rządowej opiera się na wynikach badań ankietowych przeprowadzonych w ramach projektu Równe traktowanie standardem dobrego rządzenia, realizowanego przez Pełnomocnika Rządu do Spraw Równego Traktowania oraz Szkołę Główną Handlową i Uniwersytet Jagielloński w latach 2011–2012, współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego6. Badaniami zostały objęte wszystkie ministerstwa i Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, ale jedno z ministerstw odmówiło udziału w badaniu, tak więc analiza dotyczy 17 instytucji administracji rządowej. Badania przeprowadzono za pomo6 Szerokie omówienie wyników badania znajduje się w: Polityka różnorodności w administracji publicznej, pr. zb. pod red. Ewy Lisowskiej, SGH, Warszawa 2012 (w druku). 71 cą dwóch ankiet: jedna była wypełniania przez osobę z działu kadr, a druga przez pracowników. Ankietą zostali objęci wszyscy zatrudnieni, czyli do wszystkich został wysłany mail z informacją o badaniu i zaproszeniem do wypełnienia ankiety zamieszczonej na stronie internetowej firmy badawczej. Na ankietę odpowiedziało 3061 osób (1003 mężczyzn i 2058 kobiet) spośród 14,5 tys. zatrudnionych w badanych instytucjach według stanu na koniec czerwca 2011 r. Przeciętny zwrot wypełnionych ankiet wyniósł 21%. Struktura pracowników, którzy odpowiedzieli na ankietę, nie pozwala na stwierdzenie, że próba była reprezentatywna dla ogółu pracujących w administracji rządowej. W próbie udział kobiet był wyższy niż w populacji pracujących (67% wobec 62%), a porównanie struktury wieku ogółu pracujących i respondentów wskazuje, że na ankietę chętniej odpowiadały osoby do 34 lat niż osoby po 45 roku życia. Tak więc wśród respondentów nadrepezentowane były kobiety i osoby najmłodsze. We wszystkich instytucjach administracji rządowej kobiety stanowią większość wśród zatrudnionych (ogółem 62%). Najbardziej sfeminizowane urzędy to Kancelaria Prezesa Rady Ministrów i Ministerstwo Edukacji Narodowej – odpowiednio 70% i 73%, a najmniej sfeminizowane to Ministerstwo Spraw Zagranicznych – 54%. Zarówno kobiety, jak i mężczyźni zatrudnieni w urzędach administracji centralnej charakteryzują się wysokim poziomem wykształcenia – niemal wszyscy (blisko 95%) mieli co najmniej wyższe licencjackie wykształcenie. Na stanowiskach kierowniczych ogółem kobiety stanowiły 52%, a więc wyraźnie więcej niż wynosiła przeciętna dla kraju – 39% [BAEL, 2012]. Na najwyższych stanowiskach kierowniczych (wśród ministrów, wiceministrów, sekretarzy i podsekretarzy stanu, ambasadorów i dyrektorów generalnych), kobiety stanowiły 20%, na stanowiskach kierowniczych wyższego szczebla (dyrektorów i wicedyrektorów) – blisko połowę (47%), a wśród kierowników najniższego szczebla (kierownicy komórek) – większość (58%). Warto podkreślić, że kobiety mają ogólnie mniejsze szanse na objęcie stanowiska kierowniczego niż mężczyźni, o czym świadczą dane mówiące, że mężczyźni kierownicy stanowili 19,7% ogółu zatrudnionych mężczyzn, a kobiety na stanowiskach kierowniczych – 12,9% ogółu zatrudnionych kobiet. Szanse te są jeszcze mniejsze, gdy bierzemy pod uwagę stanowiska najwyższego szczebla. Obraz sytuacji w zakresie udziału kobiet na stanowiskach kierowniczych różnego szczebla w poszczególnych urzędach administracji rządowej prezentuje rysunek 4.2. 72 Rys. 4.2. Udział kobiet na stanowiskach kierowniczych różnego szczebla w insty� tucjach administracji centralnej 60 MEN 40 Ministerstwo Rozwoju Regionalnego MNiSW 35 25 56 60 58 30 Ministerstwo Infrastruktury 54 25 Ministerstwo Sportu 49 22 Ministerstwo Finansów 34 60 47 17 Ministerstwo Zdrowia 57 48 20 MSZ 67 53 25 Ministerstwo Gospodarki 68 40 33 Ministerstwo Kultury 41 58 17 Ministerstwo Środowiska 60 MSWiA 34 48 Ministerstwo Skarbu 48 Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi 55 56 51 11 45 0 10 57 35 Kancelaria Premiera Najwyższy szczebel 64 53 Ministerstwo Sprawiedliwości MON 65 65 20 30 Wyższy szczebel 40 50 59 60 70 80 Średni szczebel Uwaga: Dla Kancelarii Premiera brak danych w przypadku stanowisk najwyższego szcze� bla; w przypadku MON, Ministerstwa Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Ministerstwa Skarbu, Ministerstwa Sprawiedliwości i MSWiA nie było kobiet na najwyższych stanowiskach. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań przeprowadzonych w 2012 r. w 17 instytucjach administracji rządowej w ramach projektu „Równe traktowanie standardem dobrego rządzenia”. 73 Z przedstawionych danych wyraźnie wynika, że o ile dostęp kobiet do stanowisk kierowniczych niższego oraz wyższego szczebla jest w administracji rządowej stosunkowo dobry i do wyjątków należą te ministerstwa, w których udział kobiet na tych stanowiskach jest mniejszy niż mężczyzn (Ministerstwo Obrony Narodowej, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego), to dostęp do najwyższych stanowisk jest wyraźnie utrudniony. Ogółem na tych stanowiskach (bez Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, dla której nie podano danych) było 20 kobiet na 8980 zatrudnionych w badanych instytucjach administracji rządowej, czyli 0,2% i 80 mężczyzn na 5529 zatrudnionych, czyli 1,4%. W pięciu ministerstwach spośród badanych nie było żadnej kobiety w grupie ministrów, wiceministrów, sekretarzy, podsekretarzy stanu, ambasadorów i dyrektorów generalnych, w czterech ministerstwach była jedna, w pięciu – 2 kobiety, a w dwóch – 3 kobiety (w Ministerstwie Infrastruktury i MEN). Liczba mężczyzn na tych stanowiskach zawierała się w przedziale od 3 (w Ministerstwie Kultury i Dziedzictwa Narodowego) do 10 (w Ministerstwie Infrastruktury i MSZ). Z informacji zawartych w ankiecie działu kadr wynika, że tylko w pięciu urzędach administracji centralnej był stosowany mentoring jako forma wspomagania pracownic i pracowników w rozwoju zawodowym i awansowaniu na stanowiska kierownicze. O możliwość korzystania z mentoringu byli także pytani pracownicy. Ich odpowiedzi wskazują, że mentoring występuje rzadko, ale mężczyźni istotnie częściej mieli z nim do czynienia niż kobiety i dotyczy to każdej grupy wiekowej (por. tab. 4.2). Tab. 4.2. Badani pracownicy administracji rządowej według odpowiedzi na pyta� nie, czy mają możliwość korzystania z mentoringu według płci i wieku (w %) kobiety mężczyźni kobiety 66,8 mężczyźni Ogółem (N=100,0) kobiety Nie, nigdy 29,0 55 i więcej lat mężczyźni Tak, czasami 45–54 lat kobiety 4,2 35–44 lat mężczyźni Tak, zawsze Do 34 lat kobiety mężczyźni Ogółem Czy istnieje możliwość skorzystania z mentoringu? 2,3 1,7 1,6 23,6 18,0 3,3 23,7 2,0 7,7 2,8 10,4 5,7 475 937 241 23,3 74,4 1003 2058 74,7 80,4 73,0 19,9 78,1 607 36,9 55,4 130 33,7 63,5 285 47,4 40,8 154 228 42,2 Uwaga: 3 mężczyzn i 1 kobieta nie podali informacji o wieku Źródło: dane z badania pracowników w ramach projektu „Równe traktowanie standardem dobrego rządzenia” 2012. 53,5 74 Największe różnice są widoczne w odniesieniu do osób w grupach wiekowych 45–54 i powyżej 55 lat – 64 i 54% kobiet w tych kategoriach wiekowych nie miało do czynienia z mentoringiem, gdy równocześnie brak mentoringu dotyczył 55 i 42% mężczyzn w tych grupach wieku. Osoby do 34 lat i w grupie wiekowej 35–44 na ogół odpowiadały, że nigdy nie miały możliwości skorzystania z mentoringu. Pracownicy byli także pytani o to, czy w instytucji, w której pracują realizowane są specjalne programy ułatwiające kobietom (a także osobom innej narodowości, osobom niepełnosprawnym, czyli przedstawicielom tych grup, które są w mniejszym stopniu reprezentowane wśród kierowników różnych szczebli) awans ma stanowiska kierownicze. Uzyskane odpowiedzi wskazują, że programy takie należą do rzadkości – tylko 5,7% mężczyzn oraz 4,2% kobiet odpowiedziało, że spotkało się z takimi programami. Kobiety istotnie częściej niż mężczyźni odpowiadały, że takich programów nie ma, a mężczyźni istotnie częściej niż kobiety twierdzili, że nie wiedzą czy są, czy ich nie ma (por. tab. 4.3). Starsi pracownicy nieco częściej niż młodsi wskazują na istnienie takich programów. Tab. 4.3. Badani pracownicy administracji rządowej według odpowiedzi na py� tanie, czy w instytucji, w której pracują, realizowane są programy ułatwiające kobietom awans na stanowiska kierownicze, według płci i wieku (w %) mężczyźni kobiety mężczyźni kobiety mężczyźni kobiety Nie wiem 55 i więcej lat kobiety Nie 45–54 lat mężczyźni Tak 35–44 lat kobiety Czy są programy? Do 34 lat mężczyźni Ogółem 5,7 4,2 3,8 4,1 5,4 3,1 10,0 4,2 7,8 7,9 35,9 58,4 51,8 44,0 Ogółem 1003 2058 (N=100,0) 40,8 56,2 38,6 54,9 24,6 475 937 241 55,4 39,7 56,0 42,0 65,4 607 130 39,7 56,1 285 26,0 40,3 154 228 66,2 51,8 Źródło: dane z badania pracowników w ramach projektu „Równe traktowanie standardem dobrego rządzenia” 2012. Kobiety wyraźnie częściej niż mężczyźni mają poczucie pominięcia przy kierowaniu na szkolenia, jak również pominięcia przy awansie. Zwłaszcza kobiety w wieku 55+ lat zdecydowanie częściej deklarowały takie poczucie niż mężczyźni w tej grupie wiekowej – w przypadku szkoleń poczucie pominięcia zgłosiło 14,0% wobec 2,0% mężczyzn; w przypadku awansu – 23,7% kobiet i 2% mężczyzn. 75 Tab. 4.4. Badani pracownicy administracji rządowej według deklarowanego poczu� cia pominięcia przy kierowaniu na szkolenia i awansie według płci i wieku (w %) 4,4 8,9 10,0 22,6 241 607 95,6 91,1 92,1 Nie 94,7 80,3 95,6 82,9 90,0 przy awansie Tak 5,3 Ogółem 1003 (N=100,0) 19,7 2058 4,4 475 17,1 937 3,9 11,9 3,8 19,3 130 285 2,0 kobiety 12,5 89,1 55 i więcej lat mężczyźni 7,9 95,2 kobiety 10,9 Nie 45–54 lat mężczyźni 4,8 kobiety Tak 35–44 lat mężczyźni przy kierowaniu na szkolenia kobiety Do 34 lat mężczyźni Poczucie pominięcia: kobiety mężczyźni Ogółem 14,0 87,5 96,1 88,1 98,0 86,0 77,4 96,2 80,7 98,0 76,3 2,0 154 23,7 228 Źródło: dane z badania pracowników w ramach projektu „Równe traktowanie standardem dobrego rządzenia” 2012. Można zauważyć, że poczucie pomijania ze względu na płeć wyraźnie obniża się z wiekiem wśród mężczyzn, a rośnie wśród kobiet zarówno w przypadku szkoleń, jak i awansów (por. tab. 4.4). Zwraca uwagę wysoki odsetek kobiet (19,7%) w stosunku do mężczyzn (5,3%) deklarujących poczucie pominięcia przy awansie. Kobiety pracujące w administracji rządowej statystycznie częściej niż mężczyźni uskarżają się na nierówny dostęp do awansów. Obszar ten jest postrzegany przez pracownice zarówno administracji rządowej, jak i przedsiębiorstw [Gender Index, 2007] jako jeden z najbardziej narażonych na nierówne traktowanie ze względu na płeć (obok wynagrodzeń i łączenia obowiązków zawodowych z rodzinnymi). W przypadku kobiet obszar ten plasuje się na drugim miejscu (po wynagrodzeniach) wśród siedmiu obszarów uwzględnionych w badaniach, podczas gdy w przypadku mężczyzn dopiero na miejscu czwartym (na pierwszym miejscu jest łączenie obowiązków zawodowych z rodzinnymi, na drugim molestowanie seksualne i mobbing, a na trzecim wynagrodzenia). Z danych działów kadr wynika, że w roku poprzedzającym badanie awansem było objętych 8,0% zatrudnionych mężczyzn oraz 9,1% zatrudnionych kobiet. Wynika z tych danych, że kobiety awansowały proporcjonalnie częściej niż mężczyźni. Skąd zatem u kobiet większe poczucie pominięcia przy awansie? Być może wynika to z tego, że awanse męż- 76 czyzn są bardziej widoczne, bo dotyczą wyższych stanowisk, a awanse kobiet odbywają się w ramach niższych stanowisk. Może to też wynikać z ogólnie mniejszej liczby zatrudnionych mężczyzn w administracji rządowej i łatwiejszego dostrzegania przypadków ich awansowania, bo są w mniejszości. Ten wątek wymaga pogłębionych badań polegających na skorelowaniu przypadków awansowania kobiet i mężczyzn z zajmowanymi przez nich stanowiskami w momencie uzyskiwania awansu. 4.4. Podsumowanie Z przedstawionej analizy wynika, że administracja rządowa charakteryzuje się wysokim stopniem sfeminizowania oraz wyższym niż wynosi przeciętna dla kraju udziałem kobiet na stanowiskach kierowniczych zarówno ogółem, jak i na poszczególnych szczeblach. Podobnie jak to stwierdzono na podstawie wcześniejszych badań prowadzonych w przedsiębiorstwach – spółkach giełdowych oraz firmach zgłoszonych do konkursu „Firma równych szans” w ramach projektu Gender Index – do administracji rządowej odnosi się wniosek, że im wyższe stanowisko kierownicze, tym niższy udział kobiet. Można powiedzieć, że o ile szklany sufit w dostępie do najniższych i wyższych szczebli zarządzania nie występuje w administracji rządowej, to w dostępie do stanowisk najwyższego szczebla wciąż daje o sobie znać. Kobiety pracujące w instytucjach administracji rządowej są równie dobrze wykształcone co pracujący mężczyźni, chętnie się dokształcają, a ponadto stanowią większość wśród zatrudnionych, a mimo to ich udział wśród ministrów, wiceministrów, sekretarzy stanu, ambasadorów, dyrektorów generalnych jest proporcjonalnie niższy niż mężczyzn. Bariera w postaci szklanego sufitu, definiowanego jako niewidzialne i nieuchwytne bariery awansu kobiet na stanowiska najwyższego szczebla, jest obecna w administracji centralnej. Na szklany sufit składają się stereotypy, że mężczyźni są lepsi w sprawowaniu funkcji kierowniczych niż kobiety, uprzedzenia do kobiet i ich kompetencji zarządczych, ludzkie przyzwyczajenia, bo przecież na przestrzeni ostatniego stulecia mieliśmy do czynienia głównie z mężczyznami w roli ministrów i decydentów. Stereotypy dominują nad racjonalnym myśleniem a ich przełamywanie wymaga długiego czasu. Niezbędne są zatem działania, które przełamują stereotypy i przyspieszają zmiany społeczne. Takim działaniem jest wprowadzenie parytetu lub kwoty na najwyższych stanowiskach rządowych. 77 Women at top management posts in government administration – analysis of the current condition Abstract: The aim of the paper is to analyse the situation in the government administration – Chancellery of the Prime Minister and 16 ministries – in the scope of access for women to top management posts based on research made in these institutions in the first quarter of 2012. The analysis is preceded by a presentation of the latest statistical data on presence of women at different levels of management in Poland as compared to other states of the European Union. The conclusions stress the importance of the glass ceiling as the main barrier of access to the top level management posts in government administration for women – ministers, deputy ministers, ambassador, general directors. Introduction of a parity or quota for these posts is recommended. Key words: women, quota at central administration, diversity policy, glass ceiling. Bibliografia Adamska L. B. Jarosz, E. Lisowska, Kobiety w spółkach rynku kapitałowego, w: Kobiety dla Polski, Polska dla kobiet. 20 lat transformacji 1989–2009, Fundacja Feminoteka, Warszawa, 2009. Adler R., Women in the Executive Suite Correlate to High Profits, 2001, www. equalpay.nu/docs/en/adler_web.pdf. BAEL: Aktywność ekonomiczna ludności Polski, I kw. 2012, GUS, Warszawa, 2012. Banerjee A.V., Duflo E., Poor Economics. A Radical Rethinking of the Way to Fight Global Poverty, Public Affairs, New York, 2012. Brannon L., Psychologia rodzaju. Kobiety i mężczyźni: podobni czy różni?, Gdańskie Wyd. Psychologiczne, Gdańsk, 2002. Carter N.M., Ch. Silva, Udział kobiet w zarządzaniu: brak postępów, Harvard Business Review Polska, kwiecień, 2010. Catalyst Census, Fortune 500 Women Board Directors, 2010, www.catalyst.org. Durska M., Wymiary różnorodności i zarządzanie różnorodnością, w: Polityka różnorodności w administracji publicznej, pr. zb. pod red. E. Lisowskiej, SGH, Warszawa, 2012. European Commission, The Business Case for Diversity. Good Practices in the Workplace, Directorate General for Employment, Social Affairs and Equal Opportunities, Luxembourg, 2005; ec.europa.eu/employment_social/fundamental_rights/pdf/pubst/stud/busicase_en.pdf. European Commission, Continuing the Diversity Journey–Business Practices, Perspectives and Benefits, Directorate General for Employment, Social Affairs and Equal Opportunities Luxembourg, 2008, ec.europa.eu/employment_social/publications/booklets/fundamental_rights/pdf/ke7005617_en.pdf. European Commission, More women in senior positions. Key to economic stability and economic growth, Directorate General for Employment, Social Affairs and Equal Opportunities Luxembourg, January, 2010. Eurostat: Employment by sex, age groups and nationality, 3rd quarter, 2011. 78 Gender Index. Monitorowanie równości kobiet i mężczyzn w miejscu pracy, red. Ewa Lisowska, EQUAL, UNDP, Warszawa, 2007. Hofstede G., G.J.Hofstede, Kultury i organizacje, wyd. II, tłum. M. Durska, PWE, Warszawa, 2007. Ibarra H., N.M. Carter, Ch. �������������������������������������������������� Silva, Why Men Still Get More Promotions than Women, “Harvard Business Review”, September, 2010, www.mccarthymentoring.com/articles/whymen.pdf. Kupczyk T., Kobiety w zarządzaniu i czynniki ich sukcesów, Wyższa Szkoła Handlowa, Wrocław, 2009. Janowska Z., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa, 2010. Lisowska E., Kobiety w spółkach giełdowych i rentowność firmy, „Kobieta i Biznes”, 2010, nr 1–4, s. 3–12. Lisowska E., Równouprawnienie kobiet i mężczyzn w społeczeństwie, SGH, Warszawa, 2008. Lisowska E., Bliss R., Polutnik L., Lavelle J., Polskie menedżerki 2000 i ich porównanie z amerykańskimi, „Kobieta i Biznes” 2000, nr 1–2. Polityka różnorodności w administracji publicznej, pr. zb. pod red. E. Lisowskiej, SGH, Warszawa (w druku). Strykowska M., Kobiety w zarządzaniu. Społeczne i psychologiczne uwarunkowania pełnienia przez kobiety funkcji menedżerskich, w: Humanistyka i płeć. Studia kobiece z psychologii, filozofii i historii, red. J. Miluska, E. Pakszys, Wydaw. Naukowe UAM, Poznań, 1995. Titkow A., Co pomaga dostrzec “szklany sufit”, w: Szklany sufit. Bariery i ograniczenia karier kobiet, red. A. Titkow, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa, 2003. Women in economic decision-making in the EU: Progress report, European Commission, Luxembourg, 2012. Women Matter: Women at the top of corporations: Making it happen, McKinsey&Company, 2010, www.mckinsey.com/locations/swiss/news_ publications/pdf/women_matter_2010_4.pdf. Rozdział 5. Ocena kompetencji kobiet i mężczyzn do zarządzania – wyniki badań 79 Teresa Kupczyk 1 Streszczenie: W opracowaniu przedstawiono wyniki badań literaturowych i empirycznych dotyczących oceny kompetencji posiadanych przez kobiety i mężczyzn do zarządzania. Zestawiono poglądy licznych autorów, którzy akcentowali silne strony kompetencyjne obu płci. Oceny dokonano w ujęciu: cechy psychologiczne, wiedza i umiejętności. Zaprezentowano też wyniki badań własnych autorki, dotyczących ustalenia liczebności kobiet i mężczyzn w Polsce i na Dolnym Śląsku, którzy ukończyli uczelnie wyższe o kierunkach związanych z zarządzaniem. W analizie dotyczącym Polski wzięto pod uwagę okres 2007-2009, natomiast w przypadku Dolnego Śląska przeanalizowano dane z lat 20052009. Analiza wyników badań pozwoliła zweryfikować stawiane hipotezy i sformułować wnioski. Słowa kluczowe: zarządzanie, ocena, kobiety, mężczyźni, kompetencje, wykształcenie. 5.1. Wprowadzenie W niniejszym opracowaniu autorka podjęła próbę weryfikacji hipotezy badawczej, polegającej na stwierdzeniu, że kobiety posiadają potencjał kompetencyjny do zarządzania na równi z mężczyznami, jednak nie jest on w pełni wykorzystywany. Weryfikacja została przeprowadzona w oparciu o przegląd literatury przedmiotu, dane statystyczne i empiryczne badania własne. Na wstępie zaprezentowano przegląd poglądów na temat oceny posiadanego potencjału kompetencyjnego kobiet i mężczyzn do zarządzania. W dalszej kolejności przedstawiono wyniki badań własnych, których celem było ustalenie czy kobiety i mężczyźni posiadają niezbędne wykształcenie, a co za tym idzie wiedzę i umiejętności, pozwalające im pełnić funkcje kierownicze. Kolejną kwestią poddaną badaniu było ustalenie liczebności kobiet i mężczyzn, którzy z racji ukończenia uczelni wyższych o kierunkach związanych z zarządzaniem (a co za tym idzie, nabytych kwalifikacjach) mogą pełnić funkcje kierownicze. 1 Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu. 80 5.2. Różnice w posiadanych kompetencjach kobiet i mężczyzn do zarządzania – przegląd poglądów W literaturze przedmiotu brakuje szerokiej polemiki i prezentacji wyników badań na temat przydatności do zarządzania konkretnej płci. Oficjalnie problematyki tej raczej się nie podnosi, z powodów poprawności politycznej i/lub kulturowej. Bardzo szeroka dyskusja odbywa się natomiast w obszarze stanu liczebności kobiet w zarządzaniu i przyczyn ich dyskryminacji szczególnie na najwyższych stanowiskach kierowniczych. Tylko nieliczni podejmują się polemiki, pozwalającej ustalić czy kobiety i mężczyźni przejawiają podobny potencjał do zarządzania. Część badaczy, w tym autorka opracowania jest zdania, że tylko współpraca kobiet i mężczyzn w zarządzaniu (wykorzystanie mocnych stron płci) może przynieść organizacji największe korzyści. Od wieków zarządzanie i przedsiębiorczość kojarzone były z mężczyznami [Heilman 2001, Marlow and Carter 2004; Powell et al., 2002]. Być może dlatego najczęściej prezentowane poglądy koncentrują się bardziej na wykazywaniu korzyści z zatrudniania kobiet w zarządzaniu i podkreślania ich atutów [Vinnicombe, Colwill 1999; Bradley 2008; Hryciuk, Kościańska 2007; Lisowska 2009, Kupczyk 2009]. Dostępne są dowody, uzyskane dzięki badaniom, że istnieje związek pomiędzy obecnością kobiet na stanowiskach kierowniczych, a wysokimi wynikami spółek [NUTEK, 19992; Vinnicombe, Singh 2003; Catalyst 2007]. Okazało się, że firmy z większą liczbą kobiet na wyższych stanowiskach kierowniczych są równocześnie firmami z lepszą organizacją i lepszymi wynikami finansowymi [The business of empowering…2010]. Podkreśla się, że zatrudnianie kobiet na szczeblach kierowniczych zwiększa portfel talentów firmy w sytuacji, w której zauważalny jest brak talentów w każdej branży [Desvaux, Devillard-Hoellinger, Meaney 2008]. Inne zrealizowane badania na grupie115 tyś pracowników z 231 firm (publicznych, prywatnych, non-proft)3, potwierdziły, że przedsiębiorstwa, w których kobiety są wyraźnie reprezentowane w zarządzie i na najwyższych stanowiskach przywódczych, osiągają lepsze wyniki finansowe i są bardziej sprawne organizacyjnie. Przedsiębiorstwa, w których w zarządzie zasiadywały co najmniej trzy kobiety osiągały lepsze wyniki we wszyst2������������������������������������������������������������������������� Extract from Gender and Profits, NUTEK 1999, www.equalpay.nu/docs/en/genderandprofit.pdf. 3 Którzy oceniali dokonania firm w dziewięciu płaszczyznach efektywności organizacyjnej: przywództwa, kierunku, odpowiedzialności, koordynacji i kontroli, innowacyjności, orientacji zewnętrznej, umiejętności, motywacji, środowiska pracy i wartości. 81 kich dziewięciu obszarach charakteryzujących sprawność organizacji. Decydującym czynnikiem, który uruchamiał pozytywne zmiany, był fakt zasiadania w zarządzie co najmniej trzech kobiet – konieczny do zrównoważenia zachowań związanych z tradycyjnie męskim stylem zarządzania korporacją [Desvaux, Devillard-Hoellinger, Baumgarten 2007]. Coraz więcej badaczy i praktyków potwierdza, że potencjał kobiet do przedsiębiorczości jest znaczący, choć nadal niewystarczająco wykorzystany [Harding et al., 2004; Hart 2007]. Wskazuje się również na pilną potrzebą intensyfikowania działań mających na celu zwiększanie poziomu kobiecej przedsiębiorczości [Hampton, Cooper, McGowan 2009]. Na całym świecie, szczególnie w krajach rozwijających się, kobiety prowadzące swoje firmy przyczyniają się do zmiany przepisów prawa pracy i kształtowania gospodarki. Według Globalnego Monitora Przedsiębiorczości [Global Entrepreneurship Monitor 2008], przedsiębiorczość kobiet ma coraz większe znaczenie dla rozwoju gospodarki w wielu krajach i może być kluczowym czynnikiem wzrostu gospodarczego w krajach o niskim i średnim dochodzie [Zbliżenie na świat pracy...2009; Allen, Elam, Langowitz, Dean 2008]. Niedostatek kobiet na najwyższych i średnich szczeblach, zwłaszcza na stanowiskach wzmagających podejmowanie decyzji jest jednym z wyzwań, przed którymi stoją dziś organizacje. Jest to powodem do niepokoju nie dlatego, że jest to politycznie niepoprawne, ale dlatego, że wiąże się to z utratą wkładu z różnorodności oraz naturalnych atutów, które wnoszą kobiety [Wiktorowska-Święcka 2010]. Warto by sprawdzić, czy literatura przedmiotu dostarcza dowodów na istniejące różnice między kobietami i mężczyznami, które to mają istotny wpływ na ich przydatność w zarządzaniu. Cechy psychologiczne Podstawowym obszarem mogą być różnice w budowie mózgu. Systemy operacyjne mózgu kobiecego i męskiego są w większości zgodne i biegłe, jednak działają i osiągają takie same funkcje i cele poznawcze używając innych połączeń. Mężczyźni i kobiety mają przeciętnie taki sam poziom inteligencji, jednak mózg kobiety był często błędnie interpretowany, jako mniej zdolny w pewnych obszarach, jak na przykład w matematyce i naukach ścisłych [Brizendine 2006]. Wraz ze zmianami hormonalnymi zachodzącymi w ciele dziewcząt i chłopców zmianie ulegają typowe dla nich zachowania i postawy. Testosteron zapewnia mężczyznom szczególną 82 przewagę przez to, że koncentruje i pobudza mózg, który już ze względu na samą swoją strukturę zdolny jest do większego skupienia niż mózg kobiety. Trzeba pamiętać, że mózg męski, w którym każda funkcja ma w nim swoje określone miejsce, jest bardziej uporządkowany i z natury bardziej skłonny do skupienia się na jednej sprawie – trudniej go rozkojarzyć [Moir, David 2007, s. 83]. Mężczyźni w większym stopniu wykorzystują procesory znajdujące się w ciele migdałowatym, czyli rdzeniu najbardziej prymitywnej części mózgu, która rejestruje strach i wywołuje agresję. Testosteron sprawia, że mężczyźni stają się mniej komunikatywni i są bardziej skoncentrowani na rywalizacji [Szymborski 2005, s. 78–80]. Częściej wybierają zawody w których, praca ma charakter bezosobowy i wyraźnie jednoznacznie określony [Tiger, Shepher 1977; Brizendine 2006]. Podczas gdy mózg mężczyzny daje mu przewagę w radzeniu sobie z przedmiotami i twierdzeniami teoretycznymi, mózg kobiety jest tak zorganizowany, że lepiej reaguje na wszystkie bodźce zmysłowe. Pod wpływem estragonu mózg kobiety zaczyna koncentrować się na emocjach i komunikacji. Kobiety posiadają niebywałą zwinność werbalną do łączenia się więziami przyjaźni, niemal parapsychologiczne możliwości czytania z twarzy i tonu głosu emocji i stanów umysłu oraz zdolność do rozładowywania konfliktów [Brizendine 2006, Moir, David 2007, s. 17]. Są też przystosowane do otrzymywania szerszego zakresu informacji zmysłowych, do łatwiejszego łączenia tych informacji ze sobą i dostrzegania relacji między nimi oraz kładzenia nacisku na relacje między ludźmi i na procesy komunikacji. Wpływy kulturowe mogą potęgować te mocne strony kobiet, ale ich przewaga w tych dziedzinach jest wrodzona [Moir, David 2007, s. 17]. To tłumaczy, dlaczego kobiety decydując o profesji wybierają częściej zajęcia wymagające licznych kontaktów z ludźmi, tracąc zainteresowanie zającami w których wymagana jest praca indywidualna [Tiger, Shepher 1977, Brizendine 2006]. Kolejną podstawową różnicą między procesami myślowymi kobiet i mężczyzn tkwi w podejściu do problemu oraz do procesu podejmowania decyzji. Mężczyźni są częściej bardziej analityczni, wydobywają to, co najistotniejsze, spośród przypadkowych szczegółów. Kobiety odbierają pełniejszy obraz, są o wiele bardziej zainteresowane kontekstem sytuacyjnym, podczas gdy mężczyźni zawsze próbują go ignorować na rzecz tego, co mogą z niego wyabstrahować [McClelland 1979]. Mężczyźni koncentrują się w bardziej zamierzony sposób na węższym zakresie spraw, ignorując wszystko co ich rozprasza. Mężczyźni wykazują większe predyspozycje 83 do problemów, które można zanalizować i poszufladkować, natomiast kobiety częściej zajmują się problemem z całym kontekstem sytuacyjnym, bez koncentracji jedynie na zasadniczych jego punktach. W rezultacie mężczyźni szybciej dostarczają konkretnych rozwiązań problemu, podczas gdy kobiety potrafią lepiej dany problem zrozumieć [Silverman 1970]. Motywacja kobiet i mężczyzn różni się tak pod względem siły, jak i kierunku. Każdą z płci cechuje wrodzona odmienność pod względem wartości przypisywanych określonym osiągnięciom, a także wysiłku jaki gotowe są włożyć w dążenie do nich. Wynika to przede wszystkim ze wzorców wczesnego dzieciństwa, gdy kobiety zainteresowane były własną tożsamością, a także związkami z innymi ludźmi, podczas gdy mężczyźni koncentrowali się głównie na współzawodnictwie i sukcesach [Moir, David 2007, s. 135]. Przeprowadzona analiza w jednym z przedsiębiorstw z Fortune 500 companies, słynących z bardzo energicznej polityki w zakresie działań popierających kobiety i mniejszości w karierze zawodowej, wykazał, że kobiety zdecydowanie rzadziej awansują. Po tygodniach badań, specjaliści doszli do wniosku, że różnica między płciami pod względem awansu zawodowego wynikała wyłącznie z różnic motywacji. Kobiety okazały się mniej skłonne do zmiany miejsc zatrudnienia, nadgodzin oraz innych poświęceń na które częściej decydowali się mężczyźni. Czterdzieści cztery procent kobiet – ponad dwukrotnie więcej niż mężczyzn – oświadczyło, że wolałyby pracę na niepełnym etacie [Moir, David 2007, s. 136]. Podsumowując, kobiety skłaniają się ku pracy, która przynosi satysfakcję w wymiarze społecznym i osobistym, podczas gdy mężczyźni, także z przyczyn zdeterminowanych biologicznie, zainteresowani są sferami rzeczy i władzy [Moir, David 2007]. Poczucie satysfakcji i szacunku dla samego siebie jest równie ważne dla mężczyzn co dla kobiet, ale z badań wynika, że poziom tego szacunku zależy u każdej z płci od innych czynników: u kobiet zależy on od „sukcesu więzi” – to znaczy od głębi i siły ich związków z ludźmi, natomiast u mężczyzn – od „sukcesu zawodowego” [Hoyenga, Hoyenga 1980]. Analizując uwarunkowania genetyczne, którym autorzy przypisują wiodącą rolę w determinacji różnic osobowościowych między płciami, można przyjąć, iż: skłonności mózgu dorosłego mężczyzny wyrażają się w silnej motywacji, współzawodnictwie, koncentracji na jednym celu, podejmowaniu ryzyka, agresji, zainteresowaniu dominacją, hierarchią i sprawami władzy, w ciągłym mierzeniu i porównywaniu sukcesu, w obsesji wygrywania. [Szymborski 2005, s. 78–80]. 84 Mężczyźni zdecydowanie lepiej odnajdują się we współzawodnictwie niż kobiety. Badania, w których obserwowano zachowania studentów i studentek college’u, przy czym obie grupy odznaczały się silną potrzebą sukcesu, wykazały, że mężczyźni lepiej reagują na współzawodnictwo na zajęciach, natomiast kobiety osiągały lepsze wyniki w sytuacjach pozbawionych współzawodnictwa. Inne badania potwierdziły, że istnieje silna korelacja między wyborem zawodu a podejmowaniem ryzyka, co jest charakterystyczne szczególnie dla mężczyzn [Hoyenga, Hoyenga 1980]. Kobiety prosperują lepiej w takim środowisku zawodowym, w którym podkreśla się znaczenie tego, co osobiste. Ponieważ w zawodowym świecie mężczyzn środowisko takie na ogół nie istnieje, kobiety aby czuć się dobrze często decydują się budować własne organizacje, w których panują kobiece reguły i wartości, bardziej zaufanie niż strach, współpraca niż rywalizacja [Moir, David 2007, s. 136]. Dla mężczyzn sukces, agresja, dominacja, pozycja i współzawodnictwo częściej ogniskują się w pieniądzach [Szymborski 2005, s. 78–80]. U kobiet natomiast motywacje finansowe nie odgrywają roli decydującej [Szymborski 2005, s. 78–80]. Istnieją opinie, które przekonują, że cechy i zdolności przywódcze, choć mogą zostać nabyte, nie są cechą naturalną przeciętnej kobiety [Hertz 1986]. Kobiety to najlepsi kadrowcy. Z natury są także lepszymi organizatorami, lepiej sobie radzą w każdej pracy wymagającej uwagi dla szczegółu i dobrej pamięci [Moir, David 2007, s. 142]. Na podstawie wyników badań, przeprowadzonych za pomocą wywiadów bezpośrednich na reprezentatywnej grupie 1005 osób w 2007 r., kobiety osiągają sukces dzięki takim cechom jak: dobre wykształcenie (56%), ambicja (51%), inteligencja i pracowitość (48%), zaradność (37%), upór i konsekwencja w działaniu (27%) [Dobosiewicz 2006]. Kobiety pełniące funkcje kierownicze za najważniejsze czynniki, które pozwoliły im osiągać sukcesy, w większym stopniu niż mężczyznom, uznały: wiedzę, wykształcenie, zdolności, cechy psychologiczne, otwarcie na klienta, ciężką pracę i styl zarządzania. Mężczyźni zaś wskazali, w większym stopniu niż kobiety, na: skuteczność, motywację, jasne uświadomienie celów z konkretnym terminem realizacji i utożsamianie się z firmą. W efekcie badań udało się ustalić, że kobiety w stosunku do mężczyzn bardziej się angażują, lepiej współpracują, są bardziej komunikatywne, preferują demokratyczny styl zarządzania i większą wytrwałość. Natomiast mężczyźni mają większą umiejętność podejmowania decyzji [Kupczyk, Kobiety..., 2009]. 85 Nie ma zgody co do tego czy kobiety zajmujące stanowiska kierownicze częściej niż mężczyźni wykorzystują w zarządzaniu inteligencję emocjonalną i empatię. Wielu badaczy jednak przekonuje że zdecydowanie tak jest. Zrealizowane przez nich badania wykazały, że kobiety na stanowiskach przywódczych uzyskują wyższe noty w zakresie inteligencji emocjonalnej i społecznej niż mężczyźni [Boyatzis and Sal, 2004; Brackett et al 2006; Mandell and Pherwani, 2003; Schutte et al., 1998]. Dla przykładu, uważa się, że to właśnie empatia sprawia, że kobiety zdolne są do bezproblemowego współżycia z bardzo zróżnicowanymi grupami społecznymi4 [Pietrasiński, 1977]. Kobiety liderzy posiadają lepsze tak zwane miękkie umiejętności społeczne (people skills) niż mężczyźni [Rutherford, 2001]. Kobiety liderzy, w porównaniu z liderami mężczyznami, wykazują więcej pozytywnego wpływu i ciepła [Hall, Friedman,1999]. Reprezentują bardziej demokratyczny i transformacyjny styl przywództwa [Eagly and Johnson, 1990] opierający się na rozwadze i umiejętnościach interpersonalnych [Eagly and Johannesen-Schmidt, 2001]. Współpraca, dzielenie się wiedzą oraz kreatywnymi pomysłami nie jest możliwe bez zaufania, otwartości i poczucia bezpieczeństwa [Kuc 2003; Fleming 2006, Jadwiga 2008, Grudzewski, Hejduk, Sankowska 2008; Juchnowicz 2009]. A to właśnie kobiety są bardzo utalentowane w zakresie kooperacji, komunikacji, integrowania ludzi, budowania dobrych, opartych na zaufaniu relacji w zespole. Dzięki temu pracownicy dobrze się w nim czują i efektywniej pracują, szczególnie pracownicy wiedzy i talenty [Ben–Joseph, Gundry 1998, s. 59; Fox, Schuhmann 1999; Wiśniewska-Szałek 2007]. Na tej podstawie zakłada się, że kobiety dadzą sobie doskonale radę na najwyższych stanowiskach kierowniczych, gdzie za kluczowe uznaje się budowanie współpracy, partnerstwa, promowanie pracy zespołowej oraz koncepcyjne myślenie [Nicels 1995, s. 342]. W opinii Iwony Majewskiej-Opiełki zdecydowane znaczenie w zarządzaniu i przewodzeniu innym ma intuicja. Jest to cecha, której posiadanie od dawna przypisywane jest kobietom [1998]. Jako menedżerowie kobiety częściej kierują się intuicją, która pozwala im wspomagać pracowników w ich problemach osobistych. Kobiety cechują się myśleniem kontekstowym, dostrzegając zagadnienia i aspekty w zdecydowanie szerszym zakresie niż mężczyźni. Ma 4 Nie wszyscy jednak wyrażają taki pogląd. Istnieją badania, które podważają tezę, że kobiety charakteryzują się empatią wobec wszystkich. Zdaniem Pinker kobiety odczuwają empatię jedynie wobec osób sobie najbliższych takich jak rodzina czy przyjaciele [Pinker 2005, s. 489]. 86 to wpływ przede wszystkim na ich proces decyzyjny. Kobiety podejmując decyzje, rozważają większą liczbę aspektów oraz umieją zaproponować większą liczbę ewentualnych rozwiązań [Fisher 2003]. Ponadto siłą kobiety, a jednocześnie jej słabością, jest niebywała zdolność dostrzegania ludzkiego wymiaru decyzji w zarządzaniu. Wszystko to sprawia, że podjęcie decyzji przez kobiety jest czymś bardziej skomplikowanym i czasochłonnym niż dla mężczyzny, który bazuje przede wszystkim na obliczeniach, regułach i dedukcji. Dla mężczyzn podejmowanie decyzji jest zatem sprawą dość prostą gdyż obce są im ludzkie i osobiste aspekty wyboru [Moir, Jessel, 1998, s. 240]. Mężczyźni częściej podejmują decyzje indywidualnie i stawiają na kontrolę i działania naprawcze [Bass, Avolio 1994]. Jednak mimo potencjalnych trudności z podjęciem decyzji kobiety zdecydowanie częściej niż mężczyźni wykazują wysokie poczucie wewnętrznej kontroli w środowisku organizacji w której pracują. Oznacza to, że kobiety częściej niż mężczyźni czują i wierzą, że są sprawcami zmian i częściej to czynią [Porzuczek, Danaj 1998]. Te cechy psychologiczne w przyszłości znacznie ułatwią kobietom sukcesy zawodowe [Goleman 1999; Pinker 2005; Goleman, Boyatzis 2009]. Istnieją też głosy, które twierdzą, że niezależnie od płci, aby osiągnąć spektakularny sukces niezbędny jest wysoki poziom inteligencji emocjonalnej. Dlatego też nie będzie znaczących różnic pomiędzy przywódcami odnoszącymi największe sukcesy, zarówno męskimi i kobiecymi, w ogólnym przejawianiu kompetencji inteligencji emocjonalnej i społecznej. Męscy i żeńscy przywódcy przejawiający wyższy poziom inteligencji emocjonalnej i społecznej będą uważani za odnoszących większe sukcesy niż męscy i żeńscy przywódcy, którzy przejawiają ogólnie niższy poziom kompetencji inteligencji emocjonalnej i społecznej [Hopkins, Bilimori 2008]. Naukowcy z Rutgers University, na podstawie badań prowadzonych wśród kobiet i mężczyzn ubiegających się o stanowisko kierownika pracowni komputerowej5 doszli do wniosków, że kobiety z ambicjami, znające swoją wartość miały mniejsze szanse na zdobycie kierowniczego stanowiska, gdyż oceniano je jako aspołeczne. Przy podejmowaniu tej decyzji raczej pomijano ich wysokie kompetencje zawodowe. Inaczej było w przypadku ambitnych mężczyzn – tu o zatrudnieniu decydowały w równym stopniu obydwa czynniki, tj. kompetencje i umiejętności społeczne [Pewne siebie… 2009]. 5 Kandydaci prezentowali się jako osoby kompetentne, pewne siebie i ambitne lub skromne i uczynne. 87 Badania pokazują, że mężczyźni bardziej niż kobiety cenią status, prestiż i wysokie dochody, a kobiety zaś altruizm i równość [Vohra 2009]. Pratto i inni [1997] pokazali, że role hierarchiczne podlegają płci i mężczyźni są nadreprezentowani w hierarchii wzmocnionych ról (zdefiniowanych jako służących interesom elit), a kobiety są nadreprezentowane w hierarchii łagodzących ról (służących interesom uciskanych) [Vohra 2009]. Zapytano kobiety pełniące funkcje kierownicze, które ich zdaniem cechy psychologiczne zdecydowały o ich sukcesach. Stwierdziły, że są to: sumienność, stopień inteligencji, stabilność emocjonalna, otwartość na doświadczenie i ekstrawersja [Kupczyk 2009]. Wiedza i umiejętności Kobiety częściej uczestniczą w kształceniu, w tym ustawicznym. Są postrzegane jako ambitniejsze i lepiej wykształcone oraz bardziej doceniające wagę wiedzy, co zdaniem wielu autorów ma bardzo duże znaczenie w osiąganiu sukcesu kierowniczego [Penc 2005, s. 62]. Kobiety pełniące funkcje kierownicze zdecydowanie częściej dzielą się wiedzą z pracownikami niż mężczyźni [Rubin 1997; Brol, Kosior 2004], co bez wątpienia stanowi kolejny atut w funkcjonowaniu w gospodarce opartej na wiedzy. Badania Perrault i Irvin’s [1996] zrealizowane na grupie kobiet i mężczyzn na stanowiskach kierowniczych w różnych firmach pokazały, że kobiety przewyższają mężczyzn w 28 na 31 obszarach umiejętności, doprowadzając ich do wniosku, że kobiety zachowują się podobnie do mężczyzn lecz są wydajniejsze od swoich kolegów. Podobne rezultaty ogłosił Sharpe, np. kobiety na stanowiskach kierowniczych otrzymały wyższe noty w 42 z 52 mierzonych umiejętności oraz Shore, np. kobiety były oceniane znacząco lepiej niż mężczyźni w 6 na 7 wymiarach działalności [Hopkins, Bilimori 2008]. Skuteczne dostosowywanie się do zmian w otoczeniu, stanowiące jedną z kluczowych umiejętności współczesnego menedżera, wymaga przede wszystkim umiejętności gromadzenia, analizowania, i przetwarzania danych i informacji w wiedzę oraz wdrażania jej w życie. Wymaga to również umiejętności dostrzegania i wartościowania różnic oraz wielostronnych powiązań między różnymi koncepcjami, radzenia sobie w niejednoznacznych trudnych sytuacjach oraz nie rzadko intuicyjnego podejmowania decyzji. Ponad to koniecznym stało się umiejętne prze- 88 widywanie nieoczekiwanych konsekwencji, zmian kierunków rozwoju i tworzenia zgodnie z tym planów strategicznych uwzględniających opcje rezerwowe. Niezmiernie ważnym jest też ujmowanie zagadnień biznesowych w szerokim kontekście społecznym. Wszystkie te umiejętności i zachowania są charakterystyczne dla myślenia sieciowego. Myślenie sieciowe jest natomiast charakterystyczne dla sposobu w jaki rozumują kobiety [Fisher 2003, s. 50–51]. Elastyczne dostosowywanie się do zmian oraz radzenia sobie z porażkami należą zatem do silnych stron kobiet [Ben-Joseph, Gundry 1998, s. 59; Wiśniewska-Szałek 2007, s. 208]. Ważne są także inne powszechnie obserwowane umiejętności, które powinny pomóc kobietom w osiągnięciu sukcesu w zarządzaniu, a które obejmują: dążenie do zapewnienia harmonijnych stosunków międzyludzkich, umiejętność znoszenia dwuznacznych sytuacji, zdolności adaptacyjne i elastyczność. Przewaga kobiet nad mężczyznami występuje również pod względem pamięci, sprytu, umiejętności udawania, zdolności do współczucia, cierpliwości i schludności [Moir, Jessel 1993, s. 22]. Poszukiwania różnic w zachowaniu przywódców różnej płci przynoszą niejednoznaczne rezultaty [Vecchio, 2002, p. 651]. Część badaczy utrzymuje, że nie ma znaczących różnic w zachowaniu mężczyzn i kobiet liderów [Day and Stogdill 1972; Dobbins and Platz 1986; Nieva and Gutek 1980]. Inni badacze [Rosener, 1990], twierdzą, że istnieje szereg różnic w zachowaniach przywódczych między płciami. Cechy takie jak wykorzystanie konsensusu w podejmowaniu decyzji, pogląd na władzę w kategoriach relacyjnych, zachęcanie do rozwiązywania konfliktów, rozwijanie środowiska pracy zorientowanego na pracę zespołową, zostały zidentyfikowane jako wskaźniki przywództwa kobiet. Kobiety mają odmienny stosunek do reguł, zespołów i celów. Z badań przeprowadzonych przez E. Lisowską wynika, że kobietom w mniejszym stopniu niż mężczyznom przeszkadza nadmierna biurokracja czy konieczność dostosowania się do zmian w przepisach [2006]. Kobiety nie przywiązują większej wagi do formalnych przejawów władzy, co sprzyja porozumiewaniu się i dodaje podwładnym odwagi do dzielenia się zarówno problemami, jak i pomysłami [Majewska-Opiełka 2000, s. 377]. Kobiety znacznie częściej: stawiają na rozwój pracowników, uważniej słuchają oczekiwań i przyznają nagrody, częściej służą przykładem, kładą nacisk na inspirowanie ludzi i podejmują decyzje grupowo [Bass, Avolio 1994]. Dla mężczyzny liczy się głównie wynik, dlatego nie koncentrują uwagi na samym procesie pracy. W zdecydowanie odmienny sposób po- 89 stępują kobiety, zwracając szczególną uwagę na to w jaki sposób osiągane są założone cele [Wiśniewska-Szałek 2007]. Dla wielu mężczyzn każde spotkanie to konfrontacja, w której są zwycięzcy i przegrani, podczas gdy kobiety wolą dzielić się niż ścierać, ła� godzić niż walczyć [Moir, Jessel 1993, s. 246]. Mężczyźni koncentrują się na środowisku pracy, jej prestiżu, możliwościach wywierania wpływu i dążeniu do jak najwyższych wynagrodzeń. Kobiety natomiast częściej ukierunkowane są na własny rozwój i ciekawe wyzwania [Powell 2003; Lisowska, Bliss, Polutnik, Lavelle 2000; Bliss, Polutnik, Lisowska 2003]. Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na wyniki pracy badawczej autorstwa Bassa i Avolio, w której dokonano klasyfikacji i pomiaru częstotliwości różnych zachowań przywódczych, obserwowanych w korporacjach. Na tej podstawie zidentyfikowano dziewięć konkretnych zachowań przywódczych, wpływających na poprawę efektywności organizacyjnej. Są to: wspólne podejmowanie decyzji, służenie własnym przykładem, inspiracja, oczekiwania i nagrody, rozwój pracowników, stymulacja intelektualna, skuteczna komunikacja, samodzielne podejmowanie decyzji, kontrola i działania naprawcze [Bass, Avolio 1994]. Co najmniej kilka z wskazanych zachowań jest typowych dla kobiet. Podsumowując prezentowane powyżej opinie widać, iż istnieją pewne różnice między kobietami i mężczyznami, które mają wpływ na sprawność zarządzania. Każda z płci wykazuje pewne charakterystyczne dla siebie mocne strony. Z pewnością precyzyjne ich ustalenie wymaga dalszych pogłębionych badań, jednak prezentowany powyżej materiał dowodzi, iż różnic tych nie da się bagatelizować. 5.3. Ocena wykształcenia w obszarze zarządzania kobiet i mężczyzn – wyniki badań Dokonana powyżej próba pozytywnej weryfikacji hipotezy badawczej, polegającej na stwierdzeniu, że kobiety posiadają potencjał kompetencyjny do zarządzania w oparciu o przegląd poglądów i wyników badań zostanie w niniejszej części uzupełniona o prezentację wyników badań własnych autorki. Zaplanowane i przeprowadzone postępowanie badawcze polegało na pozyskaniu i analizie danych statystycznych dotyczących liczebności osób (kobiet i mężczyzn), które uzyskały w ostatnich latach dyplom w obszarze zarządzania. Wybrano taki kierunek badań bowiem autorka uznała, że jest to ważny dowód potwierdzający posiadanie przez kobiety kompetencji w zarządzaniu. Skoro ukończyły one z pozytywnym 90 wynikiem studia wyższe na tych samych zasadach, kryteriach i warunkach co mężczyźni to oznacza to, że ich potencjał w zarządzaniu można uznać za porównywalny. Dokonana analiza liczebności wykształconej kadry w zarządzaniu w ostatnich latach ma dodatkowy walor, polegający na ustaleniu dla potrzeb dalszych wywodów, liczebności potencjalnych osób, które mogą ze względów kompetencyjnych pełnić funkcje kierownicze. W procesie badawczym przeanalizowano liczbę absolwentów (kobiet i mężczyzn) szkół wyższych kierunków: Zarządzanie, Zarządzanie i Marketing oraz Zarządzanie i Inżynieria Produkcji. Obszarem badań był głównie Dolny Śląsk, ale także takie województwa jak: podkarpackie, śląskie, zachodniopomorskie, lubuskie, małopolskie, świętokrzyskie i warmińsko-mazurskie. W analizie sytuacji wzięto pod uwagę okres trzyletni 2007–2009, natomiast w przypadku Dolnego Śląska przeanalizowano dane z okresu 2005–2009. Dobór okresu badań był podyktowany dostępem do danych, które przekazały na prośbę autorki Urzędy Statystyczne w poszczególnych województwach. 16279 16000 16071 18000 16975 Rys. 5.1. Liczba absolwentów (kobiet i mężczyzn) szkół wyższych w latach 2007– 2009 na kierunkach: Zarządzanie, Zarządzanie i Marketing oraz Zarządzanie i Inżynieria produkcji w województwach: dolnośląskim, podkarpackim, śląskim, zachodniopomorskim, lubuskim, małopolskim, świętokrzyskim, małopolskim i warmińsko-mazurskim 9808 10000 8820 12000 9098 14000 kobiety 8000 mężczyżni 6000 4000 2000 0 2007 2008 2009 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych z Urzędów Statystycznych w poszczególnych województwach6. 6 Przy ustaleniu liczebności absolwentów kobiet i mężczyzn na kierunkach związanych z zarządzaniem wzięto dane z następujących uczelni wyższych: w województwie podkarpackim (Politechnika Rzeszowska im. I. Łukasiewicza, Wyższa Szkoła Zarządzania 91 W celu dokonania diagnozy sytuacji na terenie Polski przeanalizowano łączną liczbę absolwentów (kobiet i mężczyzn) kierunków związanych z zarządzaniem w województwach: dolnośląskim, podkarpackim, śląskim, lubelskim, zachodniopomorskim, lubuskim, małopolskim i dolnośląskim (rys. 5.1). Zaprezentowane na rysunkach 5.1 i 5.2 dane dowodzą, iż znacznie więcej kobiet niż mężczyzn ukończyło studia wyższe o kierunku związanym z zarządzaniem. Podobnie wygląda sytuacja na Dolnym Śląsku. Analizie poddano tu liczebność absolwentów ze wszystkich uczelni wyższych z regionu7. Okazało się, że w badanym okresie wśród absolwentów kobiety stanowiły w zależności od roku między 62–65% (rys. 5.3 i 5.4). w Rzeszowie, Państwowa Wyższa Szkoła, Zawodowa im. Ks. B. Markiewicza w Jarosławiu, Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Tarnobrzegu, Wyższa Szkoła Gospodarcza w Przemyślu); w województwie śląskim (Uniwersytet Śląski w Katowicach, Politechnika Częstochowska, Politechnika Ś��������������������������������������� ���������������������������������������� ląska w Gliwicach, Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej, Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Bielska Wyższa Szkoła im. Józefa Tyszkiewicza w Bielsku-Białej, Śląska Wyższa Szkoła Zarządzania im. Generała Jerzego Ziętka w Katowicach, Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa im. Wojciecha Korfantego w Katowicach, Wyższa Szkoła Zarządzania Marketingowego i Języków Obcych w Katowicach, Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Wyższa Szkoła Zarządzania w Częstochowie, Wyższa Szkoła Zarządzania i Nauk Społecznych im. ks. Emila Szramka w Tychach, Wyższa Szkoła Humanitas w Sosnowcu, Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej, Akademia Wychowania Fizycznego im. Jerzego Kukuczki w Katowicach, Górnośląska Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości im. Karola Goduli w Chorzowie, Wyższa Szkoła Nauk Stosowanych w Rudzie Ś���������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������� ląskiej, Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach); w Województwie Lubelskim (brak danych), w województwie zachodniopomorskim (Uniwersytet Szczeciński, Politechnika Koszalińska w Koszalinie, Politechnika Szczecińska, Akademia Rolnicza w Szczecinie, Wyższa Szkoła Morska w Szczecinie, Wyższa Szkoła Integracji Europejskiej w Szczecinie, Wyższa Szkoła Zarządzania w Szczecinie); w województwie lubuskim (Uniwersytet Zielonogórski, Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Gorzowie Wielkopolskim), w województwie małopolskim (Akademia Górniczo-Hutnicza im. Stanisława Staszica w Krakowie, Politechnika Krakowska im. Tadeusza Kościuszki, Uniwersytet Rolniczy im. Hugona Kołłątaja w Krakowie, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wyższa Szkoła Biznesu-National - Louis University w Nowym Sączu, Wyższa Szkoła Handlowa w Krakowie, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Marketingu w Chrzanowie, Wyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości w Krakowie, Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie, Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Nowym Sączu, Krakowska Akademia im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego, Wyższa Szkoła Ekonomii i Informatyki w Krakowie); w województwie dolnośląskim (Uniwersytet Wrocławski, Politechnika Wrocławska, Uniwersytet Przyrodniczy, Uniwersytet Ekonomiczny, Wyższa Szkoła Zarządzania i Finansów, Wyższa Szkoła Handlowa, Wyższa Szkoła Zarządzania „Edukacja”, Wyższa Szkoła Menedżerska w Legnicy, Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa im. Witelona w Legnicy, Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości w Wałbrzychu, Wyższa Szkoła Bankowa we Wrocławiu, Uczelnia Zawodowa Zagłębia Miedziowego w Lubinie, Polsko-Czeska Wyższa Szkoła Biznesu i Sportu „Collegium Glacense” w Nowej Rudzie). 7 W oryginale Tablice z GUS noszą nazwy: Tabl. 1N Studenci szkół wyższych według województw, szkół i grup kierunków (łącznie z cudzoziemcami). Tabl. 2N Absolwenci szkół wyższych według szkół i grup kierunków (łącznie z cudzoziemcami). 92 Rys. 5.2. Odsetek wskazań absolwentów (kobiet i mężczyzn) szkół wyższych w la� tach 2007–2009 na kierunkach: Zarządzanie, Zarządzanie i Marketing oraz Za� rządzanie i Inżynieria Produkcji łącznie w województwach: dolnośląskim, podkar� packim, śląskim, zachodniopomorskim, lubuskim, małopolskim, świętokrzyskim, małopolskim i warmińsko-mazurskim 70% 65% 64% 62% 60% 50% 40% 34% 38% 36% kobiety 30% mężczyżni 20% 10% 0% 2007 2008 2009 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych z Urzędów Statystycznych w poszczególnych województwach. Rys.5.3. Liczba absolwentów szkół wyższych na Dolnym Śląsku w latach 2007– 2009 na kierunkach: Zarządzanie, Zarządzanie i Marketing oraz Zarządzanie i Inżynieria Produkcji8 3500 kobiety 3000 2500 3153 mężczyżni 2700 2645 2000 1970 1500 1674 1436 1000 500 0 2007 2008 2009 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych z Urzędu Statystycznego we Wrocławiu. 8 Przy ustaleniu liczebności absolwentów kobiet i mężczyzn na kierunkach związanych z zarządzaniem wzięto dane z następujących uczelni wyższych na Dolnym Śląsku: Uniwersytet Wrocławski, Politechnika Wrocławska, Uniwersytet Przyrodniczy, Uniwersytet Ekonomiczny, Wyższa Szkoła Zarządzania i Finansów, Wyższa Szkoła Handlowa, Wyższa Szkoła Zarządzania „Edukacja”, Wyższa Szkoła Menedżerska w Legnicy, Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa im. Witelona w Legnicy, Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości w Wałbrzychu, Wyższa Szkoła Bankowa we Wrocławiu, Uczelnia Zawodowa Zagłębia Miedziowego w Lubinie, Polsko-Czeska Wyższa Szkoła Biznesu i Sportu „Collegium Glacense” w Nowej Rudzie. 93 Rys. 5.4. Odsetek absolwentów szkół wyższych na Dolnym Śląsku w latach 2007– 2009 na kierunkach: Zarządzanie, Zarządzanie i Marketing oraz Zarządzanie i Inżynieria Produkcji 70% 60% 65% 62% 62% 50% 40% 38% 35% 30% 38% kobiety mężczyżni 20% 10% 0% 2007 2008 2009 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych z Urzędu Statystycznego we Wrocławiu. Przedstawione powyżej dane dowodzą zatem, że kobiety posiadają odpowiedni potencjał kompetencyjny w obszarze zarządzania, który został potwierdzony przez środowisko dydaktyczno-naukowe prestiżowych uczelni wyższych. Rys. 5.5. Liczebność studentów (kobiet i mężczyzn), którzy zostali zapisani do szkół wyższych na Dolnym Śląsku w latach 2007–2009 na kierunkach: Zarządza� nie, Zarządzanie i Marketing oraz Zarządzanie i Inżynieria Produkcji 12000 10000 11045 10481 8000 kobiety 6000 mężczyżni 4000 2000 3153 2700 1674 1970 0 2007 2008 2009 Źródło: �������������������������������������������������������������������������� opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych z Głównego Urzędu Staty� stycznego we Wrocławiu. 94 Rys. 5.6. Odsetek studentów zapisanych do szkół wyższych na Dolnym Śląsku w latach 2007–2009 na kierunkach: Zarządzanie, Zarządzanie i Marketing oraz Zarządzanie i inżynieria produkcji (% absolwentów) 70% 60% 50% 62% 51% 62% 49% 40% 38% 38% 30% kobiety mężczyżni 20% 10% 0% 2007 2008 2009 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych z Urzędu Statystycznego we Wrocławiu. Celem dokonania oceny sytuacji w badanym obszarze w przyszłości zgromadzono dane pozwalające ustalić liczebność studentek i studentów, którzy zapisali się do szkół wyższych na Dolnym Śląsku w latach 2007–2009 na kierunkach: Zarządzanie, Zarządzanie i Marketing oraz Zarządzanie i Inżynieria produkcji (rys. 5.5 i 5.6). Okazało się, że choć liczba studentów w roku 2009 w stosunku do 2007 r. zmalała prawie pięciokrotnie, to jednak nadal kobiet jest zdecydowanie więcej niż mężczyzn (w 2009 r. odpowiednio 61 do 39%). 5.4. Wnioski i rekomendacje Podsumowując powyższą prezentację i analizę danych dotyczących wykształcenia należy stwierdzić, iż potwierdziła się stawiana przez autorkę hipoteza, że kobiety posiadają potencjał kompetencyjny do zarządzania na równi z mężczyznami. Jednocześnie uprawnionym wydaje być wniosek, iż współcześnie znacznie więcej kobiet niż mężczyzn uzyskało niezbędne wykształcenie do zarządzania. W kontekście znacznie niższego uczestnictwa kobiet w zarządzaniu należy stwierdzić, że rozwój zawodowy kobiet postępuje szybciej, niż dostęp do wysokich stanowisk kierowniczych. To oznacza, że ich potencjał kompetencyjny jest częściowo marnowany. Konieczna jest zatem kontynuacja działań związanych 95 ze zmianą stereotypów, przekonań i przesądów, bowiem żaden postęp w obszarze równości szans kobiet i mężczyzn w zarządzaniu samoistnie nie nastąpi. Trzeba kreować nowe postawy wśród społeczeństwa, w szczególności studentów, tak by podkreślać korzyści z zatrudniania kobiet w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji. Pozwoli to absolwentkom studiów wyższych szybciej i skuteczniej rozwijać swoją karierę kierowniczą. Jeśli państwa, gospodarki i regiony zechcą w pełni wykorzystać kompetencje kobiet w obszarze zarządzania z pewnością staną się one kluczowym czynnikiem ich rozwoju. Assessment of competencies of women and men in management – study results Abstract: The paper presents results of publications’ research and empirical study concerning assessment of skills of women and men in management. It compares opinions by various authors, who accented competence strengths of both sexes. The assessment is made in several aspects: psychological features, knowledge and skills. The paper presents also results of the author’s own research on the number of women and men in Poland and Lower Silesia, who graduated from university studies related to management. The analysis of the Polish case covers the period of 2007-2009, while the analysed data concerning Lower Silesia are from 2005-2009. The analysis of study results allowed for verification of hypotheses and development of conclusions. Key words: management, assessment, women, men, competencies, education. Bibliografia Allen I.E., Elam A., Langowitz N., Dean M., Report on Women and Entrepreneurship, Global Entrepreneurship Monitor, 2008. Bass, B.M., Avolio, B.J. (Eds.). (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership, Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Ben-Joseph, Gundry L., Future of work: implications for women entrepreneurs in transition economies, Women & Business 1998, No 3–4. Bliss R.T., Polutnik L., Lisowska E., Women Business Owners and managers in Poland, [w:] New Perspective on Women Entrepreneurs, red. J.E. Butler, Information Age Publishing Inc., Greenwich 2003. Boyatzis, R.E. and Sala, F. (2004), “Assessing emotional intelligence competencies, [in:] Geher, G. (Ed.), The Measurement of Emotional Intelligence, Novas Science Publishers, Hauppauge, NY, pp. 147–80. Brackett, M.A. and Salovey, P. (2006) Measuring emotional intelligence with the Mayer-Salovery-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT). Psicothema 18: 34–41. Bradley H., Płeć, Sic!, Warszawa 2008. Brizendine L., The Female Brain,, Broadway Books, New York, 2006. 96 Brol J., Kosior M., Kobiecy styl zarządzania w Polsce (aspekty społecznoekonomiczne), Kobieta i Biznes, 2004, nr 1–4. Catalyst 2007, www.catalyst.org. Day, D., Stogdill, R. (1972). Leader behavior of male and female supervisors: A comparative study. Personal Psychology, 25, 353–360. Desvaux, G., Devillard-Hoellinger, S., & Meaney, M. C. (2008). A business case for women. The McKinsey Quarterly 4: 26–34. Dobbins G. H., Platz S.J., Sex Differences in leadership: How real are they? Academy of Management Review, p. 118–127, 1986 Dobbins, G. H., & Platz, S. J. (1986). Sex differences in leadership: How real are they? Academy of Management Review, 11, 118–127. Dobosiewicz E. (red.). Społeczno-ekonomiczne konteksty sukcesu zawodowego kobiet, Instytut MillwardBrown SMG/KRC, sondaż CAPIBUS, 2006. Eagly, A. H., & Johnson, B. T. (1990). Gender and leadership style: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 108, 233–256. Eagly, Johannesen-Schmidt, The Leadership Styles of Women and Men, Journal of Social Issues 6/22/01, 2001. Fisher H., Pierwsza płeć. Jak wrodzone talenty kobiet zmieniają nasz świat, Wydaw. Jacek Santorski & Co, Warszawa 2003. Fox, R.L., & Schuhmann, R.A. (1999). Gender and local government: a comparison of women and men city managers. Public Administration Review, 59, pp. 231–42. Global Entrepreneurship Monitor 2008, www.gemconsortium.org/. Goleman D., Boyatzis R., Inteligencja społeczna i biologia przywództwa, Harvard Business Review Polska, styczeń 2009. Goleman, d. (1999). Working with emotional intelligence. Bloomsbury publishing, London UK. Hall, J. A., & Friedman, G. B. (1999). Status, gender, and nonverbal behavior: A study of structured interactions between employees of a company. Personality and Social Psychology Bulletin, 25, 1082. Hampton A., Cooper S, McGowan P., Female Entrepreneurial Networks and Networking Activity in Technology-based Ventures: An Exploratory Study, International Small Business Journal, 2009 (27): 193. Harding, T., D. Carpenter, C. Finelli, and H. Passow. 2004. The influence of academic dishonesty on ethical decision-making in the workplace: A study of engineering students. Proceedings of the 2004 American Society for Engineering Education Annual Conference and Exposition. Washington, DC: American Society for Engineering Education. Hart M., (2007), Global Entrepreneurship Monitor: Northern Ireland, Belfast and London: Invest NI and London Business School. Heilman, M. E., (2001) Description and prescription: How Gender Stereotypes Prevent Women’s Ascent up the Organization Ladder, Journal of Social Issues 57 (4): 3–26. Hopkins M.M., Bilimoria D., Social and emotional competencies predicting success for male and female executives, Journal of Management Development, No. 1 (27), 2008, s. 13–35. Hoyenga K. B., Hoyenga K., Sex Differences, Little Brown and Company, Boston 1980, 274–275. Hryciuk R., Kościańska A. (red.), Gender. Perspektywa antropologiczna, t. 2: Kobiecość, męskość, seksualność, Wydaw. Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2007. 97 Kupczyk T., (2009), Kobiety w zarządzaniu i czynniki ich sukcesów, Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu. Lisowska E., Bliss R. T., Polutnik L., Lavelle J. Polskie menedżerki 2000 i ich porównanie z amerykańskimi, „Kobieta i Biznes” 2000, nr 1–2. Lisowska E., Polki są najbardziej przedsiębiorcze w Europie. Bankier.pl, www. bankier.pl/wiadomosc/Polki-sa-najbardziej-przedsiebiorcze-w-Europie-1521563.html. Majewskia-Opiełka I., Czas kobiet, Świat Książki, 2000. Majewskia-Opiełka I., Umysł lidera. Jak kierować ludźmi u progu XXI wieku, Wydaw. Medium, Warszawa 1998. Mandell, B., & Pherwani, S. (2003). Relationship between emotional intelligence and transformational leadership style: A gender comparison. Journal of Business and Psychology, 17, 387–404. Marlow, Carter, 2004, Accounting for Chance: Professional Status, Gender Disadvantage and Self-employment, Women in Management Review 19(1): 5–17. McClelland D. C., Testing for competence rather than for <intelligence>, American Psychologist, 1973, No. 28. Moir A., David J., Płeć Mózgu,, PIW Państwowy Instytut Wydawniczy, 2007. Nicels W., Zrozumieć biznes, Bellona, Warszawa 1995. Nieva, V. F., & Gutek, B. A. (1981). Women and work: A psychological perspective. New York: Praeger. NUTEK, Extract from Gender and Profits, 1999, www.equalpay.nu/docs/en/ genderandprofit.pdf. Penc J., Role i umiejętności menedżerskie. Sekrety sukcesu i kariery, Difin, Warszawa 2005. Pietrasiński Z., Psychologia kierownictwa, [w:] Gliszczyńska X. (red.), Psychologia pracy, PWN, Warszawa 1979. Pinker S., Tabula rasa. Spory o naturę ludzką, Gdańskie Wydaw. Psychologiczne, Gdańsk 2005. Porzuczek L., Danaj J., Jaki jesteś kierowniku? Z badań polskich menedżerów, Personel 1998, nr 7–8. Powell et al., 2002, Gender and Managerial Stereotypes: How the Times Changed?, Journal of Management 28(2): 177–93 Pratto, F; Stallworth, L M; Sidanius, J and Siers, B (1997). The Gender Gap in Occupations Role Attainment: A Social Dominance Approach, Journal of Personality and Social Psychology, 72(1), 37–53. Rosener J. (1990), Ways women lead. Harvard Business Review, Nov/Dec, 119–125. Rubin H., The Princess. Machiavelli for women, Dubleday, New York 1997. Schutte N.S., Malou J.M., Hall L.E., Haggerty D.J., Cooper J.T., Golden C.J., Dornheim L. (1998). Development and validation of a measure of emotional intelligence. Personality and Individual Differences, 25, 167–177. Silverman J., Attentional styles and a study of sex differences, [w:] D. Mostofsky (ed.), Attention: Contemporary Studies and Analysis, Appleton-CenturyCroft, New York 1970, s. 61–98. Szymborski K., Mózg płci, Polityka 2005, nr 6. The business of empowering, McKinsey&Company, 2010. Tiger L., Shepher J., Women in the Kibbutz, Penguin Books, London 1977. Vinnicombe S., Colwill N. L., Kobieta w zarządzaniu, Astrum, Wrocław 1999. Vinnicombe S., Singh V., The Female FTSE Index, Cranfield School of Management, Cranfield 2003. 98 Wiktorowska-Święcka A., Różnorodność opłaca się organizacjom, rozm. J. Dąbrowski, [w:] „Think Tank Magazine: Kobiety”, red. Maciej Kuźmicz, Business Education Institute, 2010. Wiśniewska-Szałek A., Płeć w miejscu pracy – rola kobiet we współczesnym zarządzaniu, [w:] Przybyła M. (red.), Zarządzanie –kontekst strategiczny, kulturowy i zasobowy, Wydaw. AE, Wrocław 2007. Zbliżenie na świat pracy, Manpower, 2009. 99 Rozdział 6. Postrzeganie i postawa wobec dyskryminacji płci przez kobiety pełniące funkcje kierownicze – wyniki badań Małgorzata Zubiel, Ilona Świątek-Barylska1 Streszczenie: W opracowaniu poruszony został problem dyskryminacji ze względu na płeć wśród kobiet-menedżerów. Podjęto próbę weryfikacji następującej hipotezy: „Kobiety na stanowiskach menedżerskich przyjmują bierną postawę wobec problemu dyskryminacji” Zbadano doświadczanie dyskryminacji kobiet-menedżerów w miejscu pracy w zależności od takich zmiennych społeczno-demograficznych jak: wiek, rodzaj działalności, stan cywilny, liczbę dzieci oraz wielkość zarządzanego zespołu. Analizie poddano również wiedzę, odczucia, doświadczenia oraz zdarzenia o charakterze dyskryminacji opisywane przez kobiety-menedżerki biorące udział w badaniu. Słowa kluczowe: dyskryminacja płci, kobieta, stanowisko kierownicze, równouprawnienie. 6.1. Wprowadzenie W XX w. można było zaobserwować wzrost roli kobiet w wielu dziedzinach życia, w XXI w. natomiast, jesteśmy świadkami gospodarczych, politycznych oraz społecznych konsekwencji zmiany roli kobiet w społeczeństwie. Od kilkudziesięciu lat kobiety mają dostęp do instytucji edukacyjnych i są przyjmowane na te same stanowiska pracy co mężczyźni. Sytuacja kobiet w biznesie zmieniła się na skutek zmian społeczno-gospodarczych, które miały miejsce na przestrzeni wielu lat. Nadal jednak trudno mówić o równości płci w życiu gospodarczym. Sytuacja w tym zakresie zależy w dużej mierze od samych kobiet, od ich postaw i zachowań. W artykule podjęto temat postrzegania zjawiska dyskryminacji ze względu na płeć wśród kobiet piastujących kierownicze stanowiska oraz podejmowane przez nie działania mająca na celu przeciwdziałanie tego rodzaju zjawiskom. 1 Uniwersytet Łódzki. 100 6.2. Miejsce kobiet we współczesnym życiu gospodarczym Masowe wejście kobiet na rynek pracy w latach 60. spowodowało, iż mężczyźni zaczęli postrzegać kobiety jak����������������������������� o zagrożenie dla swojej pozycji. W XIX w. mężczyźni byli uważani za jedyny podmiot zapewniający rodzinie opiekę materialną. Kobiety z różnych pokoleń zaczęły mieć wspólny cel, który polegał na szukaniu dobrze płatnej, ambitnej i satysfakcjonującej pracy. Nie były już zainteresowane utrzymaniem jakiejkolwiek pracy, zaczęły wierzyć w siebie i zaczęły walczyć o swoje prawa. W tym samym czasie wszystkie symptomy dyskryminacji kobiet zaczęły być dostrzegane i uznawane za społecznie nieakceptowalne [Siemieńska 1996, s. 20–30]. Początek zmian miejsca kobiet w społeczeństwie oraz w życiu społecznym i gospodarczym można utożsamiać z wydarzeniem z roku 1893, kiedy to w Nowej Zelandii pojawiły się pierwsze prawa wyborcze pozwalające kobietom brać udział w wyborach krajowych [Blainey 2005, s. 59–60]. Od tamtego wydarzenia obserwujemy znaczący wzrost udziału kobiet na rynku pracy. W 1964 r. kobiety reprezentowały 34,56% osób zatrudnionych na rynku pracy, natomiast obecnie wskaźnik ten jest dużo wyższy i wynosi 50%. Co więcej, kobiety wypełniły już 6 z 8 milionów miejsc pracy stworzonych przez Unię Europejską od 2000 r. Kobiety również rozwinęły się w sferze edukacji. 59% osób kończących uniwersytety to kobiety. Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju przeprowadziła badania porównujące poziom edukacji mężczyzn i kobiet we wszystkich krajach członkowskich Unii Europejskiej (łącznie z Polską). Wyniki pokazały, że średnio 33% kobiet w wieku od 25 do 34 lat ma wykształcenie wyższe w porównaniu do 28% mężczyzn w tym samym wieku [OECD Education database, OECD 2006]. Szacuje się, iż do 2020 r. w krajach takich jak Szwecja, Włochy, Islandia, Nowa Zelandia czy na Węgrzech procent kobiet kończących uniwersytety wzrośnie do 70 [Catalyst, 2011]. Kobiety zdołały osiągnąć w społeczeństwie pozycję, która kiedyś uznawana była za nieosiągalną dla płci „słabszej” – mogą aplikować na stanowiska pracy utożsamiane głownie z mężczyznami, takie jak: wojsko, polityka, czy najwyższe stanowiska menedżerskie. Przykładowo w 1973 r. w wojsku amerykańskim odsetek kobiet wynosił 1,6%, natomiast obecnie wskaźnik ten wzrósł do 14,6%, co wskazuje na niemal stukrotny wzrost liczby kobiet w organizacjach militarnych [Loughlin, Arnold 2007]. 101 Powyższe fakty mogłyby sugerować, że kobiety są na równej pozycji zawodowej z mężczyznami. Codzienne obserwacje skłaniają jednak do zadania pytania: Czy kobiety naprawdę osiągnęły tę samą pozycję na rynku pracy co mężczyźni? Pomimo iż kobiety osiągnęły tak dużo, wciąż żyjemy w środowisku, w którym stereotypy i mity na temat kobiet pracujących są obecne. Są mniej widoczne, ale wciąż istnieją [O’Neil, Hopkins, Bilimoria 2008]. Dane statystyczne pokazują, że świat biznesu powoli zmierza do równowagi pod względem udziału procentowego kobiet i mężczyzn na rynku pracy. Na tym tle, interesujące wydaje się pytanie, czy podobne procesy mają miejsce w zakresie obsady stanowisk menedżerskich? Czy stosunek pracowników do przełożonego jest determinowany jego płcią? Czy pracownikom przeszkadza, iż zarządza nimi kobieta? W 1953 r. kiedy po raz pierwszy naukowcy zapytali Amerykanów czy preferują mężczyznę, czy kobietę jako przełożonego, 66% odpowiedziało, iż wolą, aby na stanowisku kierowniczym był mężczyzna, a tylko 5% wskazało kobietę. Obecnie, 48% badanych Amerykanów nadal preferuje mężczyznę lidera, a poparcie dla kobiet wzrosło o 17 punktów procentowych. Jest to wynik, który nadal pokazuje przewagę preferencji męskiej obsady stanowisk menedżerskich. Amerykanie to nie jedyny naród, który wykazuje takie preferencje. Podobne badania były przeprowadzone w 22 innych krajach. W 14 z nich większość obywateli wskazywała, iż również optują za mężczyzną-menedżerem, w 6 krajach, że nie przywiązuje się uwagi do płci menedżera, a w 2 krajach respondenci byli podzieleni równo pomiędzy sympatią do mężczyzn i kobiet na stanowiskach kierowniczych. W żadnym kraju większość ankietowanych nie wskazała kobiety [Gallup, 2011]. Opierając się na tych wynikach, można stwierdzić, że pomimo wzrostu liczbowego udziału kobiet na rynku pracy wciąż zmagają się one z problemem uprzedzeń do pełnienia funkcji menedżerskich. Znajduje to odzwierciedlenie w danych statystycznych. W 2011 r. kobiety piastowały 14,1% stanowisk kierowniczych w najbogatszych firmach według magazynu Fortune 500 [Catalyst, 2011]. Żaden kraj nie osiągnął większej niż 30% liczby kobiet na stanowiskach managerskich w 50 najbogatszych firmach w danym kraju [Holst 2006, s. 6]. Co więcej, kobiety z porównywalnym wykształceniem i na tych samych stanowiskach co mężczyźni zarabiają dużo mniej [U.S. Department of Labor 2009]. Można dopatrywać się przyczyn wymienionych zjawisk dyskryminacji w percepcji i błędnym postrzega- 102 niu kobiet na stanowiskach managerskich, ale można ich także szukać w postawie kobiet wobec problemu dotyczącego ich samych. Dlaczego kobieta ubiegająca się o pracę na dane stanowisko wskaże mniejszą oczekiwaną pensję niż mężczyzna? [Gibson, Lawrence 2010]. Czy wynika to z braku wiary we własne możliwości, niewiedzy czy też braku edukacji w kierunku dyskryminacji? W opracowaniu postawiono hipotezę, iż kobiety na stanowiskach menedżerskich przyjmują bierną postawę wobec problemu dyskryminacji. 6.3. Postrzeganie i doświadczanie dyskryminacji płci przez kobiety pełniące funkcje menedżerskie Próbę weryfikacji postawionej hipotezy badawczej podjęto w oparciu piętnaście wywiadów ustrukturyzowanych z kobietami zatrudnionymi na stanowiskach kierowniczych. W wywiadach uczestniczyły kobiety zarówno pracujące w korporacjach, jak i prowadzące własną działalność gospodarczą. Badanie przeprowadzono w okresie od marca do kwietnia 2012 r. Podczas wywiadów zadawano pytania otwarte pozwalające badanym na wyrażenie własnych opinii i przemyśleń. Skupiono się na problemie dyskryminacji wobec kobiet, odwołując się do doświadczeń, odczuć i opinii uczestników badania. Pytania odwoływały się także do wiedzy respondentek na temat nietolerancji płci w biznesie, jej symptomów i skutków. Taka metoda badawcza została wybrana ponieważ poprzez bezpośredni kontakt w trakcie wywiadów z badaną grupą docelową stwarzał możliwość uzyskania pogłębionych informacji. Postrzeganie dyskryminacji a zmienne społeczno-demograficzne Aby przedstawić wyniki wywiadów w sposób uporządkowany i wskazać na zróżnicowane aspekty dyskryminacji płci wśród kobiet na stanowiskach menedżerskich, analizowano doświadczanie dyskryminacji kobiet-menedżerów w miejscu pracy w zależności od takich zmiennych społeczno-demograficznych jak: wiek, rodzaj działalności, stan cywilny, liczbę dzieci oraz wielkość zarządzanego zespołu. Wiek kobiet menedżerów a wiedza na temat dyskryminacji płci Wiek odgrywa znaczącą rolę w zakresie kształtowania się zmiennej jaką jest wiedza kobiet o problemie dyskryminacji z uwagi na płeć na stanowiskach menedżerskich. Kobiety poniżej 35 roku życia były zo- 103 rientowane w problemie nietolerancji, były w stanie wskazać różnice w zarobkach, podać przyczyny dyskryminacji, jej przejawy i potencjalne skutki. Kiedy zaprezentowano im statystyki związane z liczbą kobiet na stanowiskach kierowniczych, czy też dysproporcją zarobków, nie były zaskoczone. Pytanie o to, dlaczego kobiety w Polsce wolą zakładać własny biznes niż pracować w korporacjach, odpowiadały iż ciężka sytuacja kobiet na rynku pracy niejako zmusza je do zakładania własnych działalności, ponieważ są mniej narażone na skutki dyskryminacji i mogą same decydować o rozwoju swojej kariery i firmy. Respondentki poniżej 35 roku życia podkreślały, że z powodu wszechobecnej dyskryminacji „płci słabszej” starają się pracować „na najwyższych obrotach”, aby uzyskać warunki pracy porównywalne do ich kolegów z takim samym wykształceniem, na podobnym lub takim samym stanowisku. Jednocześnie podkreślały, że współpraca z mężczyznami układa się im dużo lepiej niż kooperacja z kobietami, ponieważ mężczyźni są bardziej skupieni na zadaniu i są w stanie zaoszczędzić więcej cennego czasu w biznesie. Nie były one sfrustrowane faktem, że dyskryminacja istnieje, raczej pogodzone z tym faktem. Przyjęły taktykę pracy jak najbardziej efektywnej, aby udowodnić, że są tak samo dobre jak ich koledzy z pracy. Wywiady z kobietami-menedżerami w wieku powyżej 35 lat pokazały, że były one zaskoczone faktem, iż są tak kolosalne różnice w zarobkach pomiędzy kobietami i mężczyznami na porównywalnych stanowiskach. Dodatkowo, różnice pomiędzy liczbą mężczyzn a kobiet na stanowiskach menedżerskich również nie były dla nich takie oczywiste. Typ pracodawcy a postrzeganie dyskryminacji płci W przeprowadzonych badaniach rodzaj aktywności zawodowej oraz wiek uczestników badania są ze sobą powiązane. Badane kobiety poniżej 35 roku życia głównie pracują w korporacjach. Natomiast badane kobiety powyżej 35 roku życia w większości prowadzą własną firmę. Respondentki prowadzące własną firmę wykazywały tendencję do bagatelizowania problemu dyskryminacji lub nie zwracania na niego uwagi. Kobiety, które pracują dla pracodawcy (głównie korporacji) zwracają uwagę na problem dyskryminacji kobiet-menedżerów i są zainteresowane tym zagadnieniem. Jak wskazywały, ich znajomość problemu oraz stosunek do niego wynikał w dużej mierze z działań podejmowanych przez ich pracodawców. Zostały one przeszkolone 104 w tym zakresie i potrafiły wymienić działania podejmowane we własnych firmach mające na celu przeciwdziałanie dyskryminacji (np. programy chroniące kobiety w ciąży) oraz korporacjach takich Google, w której zarząd podjął decyzję o wysłaniu CV bez informacji o płci oraz wieku pracownika, więc zatrudnienie odbywa się tylko na podstawie doświadczenia. Stan cywilny oraz liczba dzieci a postrzeganie dyskryminacji płci W zakresie następnej grupy zmiennych (stan cywilny oraz rodzinny) nie zostały stwierdzone zależności pomiędzy wiedzą oraz postawą kobiet wobec dyskryminacji a ich stanem cywilnym, czy też liczbą dzieci. Uczestniczki badania były większości mężatkami i posiadały co najmniej jedno dziecko. W badaniach nie stwierdzono różnic w wypowiedziach respondentek w zależności od badanych zmiennych. Wielkość zarządzanego zespołu a postrzeganie dyskryminacji płci W procesie badawczym sprawdzano, czy kobiety zarządzające większą liczba pracowników, w szczególności większą liczbą mężczyzn, są bardziej wyczulone na zjawisko dyskryminacji. Uzyskane wyniki nie wskakują na istnienie takiej zależności. Tak jak wskazano wcześniej, dało się zauważyć, iż kobiety wolą współpracować z mężczyznami. Trzynaście kobiet bez wahania odpowiedziało, iż z płcią przeciwną kooperacja jest dużo lepsza, mimo iż podkreślały, że nie ignorują siły mocnych kobiet w biznesie. A zatem, ani wiedza dotycząca dyskryminacji ze względu na płeć, ani pełnienie funkcji menedżerskich, nie powstrzymywało uczestniczek badania przed preferowaniem współpracy z mężczyznami. Doświadczanie dyskryminacji przez kobiety na stanowiskach menedżerskich W tej części prezentacji wyników badań zaprezentowane zostaną odpowiedzi udzielone na pytania dotyczące doświadczania i przejawów dyskryminacji. Szczególne znaczenie przypisano odczuciom, doświadczeniom oraz zdarzeniom opisywanych przez kobiety-menedżerki biorące udział w działaniu. Doświadczanie dyskryminacji 105 Dwa pytania zadawane w trakcie wywiadu dotyczyły doświadczania dyskryminacji przez badane kobiety oraz znanych im przypadków tego rodzaju zdarzeń. Cztery kobiety stwierdziły, że doświadczyły dyskryminacji. Wynik ten można potraktować jedynie jako opinie badanych, a nie obiektywną ocenę rzeczywistości. Badane miały kłopot z wymienieniem objawów dyskryminacji. Najłatwiej było im wskazać te najbardziej oczywiste i widoczne, a tak naprawdę czasem same mogą nie zdawać sobie sprawy, że ktoś w ich otoczeniu lub one same są dyskryminowane. Jedna z respondentek, która zajmuje stanowisko kierownicze w banku, opowiedziała o sytuacji, w której klient zażądał rozmowy z męskim przedstawiciel banku, ponieważ czuł się niekomfortowo rozmawiając o pieniądzach z kobietą. Poczuła się bardzo urażona, jednak nie mogła zareagować, ponieważ w jej firmie najważniejszy jest klient oraz jego potrzeby. Drugi podobny przykład dotyczył przyjmowania dostaw produktów spożywczych. Kobieta, która prowadziła sieć sklepów została poproszona przez dostawcę o numer do męża i możliwość porozmawiania z nim o dostawach. Również nie zareagowała. Dwie z piętnastu kobiet biorących udział w badaniach stwierdziły, że doświadczyły dyskryminacji, a dwie podały przykład osoby z jej środowiska. Nie można jednoznacznie stwierdzić, czy wynika to z braku tego rodzaju zdarzeń, czy wynika bardziej z braku edukacji w dziedzinie dyskryminacji i ignorowania przejawów tego zjawiska. Stereotypy Jedno z pytań zadawanych w trakcie przeprowadzonych wywiadów dotyczyło stereotypów. Uczestniczki badania zostały poproszone o wymienienie stereotypów dotyczących kobiet pracujących, następnie o wyrażenie swojej opinii, czy takie stereotypy są krzywdzące i czy funkcjonują w środowisku pracy. Wszystkie respondentki potrafiły wymienić przynajmniej jeden stereotyp, najczęściej był on związany z sytuacją, kiedy kobieta zachodzi w ciążę i niestety po powrocie do pracy po urlopie macierzyńskim zostaje zwolniona pod różnymi pretekstami, na przykład pod pretekstem tak zwanej „redukcji etatów”. Drugi najczęściej wymieniany stereotyp związany jest z rolą kobiety, która powinna i nadaje się głownie do siedzenia w domu i wychowywania dzieci. Cztery kobiety stwierdziły, że wszelkie stereotypy stanowią dla nich swoistą mobili- 106 zację i przez to starają się bardziej w pracy. Pozostałe kobiety traktują stereotypy jako element rzeczywistości do którego można przywyknąć. Wszystkie kobiety wymieniły co najmniej jeden stereotyp związany z dyskryminacją, jednak bagatelizowały ten problem, twierdząc, że niejako przyzwyczaiły się do wszechobecnych stereotypów. Jedynie dwie osoby pracujące w korporacjach stwierdziły, że takie stereotypy są dla nich krzywdzące i w codziennej pracy starają się je obalać pokazując, że są one ośmieszające i nieprawdziwe. Dowcipy Dowcipy są kolejnym badanym przejawem dyskryminacji. Sprawdzano, czy kobiety-menedżerki postrzegają żarty jako coś obraźliwego, czy są raczej wobec nich obojętne. Wszystkie kobiety odpowiedziały, że oczywiście słyszy się dużo dowcipów na temat ich płci, szczególnie często znane dowcipy o blondynkach, jednak wszystkie odpowiedziały, iż dowcipy na temat ich płci nie są obraźliwe, ponieważ równie często słyszą dowcipy o różnych grupach etnicznych, różnej orientacji seksualnej itd. Można stwierdzić w takim razie, iż kobiety są zdystansowane wobec swojej płci, ale czy to na pewno dlatego uważają, że dowcipy słyszane w pracy nie są obraźliwe? Być może po prostu tak się przyzwyczaiły do tego zjawiska, że nie chcą reagować, może przyjęły to jako zło konieczne i coś stałego w ich życiu. Wzór do naśladowania Podczas wywiadów poproszono respondentki o wskazanie podziwianej osoby. Celem tego pytania było sprawdzenie, czy kobiety podziwiają głownie mężczyzn, czy nie jest w nich gdzieś zakorzenione, iż utożsamiają lidera z mężczyzną [Tarr-Whelan, 2009, s. 31]. Trzynaście z piętnastu kobiet wskazało kobietę jako wzór do naśladowania. Pięć z nich wskazało Margaret Thatcher, trzy z nich wymieniło również Angelę Merkel. Trzy kobiety poniżej 35 roku życia podkreślały, że potrzebują silnego wzorca kobiety lidera w swoim życiu, ponieważ jest im ciężko w biznesie a kobieta, która osiągnęła sukces jest dla nich wzorem i inspiracją. 6.4. Wnioski z badań Mimo że przeprowadzone badania dotyczą nielicznej grupy kobiet-menedżerów, pozwoliły na wskazanie kilku intersujących zjawisk, które 107 mogą być przedmiotem dalszych analiz. Postawy i zachowania badanych kobiet na stanowiskach menedżerskich zależą od wieku oraz typu firmy i stanowiska, na którym dana kobieta pracuje. Największą uwagę na problem dyskryminacji z uwagi na płeć zwraca się w korporacjach. Należy podkreślić, że aby stworzyć równe społeczeństwo potrzeba szerokiej edukacji. Kobiety wykształcone, które spełniły się zawodowo powinny pozostać otwarte na problem dyskryminacji. Ich aktywna postawa może pomóc w zwalczaniu zjawiska dyskryminacji oraz w uświadamianiu społeczeństwa jak ważna jest edukacja w tym obszarze. Będąc wzorem do naśladowania, kobieta która osiągnęła sukces może zachęcić innych, wykazujących mniejsze zainteresowanie problemem nierówności płci do działania. Kobiety prowadzące własne firmy, zapytane o przyczynę otworzenia własnej działalności wskazywały na trend, który pojawił się właśnie po okresie transformacji. Żadna z nich nie odpowiedziała, iż było to spowodowane trudną sytuacją dla kobiet na rynku pracy, co przeczy badaniom, które mówią, iż przyczyną zakładania firm przez kobiety jest właśnie dyskryminacja płci. [Zachorowska-Mazurkiewicz 2006, s. 120–140]. Być może podświadomie było to spowodowane nietolerancją, jednak po wielu latach żadna z tych kobiet nie utożsamia swojego wyboru z dyskryminacją płci. Możemy zadać sobie pytanie, dlaczego takie nierówności w społeczeństwie pojawiają się? Opierając się na obserwacjach poczynionych wywiadów przyczyn nierówności można dopatrywać się wiele, chcemy jednak zwrócić uwagę na jedną z nich: brak edukacji i zainteresowania zjawiskiem dyskryminacji. Poszerzanie wiedzy w zakresie nietolerancji może prowadzić do wygaszania zajwiska nierówności płci. Znajomość historii, edukacja na temat przyczyn i objaw dyskryminacji ze względu na płeć również może pomóc w walce z dyskryminacją. Na podstawie przeprowadzonych wywiadów można stwierdzić, iż kobiety biorące udział w badaniu znają problem dyskryminacji, ale nie wszystkie są świadome jak istotne jest rozumienie tego zjawiska i edukacja w tym kierunku. Wiedza i edukacja w zakresie dyskryminacji w miejscu pracy są ściśle związane ze zmiennymi takimi jak wiek czy rodzaj firmy-pracodawcy. Hipoteza „Kobiety na stanowiskach menedżerskich przyjmują bierną postawę wobec problemu dyskryminacji” została częściowo potwierdzona. Wszystkie kobiety wiedzą co to jest dyskryminacja, potrafią wymienić typowe przejawy tego zjawiska 108 jednak nieliczne tak naprawdę rozumieją istotę tego zjawiska. Nie znają danych statystycznych związanych z kobietami na rynku pracy, ich zarobkach w porównaniu z mężczyznami, przyczyn dyskryminacji, historii stojącej za dyskryminacją oraz metod walki z przejawami nietolerancji płci. Cztery badane kobiety-menedżerki doświadczyły w pracy dyskryminacji z uwagi na płeć. Kobiety poniżej 35 roku życia podkreślały, że dyskryminacja jest wszechobecna, aczkolwiek one odbierają ją jako rodzaj motywacji, dostrzegają problem, dlatego nie pozwalają traktować siebie w sposób obraźliwy. Podkreślały konieczność edukacji kobiet w kierunku nietolerancji płci i potrzebę szkoleń, które pozwalałyby kobietom na zrozumienie tego zjawiska. Kobiety powinny walczyć o swoje prawa i aby to robić powinny przede wszystkim być zainteresowane samorozwojem, rozkwitem ich kariery, co prowadzi do chęci poszerzania wiedzy na temat kobiet na rynku pracy. Fakt, iż badane kobiety powyżej 35 roku życia, czyli głownie te, które zarządzają własną firmą, nie widzą potrzeby poszerzania wiedzy w zakresie dyskryminacji płci, może wynikać z faktu, iż czują się spełnione zawodowo, są niezależne i osiągnęły sukces. Obecnie mają silną pozycję a i ich praca jest dla nich satysfakcjonująca. Jednakże wiedza i aktywna postawa wobec dyskryminacji jest niezbędna aby doprowadzić do równości płci i zaniku zjawiska dyskryminacji z uwagi na płeć pracownika. 6.5. Podsumowanie Informacje zawarte w części teoretycznej opracowania, wskazują na występowanie zjawiska dyskryminacji kobiet w życiu gospodarczym. Mimo iż zrobiliśmy jako społeczeństwo ogromny krok do przodu w zakresie równouprawnienia, to różnice w zarobkach czy liczbie kobiet na stanowiskach menedżerskich są wciąż bardzo widoczne. Warto zauważyć, że zatrudnianie większej liczby kobiet na stanowiskach kierowniczych, przynosi firmom lepsze efekty finansowe [Wittenberg-Cox, Maitland 2009, s. 11–60]. Badania przeprowadzone przez Leeds University Business School wskazują, iż zatrudnianie co najmniej jednej kobiety w zarządzie firmy zmniejsza ryzyko braku płynności finansowej o 20%. Zatrudnienie dwóch lub więcej kobiet dodatkowo zmniejsza ryzyko bankructwa. Nick Wilson, profesor wykładający na tej samej uczelni oparł swoje badania na 17 000 brytyjskich firmach, które stały się niewypłacalne w 2008 r. Profesor M. Ferrary of Ceram 109 Business School skupił się na 40 najsilniejszych spółkach spośród 100 o najwyższej kapitalizacji na Giełdzie Paryskiej i doszedł do wniosku, że im więcej było kobiet na stanowiskach kierowniczych, tym mniej spadała wartość akcji w firmie w 2008 r. Jedyną dużą francuską firma, która osiągnęła rekordowe zyski w 2008 r. był Hermes, który zatrudnia 55% kobiet na stanowiskach kierowniczych w zarządzie [Wittenberg-Cox, Maitland 2009, s. 13]. Niestety, mimo faktów potwierdzających, iż kobiety na stanowiskach kierowniczych poprawiają sytuację finansową firmy, różnice pomiędzy zarobkami, czy liczbą kobiet na stanowiskach menedżerskich są wciąż ogromne. Jest to dosyć zaskakujące ponieważ proces edukacji społeczeństwa w zakresie dyskryminacji płci zaczął się już w 1893 r., kiedy to kobiety rozpoczęły walkę o swoje prawa wyborcze. W Polsce proces ten stał się widoczny trochę później, w roku 1989, od którego pozycja kobiety na rynku pracy stała się bardziej stabilna [Rollnik-Sadowska, 2010, p. 65–57]. Nie zmienia to faktu, iż kobiety po okresie transformacji wciąż nie były zatrudniane na stanowiskach kierowniczych oraz zarabiały dużo mniej. Nowa sytuacja ekonomiczna, polityczna jak i społeczna wpłynęła na pozycję kobiet na rynku pracy. Zmiany, zachodzące obecnie na rynku przynoszą nowe możliwości dla wykształconych kobiet. Elastyczne formy zatrudnienia pozwalają na pogodzenie życia zawodowego i osobistego, jednak wciąż nie osiągnięto równości płci w naszym kraju, i choć sytuacja uległa poprawie to nadal widoczna jest przewaga mężczyzn na rynku pracy. Podsumowując prowadzone rozważania, można powiedzieć, że nie ma jednego czynnika, który przyczynił się do nierówności kobiet i mężczyzn w życiu gospodarczym. Fakt, iż statystyki wyglądają obecnie lepiej niż kilkadziesiąt lat temu napawa optymizmem. Jednak z drugiej strony, należy pamiętać, że jest to początek procesu. Jeśli kobiety chcą osiągnąć więcej, jeśli chcą się rozwijać i mieć zapewnione te same warunki pracy co mężczyźni, muszą przyjąć aktywną postawę. Edukacja w zakresie znaczenia, przejawów i metod przeciwdziałania dyskryminacji w miejscu pracy z uwagi na płeć jest niezwykle ważnym elementem tego procesu zmian, który zakończy się z chwilą, kiedy słowa wypowiedziane na Światowym Forum Ekonomicznym iż „żadne państwo na świecie, nie ważne jak zawansowane, nie osiągnęło jeszcze równości płci” będą tylko mitem [Wittenberg-Cox, Maitland 2009, s. 197]. 110 Perception of and attitude towards gender discrimination of women at management function – study results Abstract: This paper raises the issue of gender discrimination in the workplace seen by female managers. The hypothesis “Women in leadership positions present passive attitude towards discrimination problem” was verified on the basis of fifteen structured interviews. The analysis of the experiences of the interviewed women was done according to socio-demographic variables such as: age, work activity, marital status, number of children and the number of managed people. Special attention was also paid to knowledge, feelings, experience and occurrences described by the interviewed women managers. Key words: gender discrimination, woman, leadership position, gender equality, stereotypes, attitude. Bibliografia Blainey G., A short history of the 20th century, Penguin Group, Australia 2005. Catalyst, Statistical Overview of Women in the Workplace, 2011, www.catalyst. org/file/672/qt_statistical_overview_of_women_in_the_workplace.pdf. Gallup, Both men and women prefer a male boss, 2011, www.gallup.com/ poll/149360/americans-prefer-male-bosses-no-preference.aspx. Holst E., Women in Managerial Positions in Europe: Focus on Germany, German Institute for Economic Research, Berlin 2006. Loughlin C., Arnold A., Seeking the Best: Leadership Lessons from the Military, Human Resource Management 46.1 (2007): 147–67. Print. OECD Education database, OECD (2006), Education at a Glance: OECD Indicators, OECD, Paris, www.oecd.org/site/elsgender/38172420.pdf. O’Neil, Deborah A., Margaret M. Hopkins, and D.Bilimoria, Women’s Careers at the Start of the 21st Century: Patterns and Paradoxes, Journal of Business Ethics 80.4 (2008): 727–43. Print. Rollnik-Sadowska E., Przedsiębiorczość kobiet w Polsce, Engram, Warszawa 2010. Siemieńska R., Kobiety: Nowe wyzwania: starcie przeszłości z teraźniejszością, Inst. Socjologii Uniw. Warszawskiego, Warszawa 1996. Tarr-Whelan L., Women Lead the Way: Your Guide to Stepping up to Leadership and Changing the World, Berrett-Koehler, San Francisco 2009. U.S. Department of Labor, Highlights of Women’s Earnings in 2008, U.S. 2009, www.bls.gov/cps/cpswom2008.pdf. Wittenberg-Cox A., Maitland A., Why women mean business, John Wiley&Sons, Chichester 2009. Zachorowska-Mazurkiewicz A., Kobiety i instytucje: Kobiety na rynku Pracy w Stanach Zjednoczonych, Unii Europejskiej i w Polsce, Śląsk, Katowice 2006. Rozdział 7. Stowarzyszenie Kobiet Lasu – nowa jakość czy fanaberia 111 Izabela Pigan1 Streszczenie: Stowarzyszenie Kobiet Lasu jest organizacją pozarządową działającą od 2009 r., skupiającą kobiety związane z leśnictwem. Zawód ten należy do silnie zdominowanych przez mężczyzn: w Lasach Państwowych stanowią oni 75% pracowników, jednocześnie udział ten wzrasta radykalnie na stanowiskach kierowniczych. Do głównych celów SKL należy integracja i wspieranie kobiet pracujących w leśnictwie, wyłanianie i promocja kobiet liderów, ochrona praw kobiet. Dotychczasowe działania podejmowane przez SKL to organizacja konferencji i warsztatów dla kobiet, wsparcie projektu badawczego analizującego ograniczenia rozwoju kapitału ludzkiego w leśnictwie, wpływ na kształt prawa leśnego poprzez opiniowanie projektów ustaw czy standardów certyfikacyjnych. Sondaże przeprowadzane wśród członkiń i sympatyczek SKL wskazują na dużą potrzebę integracji kobiet w leśnictwie a także działania wspierające ich rozwój osobisty. Słowa kluczowe: leśnictwo, Stowarzyszenie Kobiet Lasu, feminizacja. 7.1. Wprowadzenie Leśnictwo jest postrzegane w społeczeństwie jako zawód wybitnie męski, o czym świadczy choćby brak żeńskich odpowiedników w nazwach: są leśnicy, leśniczowie, nadleśniczowie. Jednak również i tu coraz silniej zaznacza się obecność kobiet, a przedstawienie tej tendencji jest głównym celem niniejszego artykułu. Nie jest to opracowanie stricte naukowe, raczej wstępne doniesienie o problemie, który dopiero zaczyna być przedmiotem badań. 7.2. Otoczenie Dominację mężczyzn w leśnictwie uzasadniano przez długi czas ciężkimi i niebezpiecznymi warunkami pracy „w terenie” min: narażeniem na skrajne warunki pogodowe, wysiłkiem fizycznym a także ewentualnymi niebezpieczeństwami grożącymi kobiecie samotnie zapuszczającej się w leśne ostępy. Status quo utrzymywał system kształcenia leśników – pierwszym etapem były technika leśne prowadzące internaty, z założe1 Stowarzyszenie Kobiet Lasu. 112 nia męskie, mające niemal koszarowy charakter. Ewentualne przyjęcia dziewcząt były rzadkością jeszcze w latach 90. Studia leśne miały już nieco bardziej otwarty charakter, choć tu również kobiety długo należały do wyjątków. Z relacji leśniczek starszego pokolenia wynika, że tuż po wojnie były to jedna, dwie, góra trzy osoby na roku. Jeszcze w latach 90. udział kobiet studiujących leśnictwo wynosił około 10–20%, natomiast od tego czasu systematycznie wzrasta (Nowacka 2007). Obecnie Wydział Leśny SGGW kończy 30–40% dziewcząt. Mimo to procent kobiet pracujących w Lasach Państwowych – czyli u głównego pracodawcy w tej dziedzinie – od lat jest podobny i wynosi około 25%, przy czym należy zauważyć, że jedynie część z nich ma wykształcenie leśne, znaczny odsetek kobiet zajmuje stanowiska w obsłudze administracyjno-księgowej (informacje niepublikowane z DGLP). Lasy Państwowe są przedsiębiorstwem zarządzającym 78% powierzchni lasów Skarbu Państwa; ze względu na rozległość terytorialną ma ono silnie rozbudowaną strukturę (rys. 7.1). Rys. 7.1. Schemat organizacji wewnętrznej PGL LP Generalna Dyrekcja Lasów Państwowych regionalne dyrekcje Lasów Państwowych (17) nadleśnictwa (428) biura nadleśnictwa leśnictwa Źródło: opracowanie własne. Z danych uzyskanych w roku 2011 wynika, że spośród wszystkich szczebli organizacyjnych kobiety najczęściej znajdują zatrudnienie w dyrekcjach regionalnych, gdzie stanowią 39% pracowników, natomiast najniższy odsetek pracuje w nadleśnictwach (25%), nieco więcej 113 w GDLP – 28%. Brak jest aktualnych danych jak układają się te statystyki w rozróżnieniu biura nadleśnictw – leśnictwa, jednak z badań w tym kierunku wynika, że odsetek kobiet w terenie nie przekracza kilku procent (Nowacka 2007). Zatrudnienie kobiet wykazuje pewną zmienność geograficzną. Do najbardziej sfeminizowanych należy regionalna dyrekcja w Olsztynie, do najmniej – w Zielonej Górze (Nowacka 2007). Podobnie jak w większości zawodów zatrudnienie kobiet na stanowiskach kierowniczych nie odzwierciedla ich faktycznego udziału w ogóle pracowników. Podstawowym szczeblem menedżerskim jest stanowisko nadleśniczego, które niezmiennie od lat zajmuje 9 kobiet, stanowiąc niechlubne 2%. Wyższe szczeble opanowane są przez mężczyzn, jedynym wyjątkiem była dyrektor RDLP w Krośnie, pełniąca tę funkcję w latach 1997–2001. Wśród niższej kadry kierowniczej kobiety zazwyczaj zajmują stanowiska głównej księgowej, i tu wyjątkami są mężczyźni. Wzrasta udział kobiet pełniących funkcje zastępcy nadleśniczego i inżyniera nadzoru, natomiast zastępczynie dyrektorów również są nieliczne, i co więcej – odnotowywany jest trend spadkowy. Obecnie pracuje jedna zastępczyni ds. gospodarki leśnej i dwie ds. ekonomicznych. W latach 2008–2012 stanowisko zastępcy dyrektora generalnego ds. ekonomicznych zajmowała jedyna, jak dotąd, kobieta. Zawody o zachwianych proporcjach płci są podatne na niekorzystne zjawiska, związane z dyskryminacją czy ograniczaniem rozwoju, przy czym ta prawidłowość dotyczy w szczególności kobiet (Balcerzak-Paradowska 2004; Budrowska 2004). Tam, gdzie występują w mniejszości są one deprecjonowane jako pracownicy, narażone na negatywne reakcje otoczenia – od poczucia wyobcowania po skrajne zjawiska molestowania – natomiast mężczyźni w kobiecych zawodach zazwyczaj zajmują uprzywilejowane stanowiska a ich kariera toczy się szybciej w porównaniu z koleżankami. Szczególnie wyraźne jest to wówczas, gdy proporcje płci są niższe niż 20/80 (Anker 1998; Loufti 2001). Lasy Państwowe jako przedsiębiorstwo znajdują się na granicy uznania za „typowo męskie”, natomiast jeżeli rozpatrywać tylko proporcje kobiet i mężczyzn leśników zawód ten należałoby uznać za dotknięty segregacją płciową. Dotychczasowe dane związane z sytuacją kobiet w leśnictwie są jedynie fragmentaryczne, pierwsze zakrojone na szeroką skalę badania są w toku. Ze statystyk przedstawionych na konferencji „Las Kobiet” wynika, że średnie płace kobiet i mężczyzn na porównywalnych stanowiskach nie odbiegają od siebie, natomiast faktycznie statystyczna 114 kobieta zarabia mniej niż statystyczny mężczyzna. Wiąże się to przede wszystkim z ich niskim udziałem na stanowiskach kierowniczych. Wyraźnie widoczne jest stereotypowe podejście do podziału prac w leśnictwie. Dla większości osób kończących studia leśne ideałem jest praca w tzw. terenie, natomiast działy gospodarki leśnej w biurach nadleśnictw są traktowane jako mniej pożądane rozwiązanie, będąc również mniej atrakcyjne finansowo. Kobiety zazwyczaj kierowane są na stanowiska biurowe, bardzo rzadko trafiając do pracy w leśnictwach. Dodatkowo można zauważyć również pewną segregację w obrębie biura – za typowo kobiece działy uważa się ochronę lasu, ochronę przyrody i edukację ekologiczną, natomiast marketing, hodowla lasu, nadzór nad inwestycjami zazwyczaj są mniej „sfeminizowane”. Ze względu na brak danych trudno odnieść się do takich zjawisk, jak nierówne traktowanie i ocenianie efektów pracy, awansowanie czy przyznawanie nagród, tym bardziej, że poczucie indywidualnej dyskryminacji często może mieć charakter subiektywny. 7.3. Geneza Stowarzyszenie Kobiet Lasu istnieje od 16 października 2009 r., jednak idea ta dojrzewała już dużo wcześniej. Jak wspomniano powyżej wprawdzie brak jest oficjalnych danych o gorszej sytuacji kobiet w zawodzie czy ogółem – w Lasach Państwowych, jednak różne spotkania w gronie koleżanek po fachu często kończyły się narzekaniami i żalami na „trudny los kobiety w lesie”. Było to zarówno poczucie mniej dynamicznie rozwijającej się kariery, niedocenienia czy „szufladkowania” w ramach określonych stanowisk, jak i zarzuty gorszego w porównaniu do kolegów traktowania. Nieustanym tematem były kwestie umundurowania w wersji kobiecej – zarówno nieatrakcyjności form i materiałów, jak i ich kiepskiej jakości. Dla mnie było to pewne novum – sama nigdy nie czułam się niedoceniona czy dyskryminowana, prawdopodobnie ze względu na dużą pewność siebie i konsekwentne egzekwowanie swoich praw. Mało tego, narzekania koleżanek wydawały mi się co najmniej przesadzone i nie rozumiałam, dlaczego pozwalały na takie traktowanie siebie. Niestety, niektóre moje obserwacje relacji damsko-męskich w pracy dawały podstawy do twierdzenia, że kobiety bywają gorszymi pracownikami, do tego jeszcze roszczeniowymi i demonstrującymi swoje mniejsze zaangażowanie w pracę „bo przecież muszą jeszcze zrobić w tym czasie zakupy i ugotować obiad w domu”. To często my same stawiałyśmy się na straconej pozycji. Jednak spotkania z koleżankami leśniczkami uświadomiły mi także, że jesteśmy bardzo wy- 115 izolowane i rozproszone na swoich stanowiskach pracy. Wszelkie szkolenia czy kursy miały ten istotny walor, że można było spotkać się w nieco szerszym niż zazwyczaj gronie kobiecym – czy choćby tylko mniej zdominowanym przez mężczyzn, wymienić doświadczeniami, obserwacjami, anegdotami którymi czasem po prostu nie da się podzielić z kolegą-mężczyzną. To właśnie doświadczenie było pierwszym impulsem do stworzenia w Lasach Państwowych swojego rodzaju forum dla kobiet – miejsca gdzie będzie można się spotkać zarówno w celach towarzyskich jak i zawodowych, podyskutować, odreagować codzienne problemy, poznać nowe osoby a także po prostu odetchnąć nieco od nadmiaru testosteronu. Dodatkowo wzajemne zacieśnienie znajomości miało w założeniach skutkować wzrostem solidarności kobiet, wzajemną pomocą i wsparciem w trudnych sytuacjach. Przez kilka lat ten pomysł trwał w formie idei i dyskusji kuluarowych przy okazji spotkań i szkoleń. Wizja nieformalnego „babskiego kręgu” została gruntownie przepracowana i dojrzała do przybrania formalnej struktury stowarzyszenia. Pierwotny pomysł rozbił się o prozę życia, jak choćby koszty organizacji spotkań, dojazdów, konieczność poświęcenia wolnego czasu. Jednocześnie siła oddziaływania grupy nieformalnej jest znacząco mniejsza w porównaniu z najmniejszym choćby stowarzyszeniem. Decyzja zapadła w roku 2009. Naszym wzorem w pracach nad statutem było Polskie Stowarzyszenie Kobiet Biznesu. 4 lipca odbyło się spotkanie założycielskie Stowarzyszenia Kobiet Lasu, w którym wzięło udział 15 osób, uchwalono Statut i wybrano władze. Na tym samym spotkaniu powstał również projekt logo SKL. Członkami zwyczajnymi SKL mogą być kobiety pracujące w Lasach Państwowych, firmach i instytucjach współpracujących lub działających na rzecz lasów i obszarów chronionych (uczelnie przyrodnicze, instytuty badawcze, parki narodowe, krajobrazowe, jednostki administracji państwowej i samorządowej – pracujące na rzecz polskich lasów etc.) lub w inny sposób związanych z leśnictwem. Tak więc spektrum jest szerokie i daje możliwość dołączenia do Stowarzyszenia licznym osobom spoza samego przedsiębiorstwa Lasy Państwowe. Jednocześnie nie ograniczając się jedynie do kobiet – leśniczek zbudowałyśmy kolejną oś porozumienia pomiędzy kobietami: do SKL należą dziś zarówno wyżej wspomniane, jak i te pracujące w obsłudze administracyjno-księgowej. Przewidziane jest również członkostwo wspierające oraz członkostwo honorowe. Obie te formy dostępne są także dla mężczyzn, którzy, co warto podkreślić, zapisują się w szeregi SKL 116 7.4. Cele i zadania Za cele statutowe Stowarzyszenia Kobiet Lasu uznane zostały: [[ integrowanie środowiska kobiet pracujących w Lasach Państwowych (LP) lub innych instytucjach, związanych z leśnictwem, [[ zwiększanie aktywności zawodowej kobiet pracujących w LP i na rzecz LP, [[ wyłanianie i promocja kobiet liderów, [[ pomoc w rozwoju i wszechstronnej edukacji kobiet, [[ wspieranie kobiet znajdujących się w trudnej sytuacji życiowej: prawnie, merytorycznie, finansowo, [[ promowanie wśród kobiet dobrych obyczajów i zasad etyki, zarówno w życiu zawodowym jak i społecznym, [[ upowszechnianie i ochrona praw kobiet poprzez prowadzenie działalności informacyjno-edukacyjnej w zakresie prawa pracy, prawa rodzinnego i innych, [[ promowanie równowagi pomiędzy życiem zawodowym, rodzinnym i prywatnym, [[ współpraca i wymiana doświadczeń z organizacjami krajowymi i zagranicznymi, w szczególności z obszaru Unii Europejskiej, [[ tworzenia środowiska opiniotwórczego i opiniodawczego. Powyższe cele mają być realizowane przede wszystkim poprzez organizowanie konferencji, warsztatów, spotkań i paneli dyskusyjnych a także uczestnictwo w imprezach kulturalnych czy dobroczynnych. Zakładamy podejmowanie szerokiej współpracy z organizacjami kobiecymi, zarówno w Polsce jak i poza jej granicami. Ze względu na związek większości z nas z Lasami Państwowymi do istotnych zadań SKL należy współpraca z zarządzającymi PGL LP na wszystkich szczeblach, w tym informowanie o problemach środowisk kobiecych i organizacja spotkań członkiń z kierownictwem. 7.5. Osiągnięcia Stowarzyszenie Kobiet Lasu jest pierwszym i jak dotąd jedynym w Polsce stowarzyszeniem integrujące kobiety w leśnictwie. Dziś, po trzech latach działalności liczy 240 członków. Biorąc pod uwagę liczbę osób przyjeżdżających na organizowane przez nas spotkania można szacować, że liczniejsze jest grono naszych sympatyczek, które obserwują działania, często korzystają z pracy SKL, jednak na razie nie zgłosiły 117 swojego akcesu. Tym niemniej po każdym wydarzeniu spływają do SKL kolejne deklaracje członkostwa. Pierwszym po zebraniu założycielskim oficjalnym wystąpieniem SKL było spotkanie z Dyrektorem Generalnym LP oraz jego zastępcami, zorganizowane w Warszawie 8.03.2010. Zgromadziło ono 46 członkiń i miało na celu przedstawienie założeń programowych nowopowstałego stowarzyszenia oraz określenie potencjalnych obszarów współpracy. Kolejnym, ważnym wydarzeniem była organizacja konferencji popularno-naukowej „Las Kobiet”, która odbyła się w Jedlni-Letnisku w październiku 2010 r., podsumowując pierwszy rok działalności Stowarzyszenia. Zgromadziła ona ponad 100 uczestników. Wśród prelegentów były naukowczynie zajmujące się badaniami sytuacji kobiet: prof. dr hab. Irena Kotowska, dr Ewa Lisowska, dr hab. Wiesława Ł. Nowacka – jedyna badaczka łącząca tematykę gender z leśnictwem, a także kobiety, o których można powiedzieć, że osiągnęły sukces zawodowy w leśnictwie. Przewidziano również czas dla mężczyzn, oddając głos min. dziekanowi Wydziału Leśnego z Poznania oraz dyrektorowi generalnemu LP. Dyskusja zaowocowała licznymi postulatami – min. postanowiono organizować coroczne konferencje dla członkiń i sympatyczek SKL. Referaty wygłoszone na konferencji zostały opublikowane w formie wydawnictwa pokonferencyjnego i rozesłane do wszystkich jednostek organizacyjnych Lasów Państwowych. Innym istotnym efektem konferencji było zainicjowanie szeroko zakrojonego projektu badawczego dotyczącego szans i ograniczeń rozwoju pracowników w leśnictwie, wykorzystującego doświadczenia poprzednich badań Nowackiej oraz metodykę Gender Index (Lisowska 2007). Realizacją postulatów była zorganizowana rok później w Gołuchowie konferencja „Babie Lato”. Jej ramowy schemat był podobny – łączyła ona zagadnienia naukowe z zakresu gender,a także dawała okazję do podzielenia się własnymi doświadczeniami zawodowymi. Pewnym novum było poruszenie kwestii współpracy międzynarodowej – prezentowano ideę certyfikacji gospodarki leśnej i możliwości współpracy SKL w zakresie kształtowania standardów a także kwestię ewentualnego członkostwa SKL w Unii Leśników Europejskich. Osobnym blokiem tematycznym były zagadnienia profilaktyki zdrowotnej, w tym szczególnie zapobiegania rakowi piersi a także idea krwiodawstwa i banku szpiku. W efekcie fundacja DKMS pozyskała kilkadziesiąt członkiń gotowych do rejestracji jako potencjalne dawczynie szpiku. Konferencję poszerzono o warsztaty kreowania wizerunku pracownika oraz warsztaty kształtu- 118 jące asertywne postawy. Obecnie w trakcie przygotowania jest kolejna ogólnopolska konferencja, której tematem przewodnim ma być udział kobiet w zarządzaniu przedsiębiorstwami. Pokłosiem konferencji ogólnopolskich były dwie konferencje regionalne połączone również z warsztatami, zorganizowane przez członkinie SKL w Łagowie w roku 2010 oraz w Ustroniu Jaszowcu w roku 2012. Realizując zadanie kształtowania środowiska opiniotwórczego Stowarzyszenie Kobiet Lasu włączyło się w prace nad nowelizacją ustawy o lasach, zgłaszając postulat umożliwienia elastycznych form pracy w Służbie Leśnej, w tym w szczególności możliwość zatrudniania w niepełnym wymiarze pracy – niedopuszczaną dotychczas przez obowiązujące prawodawstwo. SKL wchodzi również w skład Rady PEFC Polska ustanawiającej standardy certyfikacji gospodarki leśnej. W ramach prowadzonej w ostatnim roku rewizji obowiązujących kryteriów SKL zgłosiło szereg uwag i propozycji, w tym postulowało tworzenie zrównoważonych pod względem płci komisji i grup roboczych działających w ramach PEFC. Reprezentantka SKL zasiada w Kolegium Lasów Państwowych, organizacji doradczej przy dyrektorze generalnym LP. Oczekiwania w zakresie wyrównywania szans kobiet w leśnictwie znalazły wyraz w uchwałach ostatniego Walnego Zebrania SKL, postulujących obecność w składzie powoływanych komisji konkursowych przynajmniej jednej kobiety a także wprowadzenie kryteriów umożliwiających start w konkursach na stanowiska kierownicze większej liczbie kobiet. Postulowano również wprowadzenie czytelnego systemu rekrutacji, zapewniającego równe szanse wszystkim kandydatom, co zważywszy na wyższe wyniki osiągane przez studentki jest rozwiązaniem promującym kobiety. 7.6. Oczekiwania i potrzeby Począwszy od ubiegłego roku po każdym wydarzeniu organizowanym przez SKL przeprowadzane są ankiety ewaluacyjne. Miały one na celu określenie preferencji i oczekiwań uczestniczek, a także w założeniu miały być wskazówką dla organizatorów kolejnych seminariów czy konferencji. Przedstawionych analiz nie należy traktować jako badań socjologicznych, są one jedynie próbą, nie były one poddawane analizie statystycznej. Pierwsza z ankiet wykonana została po ogólnopolskiej konferencji w Gołuchowie, 22.10.2011, kolejna – po konferencji regionalnej w Ustroniu Jaszowcu, 9.01.2012. Zawierały one jednakowe zestawy py- 119 tań: źródło informacji o konferencji, trudności z uzyskaniem zezwolenia na wyjazd, formę udziału w konferencji (urlop/delegacja), ocenę ogólną konferencji i poszczególnych prelegentów w pięciostopniowej skali. Kolejne pytania dotyczyły oczekiwań wobec działań podejmowanych przez SKL: tematyce i formach. Ostatnia z ankiet, wykonana w marcu 2012 przy okazji seminarium połączonego z walnym zebraniem w Sękocinie, została poszerzona o dodatkowe pytania. Odpowiedzi dotyczące źródła informacji wskazują na postępującą z upływem czasu zmianę w sposobie komunikacji wewnątrz Lasów Państwowych. Coraz więcej uczestniczek dowiaduje się o konferencjach poprzez oficjalne pisma kierowane do nadleśnictw i bezpośrednio od swoich przełożonych (rys. 4.2). Należy tu zaznaczyć, że oficjalna informacja była rozpowszechniana wewnątrz Lasów Państwowych począwszy od pierwszej organizowanej przez SKL konferencji, jednak nie zawsze docierała do zainteresowanych. Przypadki utrudniania czy zniechęcania do brania udziału były nieliczne – jedynie 6 osób na 58 pytanych w Gołuchowie, jedna na 87 w Sękocinie – i poza jednym przypadkiem w Gołuchowie, wszystkie uczestniczki otrzymywały delegacje. Można zatem stwierdzić, że spotkania organizowane przez SKL są już stałym, choć być może nieco egzotycznym elementem w kalendarzu imprez w Lasach Państwowych. Wprawdzie z relacji znane są nam przypadki skutecznego zniechęcania czy uniemożliwiania przyjazdów, jednak wymykają się one statystyce. Rys. 4.2. Źródła informacji o planowanych spotkaniach 100% 80% udział 60% 40% 20% 0% Gołuchów Jaszowiec Sękocin 24 36 61 4 0 25 poczta pantoflowa 14 4 1 internet 23 6 oficjalnie mailing SKL Źródło: opracowanie własne. 120 Ankietowane uczestniczki we wszystkich przypadkach zainteresowane były tematyką dotyczącą kobiet w leśnictwie i rozwojem osobistym, na dalszym planie znajdowały się działania z zakresu profilaktyki zdrowotnej (rys. 4.3). W uwagach często zwracano również uwagę na problematykę stresu w pracy, komunikacji i sposobów rozwiązywania konfliktów a także sprawiedliwe ocenianie i awansowanie pracowników oraz promocję kobiet. Nieliczne propozycje dotyczyły spotkań z ciekawymi osobami, kulinariów czy zagadnień czysto rozrywkowych. Preferencje co do form spotkań różniły się w wariantach ankiety, przy czym dopiero w Jaszowcu i Sękocinie pojawiła się kategoria spotkania integracyjnego, która okazała się bardzo atrakcyjną (rys. 4.4). Ogółem większość uczestniczek opowiadała się za prelekcjami połączonymi z krótkimi wycieczkami, jedynie uczestniczki konferencji w Gołuchowie preferowały formę konferencyjną z dodatkowymi warsztatami. Najmniej popularne były szkolenia na określone tematy. Rys. 4.3. Preferowane obszary działań SKL 100% 80% udział 60% 40% 20% 0% Gołuchów Jaszowiec Sękocin sytuacja kobiet w leśnictwie 44 16 56 prozdrowotne 20 18 28 rozwój osobisty 22 35 55 9 2 inne Źródło: opracowanie własne. Wybory dotyczące potrzeb organizacji warsztatów korespondują z pytaniem dotyczącym kierunków działań – podobnie do najczęściej wybieranych należały warsztaty rozwoju osobistego, do najrzadziej – zajęcia manualne (ceramika, malarstwo) (rys. 4.5). Zaskakująco dużo uczestniczek zgłaszało potrzebę realizacji warsztatów relaksacyjnych, co znajdowało też odbicie w pytaniach otwartych – problem stresu w pracy był często podkreślany przez ankietowane. 121 Rys. 4.4. Preferowane formy spotkań 100% 80% udział 60% 40% 20% 0% Gołuchów Jaszowiec Sękocin konferencja (wykłady i warsztaty) 36 9 23 spotkanie łączące prelekcje i wyjazd terenowy 33 23 51 szkolenie o wybranej tematyce 13 20 24 0 21 36 spotkania integracyjne inne 1 Źródło: opracowanie własne. Rys. 4.5. Preferowana tematyka warsztatów 100% 80% udział 60% 40% 20% 0% Gołuchów Jaszowiec Sękocin rozwoju osobistego 33 30 60 manualne 12 14 9 relaksacyjne 30 28 46 ruchowe 16 26 16 Źródło: opracowanie własne. Analiza poprzednich ewaluacji i próba interpretacji otrzymanych wyników była przyczyną poszerzenia zakresu kolejnej ankiety, wykonanej w Sękocinie w marcu 2012, o pytania dotyczące motywów uczestnictwa w seminarium, członkostwo, zajmowane stanowisko i wykształcenie. Wprowadzono także pytania otwarte: „czy widzi Pani sens istnienia SKL i dlaczego” oraz „jakie inne działania chciałaby realizować Pani w ramach SKL”. 122 Stwierdzono, że w spotkaniu brało udział mniej członkiń (28) niż osób niezrzeszonych (58), większość z ostatniej kategorii przyjechała z ciekawości, 6 zostało namówionych przez koleżanki a 9 podjęło decyzję o przyjeździe mając informacje o poprzednich spotkaniach SKL. Większość należałoby uznać za sympatyczki, gdyż wybierały opcję „zastanawiam się nad przystąpieniem”. Tylko 7 spośród uczestniczek zdecydowanie nie zamierza się stowarzyszać, jedna osoba spośród 87 ankietowanych kwestionuje sensowność istnienia SKL. Większość ankietowanych (51) pracuje w działach administracyjno-księgowych, najmniejszą grupą są osoby na stanowiskach kierowniczych (8), przy czym kategoria ta uwzględnia również główne księgowe. Pozostałe osoby to zajmują stanowiska w Służbie Leśnej w biurach nadleśnictw (16) i leśnictwach (11). 37 ankietowanych ma wykształcenie leśne, pozostałe 50 – inne. Analiza preferencji z podziałem na stanowiska czy wykształcenie była przeprowadzona z zamiarem wychwycenia ewentualnych różnic pomiędzy kategoriami, a w dalszej kolejności dostosowania form i treści przekazów dla odmiennych grup adresatów. Jednak obserwowane zróżnicowanie okazało się niewielkie: zdecydowanie preferowaną tematyką był rozwój osobisty – najsilniej zaznaczało się to wśród osób na stanowiskach kierowniczych – odbiegały jedynie osoby zatrudnione w „terenie”, wskazując najczęściej tematykę dotyczącą kobiet w leśnictwie, a dopiero w drugiej kolejności – rozwój. Analogicznie preferowanym typem warsztatów były te związane z rozwojem osobistym, w dalszej kolejności – relaksacyjne. Tu widoczne było częstsze typowanie zajęć relaksacyjnych przez osoby pracujące w biurach, bez względu na stanowiska. Może to być sygnałem znacznie większego obciążenia na tych stanowiskach. Wszystkie grupy jako preferowaną formę spotkań wybierała prelekcje z wycieczką, zwłaszcza osoby na stanowiskach „terenowych”. Kierownictwo natomiast wykazywało najwyższą spośród wszystkich stanowisk skłonność do uczestniczenia w imprezach integracyjnych. Ciekawych obserwacji dostarczają pytania otwarte. Wśród odpowiedzi dotyczących uzasadnienia dla powołania i działania SKL do najsilniej akcentowanych należały integracja, wymiana doświadczeń i wspólne działanie kobiet w zawodzie oraz docenienie ich pracy. Powtarzały się również oczekiwania wyrównania szans w rozwoju i wynagradzaniu. Świadczyć to może o poczuciu niedowartościowania kobiet pracujących w leśnictwie. Propozycje działań SKL dotyczyły głownie 123 organizowania warsztatów i szkoleń, zwłaszcza z zakresu tzw. umiejętności miękkich, a także spotkań z kierownictwem Lasów Państwowych na poziomie regionalnym i krajowym. Podkreślano konieczność pomocy w podnoszeniu kwalifikacji kobiet, tak, by nie obawiały się utraty pracy w sytuacji zmian organizacyjnych. Artykułowano również potrzebę organizacji częstszych spotkań, również na poziomie regionalnym, nie tylko ogólnopolskim. Pojawiła się także podnoszona już uprzednio kwestia umundurowania w wersji damskiej, a także nowość: postulat zorganizowania kursów jazdy terenowej dla pań. 7.7. Perspektywy rozwoju W obecnej formie SKL nie ma oddziałów terenowych i jest zarządzane w sposób centralny. Przy rosnącej liczbie członkiń i rozproszeniu przestrzennym prawdopodobnie konieczne będą zmiany w Statucie i określenie możliwości zawiązywania oddziałów regionalnych. Jednak obecnie do najważniejszych wyzwań należy poszerzenie grupy osób, które będą wspierać zarząd w realizacji stawianych przed nim celów i zadań, ponieważ oczekiwania ze strony członkiń i sympatyczek są spore, natomiast możliwości zarządu – ograniczone. Priorytetowym kierunkiem działania na najbliższe miesiące jest stworzenie grupy mentoringowej, grupującej osoby na stanowiskach kierowniczych oraz ich młodsze koleżanki, rozważające taką ścieżkę kariery. Ma ona stanowić platformę wzajemnego wsparcia i wymiany doświadczeń pomiędzy kobietami; jednocześnie dla tej grupy będą organizowane specjalistyczne szkolenia managerskie. Docelowo działanie to ma spowodować wzrost udziału kobiet startujących w konkursach i obejmujących stanowiska kierownicze. Współpraca międzynarodowa jest jednym ze statutowych celów SKL, a jednocześnie planem na najbliższe lata. SKL przygotowuje wniosek o przyjęcie w poczet Unii Leśników Europejskich, organizacji skupiającej stowarzyszenia i związki zawodowe leśników z terenu całej Europy. Dodatkowo poprzez obecność na konferencji SKL w roku 2011 Yeleny Gordieevej, stypendystki na Uniwersytecie Przyrodniczym w Poznaniu a obecnie naszej członkini, rysuje się projekt współpracy polsko-rosyjskiej. Liczymy, że zaangażowanie się członkiń w działania na arenie międzynarodowej pomoże im samym poszerzyć wiedzę, podnieść kompetencje, a także sprawi, że będą zauważane przez przełożonych jako osoby aktywne, wybijające się ponad ogół pracowników. 124 Poszerzenie zakresu działań i pozyskanie najmłodszych adeptek leśnictwa, czyli studentek wydziałów leśnych jest również istotnym kierunkiem, w którym powinny się rozwijać działania SKL. Jak dotąd były one poruszane jedynie w kurtuazyjnych rozmowach z dziekanami dwóch wydziałów, natomiast wydaje się, że obecność SKL na uczelniach – czy to z prelekcjami czy w inny sposób, pomagałaby młodym kobietom startującym w zawodzie, a jednocześnie budowała swojego rodzaju solidarność międzypokoleniową. Na dziś to właśnie studentki są najliczniejszymi fankami strony SKL na Facebooku. Wspieranie najmłodszych ma również to uzasadnienie, że statystyczna studentka ma lepsze wyniki w nauce w porównaniu z jej kolegami, natomiast rzadziej od nich znajduje pracę w zawodzie. 7.8. Podsumowanie Czy trzyletnia obecność SKL w Lasach Państwowych dała już jakieś widoczne efekty? Z jednej strony jest to na tyle długo, że otoczenie zdążyło się oswoić z nowym zjawiskiem, z drugiej – zbyt krótko, żeby dokonać ewolucji w dość konserwatywnej materii. Wydaje się, że obecny stan należałoby ująć jako „polityczną poprawność”. SKL jest obecne w mediach leśnych, ma swoją reprezentantkę w Kolegium Lasów Państwowych, jego przedstawicielki są zapraszane na oficjalne uroczystości. Do rzadkości należy także odmawianie wprost delegowania członkiń na konferencje czy zebrania. Wprawdzie docierają do nas negatywne komentarze, jednak zawsze pochodzą one z „drugiego obiegu”, natomiast nie zdarza się to w sposób oficjalny. Wydaje się, że SKL wpisało się w krajobraz organizacji działających w leśnictwie, jednak potrzeba jeszcze wiele czasu i wysiłku, aby w pełni osiągnęło swój cel, czyli zmieniło mentalność ludzką. I nie mówimy tu tylko o mężczyznach – to najpierw same kobiety muszą zacząć zmieniać swoje podejście do pracy i kariery. Women in Forestry Association – new quality or a whim Abstract: Women in Forestry Association is non-governmental organization existing since 2009, joining women in this field. This profession is strongly dominated by men: men are 75% of employees at the State Forests; the rate increases markedly at management positions. Main goals of WFA are integration and support for women working in forestry, identification and promotion of female leaders, protection of women’s rights. Main activities undertaken by WFA so far are conferences and workshops for women, support for the research project on human resources in forestry and influencing forest policies by consulting draft legal acts or certification standard projects. Opinion surveys among members and supporters of WFA show a strong need for integration and activities supporting their personal development. 125 Key words: forestry, Women in Forestry Association, feminization. Bibliografia Anker R., Gender and jobs :sex segregation of occupations in the world. Geneva 1998 International Labour Office. Balcerzak-Paradowska B., Rozwiązania prawno-instytucjonalne w zakresie polityki społecznej – stymulator czy bariera zatrudnienia kobiet? W: Poland – gender and economic opportunities in Poland :Has transition left women behind? The World Bank Warsaw Biuro Banku Światowego w Polsce, 2004. Budrowska B., Bariery i ograniczenia karier kobiet – wyniki badań nad zjawiskiem szklanego sufitu. W: Poland – gender and economic opportunities in Poland :Has transition left women behind? The World Bank Warsaw Biuro Banku Światowego w Polsce, 2004. Lisowska E. i in., Gender Index. Monitorowanie równości kobiet i mężczyzn w miejscu pracy. EQUAL, UNDP, Warszawa 2007. Loufti Martha Fetherolf: Women, gender and work: what is equality and how do we get there? Intern. Labour Office. Geneva 2001. Nowacka W.Ł., Kobiety w polskim leśnictwie – wybrane problemy. Leśne Prace Badawcze 2007, nr 1, 77–96. 126 Rozdział 8. Teoretyczne podstawy współdziałania organizacyjnego 127 Barbara Kożuch1 Streszczenie: Na podstawie badań literaturowych w zakresie zarządzania publicznego i zarządzania zmianą organizacyjną, własnych spostrzeżeń, jak również analiz i syntez wykazano, że współpraca organizacyjna kształtuje się pod wpływem wewnętrznych procesów, jak kompetencje menedżerów i pracowników, zmiany struktur, instrumentów zarządzania oraz zmian zachodzących w ludziach i w ich działalności. W tym kontekście współzależności pomiędzy współpracą i konkurowaniem, a także zdolność organizacji do współpracy są najważniejszymi problemami współczesnego zarządzania. Słowa kluczowe: współpraca, indywidualna i organizacyjna zdolność do współpracy. 8.1. Pojęcie i istota współdziałania Współdziałanie to właściwość każdego zorganizowanego działania ludzi. [Kożuch 2011, s. 221–224, 229–242] Warunki, w jakich współczesne organizacje publiczne realizują cele, dla których zostały powołane, zmuszają je do wchodzenia w relacje oparte na współdziałaniu, zarówno w samej organizacji, jak i w relacjach z innymi. Analiza współdziałania w organizacjach pokazuje, że przynosi ono korzyść niezależnie od jego zakresu, form i natężenia oraz od tego, czy dotyczy nieformalnych związków między ludźmi lub organizacjami, jak i ścisłych powiązań w ramach partnerskiej współpracy, chociaż warunki te wpływają na charakter i skalę tych korzyści oraz znaczenie w realizacji celów współdziałających organizacji. W nauce o organizacji współdziałanie oznacza różnego rodzaju powiązania zachodzące pomiędzy jednostkami i grupami społecznymi, które dążą do realizacji wspólnego celu. Biorąc pod uwagę cel współdziałania, rozróżnia się trzy jego typy [Pszczołowski 1978, s. 273]: współpracę, czyli kooperację pozytywną, współzawodnictwo, inaczej rywalizację, a także walkę, tj. kooperację negatywną. 1 Uniwersytet Jagielloński. 128 Pojęcie kooperacji negatywnej uświadamia, iż wspólnego działania nie można zawsze utożsamiać z realizacją wspólnych celów. Cele bowiem mogą być odrębne, a elementy wspólne dotyczą wówczas jedynie warunków, w jakich ich realizacja się odbywa, na przykład startowanie w tych samych wyborach lub funkcjonowanie na tym samym rynku. Zatem zrozumienia wymaga to, że konkretne działania organizacji zależne są nie tylko od stron, która mają te same cele, ale również cele odmienne, np. poszczególne decyzje i działania zależą od posunięć konkurentów. Pojęcie współdziałania jest więc odnoszone „do przynajmniej dwóch podmiotów działania, które są czymś wspólnie zajęte” [Pszczołowski 1978, s. 273]. Podmiotami tymi mogą być zarówno ludzie, w tym grupy ludzkie oraz organizacje, począwszy od najmniejszych, jak kilkuosobowe stowarzyszenia, czy też ogromnych, jak ugrupowania państw. Z organizacjami mogą współdziałać osoby – i na odwrót. Ze zbiorowym działaniem zorganizowanym powiązana jest tylko kooperacja pozytywna, czyli współpraca. Jest ona rozumiana jako współdziałanie polegające na realizacji wspólnych lub zbieżnych celów, w szczególności na koordynacji realizowanych przedsięwzięć i funkcji, ustalonych w ramach podziału pracy. Dla prowadzonych rozważań za wystarczające przyjęto rozróżnienie dwóch rodzajów współdziałania, tj.: [[ współpracy, czyli działań związanych z nastawieniem kooperatywnym oraz oczekiwaniem wzajemności, [[ konfrontacji, czyli działań polegających na rywalizacji lub walce, przybierających w praktyce różne formy konkurowania. Pierwsze pojęcie można określić mianem współdziałania w węższym znaczeniu – takie rozumienie zostało przyjęte w dalszych rozważaniach, w których oba te pojęcia stosowane są zamiennie. Inna definicja współpracy podkreśla, że jest to proces lub działanie, np. negocjacje, dzielenie przywództwa, konsensus, które umożliwia nowe, zintegrowane świadczenie usług [O’Looney, 1994, s. 62]. Współpraca zatem jest takim wspólnym działaniem, w którym misje organizacji się przecinają, a łączenie zasobów prowadzi do większej sprawności w świadczeniu usług klientom organizacji. [Bogacz-Wojtanowska 2011, s. 21–36]. Ludzie i organizacje uczestniczą w wielorakich oddziaływaniach swego środowiska – tak wewnętrznego, jak i zewnętrznego. Rozpatruje się je ze względu na to, czy oddziałują one bezpośrednio lub pośrednio, czy oznaczają konkurencję, czy współpracę. Dalej, czy oddziaływania te mają charakter jednorazowych, czy trwałych kontaktów. Ważne jest też, czy są one dobrowolne, czy wymuszone, np. przepisami prawa. 129 Mając na uwadze współdziałanie, interesujące są oddziaływania nazywane relacjami – czyli wszelkie związki i zależności, z których jedne powstają między osobami (relacje interpersonalne), a inne między organizacjami (relacje międzyorganizacyjne). Relacje interpersonalne to nie tylko wzajemne oddziaływania, ale jednoczesne doświadczanie tego oddziaływania [Rogoziński 2006, s. 14]. W odróżnieniu od innych powiązań organizacyjnych są one bardziej uporządkowane. Mają względnie trwały charakter i obejmują względnie trwałe przepływy zasobów oraz inne oddziaływania między organizacjami. W ostatnich dekadach w miarę wzrostu stopnia złożoności procesów zachodzących w organizacjach i w ich otoczeniu, pojawia się potrzeba nie tylko współpracy wewnątrz organizacji, ale również w układach zewnętrznych, czyli między organizacjami. Współpraca ma różne znaczenie z perspektywy celów organizacji. Inne znaczenie ma w przedsiębiorstwach, które są napędzane mechanizmem konkurencji. W przypadku przedsiębiorstw podstawowym mechanizmem jest konkurencja, a współdziałanie jest podejmowane, gdy uzupełnia, a nawet wzmacnia konkurencyjność organizacji biznesowych, stanowiącą warunek ich utrzymywania się na rynku. Niekonkurencyjne przedsiębiorstwa są z rynku eliminowane. Zupełnie inna jest logika współdziałania organizacji publicznych. Ich działania nie są nastawione na kreowanie zysku, więc ich relacje wewnętrzne i zewnętrzne mają zupełnie inny charakter. Z istoty organizacji publicznych wynika obligatoryjność współdziałania z innymi organizacjami, niezależnie od tego, czy chodzi o organizacje z tego samego czy z innych sektorów. Podobnie jest w przypadku organizacji społecznych z tą jednak różnicą, że teoretycznie decyzje o współdziałaniu z innymi organizacjami są całkowicie dobrowolne i niezależne. Jednak w rzeczywistych warunkach funkcjonowania tych organizacji współdziałanie jest konieczne. Dla relacji podmiotów sektora publicznego z innymi organizacjami (i to niezależnie od tego, do jakiego sektora są zaliczane) właściwa jest współpraca, gdyż zwiększa możliwości świadczenia usług publicznych. Z tego samego powodu uzasadnione jest również pewien stopień konkurowania (na przykład o zasoby), ale konkurencyjność organizacji publicznej nie jest warunkiem jej istnienia. Zwiększanie jednak efektywności, do czego prowadzi mechanizm konkurencji, ma duże znaczenie z uwagi na konieczność efektywniejszego wykorzystywania środków publicznych. 130 Ogólnie rzecz istotą współpracy organizacyjnej, obejmujące osoby i grupy w organizacji, a także współpracę międzyorganizacyjną, jest efekt synergii, czyli osiąganie lepszego rezultatu dzięki wspólnym wysiłkom dwóch lub więcej osób lub organizacji, niż wówczas, gdyby takie same działania były podejmowane oddzielnie. 8.2. Współpraca i konkurowanie – zalety i wady Obserwacja życia organizacyjnego oraz badania wielu autorów wyraźnie podkreślają zalety współpracy. Powszechna jest opinia, iż współpraca sprzyja osiąganiu zbiorowych celów, a rywalizacja może prowadzić do spadku wydajności pracowników [Ratyński 2005, s. 106]. Na podstawie wieloletnich badań interesujący pogląd o rywalizacji wygłosił w 1992 r. A. Kohn [cyt. za Ratyński 2005, s. 106]. Jego zdaniem rywalizacja jest tak bardzo obecna we współczesnej rzeczywistości, że ludzie przestali dostrzegać jej negatywne oddziaływanie. Jego badania pokazały, iż rywalizacja wywołuje następujące negatywne skutki: [[ częste zmniejszanie motywacji do pracy, [[ wywoływanie poczucia niepewności i zagrożenia, nawet w przypadkach wygranej, [[ podsycanie zazdrości i wrogości, [[ hamowanie osiągnięć. Inni badacze [Lipka 2004, s.156; Travis, Wade 1999, s. 367] podkreślają, że w praktyce często zapoczątkowanie działań inspirowane jest przez rywalizację. Jednak większość osiągnięć jest wynikiem współpracy pomiędzy pracownikami i to ona daje największe zyski. Korzyści ze współpracy organizacyjnej mają ludzie uczestniczący w tym procesie oraz całe organizacje [Deutsch 1949, s. 199–231; Gaertner i in. 1990, s. 692–704; Ratyński 2005, s. 107; Spik, Klincewicz 2008, s. 481]. Do korzyści ludzi przykładowo zalicza się: [[ ułatwianie rozwiązywania różnych problemów, w tym zarządzania, [[ zwiększanie satysfakcji z wykonywanej pracy, [[ potęgowanie zaangażowania, w tym zachowań obywatelskich. Natomiast do ogólnych korzyści organizacji, tworzących zespoły ludzi do wykonywania zadań, należy lepsza i większa motywacja aniżeli w wypadku rywalizowania lub samodzielnej pracy. Dzięki pracy w zespole powstaje relacja społecznej współzależności, prowadząca do osią- 131 gania celów dzięki współpracy i pomocy innych. Z kolei brak współdziałania utrudnia realizację celu zbiorowego [Ratyński 2005, s. 107]. Relacja społecznej współzależności może stać się podstawą przewagi kooperacyjnej. Osiąga ja przede wszystkim organizacja, ale można to także odnieść do ludzi. Dobrą ilustracją tego stanu rzeczy jest sytuacja niektórych partii politycznych oraz niektórych osób. Współpracując z określonymi partiami czy też ludźmi, można realizować wspólne cele, a w wypadku innych podjęcie współpracy okazuje się niemożliwe. Przesłanki budowania przewagi kooperacyjnej wynikają z istniejących zbieżności oraz komplementarności podstawowych założeń współpracujących ludzi i organizacji. Mogą być następujące: [[ preferowanie działań oraz publicznym lub dla dobra wspólnego, a przynajmniej w interesie stron, [[ funkcjonowanie w tym samym środowisku organizacyjnym lub lokalnym, [[ istnienie systemu osobistych stosunków interpersonalnych. W literaturze anglosaskiej występuje różny stopień szczegółowości i zakres znaczeniowy definicji przewagi kooperacyjnej. Według jednych badaczy to tylko skłonność do bycia dobrym partnerem, a dla innych rodzaj niewidocznych produktów współdziałania, jak rezultaty dzielenia się wiedzą czy wzajemne rozumienie. Inni traktują przewagę kooperacyjną, jako złożoną kategorię, zgadzając się jednocześnie co do jej istoty, do której zaliczają korzyści wynikające ze współdziałania, które bez niego nie byłyby osiągnięte [Huxham 1996, s.15–16; Kożuch 2004, s. 234–236; Lank 2007, s. 7–9]. Do wewnętrznych przesłanek uzyskiwania przewagi kooperacyjnej można zaliczyć: [[ uzupełniające się kompetencje ludzi i organizacji, [[ dobre stosunki interpersonalne z potencjalnymi partnerami, [[ bliskie sąsiedztwo komórek organizacyjnych lub siedzib współpracujących podmiotów, [[ możliwość wykorzystania posiadanych przez partnerów dobrych relacji ze środowiskiem wewnętrznym lub zewnętrznym, jak relacje ze współpracownikami, z klientami, wiarygodność rynkowa. [Lank 2007, s. 37]. Przewaga kooperacyjna przyczynia się do sprawniejszej realizacji celów organizacji, a tym samym do rozwoju organizacji. Następuje dzielenie się wiedzą, występuje wspólne wykorzystywanie zasobów, zwięk- 132 szają się kompetencje indywidualne kadry menedżerskiej i pracowników, a także całych organizacji – uczestników procesów współdziałania. Trwałe relacje pomiędzy współpracującymi ludźmi i organizacjami prowadzą do pojawienia się więzi partnerskich. Proces ich kształtowania oparty jest na określonych zasadach, wśród których można wyodrębnić następujące [Strużycki 2002, s. 85–86]: [[ przestrzeganie kryteriów etycznych współpracy, np. słowne przyrzeczenie określonych warunków, trzymanie się wstępnych uzgodnień, wzajemna dbałość o korzyści partnerów, ścisłe realizowanie ustalonych reżimów jakościowych, terminów płatności, warunków dostaw, [[ opłacalność ekonomiczna lub zwiększenie skuteczności działania, [[ uwzględnianie norm zwyczajowych opartych na wspólnocie celów i interesów, [[ wzajemny szacunek. Tworzenie przewagi kooperacyjnej ludzi, a w szczególności zespołów ludzkich, a także organizacji jest elementem nowoczesnego zarządzania. Powszechnym elementem i jedną z cech charakterystycznych organizacji oraz podstawą wykonania znacznej części zadań jest to, że jej członkowie wchodzą w liczne relacje interpersonalne. Istniejące między członkami grupy bezpośrednie interakcje są niezbędne do przekazywania informacji i wymiany emocji. Organizacja dzieli między swoich członków funkcje i zadania, a jednocześnie dla realizacji tych zadań łączy ich w zespoły pracownicze. W czasie realizacji zadań członkowie komunikują się i współpracują z innymi. Uczestnicy organizacji wchodzą ze sobą w interakcje zawodowe i koncentrują się na realizacji celów. Interakcje te dotyczą powierzonej im pracy, są względnie formalne, mają ukształtowaną wewnętrzną strukturę i są zorientowane na zadania. Różne typy interakcji mogą zachodzić między poszczególnymi jednostkami i grupami oraz mogą zmieniać się w czasie. Stosunki interpersonalne są źródłem zaspokojenia potrzeb bezpośrednio i pośrednio związanych z uczestnictwem w organizacji. Dlatego ludzie tworzą grupy przede wszystkim w celu zaspokojenia potrzeby przynależności, gdyż pragną oni wyrażać i zdobywać uznanie oraz wymieniać poglądy składające się na poczucie wspólnoty. Brak kontaktów interpersonalnych w pracy prowadzi do niezadowolenia z niej, a w rezultacie powoduje niską wydajność, fluktuację i absencję. 133 Większość ludzi z trudnością funkcjonuje w warunkach wykluczających kontakty społeczne, własny obraz wywodzi się bowiem z obrazu społecznego. Wsparcie emocjonalne grupy ma istotne znaczenie, szczególnie dla jednostek znajdujących się w stanie stresu. Grupa może pomagać również w rozwiązywaniu trudnych problemów i chronić jednostkę przed konsekwencjami jej błędów. Niedoświadczeni pracownicy z reguły wolą zwracać się o pomoc do swoich kolegów niż do przełożonych. Grupa spełnia więc ważną funkcję, zapewniając swoim członkom pewien rodzaj przewodnika właściwego postępowania – nie z perspektywy instrukcji pisemnych, lecz tego, co naprawdę jest akceptowane. Grupy wyznaczają granice stanowiące jednocześnie bariery ochronne. Jednak współpraca w obrębie grupy nie oznacza automatycznego nastawienia na współdziałanie z innymi grupami. Warunki do wewnętrznego konkurowania tworzy występowanie określonych zasad, norm i wartości [Lipka 2004, s. 110–112], takich jak: [[ silna orientacja na zadania i rezultaty, [[ zachęty ze strony kierownictwa lub skłonność do innowacji i podejmowania ryzyka, [[ dążenie do suwerenności oraz samodzielności w podejmowaniu decyzji dotyczących m.in. wyboru zadań oraz sposobu ich wykonywania, [[ przewaga motywacji endogenicznej i zaufanie do samego siebie, [[ nieukrywanie zamiaru stałego doskonalenia zawodowego. Konkurowanie wiąże się także z: [[ dużym dystansem władzy, zachęcającym do znalezienia się wśród uprzywilejowanych i wykluczającym współpracę z osobami pozbawionymi władzy, [[ indywidualizmem, przejawiającym się m.in. przedsiębiorczością, inicjatywą i niezależnością, przedkładaniem własnych zadań nad zadania zespołowe, [[ męskością, oznaczającą m.in. prymat rezultatu nad jakością życia oraz akcentowanie wewnętrznej rywalizacji o stanowiska, a także siły przebicia oraz dążenia do osiągnięć zawodowych i wysokiego statusu. Badacze dostrzegają zarówno zalety, jak i wady konkurowania wewnątrz organizacji [Czarniawski 2002, s. 11; Lipka 2004, s. 60–69;71– 83]. Do zalet należą: [[ zwiększanie zaangażowania, [[ wewnętrzną motywację, 134 [[ odpowiedzialność i samodzielność, [[ eliminacja słabości pracy zespołowej, [[ możność zaspokajania takich potrzeb, jak poczucie indywidualności oraz tożsamości zawodowej, a także samorealizacji. [[ Natomiast główne słabości konkurowania, identyfikowanego z niską jakością relacji interpersonalnych, są następujące: [[ osłabianie procesów formowania i integrowania zespołów, [[ powodowanie błędów w rozwiązywaniu problemów zarządzania, [[ sprzyjanie patologiom organizacyjnym, [[ wyzwalanie zagrożeń natury psychologicznej. W analizie relacji pomiędzy organizacjami społecznymi i obywatelskim zwraca się uwagę na koncepcje zależności, niezależnoś������� ć part����� nerską. Pierwsza z nich zakłada, że organizacje trzeciego sektora są niezależne i stanowią opozycję dla sektora publicznego, gdyż wytwarzają zupełnie inne usługi. Organizacje publiczne odgrywają niewielką rolę w finansowaniu działalności organizacji społecznych. W drugiej koncepcji odwrotnie podkreśla się zależność organizacji społecznych od organizacji publicznych. Spowodowane to jest dostarczaniem usług społecznych w imieniu państwa i w związku z tym poddawaniu się kontroli przez rządowe i samorządowe instytucje. Trzecia koncepcja jest osadzona na twierdzeniu, że organizacje społeczne są partnerem i kooperantem organizacji publicznych. Z tej racji mają wpływ na kształtowanie polityki społecznej, w szczególności władz lokalnych. [Salamon 2001]. Zaznaczyć trzeba, że od sposobu widzenia roli organizacji społecznych w życiu publicznym zależy, jakie formy przybiera to współdziałanie. Oto wybrane „formy współpracy pomiędzy samorządem i organizacjami pozarządowymi [Organizacje 1999, s.23]: [[ konsultowanie decyzji podejmowanych przez władze samorządowe z organizacjami pozarządowymi, najlepiej w ustalonym wspólnie trybie i formie, [[ zaproszenie organizacji pozarządowych do współtworzenia strategii rozwoju lokalnego (...), [[ określenie zasad i procedur ubiegania się przez organizacje pozarządowe o dotacje z budżetu samorządowego na realizację innowacyjnych projektów służących mieszkańcom danej społeczności lokalnej, [[ uwzględnianie organizacji pozarządowych w przetargach na wykonywanie zadań publicznych, 135 [[ stanowienie prawa lokalnego (uchwały rad samorządów), które w sposób kompleksowy określają cele, zasady, mechanizmy i formy współpracy samorządu i organizacji pozarządowych, [[ różne formy wspierania działań organizacji”. W polskim, wciąż dopiero rozwijającym się, trzecim sektorze można zaobserwować następujące rodzaje strategii organizacji [Bogacz-Wojtanowska 2005, s. 101–102]: [[ dywersyfikacji, [[ współpracy, [[ budowania kontaktów, [[ unikania kontaktów z sektorem publicznym. Strategia dywersyfikacji realizowana jest w organizacjach z misją obejmującą szeroki zakres działań. Podejmowanie się różnych rodzajów działalności, co postrzegane jest jako poczucie bezpieczeństwa w zapewnianiu trwania i rozwoju organizacji. Zróżnicowanie dotyczy również źródeł finansowania: od pozyskiwania grantów i zleceń w sektorze publicznych, przez sponsoring ze strony przedsiębiorstw, do stabilizowania sytuacji finansowej dzięki samofinansowaniu działalności. Czasami organizacje społeczne traktowane są jako „cień państwa” czy też jako organizacje realizujące cele sponsorów. Strategia dywersyfikacji pozwala uniknąć takich sytuacji. Strategia współpracy obierają organizacje nastawione na realizację swojej misji i wytyczonych celów, a także ekonomizację działań i pozyskiwanie środków finansowych drogą budowania porozumień z innymi organizacjami, reprezentującymi różne sektory społeczno-gospodarcze. W niektórych przypadkach wybór tej strategii jest dodatkowo uzasadniony możliwością ubiegania się o środki unijne tylko w przypadku tworzenia dużych konsorcjów, zdolnych do realizacji dużych i skomplikowanych projektów. Strategia budowania kontaktów charakterystyczna jest dla tych organizacji, które w pozyskiwaniu środków na realizację własnych celów wykorzystują dzięki świadomie tworzonych i utrzymywanych kontaktów w strukturach władzy i w środowiskach biznesowych. Strategia unikania kontaktów z sektorem publicznych najczęściej jest wynikiem wcześniejszych złych doświadczeń. Wybór jej jest możliwy w przypadku, gdy mają one bardzo dobre relacje z przedsiębiorstwami i innymi organizacjami sektora społecznego. Strategia ta realizowana jest wtedy, gdy jest przyjęta orientacja na budowanie wizerunku niezależnego partnera. 136 Przeprowadzone wywody pozwalają na konstatację o znaczącej przewadze korzyści współpracy nad rywalizacją. Dotyczy to w szczególności ludzi nienastawionych rywalizacyjnie oraz organizacji publicznych i pozarządowych w dużej mierze opartych na innych zasadach niż konkurowanie. 8.3. Zdolność ludzi i organizacji do współpracy Atrybutem każdego człowieka jest określony poziom zdolności do współpracy, dzięki któremu w sposób skuteczniejszy i bardziej ekonomiczny przyczynia się on do osiągania przez organizację celów, których realizacja byłaby niemożliwa lub trzeba by przeznaczyć znacznie więcej sił i środków, gdyż część z nich bez współdziałania marnowałaby się. Zdolność ludzi i organizacji publicznych do współdziałania międzyorganizacyjnego rzadko jest przedmiotem dociekań nauk o zarządzaniu. Punktem wyjścia do określenia, czym jest ta kategoria jest rozróżnienie indywidualnej i organizacyjnej zdolności do współpracy [Lank 2007, s. 159–167; Kożuch 2011, s. 122–125]. Pierwsza z nich zdefiniowana została jako indywidualny potencjał członka organizacji, na który składają się elementy umożliwiające osiąganie konkretnych rezultatów współdziałania: [[ wiedza, [[ umiejętności, [[ postawa. Natomiast odnosząc to pojęcie do całej organizacji, obejmuje się nim: [[ procesy podstawowej działalności, [[ kompetencje organizacyjne, [[ kulturę organizacyjną. Wszystkie grupy współdziałające, tj. liderzy i sponsorzy, osoby bezpośrednio zaangażowane oraz wspierające procesy współdziałania dzięki dzieleniu się wiedzą i umiejętnościami zastosowania jej w praktyce, a także postawom kooperatywnym są w stanie ukształtować organizację w taki sposób, by zdolność do współdziałania między ludźmi i organizacjami stała się jej atrybutem. Zatem wydaje się nieuzasadnione oddzielanie indywidualnej zdolności do współdziałania od tej zdolności odnoszonej do całej organizacji. Zdolność do współdziałania międzyorganizacyjnego wymaga bardziej szczegółowego określenia i nieco innego ujęcia. Obejmuje ona bowiem nie tylko procesy podstawowej działalności; kompetencje organizacyjne i kulturę organizacyjną. Wymóg ten dotyczy wszystkich wzajemnie powiązanych części składowych oraz organizacji jako całości. 137 W przypadku, gdy zostaną one tak ukształtowane, że dana organizacja dzięki współdziałaniu z innymi organizacjami będzie w stanie o wiele sprawniej – niż bez wykorzystywania tego instrumentu – realizować swoje cele, to można stwierdzić, że posiada wysoki stopień ona zdolność do współdziałania (tab. 8.1 i 8.2). Tab. 8.1. Składniki indywidualnych kompetencji do współdziałania WspółdziałaL.p. jące jednostki i grupy 1. 2. Wiedza Wspólne rozuLiderzy i sponmienie strategiczsorzy współnego znaczenia działania współdziałania Ludzie bezpośrednio zaangażowani we współdziałanie na poziomie strategicznym Wspólne rozumienie strategicznego znaczenia współdziałania oraz osiągania praktycznych efektów Umiejętności Postawy Skuteczne sponsorowanie i wspieranie wspó������ łdziałania wewnątrz organizacji Poszanowanie partnerów, traktowanie relacji współdziałania jako kapitału organizacji Kształtowanie relacji. Zarządzanie projektami, konfliktami i interesariuszami. Ambasador podejmowania współdziałania w organizacji i poza nią. Elastyczność, łatwość przystosowania się. Tolerancja wieloznaczności. Jasność, co do oczekiwanych rezultaPlanowanie i orgaWrażliwość na tów wspólnego dzia- nizowanie. Zarząpotrzeby różnych 3. łania. Dobre osobiste dzanie projektami interesariuszy relacje z głównymi i interesariuszami. interesariuszami. Źródło: opracowanie na podstawie: Lank 2007, s. 160. Ludzie wspierający współdziałanie na poziomie operacyjnym Tab. 8.2. Składniki kompetencji organizacji do międzyorganizacyjnego współdziałania L.p. 1. Części składowe Cele i wartości 2. Struktura organizacyjna 4. Kompetencje specjalistów 3. Pożądany stan Zależnie od motywu podejmowania zorganizowanej działalności. Dbałość o satysfakcję klientów zewnętrznych i wewnętrznych. Elastyczność, procesowość, downsizing Transformacyjne przywództwo dla współdziałania. KomGłówne kompetenpetencje związane z wartościami oraz instrumentalne; cje menedżerów kompetencje zadaniowe, zawodowe, polityczne i etyczne Wiedza, umiejętności i postawy umożliwiające działanie jako sponsorów, zarządzających relacjami, koordynatorów, menedżerów projektu, facilitatorów operacji podejmowanych w ramach współdziałania 138 5. 6. 7. 8. Kultura organizacyjna Otwartość, kreatywność, elastyczność, zespołowość, świadomość wartości, przekonań i innych elementów kultury organizacyjnej, poszanowanie poglądów innych ludzi Relacje z interesariuszami wewnętrznymi Wysoka jakość relacji interpersonalnych, wysoki poziom wewnętrznej społecznej odpowiedzialności. Zarządzanie oparte na więziach służbowych, pozasłużboProces zarządzania wych oraz na wspólnocie celów i przekonań. Rozbudowanie funkcji koordynacyjnych i komunikowania się Relacje z interesariuszami zewnętrznymi Wysoka jakość relacji interpersonalnych i międzyorganizacyjnych, wysoki poziom zewnętrznej społecznej odpowiedzialności Zarządzanie zespołami zadaniowymi, zarządzanie projektami, Główne instrumen- zarządzanie zaufaniem, benchmarking, kooperatywne uczenie 9. ty zarządzania się, empowerment, coaching, mentoring, zarządzanie przez komunikację, koordynacja kierownicza i samokoordynacja Źródło: opracowanie na podstawie: Lank 2007, s. 163. Zdolność organizacji do współpracy oznacza szczególne ukształtowanie oraz powiązanie jej cech prowadzące do osiągnięcia celów organizacyjnych lub w znaczącym stopniu przyczyniające się do ich realizacji dzięki jednoczesnej współpracy wewnętrznej i zewnętrznej. Wyróżnia się tu następujące komponenty, posiadające właściwości związane ze współpracą: [[ cele i wartości organizacyjne, [[ struktury, [[ kompetencje menedżerów i pracowników, [[ kultura organizacyjna, [[ funkcje zarządzania ze szczególnym uwzględnieniem koordynowania i komunikowania się; [[ relacje z otoczeniem, [[ instrumenty wykorzystywane w procesach zarządzania. W zaproponowanej definicji zdolności organizacji do współdziałania ważne jest powiązanie obu wyodrębnionych przez E. Lank rodzajów tej zdolności, a nie oddzielne ich traktowanie. Chodzi o uznanie indywidualnego potencjału pracowników – wzmocnionego wewnątrzorganizacyjnym efektem synergicznym – za element składowy analizowanego pojęcia będący konsekwencją traktowania ludzi jako najważniejszego komponentu organizacji wpływającego na relacje ze środowiskiem zewnętrznym. Można zatem sformułować wniosek, iż posiadanie przez ludzi i organizacji zdolności do współdziałania pozwala tworzyć przewagę kooperacyjną, która prowadzi do sprawniejszej realizacji celów organizacyjnych. 139 Kreowanie kultury współpracy prowadzi do uzyskania zdolności organizacji do współdziałania. Z kolei głównym rezultatem posiadania tej zdolności jest uzyskanie przewagi kooperacyjnej. Jej podstaw teoretycznych należy szukać w teorii wymiany relacyjnej oraz w relacyjnych podejściach do strategii organizacji. Opiera się ona na założeniu występowania uprzywilejowanych relacji, nawiązywanych przez ludzi lub organizację z wybranymi partnerami z jej środowiska. Konkurencja w tym podejściu staje się mechanizmem drugoplanowym, natomiast na plan pierwszy wysuwa się zawieranie dobrowolnych umów, które wykraczają poza logikę reguł wolnej konkurencji. W rozwoju kompetencji kooperatywnych dużą rolę odgrywa właściwe motywowanie uczestników organizacji do podejmowania współdziałania zarówno wewnątrz organizacji, jak i w relacjach zewnętrznych. Oto przykładowe działania motywujące [Lipka 2004, s. 168–169]: [[ stałe podkreślanie związku współdziałania ze strategią i kulturą organizacyjną, [[ dążenie do uzyskiwania budującej poczucie współwłasności celów przez członków organizacji, [[ stosowanie zasad zarządzania partycypacyjnego, [[ tworzenie równych szans dla wszystkich przy określaniu adresatów przedsięwzięć rozwojowych, [[ dbałość o równomierne obciążenie pracą członków współdziałających zespołów, [[ preferowanie ocen absolutnych w określaniu rezultatów współdziałania, jak: ilościowe standardy pracy, punktowe skale ocen, metoda zdarzeń krytycznych, 360o – ocena wydajności. W praktyce międzyorganizacyjnego współdziałania jako instrumentu zarządzania występuje wiele barier, co można pokazać na przykładzie zdolności do współdziałania urzędów administracji samorządowej. Jedną z przyczyn niedostatecznego wykorzystywania tego instrumentu można upatrywać w rozumieniu współdziałania jako narzuconej, ustawowo nakazanej formy aktywności. To powoduje, że w niektórych urzędach współdziałanie międzyorganizacyjne jest tylko formalnością. Sytuacja co prawda w ostatnich latach ulega poprawie, ale orientacja na klienta oraz na współdziałanie nadal są niedoceniane lub doceniane w niewystarczającym stopniu. Barierą podstawową, występującą powszechnie jest niewłaściwe przygotowanie ludzi i organizacji do współdziałania. 140 Rozważania nad zdolnością do międzyorganizacyjnego współdziałania oraz warunkami uzyskiwania przewagi kooperacyjnej pokazują, że koncepcja ta, jest w Polsce znana w niewielkim stopniu zarówno wśród teoretyków, jak i praktyków zarządzania. Fundamentals of organisational collaborations Abstract: Based on literature studies in the field of public management and organizational change management, own insights as well as analyses and syntheses it has been proved that the scope, forms and subject of collaboration is hugely influenced by internal drivers such as managers’ and workers’ competencies, shifts in structures, management tools and changes taking hold in people and in consequence in their activities. In this context cooperation and interdependencies between collaboration and competing, and also the organization’s capability to collaborate are the most important issues of contemporary management. Key words: collaboration, individual and organizational collaborative capability. Bibliografia Bogacz-Wojtanowska E., Współdziałanie organizacji pozarządowych i publicznych, Instytut Spraw Publicznych UJ, Kraków 2011. Bogacz-Wojtanowska E., Zarządzanie organizacjami pozarządowymi na przykładzie stowarzyszeń krakowskich. Wydaw. UJ, Kraków 2006. Deutsch M., An experimental study of the effect of cooperation and competition upon group process, “Human Relations” 1990, nr 2, s. 199–231. Gaertner S.L., Mann J.A., Dovidio J.F., Murrell A.J., Pomare M., How does cooperation reduce intergroup bias? “Journal of Personality and Social Psychology” 1990, 50, s. 692–704. Huxham Ch., Collaboration and collaborative advantage, [w:] Huxham Ch. (red.), Creative Collaborative Advantage. Sage Publications, London 1996. Kohn M., Schooler C., Praca a osobowość, PWN, Warszawa 1986. Kożuch B., Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce polskich organizacji, Wydaw. Placet, Warszawa 2004. Kożuch B., Skuteczne współdziałanie organizacji publicznych i pozarządowych, Instytut Spraw Publicznych UJ, Kraków 2011. Lank E., Collaborative Advantage, Palgrave Macmillan, New York 2007. Lipka A., Współdziałanie. Zmierzch rywalizacji pracowników? Difin, Warszawa 2004. Lipka A., Efektywność motywowania pracowników do kreatywności, [w:] Bohdziewicz P., Efektywność gospodarowania kapitałem ludzkim. Wydaw. UŁ, Łódź 2011. O’Looney J., Modelling collaboration and social services integration: a single state’s experience with developmental and non-developmental models, “Administration in Social Work”, 1994,vol. 18, nr 1. Organizacje pozarządowe partnerem samorządu terytorialnego. Teoria i praktyka. Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Warszawa 1999. 141 Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, WrocławWarszawa-Kraków-Gdańsk 1978. Ratyński W., Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania, Wydaw. C.H. Beck, Warszawa 2005. Rogoziński K., Zarządzanie relacjami w usługach, Difin, Warszawa 2006. Salamon L.M., The nonprofit sector and democracy: prerequisite, impediment, or irrelevance? [w:] A.J. Abramson (ed.), Mapping new worlds. Selected research on the nonprofit sector around the globe, Nonprofit Sector Research Fund of the Aspen Institute, Washington, 2001. Spik A., Klincewicz K., Nowe kierunki w zarządzaniu ludźmi – zaangażowanie organizacyjne W: M. Kostera (red.), Nowe kierunki w zarządzaniu, Wydawnictwa Naukowe i Akademickie 2008. Strużycki M., Stosunki partnerskie w łańcuchu dystrybucji. [w:] Romanowska M., Trocki M. (red.), Przedsiębiorstwo partnerskie. Difin, Warszawa 2002. Tavris C., Wade C., Psychologia – podejścia oraz koncepcje, Zysk i S-ka, Poznań 1999. Wachowiak P., Partnerzy samorządu terytorialnego w Dzielnicy Żoliborz Gminy Warszawa-Centrum. [w:] Romanowska M., Trocki M., Przedsiębiorstwo partnerskie. Difin, Warszawa. 142 Informacje o Autorach Dr inż. Teresa Kupczyk Prorektor ds. Naukowo-Badawczych w Wyższej Szkole Handlowej we Wrocławiu. Jest absolwentką Politechniki Wrocławskiej Wydziału Informatyki i Zarządzania oraz Akademii Ekonomicznej im. Oskara Lange we Wrocławiu Wydziału Zarządzania i Informatyki (Executive MBA). Obroniła doktorat z nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu. Ukończyła studia podyplomowe „Europejski Doradca Zawodowy” i „Zarządzanie Projektami Unii Europejskiej”, a także Washington Professional Development Program w 2010 r. oraz School of Professional & Extended Studies w 2012 r. na American University w Waszyngtonie w USA. Jest wieloletnim praktykiem w zarządzaniu przedsiębiorstwem na najwyższych stanowiskach kierowniczych, zarządzaniu edukacją i zarządzaniu projektami. Pełniła funkcje dyrektora jednostek zajmujących się organizacją studiów podyplomowych i projektów badawczych na Politechnice Wrocławskiej i w Wyższej Szkole Handlowej we Wrocławiu. Jest wykładowcą akademickim, a także autorką kilkudziesięciu publikacji naukowych z dziedziny zarządzania, zapotrzebowania na kwalifikacje i sytuacji kobiet na rynku pracy. Dr Ewa Lisowska Doktor ekonomii, starszy wykładowca w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie w Instytucie Międzynarodowego Zarządzania i Marketingu. Założycielka Międzynarodowego Forum Kobiet - stowarzyszenia właścicielek i menedżerek firm - i jego prezeska w latach 1993-2006. Redaktor “Kobiety i Biznes” (ukazuje się od 1993 r.) oraz “Zeszytów Naukowych” Kolegium Gospodarki Światowej. Autorka licznych publikacji dedykowanych sytuacji kobiet na rynku pracy, ich finansowej niezależności i motywacji do zakładania własnych firm Dr Ilona Świątek-Barylska Pracownik Katedry Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. Zainteresowania naukowe związane z zarządzaniem organizacjami, a w szczególności zarządzania społecznym podsystemem organizacji Odbyła staże i szkolenia zagraniczne w Wielkiej Brytanii, Francji, USA. Autorka ponad 30 artykułów o tematyce zarządzania. Lic. Małgorzata Zubiel Absolwentka Uniwersytetu Łódzkiego na kierunku Business Management, aktualnie studentka w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie na kierunku International Business. 143 Dr Izabela Pigan Leśniczka z pasji i wykształcenia. Ukończyła studia leśne na SGGW, gdzie również obroniła pracę doktorską. Po ukończeniu studiów pracowała w Lasach Państwowych na stanowiskach podleśniczego, specjalisty i zastępcy nadleśniczego; w latach 2009-2012 podjęła pracę naukową w Zakładzie Ekologii Lasu Instytutu Badawczego Leśnictwa. Współzałożycielka i prezes Stowarzyszenia Kobiet Lasu. Zawodowo interesuje się w szczególności ekologią i ochroną przyrody, certyfikacją gospodarki leśnej, ale także zarządzaniem, zwłaszcza w kontekście wspierania rozwoju kobiet. Prof. dr hab. Barbara Kożuch Profesor nauk ekonomicznych, doktor habilitowany nauk ekonomicznych w zakresie organizacji i zarządzania z dorobkiem naukowym w dziedzinie nauk ekonomicznych oraz humanistycznych, profesor Uniwersytetu Jagiellońskiego (od 2005 r.). Bada podstawy teoretyczne nauk o zarządzaniu, zasady zarządzania publicznego w administracji publicznej i w organizacjach obywatelskich, współdziałanie organizacyjne i zarządzanie zmianami w systemie ochrony zdrowia, oświaty i kultury, instytucjach nadzoru u kontroli, a także ładu i porządku publicznego. Opublikowała ponad 300 oryginalnych prac, w tym monografie i artykuły naukowe, podręczniki i skrypty. Członek Komitetu Nauk Organizacji i Zarządzania PAN od 2007. Redaktor Naczelny kwartalnika „Współczesne Zarządzanie”.