Kobiety i mężczyźni w zarządzaniu

Komentarze

Transkrypt

Kobiety i mężczyźni w zarządzaniu
Kobiety i mężczyźni w zarządzaniu
– liczebność, kompetencje, współdziałanie,
konieczne zmiany
Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu
Kobiety i mężczyźni w zarządzaniu
– liczebność, kompetencje, współdziałanie,
konieczne zmiany
redaktor naukowy
Teresa Kupczyk
Wrocław 2013
Publikacja dofinansowana przez Zarząd Województwa Dolnośląskiego
Redaktor naukowy
dr inż. Teresa Kupczyk
Recenzent
Aldona Wiktorska-Święcka
Skład i łamanie
Zuzanna Helis (Helis House)
Publikacja bezpłatna, niedostępna w sprzedaży
Wersja elektroniczna publikacji do pobrania na:
www.handlowa.eu/pl/nauka_i_badania/wydawnictwa_wsh/opisy_ksiazek
ISBN 978-83-929382-9-3
© Copyright by Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu, Wrocław 2013
Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu
ul. Ostrowskiego 22
53–238 Wrocław
www.handlowa.eu
Druk i oprawa
Drukarnia Sowa, Warszawa
Spis treści
Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Rozdział 1. Wykorzystanie kompetencji kobiet i mężczyzn
w zarządzaniu – ocena sytuacji na świecie i w Polsce
Teresa Kupczyk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2. Liczebność kobiet i mężczyzn w zarządzaniu
i podejmowaniu decyzji – ujęcie ogólne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3. Płeć w zarządzaniu – statystyki w ujęcie branżowym . . . . . . . . . . 19
1.4. Podsumowanie, wnioski i postulaty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Rozdział 2. Kobiety i mężczyźni w zarządach i radach nadzorczych
w najlepszych i najbardziej innowacyjnych spółkach w Polsce –
wyniki badań
Teresa Kupczyk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.2. Metodyka badań własnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.3. Uczestnictwo kobiet i mężczyzn w najlepszych firmach
w Polsce – wyniki badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.4. Uczestnictwo kobiet i mężczyzn w zarządach najbardziej
innowacyjnych spółek w Polsce – wyniki badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.5. Wnioski z badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Załączniki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Rozdział 3. Rozwój gospodarki opartej na wiedzy a uczestnictwo
kobiet i mężczyzn na stanowiskach decyzyjnych i kierowniczych
– wyniki badań
Teresa Kupczyk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.2. Problem badawczy, hipotezy, metodyka badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.3. Gospodarka oparta na wiedzy a równość kobiet i mężczyzn
w udziale we władzy i zarządzaniu – wyniki badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.4. Podsumowanie i wnioski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Załączniki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Rozdział 4. Kobiety na stanowiskach najwyższego szczebla
w administracji rządowej – analiza sytuacji
Ewa Lisowska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.2. Kobiety w zarządzaniu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.3. Kobiety na stanowiskach kierowniczych
w administracji rządowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.4. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Rozdział 5. Ocena kompetencji kobiet i mężczyzn do zarządzania
– wyniki badań
Teresa Kupczyk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.2. Różnice w posiadanych kompetencjach kobiet i mężczyzn
do zarządzania – przegląd poglądów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
5.3. Ocena wykształcenia w obszarze zarządzania kobiet
i mężczyzn – wyniki badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
5.4. Wnioski i rekomendacje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Rozdział 6. Postrzeganie i postawa wobec dyskryminacji płci
przez kobiety pełniące funkcje kierownicze – wyniki badań
Małgorzata Zubiel, Ilona Świątek-Barylska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6.2. Miejsce kobiet we współczesnym życiu gospodarczym . . . . . . . 100
6.3. Postrzeganie i doświadczanie dyskryminacji płci
przez kobiety pełniące funkcje menedżerskie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
6.4. Wnioski z badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
6.5. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Rozdział 7. Stowarzyszenie Kobiet Lasu – nowa jakość
czy fanaberia
Izabela Pigan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
7.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.2. Otoczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.3. Geneza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.4. Cele i zadania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.5. Osiągnięcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
111
111
114
116
116
7.6. Oczekiwania i potrzeby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.7. Perspektywy rozwoju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.8. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
118
123
124
125
Rozdział 8. Teoretyczne podstawy współdziałania
organizacyjnego
Barbara Kożuch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
8.1. Pojęcie i istota współdziałania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
8.2. Współpraca i konkurowanie – zalety i wady . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
8.3. Zdolność ludzi i organizacji do współpracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Informacje o Autorach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Women and men in management
- numbers, competencies, cooperation,
necessary changes
1. The use of the competencies of women and men in management
- assessment of the situation in the world and in Poland
(Teresa Kupczyk) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2. Participation of women and men in management boards
and supervisory boards of the best and the most innovative
companies in Poland – study results (Teresa Kupczyk) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3. Development of knowledge-based economy vs. participation
of women and men at decision-making and management positions
– study results (Teresa Kupczyk) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4. Women at top management posts in government administration
– analysis of the current condition (Ewa Lisowska) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5. Assessment of competencies of women and men
in management – study results (Teresa Kupczyk) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
6. Perception of and attitude towards gender discrimination
of women at management function – study results
(Małgorzata Zubiel, Ilona Świątek-Barylska) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
7. Women in Forestry Association – new quality or a whim
(Izabela Pigan) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
8. Fundamentals of organisational collaborations
(Barbara Kożuch) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Wstęp
9
Przygotowaniu niniejszej publikacji przyświecała teza, polegająca na
stwierdzeniu, że kobiety posiadają potencjał kompetencyjny do zarządzania na równi z mężczyznami, jednak nie jest on współcześnie w pełni
wykorzystany. Mimo że liczne badania wskazują, iż kobiety mają niezbędne kompetencje i ich udział w zarządzaniu przynosi wiele korzyści, to jednak zdecydowanie rzadziej zajmują stanowiska kierownicze,
szczególnie najwyższego szczebla. Podejmowanych jest wiele inicjatyw,
by poprawić t���������������������������������������������������������
�������������������������������������������������������
sytuację, jednak ich skuteczność należy uznać za niesatysfakcjonującą, a tempo zmian, szczególnie w świetle problemów demograficznych, za rażąco niskie. Dlatego też problematyka ta wymaga
dalszych pogłębionych badań i analiz. W odpowiedzi na to pojawiające
się zapotrzebowanie zarysował się główny cel opracowania polegający
na zidentyfikowaniu i analizie aktualnego uczestnictwa kobiet i mężczyzn w zarządzaniu, ocenie ich kompetencji, współdziałania oraz sformułowania wniosków i wskazania koniecznych zmian.
Niniejsze opracowanie ma szczególny walor, przedstawiono w nim
bowiem nie tylko wyniki badań literaturowych i analizę statystyk, ale
też obszerne wyniki badań empirycznych wraz z ciekawymi wnioskami i postulatami. Pozwoliło to zgłębić wiedzę w obszarach słabo dotąd
rozpoznanych, a nawet niezbadanych, jak np. wpływ rozwoju gospodarki opartej na wiedzy na uczestnictwo kobiet w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji. Publikacja składa się z ośmiu rozdziałów. W pierwszym
zaprezentowano stan wykorzystania kompetencji kobiet i mężczyzn
w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji, na świecie, w Europie i w Polsce. Przeanalizowano statystyki i dokonano diagnozy sytuacji, w ujęciu
ogólnym, jak i branżowym. Ocenie poddano stan sytuacji na średnich
i wyższych szczeblach zarządzania, a także osiągnięte międzynarodowe
wskaźniki mierzące równość szans kobiet i mężczyzn w sferze społecznej i ekonomicznej. W rozdziale drugim uwidoczniono różnice w liczebności kobiet i mężczyzn na najwyższych szczeblach zarządzania w ujęciu
międzynarodowym. Przedstawiono też wyniki badań empirycznych dotyczące liczebności kobiet i mężczyzn w zarządach i radach nadzorczych
w najlepszych i najbardziej innowacyjnych spółkach w Polsce. Badaniu
poddano przedsiębiorstwa z Listy 2000 najlepszych przedsiębiorstw
10
w Polsce opracowanej przez „Rzeczpospolitą”, jak również z rankingu
„Kamerton Innowacyjności”, klasyfikującego najbardziej innowacyjne
firmy w Polsce. W dalszej części opracowania podjęto się weryfikacji hipotezy, mówiącej o tym, iż gospodarka oparta na wiedzy sprzyja większemu uczestnictwu kobiet w zarządzaniu. Przeanalizowano wskaźnik gospodarki opartej na wiedzy (Knowledge Economy Index – KEI)
i skonfrontowano go ze stopniem równości kobiet i mężczyzn w udziale
we władzy na podstawie Gender Equity Index (GEI) i w zarządzaniu na
podstawie rankingu „Liderzy biznesu”. W dalszej części analizie poddano sytuację w Polsce na tle innych krajów Unii Europejskiej w obszarze
dostępu kobiet do stanowisk kierowniczych w administracji. Przedstawiono także wyniki badań empirycznych przeprowadzone w 2012 r.
w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów i 16 ministerstwach, diagnozujące
uczestnictwo kobiet na najwyższych stanowiskach kierowniczych.
W publikacji dokonano pogłębionej oceny kompetencji posiadanych
przez kobiety i mężczyzn do zarządzania, w oparciu o przegląd literatury przedmiotu i przeprowadzone badania empiryczne. Zestawiono poglądy licznych autorów, którzy akcentowali silne strony kompetencyjne
obu płci. Oceny dokonano w ujęciu: cechy psychologiczne, wiedza i umiejętności. Ustalono też liczebnoś��������������������������������������
������������������������������������
kobiet i mężczyzn w Polsce i na Dolnym Śląsku, którzy ukończyli uczelnie wyższe o kierunkach związanych
z zarządzaniem. W analizie dotyczącym Polski wzięto pod uwagę okres
2007–2009, natomiast w przypadku Dolnego Śląska przeanalizowano
dane z lat 2005–2009. Na tej podstawie wykazano, iż w ostatnich latach
znacznie więcej kobiet niż mężczyzn uzyskało niezbędne kwalifikacje
do zarządzania na polskich uczelniach.
W publikacji poruszony został także problem dyskryminacji
ze względu na płeć wśród kobiet- menedżerów. Podjęto próbę weryfikacji hipotezy, iż kobiety na stanowiskach menedżerskich przyjmują bierną postawę wobec problemu dyskryminacji. Rozpoznano występowanie
zjawiska dyskryminacji kobiet-menedżerów w miejscu pracy w zależności od takich zmiennych społeczno-demograficznych jak: wiek, rodzaj
działalności, stan cywilny, liczbę dzieci oraz wielkość zarządzanego zespołu. Analizie poddano również wiedzę, odczucia, doświadczenia oraz
zdarzenia o charakterze dyskryminacji opisywane przez kobiety-menedżerki biorące udział w badaniu.
W książce zdecydowano się zaprezentować też doświadczenia
organizacji pozarządowej, działającej na rzecz kobiet w zarządzaniu
11
w bardzo zdominowanym przez mężczyzn środowisku, jakim są Lasy
Państwowe. Sondaże przeprowadzane wśród członkiń i sympatyczek tej
organizacji wskazują na dużą potrzebę integracji kobiet w leśnictwie,
a także działań wspierających ich rozwój osobisty.
Ostatni rozdział poświecono teoretycznym podstawom współdziałania organizacyjnego. Wykazano, iż współpraca ta kształtuje się pod
wpływem wewnętrznych proces�����������������������������������
ów���������������������������������
takich, jak kompetencje menedżerów i pracowników, ich płeć, przemiany struktur, instrumenty zarządzania oraz zmiany zachodzące w ludziach i w ich działalności. Przeprowadzona analiza pozwoliła zgłębić problematykę zdolności ludzi i organizacji do współpracy i zdiagnozować wynikające z niej korzyści.
Przedstawione Państwu opracowanie, w szczególności ostatni
jego rozdział poświęcony współpracy, jest wprowadzeniem do drugiej
części, która jest dopiero w fazie opracowania. Poświęcona ona będzie
znacznie szerszej i nierozpoznanej jeszcze problematyce współpracy
kobiet i mężczyzn w zarządzaniu i wynikających z niej korzyści i problemów. Zawarte zostaną w niej wyniki badań, dobre i złe praktyki oraz
wnioski i propozycje koniecznych zmian, które zaprezentowane zostaną
w trakcie debat podczas I Międzynarodowej Konferencji, pt. „Współpraca
kobiet i mężczyzn w zarządzaniu – korzyści, problemy i konieczne zmiany”.
Książkę tę dedykujemy wszystkim zainteresowanym tą problematyką, w tym przedstawicielom władz rządowych i samorządowych, pracownikom działów personalnych, kadrze kierowniczej, doradcom zawodowym i przedstawicielom mediów. Intencją autorek było jednak przede
wszystkim, by niniejsza publikacja była wsparciem dla osób związanych
z kształceniem studentów studiów stacjonarnych, uczestnik�������������
ów�����������
stacjonarnych studiów doktoranckich i kadr naukowych, w celu zmiany stereotypów i wypracowywania nowego postrzegania kobiet w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji, jako równie kompetentnych jak mężczyźni. Chodzi
o to, by uwrażliwić nowe pokolenie studentów na konieczność przestrzegania równości szans w kwestii płci i podejmowania działań na rzecz
większego uczestnictwa kobiet w zarządzaniu i we władzy, tak by ich
potencjał nie był marnowany. Autorki są przekonane, że jeśli gospodarki,
regiony i społeczeństwa zechcą w pełni wykorzystać kompetencje kobiet
w zarządzaniu, z pewnością staną się one ich siłą napędową i czynnikiem
przewagi konkurencyjnej. Warto zatem wspierać i rozwijać podjętą w niniejszej publikacji problematykę, bowiem współpraca kobiet i mężczyzn
w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji to lepsza przyszłość.
12
Rozdział 1.
Wykorzystanie kompetencji
kobiet i mężczyzn w zarządzaniu
– ocena sytuacji na świecie i w Polsce
13
Teresa Kupczyk1
Streszczenie: W opracowaniu zaprezentowano stan wykorzystania
kompetencji kobiet i mężczyzn w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji, na świecie, w Europie i w Polsce. Przeanalizowano statystyki i dokonano diagnozy sytuacji, w ujęciu ogólnym, jak i branżowym. Ocenie
poddano stan sytuacji na średnich i wyższych szczeblach zarządzania,
a także osiągnięte międzynarodowe wskaźniki mierzące równość szans
kobiet i mężczyzn w sferze społecznej i ekonomicznej. Pozwoliło to na
sformułowanie podstawowych wniosków i postulatów.
Słowa kluczowe: zarządzanie, podejmowanie decyzji, kompetencje,
kobiety, mężczyźni, płeć kulturowa.
1.1. Wprowadzenie
W celu odpowiedzi na pytanie problemowe „Czy kompetencje kobiet
w obszarze zarządzania są współcześnie wykorzystywane, w podobnym
stopniu jak mężczyzn” podjęto się rozpoznania sytuacji stanu zatrudnienia na stanowiskach kierowniczych z uwzględnieniem płci, w oparciu
o dane statystyczne i wyniki badań. Pozwoli���������������������������
ło�������������������������
to na weryfikację postawionej przez autorkę hipotezy, według której kompetencje kobiet w zarządzaniu nie są współcześnie w pełni wykorzystywane. Analiza licznych
badań, danych statystycznych i opinii ekspertów [Fuszara 2002; Eagly,
Carli 2008; Dzwonkowska-Godula 2008; Chołuj 2007; Fuller, Sementini
2008; Kumra, Vinnicombe��������������������������������������������
2008; Singh,
�������������������������������������
Terjesen, Vinnicombe 2008; Lisowska 2010; Kupczyk 2008, 2009a, 2009b, 2009c, 2010] wskazuje, że
w dalszym ciągu kobiety, mimo posiadanego wykształcenia i odpowiednich kompetencji, w znacznie mniejszym stopniu niż mężczyźni pełnią
funkcje kierownicze, a ich liczebność zmniejsza się wraz ze wzrostem
szczebla zarządzania. Tendencja ta jest charakterystyczna w zasadzie
niezależnie od regionów, ustrojów polityczno-gospodarczych, branż, religii czy kultur. Natomiast jak potwierdzają liczne badania i opinie udział
1 Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu.
14
kobiet w zarządzaniu przynosi wiele korzyści i ma pozytywny wpływ
na wysokie wyniki oraz sukcesy organizacji [Vinnicombe, Colwill 1999;
Nutek 1999, Adler 2001; Vinnicombe, Singh 2003; Bradley 2008; Hryciuk,
Kościańska 2007; Lisowska 2009, Kupczyk 2009; Silverstein, Sayre 2009;
Wiktorska–Święcka 2011, Research Reports Catalyst 2012].
Jeszcze przed prezentacją danych statystycznych, warto podkreślić, iż zdecydowana większość krajów ma w obowiązującym prawie zagwarantowaną pełną równość szans kobiet i mężczyzn, w tym w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji. W Polsce zapewnia to Konstytucja RP
z 1997 r. (art. 32 i 33) i Kodeks Pracy, szczególnie artykuły: 11(2), 11(3),
18(3a–3e). Unia Europejska dąży we wszystkich podejmowanych przez
nią działaniach do równości kobiet i mężczyzn [Artykuł 2 i 3 Traktatu UE i art. 8 TFUE]. Równość ta oraz zakaz dyskryminacji ze względu
na płeć zapisane są w Karcie Praw Podstawowych [Dz.U. C 303
z 14.12.2007, s.1, art. 23.] i licznych dyrektywach, zaleceniach, programach działania, komunikatach i uchwa����������������������������
łach równościowych.���������
Unia Europejska przeznacza na te cele liczne środki finansowe z Europejskiego
Funduszu Społecznego. Przyjęła do realizacji „Strategię na rzecz równości kobiet i mężczyzn 2010–2015” [KOM(2010) 491], a także Kartę
Kobiet, w której ponowiła swoje zaangażowanie na rzecz równości płci
oraz umacniania perspektywy równości płci we wszystkich aspektach
swojej polityki [COM(2010) 78]. Implementacja tych zapisów jest jednak
daleka od rzeczywistości, co zaprezentują poniższe dane.
1.2. Liczebność kobiet i mężczyzn w zarządzaniu
i podejmowaniu decyzji – ujęcie ogólne
Pomiaru równości szans kobiet i mężczyzn w sferze społecznej i ekonomicznej dokonuje się np. za pomocą wskaźnika The Global Gender Gap,
który porównuje równość między kobietami i mężczyznami w takich
obszarach jak: udział w rynku pracy, wynagrodzenie za tą samą pracę,
udział gospodarczy i możliwości, zajmowanie stanowisk ustawodawczych, wyższych urzędników, menedżerów, wskaźnik piśmiennictwa,
uczestnictwo w parlamencie i na stanowiskach ministrów. Wskaźnik
mieści się w przedziale 0–1, gdzie 0 oznacza całkowity brak równości między kobietami i mężczyznami, a 1 całkowitą równość. Według
ostatniej edycji rankingu The Global Gender Gap Report 2011, przeprowadzonego przez World Economic Forum wśród 135 krajów, najwyższe miejsca zajęły takie kraje jak: Islandia (0,8530), Norwegia (0,8404),
15
Finlandia (0,8383) i Szwecja (0,8044). Na końcu rankingu znalazł się
Jemen (0,4873). Polska zajęła 42 miejsce i osiągnęła wskaźnik 0,7038.
Biorąc jednak pod uwagę liczbę kobiet zajmujących stanowiska ustawodawcze, wyższych urzędników i menedżerów, Polska zajęła 28 pozycję,
ze wskaźnikiem równości 0,57 [The Global Gender Report 2011]. Nie
jest to najgorszy wynik, jednak mając na względzie zakres działań, inicjatyw, deklaracji politycznych i społecznych w Polsce wyniku tego nie
można uznać za satysfakcjonującego.
Jak już wskazano powyżej, istnieje bezpośrednia zależność między
liczebnością kobiet a szczeblem zarządzania. Im wyższy szczebel tym
liczebność kobiet jest mniejsza2. Warto zatem pogłębiając diagnozę problemu, przyjrzeć się występującemu zróżnicowaniu w liczebności kobiet
na stanowiskach kierowniczych w poszczególnych krajach i regionach
w zależności od szczebla zarządzania.
Największe sukcesy na polu zwiększenia liczebności kobiet w zarządzaniu z pewnością osiągnięto na najniższych i średnich szczeblach.
Do światowej czołówki należy w tym względzie USA (51,5%), gdzie sytuacja systematycznie poprawia się (rys. 1.1).
Rys. 1.1. Procent kobiet na stanowiskach menedżerskich na rynku pracy w USA
50,50%
50,60%
50,60%
50,60%
2005
2006
2007
51,40%
51,50%
2009
2010
50,80%
50,30%
50,00%
49,30%
2001
2002
2003
2004
2008
Źródło���������������������������������������������������������������������������������
: Current Population Survey, Bureau of Labor Statistics, “Employed Persons by De�
tailed Occupation and Sex, 2000–2009” (unpublished data); Current Population Survey,
Bureau of Labor Statistics, “Table 11: Employed Persons by Detailed Occupation, Sex, Race,
and Hispanic or Latino Ethnicity”, Annual Averages 2010 (2011). cyt. za Catalyst 2011,
www.catalyst.org/publication/206/women-in-us-management.
2 Potwierdzają to między innymi badania zrealizowane wśród 95 spółek działających
na rynku kapitałowym tj. notowanych na rynku regularnym, New Connect oraz
spółek i banków nienotowanych na giełdzie, z branży finansowej, przemysłu, budownictwa informatyki oraz usług czy też badania [Kupczyk 2009; Lisowska 2010;
Report on Progress on Equality between Women and Men in 2010].
16
Mniej korzystne dane dotyczą Europy, na co wskazują wyniki badań realizowane na zlecenie Parlamentu Europejskiego. W Unii Europejskiej kobiety zajmują średnio 32,6% stanowisk kierowniczych3. Najwięcej kobiet w zarządzaniu jest obecnie we Francji (36%), Hiszpanii (36%),
Łotwie (36%), Włoszech (35%), Wielkiej Brytanii (34%), a w Polsce 33%
[Report on equality…, 2010]. Szczegółowe dane dotyczące poszczególnych krajów prezentuje rysunek 1.2.
Rys. 1.2. Udział kobiet i mężczyzn w zarządzaniu w poszczególnych krajach
z uwzględnieniem udziału kobiet w ogólnej liczbie zatrudnionych
Źródło: Eurostat, Labour Force Survey (ciemny kolor – udział kobiet w zarządzaniu, szary
– udział mężczyzn w zarządzaniu, czarny – poziom kobiet w liczbie zatrudnionych) [AT –
Austria; BE – Belgia; BG – Bułgaria; CY – Cypr; CZ – Czechy; DE – Niemcy; DK – Dania; EE –
Estonia; EL – Grecja; ES – Hiszpania; FI – Finlandia; FR – Francja; HU – Węgry; IE – Irlandia;
IT – Włochy; LT – Litwa; LU – Luksemburg; LV – Łotwa; MT – Malta; NL – Holandia; PT – Por�
tugalia; RO – Rumunia; SE – Szwecja; SI – Słowenia; SK – Słowacja; UK – Wielka Brytania]
Dużo gorzej przedstawia się sytuacja w odniesieniu do uczestnictwa kobiet w zarządzaniu na stanowiskach najwyższego szczebla. Analiza międzynarodowych statystyk potwierdza, że niezależnie od szerokości geograficznej nigdzie na świecie kobiety nie stanowią większości
wśród członków zarządów spółek (rys. 1.3, rys. 1.4).
Ich liczebność wynosi od 40,1% w Norwegii, 16% w USA i Izraelu,
10,8% w Polsce, do 0,1% w Arabii Saudyjskiej4.
3 Zgodnie z międzynarodową klasyfikacją wzięto pod uwagę kategorie 121 (dyrektorzy i dyrektorzy naczelni) i 13 (menedżerowie małych przedsiębiorstw).
4 K. Gladman, M. Lamb, GMI Ratings’ 2012Women on Boards Survey(GovernanceMetrics
International, 2012); South Africa: Business Women’s Association of South Africa,
BWA South African Women in Leadership Census 2011 (2011); G. Deshe, D. Prusky-Sion,
Women Leading Business: The Second Israeli Census Report 2011, Women’s Representa�
tion in the TA-100 Companies (The Strauss Group and Israel Women’s Network, 2012).
17
Rys. 1.3. Kobiety w zarządach spółek – Azja-Pacyfik
9,00%
8,70%
8,50%
8,40%
7,50%
7,80%
6,90%
6,10%
5,30%
4,50%
1,90%
0,90%
Hong
Kong
Thailand
China
Australia
New Malaysia Singapore Taiwan
Zealand
India
Indonesia
South
Korea
Japan
Źródło: cyt. za Catalyst5.
Rys. 1.4. Uczestnictwo kobiet w zarządach spółek w Europie
40,10%
27,30%
24,50%
15,00% 14,00% 13,90%
12,70%
11,20% 10,80% 10,80%
9,50%
9,30%
8,80%
Źródło: K. Gladman, M. Lamb, GMI Ratings’ 2012Women on Boards Survey (GovernanceMetrics
International, 2012) and R. Sealy, S. Vinnicombe, The Female FTSE Board Report 2012: Milestone
or Millstone? (International Centre for Women Leaders Cranfield School of Management, 2012).
Jeszcze mniej kobiet jest na stanowiskach prezesów zarządów/dyrektorów generalnych (rys. 1.5 i 1.6), a w niektórych krajach nie ma ich
prawie wcale (0%). Należą do nich Chile, Kolumbia, Peru, Japonia, Filipi-
5 K. Gladman, M. Lamb, GMI Ratings’ 2012Women on Boards Survey (GovernanceMetrics International, 2012); M. Dieleman, S. Lim, Singapore Board Diversity Report: Gender Diversity
in SGX-Listed Companies (Board Agender, Centre for Governance, Institutions and Organizations, and National University of Singapore Business School, 2011); K. Vernon, A. Banerji,
Standard Chartered Bank Women on Boards: Hang Seng Index 2012 (Community Business,
2012); Equal Opportunity for Women in the Workplace Agency, EOWA 2010: Australian
Census of Women in Leadership (2010); and Korn/Ferry Institute, Mind the Gap: Half of Asia’s
Boards have No Women, A Risky Position for Governance and Growth (2011).
18
ny, Tajlandia, Maroko, Austria, Czechy, Dania, Finlandia, Grecja, Węgry,
Holandia, Portugalia i Włochy6.
Rys. 1.5. Udział kobiet na stanowisku Prezesa Zarządu w Europie
11,10%
6,70%
5,30%
4,20%
3,80%
3,80%
2,50%
2,00%
1,90%
1,20%
1,00%
Źródło: cyt. za Catalyst 20127.
Rys. 1.6. Udział kobiet na stanowisku Prezesa Zarządu w Amerykach
5,40%
4,30%
3,60%
2,60%
Brazil
Mexico
Canada
U.S.
Źródło: cyt. za Catalyst 20128.
W 2011 r. Viviane Reding, wiceprzewodnicząca Komisji Europejskiej odpowiedzialna za kwestie sprawiedliwości, postulowała zwiększenie dostępu kobiet do najważniejszych stanowisk w zarządach spółek. Podjęto Inicjatyw�����������������������������������������������
���������������������������������������������
„Kobiety w zarządzie – zobowiązanie dla Europy”, która była wezwaniem skierowanym do największych europejskich
spółek notowanych na giełdzie, aby dobrowolnie wprowadziły mecha-
6 K. Gladman, M. Lamb, GMI Ratings’ 2012Women on Boards Survey(GovernanceMetrics
International, 2012) and R. Sealy, S. Vinnicombe, The Female FTSE Board Report 2012:
Milestone or Millstone? (International Centre for Women Leaders Cranfield School of
Management, 2012)
7 Tamże.
8 K. Gladman, M. Lamb, GMI Ratings’ 2012Women on Boards Survey (GovernanceMetrics
International, 2012); R. Soares, B. Cobb, E. Lebow, H. Winsten, V. Wojnas, A. Regis, 2011
Catalyst Census: Fortune 500 Women Board Directors; L. Mulligan-Ferry, M. Friedrich, S. Nathanson, 2011 Catalyst Census: Financial Post 500 Women Board Directors (Catalyst, 2012).
19
nizmy wyrównujące szansę kobiet na awans do zarządu firmy. W ciągu
roku od ogłoszenia inicjatywy, sytuacja kobiet w zarządach poprawiła
się nieznacznie, na odezwę odpowiedziały jedynie 24 firmy, a udział
kobiet w organach zarządzających europejskich firm wzrósł z 11,8%
w 2010 r. do 13,7% w styczniu 2012. Tymczasem inicjatywa przewidywała zwiększenie udziału kobiet w zarządach do 30% do 2015 r.9
1.3. Płeć w zarządzaniu – statystyki w ujęcie branżowym
Podobnie jak w przypadku innych kryteriów, również przy branżowym
zróżnicowaniu, nie zidentyfikowano odmienności, która miałaby wskazywać na odwrócenie trendu dominacji mężczyzn w zarządzaniu, szczególnie na wyższych szczeblach. Dla przykładu rynek finansowy niezależnie
od regionu preferuje mężczyzn. Mimo wzrostu liczby wykształconych
kobiet w tym obszarze nadal ich potencjał pozostaje nie w pełni wykorzystany. W 2009 r. kobiety nie przewodziły żadnej z europejskich instytucji finansowych, a wśród 50 członków zarządu tychże instytucji znajduje się jedynie 6 kobiet [Women and men in decision-making… 2010].
W finansach i ubezpieczeniach kobiety na najwyższych stanowiskach
(CEO) to zaledwie 3,7% [Women in U.S. Finance and Insurance …Catalyst
2011]. Jeszcze mniejsza jest liczebność kobiet wśród szefów firm (CEO)
z rankingu Financial Times Europe 500, która wynosi 1,8% [Current Female Heads…2011]. Mężczyźni piastują wszystkie stanowiska prezesów
zarządów Banków Centralnych w całej Europie. Co bardzo niepokojące
w Niemczech, Cyprze, Luksemburgu, Austrii, Słoweni i Turcji również zarząd tychże instytucji składa się wyłącznie z mężczyzn. Najwięcej kobiet
współodpowiedzialnych za kierowanie Bankiem Centralnym znajduje się
w Szwecji (41%), na Węgrzech (33%), w Norwegii (32%), Francji (30%),
Danii (29%) [Women and men in decision-making... 2010]. Biorąc pod
uwagę rynek inwestycyjny (investment capital), kobiety stanowią jedynie
10% wśród menedżerów i doradców inwestycyjnych. Mę�������������
ż������������
czyźni decydują też o działaniach na światowych giełdach papierów wartościowych.
Średnio tylko 15% stanowisk w zarządzie tych instytucji zajmują kobiety.
Warto jednak zaznaczyć, że Polska Giełda Papierów Wartościowych na tle
innych krajów prezentuje bardzo wyrównany poziom zatrudnienia kobiet
i mężczyzn. Zarówno w zarządzie, jak i na średnim i najniższym szczeblu zarządzania liczba zatrudnionych kobiet kształtuje się w okolicach
47–50% [Kobiety dla Polski… 2009, s. 91].
9 Komisja Europejska, ec.europa.eu/polska/news/120309_kobiety_zarzady_pl.htm.
20
Sytuacja kobiet na stanowiskach decyzyjnych w administracji publicznej i polityce przedstawia się równie niekorzystnie, jak w obszarze
biznesu. Nawet w Unii Europejskiej, która tak wiele zrobiła dla równości szans kobiet, na stanowiskach kierowniczych i decyzyjnych dominują mężczyźni. W Parlamencie Europejskim jest 736 reprezentantów,
wśród których 255 to panie (35%) [Parlament Europejski 2010]. Wśród
członków z Polski kobiety stanowiły 22%. Z danych wynika, że kobiety
są lepiej reprezentowane w komisjach zajmujących się takimi tematami,
jak: prawa kobiet i równość płci, wolność obywatelska, sprawiedliwość
czy środowisko i zdrowie [Fuler 2010]. Nieco mniejszy dystans do średniej unijnej dzieli nas w parlamentach narodowych (kobiety w UE – 24%,
Polska 20%)10. W 22 krajach spośród 25 analizowanych urząd prezydenta
piastuje mężczyzna. Jedynie 3 premierów w grupie 34 krajów to kobiety.
Wśród ministrów rządów europejskich kobiety zajmują 26% stanowisk.
Liderami w tym zakresie jest Finlandia (52%), Islandia (50%), Norwegia
(46%), Szwecja (45%), Hiszpania (40%). Najmniejsza reprezentacja kobiet
w parlamencie występuje na Węgrzech (0%), w Turcji (7%), w Rumuni
(8%), w Estonii (8%)11 [Women and men in decision-making... 2010].
W polskiej rzeczywistości politycznej na szczeblu lokalnym obserwujemy analogiczną sytacje, choć w minionych wyborach samorządowych (2010) zwiększyła się liczba kobiet ubiegających się o mandat
radnej (z 2 650 otrzymało go 128 kobiet). W bezpośrednich wyborach
na wójta, burmistrza, prezydenta udział wzięło 14% kobiet [Kreatywna
księgowość… 2010].
Sądownictwo podobnie jak finanse i polityka to nadal obszar męskiej
dominacji. W Europejskich Sądach Najwyższych zasiada średnio 27% kobiet, lecz wszystkie najwyższe stanowiska należą do mężczyzn. Podobna
sytuacja panuje w poszczególnych krajach, choć różnice w liczbie kobiet
wahają się od 0% na Malcie do 100% w Luksemburgu [Women and men
in decision-making... 2010].
Zarządzanie w branży sportowej też należy do mężczyzn (96,5%).
Bardzo niewiele jest kobiet, które zarządzają klubami sportowymi czy
10Na podstawie danych z Komisji Europejskiej, jednostka ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Równości Szans o nazwie „Women & Men in decision making” (według międzynarodowej klasyfikacji zawodów kategoria 121 (dyrektorzy i dyrektorzy naczelni)
i 13 (menedżerowie małych przedsiębiorstw). Obejmuje kraje UE27, 3 kraje EEA (Islandia,
Lichtenstein, Norwegia), 3 kraje kandydackie (Chorwacja, Macedonia, Turcja) oraz Serbię.
11Specjaliści określają taką sytuację mianem deficytu demokracji, co w konsekwencji utrudnia kobietom podejmowanie realnych działań na rzecz równouprawnienia
i poprawy ich sytuacji w życiu gospodarczym i społecznym.
21
pełnią funkcję głównego trenera. Wyjątkiem jest Narodowe Stowarzyszenie Koszykówki Kobiet, gdzie kobiety stanowią 33% właścicieli, 36%
głównych trenerów, 27% prezesów i zajmują 57% stanowisk menedżerskich [Women in Sports 2009]. Dziedzina, w której stosunkowo najwięcej jest kobiet na stanowiskach kierowniczych to turystyka [Kupczyk,
Kobiety... 2009], a także: hotelarstwo, usługi żywieniowe, finanse i ubezpieczenia oraz handel detaliczny [Census of Women… 2008].
Kobiety są w stanie w pewnych obszarach same zmienić niekorzystne dla siebie statystyki. Jest to przedsiębiorczość, która może stać
się sposobem na znalezienie zatrudnienia, przezwyciężenie problemów
finansowych, przełamanie barier „szklanego sufitu” oraz własny rozwój. Badania wskazują, iż obecnie już prawie 1/3 firm na świecie jest
prowadzona przez kobiety [15-lecie Pekińskiej…, 2010, s. 5]. Według
Raportu Women Entrepreneurs Worldwide 2010 kobiety prowadzące
firmy stanowią od 1,5 do 45,4% dorosłej populacji kobiet (na 59 gospodarek krajowych tylko w Ghanie mamy sytuację, gdzie w grupie przedsiębiorców jest więcej kobiet niż mężczyzn) [2010 Report: Women Entrepreneurs 2010]. Co niepokojące, im wyższy stopień zaawansowania
gospodarczego tym mniej kobiet prowadzi swoje firmy. Zgodnie z raportem w gospodarkach opartych na czynnikach produkcji kobiety stanowiły 19,9%, w gospodarkach opartych na efektywności 9,7%, a w gospodarkach opartych na wiedzy i innowacjach tylko 3,9% [2010 Report:
Women Entrepreneurs Worldwide 2010]. Z pewnością warto w innych
badaniach rozpoznać, co jest tego przyczyną. Wśród polskich przedsiębiorców kobiety stanowią około 35–37% (dane różnią się w zależności
od źródła), co stanowi dobry wynik na tle innych krajów europejskich,
gdzie średnia wynosi 33% [GUS].
Specjaliści podejmują próby określenia, kiedy poziom zatrudnienia
kobiet i mężczyzn na stanowiskach kierowniczych osiągnie równowagę. Jedna z prognoz zakłada, że równy udział kobiet i mężczyzn wśród
członków zarządu zostanie osiągnięty w okolicach roku 2075 [European… press release, 2008]. Inna prognoza wizualizująca tempo zmian
liczebności kobiet i mężczyzn na najwyższych stanowiskach w zarządzaniu zakłada, że jeśli sytuacja kobiet zmieniałaby się w takim tempie
jak w latach 1995–2008, wówczas kobiety obejmą 50% stanowisk członków zarządu w przedsiębiorstwach z listy Fortune 500 (USA) w 2083 r.,
a 50% stanowisk dyrektora naczelnego (CEO’s) w 2229 r. [Kupczyk 2009].
22
1.4. Podsumowanie, wnioski i postulaty
Przeprowadzona diagnoza pozwoliła zweryfikować pozytywnie stawianą hipotezę, iż kompetencje kobiet w zarządzaniu nie są współcześnie
w pełni wykorzystywane. Deklarowany przez prawo równy status kobiet i mężczyzn w zarządzaniu, jest jeszcze sprawą przyszłości i wymaga
dopiero stworzenia warunków umożliwiających wdrożenie tych zasad.
Wprawdzie Unia Europejska znacząco przyczyniła się do awansu kobiet i poprawy ich życia poprzez obszerny zbiór prawodawstwa
w zakresie równego traktowania oraz wyraźnego włączenia kwestii
płci do poszczególnych obszarów swojej polityki i instrumentów (gender
mainstreaming12), niemniej sytuacja nie poprawia się w zaplanowanym
tempie. Podobnie jest na całym świecie. Większość krajowych i regionalnych dokumentów strategicznych, traktuje tę problematykę zdawkowo
lub w ogóle się do niej nie odnosi. Sytuacja ta jest problematyczna szczególnie w kontekście nadchodzących wyzwań demograficznych, bowiem
niewykorzystywanie tkwiącego w kobietach potencjału, z pewnością
negatywnie odbije się na gospodarkach i społeczeństwie.
Przeprowadzona diagnoza pozwoliła na sformułowanie kilku wniosków, w tym postulatywnych.
1. We wszystkich krajach na świecie udział kobiet w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji jest znacząco niższy i nadal mamy do czynienia
w ich przypadku z występowaniem segregacji pionowej. Sytuacja
ta poprawia się, jednak w tempie wolniejszym, niż deklarowany
w licznych dokumentach Unii Europejskiej, rządowych i pozarządowych. Zważywszy, że statystycznie biorąc kobiety są lepiej wykształcone oznacza to marnowanie ich kompetencji. Stąd wniosek
postulatywny, by kobiety były częściej rekrutowane na wyższe
szczeble zarządzania.
2. Należy kontynuować działania na rzecz eliminacji stereotypów i przekonań na temat kobiet i mężczyzn w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji
w postawach polityków, pracodawców, instytucji rynku pracy, szkół, uczelni, mediów, pracowników, członków rodzin, w tym młodzieży i dzieci.
3. Zdecydowanie trzeba zwiększyć liczbę i skuteczność mechanizmów ułatwiających godzenie ról rodzinnych i zawodowych, w tym upowszech12Gender mainstreaming (włączanie kwestii równości płci do głównego nurtu polityki
i działań) to zasada, która nakłada obowiązek patrzenia na wszelkie działania i polityki prowadzone przez Wspólnotę oddzielnie z perspektywy każdej płci i analizowania,
czy w równym stopniu skorzystają z nich kobiety i mężczyźni.
23
niać elastyczne formy zatrudnienia, a także promować wspólną opiekę
nad dziećmi, szczególnie w czasie ich choroby (przemienne korzystanie
ze zwolnień lekarskich przez kobiety i mężczyzn).
4. Powinno się każdorazowo uwzględniać perspektywy płci w diagnozach, badaniach, analizach i strategiach, związanych z zarządzaniem
i podejmowaniem decyzji, by móc precyzyjnie monitorować stan sytuacji i uświadamiać przejawy dyskryminacji.
5. Warto byłoby podjąć więcej badań wraz z szerokim upowszechnieniem
wyników na temat korzyści wynikających ze współpracy w zarządzaniu kobiet i mężczyzn oraz lepszego spożytkowania przez pracodawców
różnorodności płciowej w zarządzaniu.
Przy podsumowaniu prowadzonych rozważań, choć prezentowane
statystyki były przygnębiające, wskazany jest jednak optymizm. Sytuacja choć wolno, poprawia się. Zaangażowanie kobiet w obszarze zarządzania i przedsiębiorczości tworzy olbrzymi potencjał, który z pewnością zostanie w końcu zauważony. Gospodarki i społeczeństwa, które
zaczną z niego korzystać zyskają olbrzymie korzyści. Zatem zarządzanie
w przyszłości z pewnością będzie także kobietą.
Application of competencies of women and men in management - evaluation of the situation in the world and in Poland
Abstract: The paper presents the current condition of using competencies of women and men in management and decision-making in the
world, Europe and Poland. The authors analyse statistical data and diagnose the general situation and situation in particular sectors. The article evaluates situation at middle, high and top levels of management,
as well as the achieved levels in international indices for gender equality
in social and economic sphere. This study of data allows for drawing
basic conclusions and postulates.
Key words: management, decision-making, competencies, women,
men, gender.
Bibliografia
15-lecie Pekińskiej Platformy Działania, Departament ds. Kobiet, Rodziny
i Przeciwdziałania Dyskryminacji Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej,
2010, s. 5.
Adler R. D., Women in the executive suite correlate to high profits. Glass Ceiling
Reaserch Center 2001, www.equalpay.nu/docs/en/Adler_web.pdf.
Bradley H., Płeć, Sic!, Warszawa 2008.
Catalyst 2011, www.catalyst.org/publication/239/australia-canada-israelsouth-africa-united-states.
24
Census of Women Board Directors of the Fortune 500, [w:] Catalyst [on–line]
2008,
www.catalyst.org/publication/282/2008–catalyst–census–of–
women–board–directors–of–the–fortune–500.
Chołuj B. (red.), Raport polityka równości płci. Polska 2007, raport [on-line],
www.gm.undp.org.pl/files/63/Polityka_rownosci_plci.pdf.
CNN Money, 2011, money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2011/womenceos.
Current Female Heads of Companies of the Financial Times Europe 500, Catalyst, 2011, www.catalyst.org/publication/522/current-female-heads-ofcompanies-of-the-financial-times-europe-500.
Dąbrowski J., Wiktorska-Święcka A., 2010, „Różnorodność opłaca się organizacjom”, Think Tank Magazine, dodatek specjalny na II Kongres Kobiet,
www.thinktankmagazine.pl.
Database on women and decision-making. European Commission, Luxembourg
2011.
Dzwonkowska-Godula K., Postawy studentów wybranych kierunków studiów wobec nierówności płci w Polsce, Kultura i Społeczeństwo, 2008, rok LII, nr 3.
Eagly A. H., Carli L. L., Kobiety w labiryncie przywództwa, Gazeta Wyborcza, 2008,
nr 47, 25.02.2008.
European Professional Women’s Network, Third Bi-annual European PWN
BoardWomen Monitor 2008 [on-line]. EuropeanPWN, Milan 2008, www.
europeanpwn.net/files/3rd_bwm_2008_press_release_1.pdf.
Fuller A., Sementini L., 2008, Women and men in decision-making 2007. Analysis of the situation and trends, Luxembourg: Office for Official Publications
of the European Communities [on-line], ec.europa.eu/social/main.jsp?catI
d=738&langId=pl&pubId=59&type=2&furtherPubs=no.
Fuszara M., Zmiany w świadomości kobiet w Polsce w latach 90, [w:] Fuszara M.
(red.), Kobiety w Polsce na przełomie wieków. Nowy kontrakt płci?, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2002.
Gladman K. Lamb M., GMI Ratings’ 2012Women on Boards Survey, GovernanceMetrics International, 2012.
Hryciuk R., Kościańska A. (red.), Gender. Perspektywa antropologiczna, t. 2:
Kobiecość, męskość, seksualność, Wydaw. Uniwersytetu Warszawskiego,
Warszawa 2007.
Kobiety dla Polski. Polska dla Kobiet. 20 lat po transformacji 1989–2009”, Fundacja Feminoteka, 2009, www.kongreskobiet.pl/downloads/raport_kongres_www_duzy.pdf.
Kreatywna księgowość partyjna – raport o udziale kobiet w wyborach
samorządowych 2010, Kongres Kobiet, 2010, www.stowarzyszeniekongreskobiet.pl/2010/11/kreatywna-ksiegowosc-partyjna-raport-o-udziale-kobiet-w-wyborach-samorzadowych-2010.html.
Kumra S., Vinnicombe S., A Study of the Promotion to Partner Process in a Professional Services Firm: How women are disadvantaged. British Journal of
Management, 2008, 19 (S1) 65–74.
Kupczyk T., Kobiety w zarządzaniu – równe prawa i kompetencje, nierówne
szanse, [w:] Pancer-Cybulska E. (red.), Gospodarka społeczna w Europie.
Wrocław: Wyższa Szkoła Handlowa, 2008.
Kupczyk T., Kobiety w zarządzaniu i czynniki ich sukcesów, Wrocław: Wyższa
Szkoła Handlowa, 2009a.
25
Kupczyk T., Kobiety w zarządzaniu usługami turystycznymi i rekreacyjnymi,
[w:] Marak J., Wyrzykowski J. (red.), Rola turystyki w gospodarce regionu,
Wyższa Szkoła Handlowa, Wrocław, 2009b.
Kupczyk T., Znaczenie przedsiębiorczości kobiet i ich udziału w zarządzaniu dla
rozwoju regionów, [w:] Wrzeszcz-Kamińska G. (red.), Spójność społeczna
i ekonomiczna Unii Europejskiej, Wyższa Szkoła Handlowa, Wrocław, 2009c.
Kupczyk T., Kobiety na rynku pracy, ich szanse i adaptacja – stan obecny
i prognozy, [w:] Kupczyk T. (red.) Uwarunkowania rozwoju Dolnego Śląska,
Wyższa Szkoła Handlowa, Wrocław 2010.
Lisowska E. Women in stock market companies vs company profitability, Women & Business, 2010, No 1–4.
Lisowska E., Polki są najbardziej przedsiębiorcze w Europie. Bankier.pl [on–
line], www.bankier.pl/wiadomosc/Polki–sa–najbardziej–przedsiebiorcze–w–Europie–1521563.html.
Moir A., David J., Płeć Mózgu,, PIW Państwowy Instytut Wydawniczy, 2007.
No News Is Bad News: Women’s Leadership Still Stalled in Corporate America,
Catalyst, grudzień 2011, catalyst.org/press-release/199/no-news-is-badnews-womens-leadership-still-stalled-in-corporate-america.
Parlament Europejski 2010, www.europarl.europa.eu/ftu/pdf/pl/FTU_1.3.3.pdf.
Report 2010: Women Entrepreneurs Worldwide, Kelley D.J., GEM 2010.
Report on Progress on Equality between Women and Men in 2010, The gender balance in business leadership, Komisja Unii Europejskiej, Luxembourg 2011.
Research Raport 2012 Catalyst Census: Fortune 500 Appendix 8-Women’s Representation By NAICS Industry December 11, 2012.
Sealy R., Vinnicombe S., The Female FTSE Board Report 2012: Milestone or
Millstone? International Centre for Women Leaders Cranfield School of
Management, 2012.
Silverstein M.J., SayreK., The Female Economy, Harvard Business Review, 2009.
Singh V., Terjesen S., Vinnicombe S. (2008) Newly appointed directors in the
boardroom: How do women and men differ? European Management Journal, 26 (1) 48-58.
The Global Gender Gap Report , World Economic Forum Geneva, 2011.
Vinnicombe S., Colwill N. L., Kobieta w zarządzaniu, Astrum, Wrocław 1999.
Vinnicombe S., Singh V., The Female FTSE Index, Cranfield School of Management, Cranfield 2003.
W Polsce pracuje mniej niż połowa kobiet w wieku produkcyjnym... [on–line].
www.feminoteka.pl/readarticle.php?article_id=141.
Wiktorska-Święcka A. (red.), Aktywność kobiet na Dolnym Śląsku. Europejska
koncepcja i polska praktyka w rozwoju regionalnym. Oficyna Wydawnicza
ATUT, Wrocław 2011, s. 244.
Wiktorska-Święcka A., Aktywność kobiet na Dolnym Śląsku w kontekście
kluczowych założeń europejskiej polityki równościowej, [w:] WiktorskaŚwięcka A. (red.), Aktywność kobiet na Dolnym Śląsku. Europejska koncepcja i polska praktyka w rozwoju regionalnym. Oficyna Wydawnicza
ATUT, Wrocław 2011, s. 7–19.
Wiktorska-Święcka A., Różnorodność i zarządzanie różnorodnością kilka
uwag wprowadzających, [w:] Wiktorska-Święcka A. (red.), Zainwestuj
w różnorodność. Logiczna decyzja biznesowa dla rozwoju Dolnego Śląska.
Oficyna Wydawnicza ATUT, Wrocław 2011, s. 11–14.
Wiktorska–Święcka A., Strategia zarządzania różnorodnością na Dolnym Śląsku,
[w:] Wiktorska-Święcka A. (red.), Zainwestuj w różnorodność. Logiczna
26
decyzja biznesowa dla rozwoju Dolnego Śląska. Oficyna Wydawnicza ATUT,
Wrocław 2011, s. 15–44.
Women in Sports, [w:] Catalyst 2009, www.catalyst.org/publication/216/
women-in-sports.
Women in U.S. Finance and Insurance… Catalyst 2011, www.catalyst.org/publication/166/women-in-us-finance-and-insurance.
Women Matter: gender diversity, a corporate performance driver, McKinsey &
Company, 2007.
Women on Boards Report 2011, FTSE 100 boards, CBE.
Women on Boards, Catalyst 2011, www.catalyst.org/publication/433/womenon-boards.
Rozdział 2.
Kobiety i mężczyźni w zarządach
i radach nadzorczych w najlepszych
i najbardziej innowacyjnych spółkach w Polsce
– wyniki badań
27
Teresa Kupczyk1
Streszczenie: W opracowaniu zaprezentowano wyniki analizy danych
statystycznych uwidoczniające różnice w liczebności kobiet i mężczyzn
na najwyższych szczeblach zarządzania w Polsce i na całym świecie.
Przedstawiono też wyniki badań własnych autorki przedstawiające liczebność kobiet i mężczyzn w zarządach i radach nadzorczych w najlepszych i najbardziej innowacyjnych spółkach w Polsce. Badaniu poddano
przedsiębiorstwa z Listy 2000 najlepszych przedsiębiorstw w Polsce
opracowanej przez „Rzeczpospolitą”, jak również z rankingu „Kamerton Innowacyjności”, klasyfikującego najbardziej innowacyjne firmy
w Polsce. Wyniki przeprowadzonej analizy pozwoliły na sformułowanie wniosków, w tym postulatywnych.
Słowa kluczowe: zarządzanie, zarząd, kierownictwo, kobiety, mężczyźni, innowacje.
2.1. Wprowadzenie
Jednym z celów głównych niniejszego opracowania było zidentyfikowanie uczestnictwa kobiet i mężczyzn w zarządach i radach nadzorczych
w najlepszych i najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstwach w Polsce.
Podjęto się przeanalizowania uzyskanych wyników na tle sytuacji międzynarodowej, przedstawionej w oparciu o badania literaturowe i statystyki. Autorka stawia hipotezę, iż kobiety posiadają potencjał kompetencyjny do zarządzania na najwyższych szczeblach zarządzania, także
w najlepszych przedsiębiorstwach, na równi z mężczyznami, jednak nie
jest on w pełni wykorzystywany. W celu ustalenia jak wygląda uczestnictwo kobiet w najlepszych i najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstwach w Polsce analizie poddano skład zarządów i rad nadzorczych
w 2000 najlepszych spółkach w Polsce zgodnie z listą rankingową gazety „Rzeczpospolita”, a także w najbardziej innowacyjnych firmach
w Polsce zgodnie z rankingiem „Kamerton innowacyjności”.
1 Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu.
28
Analiza danych statystycznych uwidocznia największe różnice
w liczebności kobiet i mężczyzn na najwyższych szczeblach zarządzania. Liczba kobiet będących członkiem zarządu wynosi od 40,1% w Norwegii, 16% w USA i Izraelu, 10, 8% w Polsce, 3,7% we Włoszech, po 0,8%
w Zjednoczonych Emiratach Arabskich i 0,1% w Arabii Saudyjskiej2.
W 500 najlepszych spółkach z Listy 2000 opracowanej przez gazetę
„Rzeczpospolita” kobiety zajmowały w 2009 r. jedynie 11% stanowisk
w zarządach spółek [Kupczyk 2009, s. 76].
Zdecydowanymi liderami, jeśli chodzi o wykorzystywanie kompetencji kobiet w zarządzaniu, są kraje skandynawskie, a w szczególności
Norwegia (rys. 2.1), gdzie ich uczestnictwo na kluczowych stanowiskach
kierowniczych jest najwyższe na świecie. Z pewnością tak dobra sytuacja jest wynikiem wprowadzonego parytetu w tym kraju, zmuszającego duże giełdowe spółki do zatrudnienia 40% kobiet w zarządach.
W efekcie doprowadziło to do sytuacji, że w 2008 r. kobiety stanowiły 44% członków zarządu. Jednak już w 2010 r. liczebność ta spadła do
37,9% [EuropeanPWN Board Women 2010].
Rys. 2.1. Uczestnictwo kobiet w zarządach spółek w poszczególnych krajach
Źródło: EuropeanPWN Board Women Monitor 2004, 2006, 2008, 2010 (na podstawie listy
TOP 300 europejskich przedsiębiorstw).
2�������������������������������������������������������������������������
K. Gladman, M. Lamb, GMI Ratings’ 2012Women on Boards Survey (GovernanceMetrics International, 2012); South Africa: Business Women’s Association of South
Africa, BWA South African Women in Leadership Census 2011 (2011); G. Deshe,
D. Prusky-Sion, Women Leading Business: The Second Israeli Census Report 2011,
Women’s Representation in the TA-100 Companies (The Strauss Group and Israel
Women’s Network, 2012).
29
Równie niekorzystnie przedstawia się liczebność kobiet w organach podejmujących decyzje na najwyższym szczeblu w dużych spółkach giełdowych (rys. 4), gdzie średnia dla Unii Europejskiej wynosi
12%. Mniej więcej na takim samym poziomie jest Polska, niemniej mogłaby ona korzystać z dobrych praktyk innych krajów, które potrafiły
stworzyć odpowiednie warunki do pełniejszego wykorzystania kompetencji kobiet na takich stanowiskach (w tych krajach kobiet jest dwa
razy więcej). Warto podkreślić, iż nie są to tylko kraje skandynawskie
(Szwecja czy Finlandia), ale też Łotwa czy Słowenia (rys. 2.2).
Rys. 2.2. Procent kobiet i mężczyzn w organach podejmujących decyzje na najwyż�
szym szczeblu dużych spółek giełdowych – 2010 r.
Źródło: Komisja Europejska, European Commission, Database on women and decision-making.
Badania przeprowadzone na grupie przedsiębiorstw zaliczanych
do indeksu Blue-chip, tj. dużych spółek giełdowych, cieszących się dużym zaufaniem inwestorów (z wysoką kapitalizacją i dużą płynnością
finansową oraz stabilnym kursem) także wskazują, że liczebność kobiet
w organach podejmujących decyzje na wyższym szczeblu jest zdecydowanie mniejsza niż mężczyzn. Warto podkreślić, iż sytuacja taka
utrzymuje się niezmiennie w perspektywie lat 2004–2010 (rys. 2.3)
i poprawia się tylko w niektórych państwach. Bezsprzeczne są sukcesy krajów skandynawskich, ale osiągnięcia np. Łotwy czy Danii też są
imponujące. Niestety w części krajów zaobserwowano stale pogarszającą się sytuację, np. na Litwie, w Bułgarii, Słowenii czy Estonii [Report
on Progress… 2011].
30
Rys. 2.3. Udział kobiet w organach podejmujących decyzje na najwyższym
szczeblu w największych przedsiębiorstwach giełdowych zaliczanych do indeksu
Blue-chip w krajach europejskich w latach 2004–2010
Źródło: Eurostat, Labour Force Survey (LFS).
Procent kobiet w zarządach spółek nie oddaje pełnego obrazu sytuacji bowiem, jak się okazało w wielu spółkach, jest po kilka kobiet,
a w niektórych nie ma ich wcale. Przeprowadzone badania wykazały,
że mniej niż jedno na pięć przedsiębiorstw ma 25% lub mniej kobiet
w zarządach [No News Is Bad News: Women’s Leadership… 2011]. Procent kobiet w zarządach spółek w poszczególnych krajach, z uwzględnieniem liczebność kobiet w każdym zarządzie, prezentuje rysunek 2.4.
Z wielkim uznaniem należy podejść do wyników Norwegii, gdzie w 100%
zarządów spółek jest więcej niż jedna kobieta. Na Malcie w ponad 90%
spółkach nie ma żadnej kobiety (rys. 2.4).
Rys. 2.4. Procent kobiet w zarządach największych spółek w poszczególnych kra�
jach – 2010 r. (według liczebności w każdym zarządzie spółki)
Źródło: Database on women and men in decision-making, Komisja Europejska 2011.
31
Kobiety o innym niż biały kolorze skóry są jeszcze w trudniejszym
położeniu. W zarządach przedsiębiorstw z listy „Fortune 500 companies
in 2011” znajdowało się 13,1% kobiet o białym kolorze skóry, a tylko 3%
kobiet o innym niż biały kolorze. Spośród tych ostatnich czarnoskóre
stanowiły 11,3%, latynoskie 4,9%, a azjatyckie 2,5% [Catalyst 2011a].
Kobiety na stanowisku dyrektora generalnego (CEO – Chief Executive Officer) w 2011 r. w przedsiębiorstwach z listy zarówno Fortune
500, jak i Fortune 1000 stanowiły zaledwie 3,6% [Catalyst 2011a]. Dla
przykładu w Australii 3,0%, w USA 3,2%, w Południowej Afryce 4,4%,
w Izraelu 5% i w Kanadzie 5,6% [Catalyst 2011b]. Ta odmienność wynika z pewnością ze zróżnicowania kulturowego, a także skuteczności
w przełamywaniu stereotypów dotyczących kobiet. Co prawda w przedsiębiorstwach z listy Fortune 500 odnotowano zauważalny wzrost liczby kobiet na najwyższych stanowiskach kierowniczych od 1995 r. (0,2%)
do 2008 r. (3%), jednak już w 2009 r. procent ten nie uległ zmianie,
a w 2011 r. osiągnął 3,6% [Catalyst, 2011]. W Polsce w 2009 r. w 500 najlepszych spółkach z Listy „Rzeczpospolitej” kobiety zajmowały jedynie
3% stanowisk prezesa zarządu [Kupczyk 2009, s. 76].
2.2. Metodyka badań własnych
W celu zidentyfikowania najlepszych firm, wykorzystano Listę 2000 opracowaną przez „Rzeczpospolitą” (z dnia 24.11.2009 r.) prezentującą ranking
2000 najlepszych przedsiębiorstw w Polsce (załącznik 1). Lista ta powstała w oparciu o sprawozdania finansowe (jednostkowe i skonsolidowane)
przesyłane w formie ankiety wraz z danymi teleadresowymi firmy, informacjami o strukturze, eksporcie i zatrudnieniu. Ankieta wysyłana była
do firm, których przychody przekraczały 80 mln zł (publikowane w Monitorze Polskim B, Monitorze Spółdzielczym B). Równocześnie do wszystkich
firm wysłano zapytanie o dochody. Miejsce na liście rankingowej ustalano
na podstawie takich danych jak: przychody ze sprzedaży (w tys. zł), dynamika przychodów (w %), wynik finansowy netto (w tys. zł), aktywa, kapitał
własny, inwestycje. Kluczowym kryterium były przychody ze sprzedaży.
Dane pochodziły z grudnia 2008 r. Badania przeprowadzono w latach 2009/2010. W celu ustalenia składów zarządów i rad nadzorczych
badanych firm posłużono się Krajowym Rejestrem Firm (KRS). Dodatkowo dokonano weryfikacji danych drogą telefoniczną lub mailową. Do
opracowania danych wykorzystano metody statystycznej analizy danych.
32
Badane firmy to głównie przedsiębiorstwa produkcyjne (39%)
i handlowe (33%). Pełną specyfikację branżową rozpoznawanych firm
prezentuje rysunek 2.5.
Rys. 2.5. Specyfikacja badanych przedsiębiorstw – branże (2000 przedsiębiorstw)
Produkcja
39%
Handel
33%
Budownictwo
8%
Wytwarzanie paliw, energii, górnictwo, kopalnictwo
5%
Transport
4%
Poczta, telekomunikacja, inf ormacja, komunikacja
4%
Usługi, w tym f inansowe, ubezpieczenia,nieruchomości
4%
Turystyka, rekreacja, kultura
1%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Listy 2000, „Rzeczpospolita”, 24.11.2009.
Do ustalenia listy najbardziej innowacyjnych firm w Polsce wykorzystano ranking „Kamerton innowacyjności 2008” [Starczewska-Krzysztoszek 2008]. Firmy, które poddane zostały badaniu wyspecyfikowano w załączniku 2. Klasyfikacja ta ustalana jest co dwa lata.
Przy utworzeniu rankingu oceniano: innowacje procesowe, produktowe, marketingowe i organizacyjne w czterech grupach (mikroprzedsiębiorstw, małych przedsiębiorstw, średnich przedsiębiorstw, dużych
przedsiębiorstw). Definicja innowacyjności została przyjęta za Podręcznikiem Oslo [Oslo Manual 2005]3 . Dane zebrano za pomocą ankiety
3 Terminologia innowacji przyjęta w rankingu „Kamerton Innowacyjności 2008”:
1. Innowacją jest wdrożenie czegoś nowego lub ulepszonego do praktyki,
natomiast innowacją nie jest samo odkrycie czegoś nowego, czy prowadzenie
badań nad nowym rozwiązaniem.
2. Innowacyjne jest przedsiębiorstwo, które wprowadza do praktyki rozwiązania
w odniesieniu do procesu, produktu, marketingu i organizacji:
• nowe na skale światową,
• stosowane już przez konkurentów na świecie, ale nie stosowane jeszcze w Polsce,
• stosowane już przez konkurentów na rynku polskim, ale nie stosowane do tej
pory przez to przedsiębiorstwo.
3. Innowacyjne nie jest przedsiębiorstwo, które posiada własne lub zakupione
nowoczesne rozwiązania, ale ich nie wykorzystuje w praktyce.
4. Innowacyjne nie jest przedsiębiorstwo, które posiada i wykorzystuje nowoczesne
rozwiązania, ale nie wprowadza do praktyki kolejnych nowych rozwiązań.
5. Innowacyjne nie jest przedsiębiorstwo, które powiela posiadane nowoczesne
rozwiązania, tylko takie, które wprowadza nowe rozwiązania [Oslo Manual 2005].
33
przeprowadzonej w okresie wrzesień–październik 2008 wśród przedsiębiorstw w Polsce, które uznaje się za firmy innowacyjne.
2.3. Uczestnictwo kobiet i mężczyzn w najlepszych firmach
w Polsce – wyniki badań
W firmach zakwalifikowanych do listy 2000 najlepszych spółek w Polsce wśród członków zarządu mężczyźni stanowili ponad 88%, a kobiety
niespełna 12%. Stanowiska prezesów zarządów pełnili w przeważającej
większości mężczyźni 95%. Kobiety stanowiły zaledwie 5% (rys. 2.6).
Co optymistyczne, liczebność kobiet jako członków zarządu w 2009
r. w porównaniu z rokiem 2008 poprawiła się i zaobserwowano wzrost
o 1%4. Podobnie w 2009 r. (5%) w stosunku do 2008 r. (3%) poprawiła się
liczebność kobiet na stanowiskach prezesa zarządu o 2% [Kupczyk 2009,
s. 76]. Wyniki badania, mimo poprawy, potwierdzają utrzymującą się od
wielu lat, niezależnie od regionu świata, dominację mężczyzn na najwyższych stanowiskach kierowniczych w organizacjach.
Rys. 2.6. Uczestnictwo kobiet w zarządach najlepszych spółek w Polsce jako czło�
nek zarządu i jako prezes zarządu (2000 przedsiębiorstw)
5%
12%
kobieta jako prezes
zarządu
mężczyzna jako prezes
zarządu
kobiety w zarządzie
mężczyźni w
zarządzie
88%
95%
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Listy 2000, „Rzeczpospolita”, 24.11.2009.
Najwięcej kobiet w badanych zarządach znajduje się w spółkach
z branży gospodarki odpadami i wodą, turystycznej, usług, w tym finansowych, handlu, poczty i telekomunikacji, transportu, produkcji
i budownictwa. Najwięcej mężczyzn w zarządach spółek jest w branżach
wytwarzania paliw, energii, górnictwie i kopalnictwie, budownictwie,
produkcji, transporcie i poczcie, telekomunikacji, informacji i komunikacji (91–88%) (rys. 2.7).
4 W 2008 r. przebadano pierwsze 500 przedsiębiorstw z Listy 2000 „Rzeczpospolitej”,
31.10-2.11.2008 r. [Kupczyk 2009, s. 76].
34
Rys. 2.7. Uczestnictwo kobiet w zarządach 2000 najlepszych spółek w Polsce jako
członek zarządu – według branż (2000 przedsiębiorstw)
Gospodarka odpadami, woda
20%
Turystyka, rekreacja, kultura
17%
Usługi, w tym f inansowe, ubezpieczenia,nieruchomości
14%
Handel
14%
Poczta, telekomunikacja, inf ormacja, komunikacja
12%
Transport
11%
Produkcja
11%
Budownictwo
10%
Wytwarzanie paliw, energii, górnictwo, kopalnictwo
9%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Listy 2000, „Rzeczpospolita”, 24.11.2009.
Na stanowiskach prezesów zarządu jest podobnie. Najwięcej kobiet
– prezesów jest w usługach, w tym finansowych, ubezpieczeniach i nieruchomościach (8%) oraz handlu (7,8%).
Najwięcej mężczyzn pełniących funkcje prezesa zarządu jest
w branżach transportowych (99%), wytwarzania paliw, energii, górnictwie i kopalnictwie, budownictwie, produkcji, poczcie, telekomunikacji,
informacji i komunikacji (po 96%) (rys. 2.8).
Rys. 2.8. Uczestnictwo kobiet w zarządach 2000 najlepszych spółek w Polsce jako
prezes zarządu – według branż (2000 przedsiębiorstw)
Usługi, w tym f inansowe, ubezpieczenia,nieruchomości
8%
Handel
8%
Wytwarzanie paliw, energii, górnictwo, kopalnictwo
4%
Poczta, telekomunikacja, inf ormacja, komunikacja
4%
Produkcja
4%
Budownictwo
4%
Transport
1%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
9%
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Listy 2000, „Rzeczpospolita”, 24.11.2009.
Procent firm z kobietami w zarządzie wśród przebadanych 2000
najlepszych spółek w Polsce wynosi 29% (rys. 2.9).
35
Rys. 2.9. Liczebność firm z kobietami w zarządzie w 2000 najlepszych spółek
z w Polsce (2000 przedsiębiorstw)
29%
liczba firm z kobietami
w zarządzie
liczba firm bez kobiet
w zarządzie
71%
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Listy 2000, „Rzeczpospolita”, 24.11.2009.
Z racji faktu, iż głównym obszarem badań jest gospodarka oparta
na wiedzy i stan używania technologii ICT, postanowiono zidentyfikować stan wykorzystywania potencjału kompetencyjnego kobiet i mężczyzn na stanowiskach kierowniczych w spółkach informatycznych,
znajdujących się na Liście 2000 „Rzeczpospolitej”. Okazało się, że na stanowisku prezesa zarządu znajdują się tam tylko mężczyźni (rys. 2.10).
Rys. 2.10. Liczebność na stanowisku prezesa zarządu w najlepszych 2000 spółkach
informatycznych w Polsce (2000 przedsiębiorstw)
0%
kobieta jako prezes zarządu firm
informatycznych
mężczyzna jako prezes zarządu
firm informatycznych
100%
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Listy 2000, „Rzeczpospolita”, 24.11.2009.
2.4. Uczestnictwo kobiet i mężczyzn w zarządach najbardziej
innowacyjnych spółek w Polsce – wyniki badań
W celu zidentyfikowania zróżnicowania składów zarządów spółek ze
względu na płeć autorka przebadała 230 przedsiębiorstw: 65 dużych (28%),
57 małych (25%), 106 średnich (46%) i 2 mikroprzedsiębiorstwa (1%).
36
Firmy z mężczyznami w zarządach stanowiły 100%, a z kobietami
31% (rys. 2.11).
Rys. 2.11. Najbardziej innowacyjne spółki w Polsce z kobietami w zarządzie
31%
liczba firm z kobietami
w zarządzie
liczba firm bez kobiet
w zarządzie
69%
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Rankingu Najbardziej Innowacyjnych
Firm w Polsce, „Kamertony Innowacyjności 2008”.
Rys. 2.12. Uczestnictwo kobiet w zarządach 230 najbardziej innowacyjnych spółek
w Polsce jako członek zarządu
15%
kobiety w zarządzie
mężczyźni w zarządzie
85%
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Rankingu Najbardziej Innowacyjnych
Firm w Polsce, „Kamerton Innowacyjności 2008”.
Rys. 2.13. Uczestnictwo kobiet w zarządach 230 najbardziej innowacyjnych spółek
w Polsce jako członek zarządu – według wielkości przedsiębiorstw
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Rankingu Najbardziej Innowacyjnych
Firm w Polsce, „Kamerton Innowacyjności 2008”.
37
Analiza składu zarządów przebadanych spółek pozwoliła ustalić, iż
mężczyźni stanowili 85%, a kobiety 15%. (rys. 2.12).
Najwięcej kobiet w zarządach innowacyjnych spółek jest w małych
przedsiębiorstwach (14%), a najmniej w dużych (8%) (rys. 2.13).
Jeszcze większe dysproporcje ze względu na płeć zidentyfikowano
na stanowisku prezesa zarządu (mężczyźni 90%, kobiety 10%) (rys. 2.14).
Rys. 2.14. Uczestnictwo kobiet w zarządach 230 najbardziej innowacyjnych spółek
w Polsce jako prezes zarządu
10%
kobieta jako prezes zarządu
mężczyzna jako prezes zarządu
90%
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Rankingu Najbardziej Innowacyjnych
Firm w Polsce, „Kamerton Innowacyjności 2008”.
Zidentyfikowano uczestnictwo mężczyzn i kobiet w zarządach najbardziej innowacyjnych spółek także na Dolnym Śląsku, które znalazły się w Rankingu „Kamerton Innowacyjności”. Znajdowało się na niej
21 przedsiębiorstw, z czego 6 stanowiły duże, 11 średnie, 2 małe i 2 mikroprzedsiębiorstwa. W zarządach spółek mężczyźni stanowili 86%,
a kobiety 14%. W badanych 21 przedsiębiorstwach na stanowisku prezesa zarządu była zatrudniona tylko jedna kobieta, co stanowi 5%. Zatem także na Dolnym Śląsku na stanowiskach kierowniczych najwyższego szczebla dominują mężczyźni.
2.5. Wnioski z badań
Przeprowadzone badania literaturowe, jak i empiryczne potwierdziły,
że udział kobiet w zarządzaniu na najwyższych stanowiskach kierowniczych jest rażąco niższy niż mężczyzn, co dowodzi występowania nadal
w ich przypadku segregacji pionowej i marnowania ich kompetencji. Sytuacja ta dotyczy całego świata, w tym Polski i Dolnego Śląska.
Im większe firmy tym mniej kobiet na najwyższych szczeblach zarządzania. Co pocieszające, w najbardziej innowacyjnych spółkach jest
38
więcej kobiet w zarządach niż w pozostałych. W najlepszych dwóch tysiącach spółek w Polsce kobiety stanowią 12%, ale w najlepszych spółkach innowacyjnych 15%. Podobnie prezentuje się sytuacja na stanowiskach prezesa zarządu. W spółkach najbardziej innowacyjnych kobiety
na tym stanowisku stanowią 10%, w pozostałych tylko 5%. Niestety
w najlepszych spółkach z branży informatycznej na stanowisku prezesa
zarządu nie ma żadnych kobiet.
Analiza powyżej prezentowanych statystyk pozwoliła zaobserwować wprawdzie bardzo wolną, jednak poprawę sytuacji, co wskazuje, że
dotychczasowe działania przynoszą efekty.
Wydaje się to ważne nie tylko z powodu sprawiedliwości społecznej,
bowiem większe uczestnictwo kobiet w zarządzaniu może stać się dobrym sposobem na złagodzenie nadchodzących problemów demograficznych, a także współczesnych braków odpowiednich kandydatów na stanowiska kierownicze najwyższego szczebla. Nie zmienia to jednak faktu,
iż pytanie, kiedy i czy w ogóle zrównają się szanse kobiet w zarządzaniu
na najwyższych szczeblach, należy uznać w dalszym ciągu jako otwarte.
Zaprezentowane wyniki badań skłaniają do sformułowania kilku
wniosków postulatywnych:
[[ Konieczna wydaje się kontynuacja działań na rzecz zmniejszenia dominacji mężczyzn w zarządzaniu na najwyższych
szczeblach (w okresie przejściowym sugerowany jest parytet
w spółkach giełdowych).
[[ Należy podjąć intensywniejsze i bardziej skuteczne działania na
rzecz eliminacji stereotypów i przekonań na temat kobiet i mężczyzn w zarządzaniu w postawach pracodawców, pracowników,
polityków, władz rządowych i samorządowych oraz całego społeczeństwa. Cenne byłoby wprowadzenie do programów edukacyjnych studentów treningów zwiększających ich wrażliwość
i zrozumienie spraw dotyczących równości płci i korzyści jakie
przynosi w zarządzaniu różnorodność płciowa. Pozwoli to absolwentkom wyższych uczelni szybciej i skuteczniej rozwijać
ich karierę kierowniczą, w tym tą na najwyższych szczeblach.
[[ Należy zwiększyć zakres badań dotyczących sytuacji kobiet
w zarządzaniu na najwyższych szczeblach zarządzania i intensywność ich upowszechniania, celem uświadamiania przejawów dyskryminacji i wypracowywania dobrych praktyk.
Participation of women and men in management boards
and supervisory boards of the best and the most innovative
companies in Poland – study results
39
Abstract: The article presents results of an analysis of statistical data,
indicating differences in number of women and men in top management
in Poland and worldwide. It also presents results of the author’s own
research, showing number of women and men in management boards
and supervisory boards of the best and the most innovative companies
in Poland. The research included companies of the List of 2000 best
enterprises in Poland, developed by the daily “Rzeczpospolita”, as well
the “Kamerton Innowacyjności” rating of the most innovative medium
companies in Poland. The results of the analysis allowed for drawing
conclusions and formulating postulates.
Key words: management, management boards, top management, women, men, innovation.
Bibliografia
Catalyst Census: Fortune 500 Women Board Directors, 2011a, www.catalyst.org/
knowledge/2011-catalyst-census-fortune-500-women-board-directors.
Catalyst 2011b, www.catalyst.org/publication/239/australia-canada-israelsouth-africa-united-states.
Database on women and men in decision-making, Komisja Europejska 2011.
EuropeanPWN Board Women Monitor 2004, 2006, 2008, 2010, European Professional Women’s Network, 2010, www.EuropeanPWN.net.
Gladman K., Lamb M., GMI Ratings’ 2012 Women on Boards Survey, 2012.
Kupczyk T., Kobiety w zarządzaniu i czynniki ich sukcesów, Wyższa Szkoła
Handlowa we Wrocławiu, 2009.
No News Is Bad News: Women’s Leadership Still Stalled in Corporate America,
Catalyst, grudzień 2011, catalyst.org/press-release/199/no-news-is-badnews-womens-leadership-still-stalled-in-corporate-america.
Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd
Edition, OECD/European Communities 2005.
Report on Progress on Equality between Women and Men in 2010, The gender balance in business leadership, Komisja Unii Europejskiej, Luxembourg 2011.
Starczewska-Krzysztoszek M. Ranking najbardziej innowacyjnych firm w Polsce
„Kamerton Innowacyjności 2008”, Warszawa, PKPP Lewiatan, BRE Bank,
D&B (The Dun&Bradstreet Co), Rzeczpospolita, Manager Magazin, 2008.
40
Załączniki
Załącznik 1. Lista najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstw w Polsce według rankingu
„Kamerton Innowacyjności 2008” poddanych badaniu co do liczebności kobiet w zarządzie
Lp.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
Pozycja w
rankingu
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
Wielkość
firmy
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Nazwa firmy
ICN POLFA RZESZÓW SA
GDAŃSKA STOCZNIA „REMONTOWA” IM.J.PIŁSUDSKIEGO SA GRUPA KAPITAŁOWA
FAKRO PP SP. Z O.O.
UNIZETO TECHNOLOGIES SA
ELEKTROMONTAŻ RZESZÓW SA
„DAMEL” SA
IBM POLSKA SP. Z O.O.
ZAKŁAD PRODUKCJI AUTOMATYKI SIECIOWEJ SA
ISTRAIL SP. Z O.O.
INSTAL-PROJEKT GAWŁOWSCY, ŚCIERZYŃSCY SP. J.
PIECEXPORT-PIECBUD SA
MARBET SP. Z O.O.
SPOŁDZIELNIA „POKÓJ”
UNIWERSYTET JAGIELLOŃSKI
PRZEDSIĘBIORSTWO PRODUKCYJNO-HANDLOWO-USŁUGOWE LAKTOPOL SP. Z O.O.
RUN – CHŁODNIA SP. Z O.O.
SOLARIS BUS&COACH S.A.
GRUPA CHEMICZNA CIECH
ZAKŁADY PRZEMYSŁU CUKIERNICZEGO MIESZKO S.A.
WAŁBRZYSKIE ZAKŁADY KOKSOWNICZE „VICTORIA” SA
ORIFLAME PRODUCTS POLAND SP. Z O.O.
BUDVAR CENTRUM SA
FAURECIA GORZÓW SP. Z O.O.
FIAT AUTO POLAND S.A. ZAKŁAD TYCHY
POCH S.A.
MIEJSKIE PRZEDSIĘBIORSTWO DRÓG I MOSTÓW
FABRYKA KOTŁÓW RAFAKO S.A.
FAKRO SP. Z O.O.
ZAKŁAD PRODUKCJI SPECJALNEJ „BUMAR – ŁABĘDY” SP. Z O.O.
BIELSKIE ZAKŁADY OBUWIA „BEFADO” SP. Z O.O.
KUJAWSKIE FABRYKI MASZYN ROLNICZYCH SP. Z O.O.
SISTEMA POLAND SP. Z O.O.
MIEJSKIE PRZEDSIĘBIOSTWO KOMUNIKACYJNE W WAŁBRZYCHU
INFOVIDE-MATRIX SA
„WOLA” SP. Z O.O.
AKADEMIA MEDYCZNA IM. PIASTÓW ŚLĄSKICH WE WROCŁAWIU
AVIO POLSKA SP. Z O.O.
INPOST USŁUGI POCZTOWE
INSTYTUT NAFTY I GAZU
Z.S.E. „OSPEL” SA
MACROLOGIC SA
MENNICA POLSKA SA
OKNOPLAST-KRAKÓW SP. Z O.O.
FERAX SP. Z O.O. GATTA
TELEKOMUNIKACJA POLSKA SA
ROKSANA CUKIERNICZA SPÓŁDZIELNIA ZAKŁAD PRACY CHRONIONEJ
RWE POLSKA S.A.
BAKOMA SA
EUROFOAM SP. Z O.O.
ZESPÓŁ UZDROWISK KŁODZKICH S.A.
PRZEMYSŁOWE CENTRUM OPTYKI SA
MIEJSKI SZPITAL ZESPOŁOWY
53
54
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
53
54
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Duża
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
101
35
Średnia
41
PAGED MEBLE S.A.
ZAKŁADY MEBLARSKIE „MEBLOTOP” SA
LABORATORIUM KOSMETYCZNE DR IRENA ERIS SA
INSTYTUT TECHNIKI BUDOWLANEJ
JZO SP. Z O.O.
LUG S.A.
AVES SP. Z O.O.
PRZEDSIĘBIORSTWO KOMUNIKACJI SAMOCHODOWEJ W RZESZOWIE SA
ZAKŁAD WYKONAWSTWA SIECI ELEKTRYCZNYCH
JUNGHEINRICH POLSKA SP. Z O.O.
SPÓŁDZIELNIA MLECZARSKA BIOMLEK W CHEŁMIE
PRZEDSIĘBIORSTWO PRZEMYSŁOWO-HANDLOWE TRANSSYSTEM S.A.
AGENCJA OCHRONY SZABEL SP. Z O.O.
GAZOMET SP. Z O.O.
GTX HANEX PLASTIC SP. Z O.O.
BELMA ACCESSORIES SYSTEMS SP. Z O.O.
OPTOPOL TECHNOLOGY SA
PRZEDSIĘBIORSTWO PRODUKCYJNO USŁUGOWE INTERMET SP. Z O.O.
POLIPLAST SP. Z O.O.
MODERTRANS POZNAŃ SP. Z O.O.
JOTKEL KRZYWONOS JAN
SMAY SP. Z O.O
EC ENGINEERING SP. Z O.O.
ERKO ZAKŁADY METALOWE R. PĘTLAK BRACIA PĘTLAK S. J.
MEDCOM SP. Z O.O.
ZPAS – NET SP. Z O.O.
EKOWODROL SP. Z O.O.
„PLASTICO” SP. Z O.O.
ORACLE POLSKA SP. Z O.O.
CENTRUM INFORMATYKI ZETO S.A.
NEPENTES S.A.
PLUM SP. Z O.O.
CSF POLSKA SP. Z O.O.
PREVAC SP. Z O.O.
ATREM S.A.
PRZEDSIĘBIORSTWO INNOWACYJNO-WDROŻENIOWE „WAMET” SP. Z O.O.
LABORATORIUM KOSMETYCZNE „JOANNA” SP. J. B. GÓRKA, R. KORCZAK
TRANSITION TECHNOLOGIES S.A.
OŚRODEK BADAWCZO-ROZWOJOWY URZĄDZEŃ MECHANICZNYCH „OBRUM” SP. Z O.O.
PROTEA SP. Z O.O.
CENOS SP. Z O.O.
DOLNOŚLĄSKA SPÓŁDZIELNIA NIEWIDOMYCH „DOLSIN”
TOWARZYSTWO UBEZPIECZEŃ NA ŻYCIE EUROPA S.A.
TOWARZYSTWO UBEZPIECZEŃ EUROPA S.A.
„BELOS” PLP S. A.
ZAKŁAD PRODUKCJI SPRZĘTU OŚWIETLENIOWEGO ROSA STANISŁAW ROSA
POLIMARKY SP.J.
ZAKŁAD PRODUKCYJNO – USŁUGOWY MIĘDZYRZECZ POLSKIE RURY PREIZOLOWANE SP. Z O.O.
BLSTREAM SP. Z O.O.
MIEJSKI ZAKŁAD KOMUNIKACJI SP Z O.O. W KOSZALINIE
„FINAL” SA
„MEPROZET STARE KUROWO” SP. Z O.O.
FOSTER WHEELER ENERGIA POLSKA SP. Z O.O.
KOCIUK & MAGIER SP. Z O.O.
SOFTWARE MIND S.A.
SANTA-EKO TADEUSZ ZYCH, IZABELA RUTOWSKA S. J.
TECHNOKABEL S.A.
NATALII SP. Z O.O.
7MILOWY SP. Z O.O.
42
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
124
125
126
127
128
129
131
132
133
134
135
136
137
138
140
141
142
143
144
145
147
149
150
151
152
153
155
156
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
58
59
60
61
62
63
65
66
67
68
69
70
71
72
74
75
76
77
78
79
81
83
84
85
86
87
89
90
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
159
160
161
162
163
165
166
167
168
169
172
173
174
178
179
181
182
183
93
94
95
96
97
99
100
101
102
103
106
107
108
112
113
115
116
117
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
Średnia
157
184
91
118
Średnia
Średnia
OKRĘGOWA SPÓŁDZIELNIA MLECZARSKA W SIEDLCACH
CALIFORNIA TRAILER SP. Z O.O.
PRZEDSIĘBIORSTWO KOMUNIKACJI SAMOCHODOWEJ W SIERADZU
WP INVESTMENTS SP. Z O.O.
MEDEN-INMED SP. Z O.O.
PPH MARK-BUD SP. Z O.O.
GEKO-KART SP. Z O.O.
ZAKŁAD ELEKTRONICZNEJ TECHNIKI OBLICZENIOWEJ W OLSZTYNIE SP. Z O.O.
SCO-PAK SP. Z O.O.
CENTRUM KLIMA SA
BENTELER DISTRIBUTION POLAND SP. Z O.O.
„DYSPAK” SP. Z O.O.
BIURO PROJEKTOWANIA SYSTEMÓW CYFROWYCH SA
FABRYKA MASZYN ROTOX SP. Z O.O.
NOVITUS SA
OKRĘGOWA SPÓŁDZIELNIA MLECZARSKA W SIERADZU
BHH MIKROMED SP. Z O.O.
ZAKŁADY JAJCZARSKIE „OVOPOL” SP. Z O.O.
AMW NAWROT SP. J.
IDAL UMDS SP. Z O.O.
NARZĘDZIA I URZĄDZENIA WIERTNICZE „GLINIK” SP. Z O.O.
AROKA SP. Z O.O.
KEM-1 SP. Z O.O.
STACO POLSKA SP. Z O.O.
ZAKŁAD POLIGRAFICZNO – WYDAWNICZY „POZKAL” TADEUSZ CHESY
OKRĘGOWA SPÓŁDZIELNIA MLECZARSKA W SOKOŁOWIE PODLASKIM
„JANUS” SP. Z O.O.
AXA – MAG SP. Z O.O.
MERLIN.PL SA
PPHU BOMILLA SP. Z O.O.
P.P.H.U. „ROLMAX” SP.Z O.O.
KONCESJONOWANA FIRMA OCHRONY OSÓB I MIENIA „ADLER”
PAWTRANS SP. Z O.O.
DRUKARNIA PERFEKT SA
ELEKTROCIEPŁOWNIA BIAŁYSTOK S.A.
PLATFORMA MEDIOWA POINT GROUP SA
BELL P.P.H.U. KRZYSZTOF PAŁYSKA
PRÓSZYŃSKI MEDIA SP. Z O.O.
PRZEDSIĘBIORSTWO PRODUKCJI SORBENTÓW I REKULTYWACJI „ELTUR-WAPORE” SP. Z O.O.
GEOVITA TURYSTYCZNA SIEĆ MARZEŃ SP. Z O.O.
SPÓŁDZIELNIA INWALIDÓW „SPAMEL”
TELEWIZJA KABLOWA POZNAŃ S.A.
„SPOŁEM” POWSZECHNA SPÓŁDZIELNIA SPOŻYWCÓW PSS
DIPOL SP. Z O.O.
STALPROFIL SA
„FERREX” SP. Z O.O.
PRZEDSIĘBIOSTWO PAŃSTWOWEJ KOMUNIKACJI SAMOCHODOWEJ W OLSZTYNIE
MIEJSKI ZARZĄD BUDYNKÓW MIESZKALNYCH
SPÓŁDZIELNIA MLECZARSKA „JOGSER”
ANNEBERG TRANSPOL INT. SP. Z O.O.
TEXSIM SPÓŁDZIELNIA INWALIDÓW
„B&D” SP. Z O.O.
ZAKŁAD MIĘSNY M. SMOLAREK
PPH KANPLAST
PRZEDSIĘBIORSTWO KOMUNIKACJI SAMOCHODOWEJ SA W SIEDLCACH
OZGRAF – OLSZTYŃSKIE ZAKŁADY GRAFICZNE SA
SZUMMAR SP.J. ZPCH M.SZUMIELEWICZ I R.SZUMIELEWICZ
ZAKŁAD PRODUKCYJNO-HANDLOWY ARTYKUŁÓW GOSPODARSTWA DOMOWEGO
„MESKO-AGD” SP. Z O.O.
185
186
188
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
213
214
215
119
120
122
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Średnia
Średnia
Średnia
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
217
218
219
220
221
222
223
224
225
226
227
228
229
230
231
232
233
234
235
236
237
238
239
240
241
242
243
244
245
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
216
27
Małe
43
PRZEDSIĘBIORSTWO KOMUNIKACJI SAMOCHODOWEJ SA W BIAŁYMSTOKU
PRZEDSIĘBIORSTWO KOMUNIKACJI SAMOCHODOWEJ SP. Z O.O. W STASZOWIE
PRZEDSIĘBIORSTWO SPEDYCYJNO-TRANSPORTOWE „TRANSPOLAND” SP. Z O.O.
TELESTO SP. Z O.O.
SYNERWAY S.A.
eLEADER SP. ZO.O.
„MAŁKOWSKI-MARTECH” SP. Z O.O.
DATERA S.A.
VISION SECRETCLIENT SP. Z O.O.
MANOR HOUSE SPÓŁKA Z O.O.
VIGO SYSTEM S.A.
SAGRA TECHNOLOGY SP. Z O.O.
„BIOERG”
PRZEDSIĘBIORSTWO PRODUKCYJNO-USŁUGOWE MEDBRYT SP. Z O.O.
PRZEDSIĘBIORSTWO HANDLOWO-USŁUGOWE CENTRUM SP.J. OWCZAREK
CORETEAM POLSKA S.A.
INFOSYSTEMS S.A.
MORELE.NET S.J. RADOSŁAW STASIAK MICHAŁ PAWLIK
TALENT EXACT SP. Z O.O.
AGTES SP. Z O.O.
SPÓŁKA INŻYNIERÓW SIM SP. Z O.O.
ABATEC MONIKA PAŃKO
PRZEDSIĘBIORSTWO BADAWCZO-PRODUKCYJNE OPTEL SP. Z O.O.
ELEURO
TOORANK POLSKA S.A.
„HELIOS” KOZDRAS S. J.
ASTEC SP. Z O.O.
ELPLC SP. Z O.O.
WIND TELECOM S.A.
BIURO PROJEKTÓW I ZASTOSOWAŃ SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH MICROSYSTEM SP. Z O.O.
WILLA EUREKA S. C.
PRZEDSIĘBIORSTWO WDROŻENIOWE PRO-SERVICE SP. Z O.O.
AUXILIUM KANCELARIA BIEGŁYCH REWIDENTÓW S.A.
HANNA STYLE HANNA I SŁAWOMIR NOWAK S.C.
FLUID KOOPERACJA SP. Z O.O.
DATACOMP SP. Z O.O.
STREAM SOFT S. J.
TECHNITEL POLSKA S. J.
AMILEK SP.Z O.O.
SOLARIS OPTICS SA
CENTRUM JĘZYKOWE IDEA
ZAKŁADY DORADZTWA TECHNICZNEGO „TOP” PORĘBA
ZAKŁAD PORDUKCYJNO-SZKOLENIOWY JANUSZ GUMULARZ
PORTOFINO RESTAURACJA ŚRÓDZIEMNOMORSKA
PRZEDSIĘBIORSTWO BADAWCZO-WDROŻENIOWE OLMEX S.A.
PRZEDSIĘBIORSTWO INNOWACYJNO-WDROŻENIOWE „LUBANTA” S.A.
PRZEDSIĘBIORSTWO ROLNO-PRZEMYSŁOWE ROLGOS SP. Z O.O.
PPUH PESCO
RESTAURACJA „BABALU”
FIRMA HANDLOWO-USŁUGOWA „EKO-WENT” ROMAN MICHASIEWICZ
MIKPTD PRZEDSIĘBIORSTWO TRANSPORTOWE ROBERT STĘPIEŃ
FHU „DUET” PAWEŁ POTONIEC I PIOTR WOLAK
PPHU „KABA” S. C.
„BUD-RE” SP.J. L. DZIURLEJA
HOTEL NOVUM FUH „DOM-DIT” S. C.
„DR ZABER” SP Z O.O.
ZAKŁAD BUDOWLANO-DROGOWY KALDROG D. DZIKOWSKI
ASGATEC SP Z O.O.
KEMA QUALITY POLSKA SP. Z O.O.
44
246
247
248
249
250
251
252
253
254
255
256
257
258
259
260
261
262
263
264
265
266
267
268
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
1
13
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Małe
Mikro
Mikro
INTER TRADE SP. Z O.O.
TRANSPORT – SPEDYCJA „POL-BUSS” SP. Z O.O.
„FABELO” SP. Z O.O.
SPÓŁDZIELNA TRANSPORTU WIEJSKIEGO
ZAKŁAD PRODUKCYJNO-USŁUGOWY „LIS”
MACROPEK WANDA HANNA ŻBIKOWSKA KAZIMIERZ ŻBIKOWSKI
PRZEDSIĘBIORSTWO WULKAN, BOŻENA SZCZEPANEK
DRUKARNIA GS SP. Z O.O.
REMBUD SP. J., J. BUJAK E.PATNAL
BIURO RACHUNKOWE „RACHMISTRZ”
PRZEDSIĘBIORSTWO SPECJALISTYCZNE „STAWER” W. ŚCIBOR
WARSZAWSKA SZKOŁA ZARZĄDZANIA – SZKOŁA WYŻSZA
CZĘSTOCHOWSKIE ZAKŁADY PRZEMYSŁU ZAPALNICZEGO SA
PIEKARNIA JERSZY
STAR – DADAJ SP. Z O.O. ZAKŁAD PRACY CHRONIONEJ
CMG – CREATIVE MARKETING GROUP
PHPU DOM-MAX
DEPD SP. Z O.O.
PIEKARNIA „BLAJAN”
FHU „CZAKRAM”
STUDIO1 SP. Z O.O.
BELYSIO SP. Z O.O.
e-KIOSK SA
Rozdział 3.
Rozwój gospodarki opartej na wiedzy
a uczestnictwo kobiet i mężczyzn
na stanowiskach decyzyjnych i kierowniczych –
wyniki badań
45
Teresa Kupczyk1
Streszczenie: W opracowaniu podjęto się weryfikacji hipotezy, mówiącej o tym, iż gospodarka oparta na wiedzy sprzyja większemu wykorzystywaniu potencjału kobiet w zarządzaniu. Zaprezentowano wyniki
badań własnych dotyczących związków rozwoju gospodarki opartej
na wiedzy na świecie i wykorzystywania kompetencji kobiet i mężczyzn na stanowiskach decyzyjnych i kierowniczych. Przeanalizowano
wskaźnik gospodarki opartej na wiedzy (Knowledge Economy Index
– KEI) i skonfrontowano go ze stopniem równości kobiet i mężczyzn
w udziale we władzy na podstawie Gender Equity Index (GEI) i w zarządzaniu na podstawie rankingu „Liderzy biznesu”. Dokonano diagnozy sytuacji i sformułowano wnioski.
Słowa kluczowe: zarządzanie, podejmowanie decyzji, gender, gospodarka oparta na wiedzy.
3.1. Wprowadzenie
Dokonana w poprzednich podrozdziałach ocena wykorzystywania kompetencji kobiet i mężczyzn w zarządzaniu, zważywszy na przyjęte przez
autorkę cele badawcze, powinna zostać uzupełniona o kontekst rozwoju
gospodarki opartej na wiedzy. Na tym tle pojawił się ciekawy problem
badawczy, który przybrał postać następującego pytania: czy rozwój gospodarki opartej na wiedzy sprzyja większemu wykorzystywaniu kompetencji kobiet na stanowiskach kierowniczych i decyzyjnych. Odpowiedzi na to pytanie nie umożliwił przegląd aktualnej literatury przedmiotu i wyników dotychczas realizowanych badań, głównie dlatego, iż
jest to obszar prawie niezbadany. Autorka przyjęła hipotezę polegającą
na stwierdzeniu, że gospodarka oparta na wiedzy sprzyja większemu
wykorzystywaniu potencjału kompetencyjnego kobiet w zarządzaniu.
W celu udzielenia odpowiedzi na postawione pytanie problemowe i we1 Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu.
46
ryfikacji przyjętej hipotezy badawczej autorka przeprowadziła badania
własne. Opierały się one na porównaniu wpływu rozwoju gospodarki
opartej na wiedzy w poszczególnych krajach na stan:
[[ nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami występującymi w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmujących
ważne decyzje,
[[ wykorzystywania potencjału kompetencyjnego kobiet w zarządzaniu na stanowiskach dyrektorów, prezesów zarządów
średnich i dużych przedsiębiorstw oraz menedżerów małych
przedsiębiorstw.
Do ustalenia stanu wdrożenia modelu gospodarki opartej na wiedzy wybrano metodę KAM opracowaną przez Bank Światowy i wynikający z niej wskaźnik „Knowledge Economy Index – KEI go2. Stopień
równości kobiet i mężczyzn w udziale we władzy określono na podstawie Gender Equity Index (GEI), a wykorzystanie kompetencji kobiet
w zarządzaniu na stanowiskach dyrektorów, prezesów zarządów średnich i dużych przedsiębiorstw oraz menedżerów małych przedsiębiorstw zidentyfikowano w oparciu o ranking „Liderzy biznesu”.
3.2. Problem badawczy, hipotezy, metodyka badań
Zdecydowano się na wykorzystanie metody KAM, bowiem jest ona najbardziej popularna, a jednocześnie prezentuje uproszczony, a przez to
przejrzysty model szacowania wiedzy. Uproszczona tablica wyników
KAM dostarcza dwóch rodzajów globalnych wskaźników. Pierwszy to
indeks GOW – Knowledge Economy Index (KEI), który jest prostą średnią wyników kraju osiąganych w czterech filarach gospodarki opartej na wiedzy (tj. reżimu bodźców gospodarczych, edukacji i zasobów
ludzkich, innowacyjności i technologiach teleinformatycznych). Drugi
to indeks wiedzy – Knowledge Index (KI). Jest to prosta średnia wyników kraju osiąganych w trzech filarach gospodarki opartej na wiedzy
(tj. edukacji i zasobów ludzkich, innowacyjności i technologii teleinformatycznych). W badaniu wykorzystano dane z KAM 2009. Analiza danych z „Knowledge Economy Index” 2012 pozwala na refleksję, że polskiej gospodarki nie można jeszcze nazwać gospodarką opartą na wiedzy. W rankingu na pierwszych trzech miejscach są Szwecja, Finlandia
i Dania, na ósmym Niemcy, a na dwunastym USA. Polska na 146 krajów
2 Metodyka KAM i wartość wskaźników KEI, KI (2012) opisana została na stronie:
info.worldbank.org/etools/kam2/KAM_page5.asp.
47
zajęła 38 miejsce (7.4135). W stosunku do 2000 r. nasza pozycja obniżyła się o 3 pozycje. W 2009 r. zajmowaliśmy 37 miejsce. Trzeba zauważyć, że niektóre kraje osiągają zdecydowanie szybsze postępy w tym obszarze. Dla przykładu Czechy zajęły w aktualnym rankingu 26 miejsce,
a w stosunku do 2000 r. ich pozycja poprawiła się o 7 miejsc. Podobnie
Węgry, zajęły 27 pozycję (poprawa o 2 miejsca). Nawet Rumunia, która
zajmuje obecnie 44 miejsce, od 2000 r. poprawiła swój wynik o 9 pozycji
[„Knowledge Economy Index” 2012, The world bank, 2012]3.
Do ustalenia stanu nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami występującymi w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmujących ważne decyzje wykorzystano Ranking Gender Equity Index 2009
(GEI)4. Bierze on pod uwagę trzy wymiary nierówności między płciami
w obszarze edukacji, sytuacji ekonomicznej i udziale we władzy. Indeks
powstaje na podstawie dostępnych danych ze z stu kilkudziesięciu krajów (np. danych statystycznych zbieranych przez UNESCO), które mogą
być porównywane. Przy opracowywaniu rankingu za 2009 r. dane porównano z danymi z roku 2005. Dla celów niniejszego badania wzięto
pod uwagę tylko nierówności dotyczące udziału we władzy, czyli procent kobiet na stanowiskach technicznych, w rządzie, wysokich stanowiskach biznesowych, a także w parlamencie i na stanowiskach ministerialnych. Należy pamiętać, że ranking ten nie bada czy sytuacja kobiet
i mężczyzn jest dobra, czy zła, tylko to, jakie są różnice w sytuacji między kobietami a mężczyznami, czyli np. kraj, w którym kobiety i mężczyźni mają nieograniczony dostęp do wyższej edukacji dostaje w badaniu wartość 100, ale taką samą wartość uzyska kraj, w których nikt – ani
kobiety ani mężczyźni – nie ma dostępu do szkół wyższych.
Polska w rankingu Gender Equity Index 2012 zajęła 28 miejsce
na 168 krajów, osiągając wynik równości na poziomie 0,76, gdzie w edukacji mamy pełn�����������������������������������������������������������
ą równość �������������������������������������������������
(1,0), w aktywności ekonomicznej 0,75, a w udziale we władzy tylko 0,52. Najwyższe miejsce w rankingu zajęła Norwegia
z wynikiem równości 0,89 [Gender Equity Index 2012, Social Watch,
2012]. Nie można uznać tej sytuacji za zadawalającej, choć widoczna jest
poprawa w stosunku do roku 2009 (0,70).
3 KAM 2012, www.worldbank.org/kam.
4 Ranking stworzony przez Komisję Europejską ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych
i Równości Szans o nazwie „Women and men in decision making”. Obejmuje kraje
UE27, 3 kraje EEA (Islandia, Lichtenstein, Norwegia), 3 kraje kandydackie (Chorwacja, Macedonia, Turcja) oraz Serbię. opublikowany przez sieć organizacji pozarządowych Social Watch 2009, www.socialwatch.org/node/11561.
48
Celem ustalenia stopnia wykorzystywania potencjału kompetencyjnego kobiet w zarządzaniu na stanowiskach dyrektorów, prezesów
zarządów i menedżerów małych przedsiębiorstw przyjęto do analiz ranking „Women and men in decision-making 2010”5, w dwóch obszarach:
[[ liderzy biznesu (leaders of business) (dyrektorzy, członkowie zarządu, w tym prezesi, menedżerowie małych przedsiębiorstw),
[[ członkowie zarządów, w tym prezesi (Highest Decision Making Body).
Szczegółowe dane przyjęte w obliczeniach dotyczą wskaźników
z 2009 r. i zawarte zostały w załącznikach 1–4.
Ostatecznie po wyborze odpowiednich wskaźników dokonano porównania i oceny wpływu rozwoju gospodarki opartej na wiedzy w poszczególnych krajach według metody KAM i wskaźników: Knowledge
Economy Index – KEI (wskaźnik gospodarki opartej na wiedzy) i Knowledge Index – KI (indeks wiedzy) z 2009 r. na stan:
[[ nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami występującymi w poszczególnych krajach w udziale kobiet we władzach
i gremiach podejmujących ważne decyzje według wskaźnika
Gender Equity Index 2009 [GEI 2009],
[[ wykorzystywania potencjału kompetencyjnego kobiet w zarządzaniu na stanowiskach dyrektorów, członków zarządu,
w tym prezesów, menedżerów małych; przedsiębiorstw według rankingu „Leaders of business” [Women and men… 2010],
[[ wykorzystywania potencjału kompetencyjnego kobiet w zarządzaniu na stanowiskach członków zarządu, w tym prezesów według rankingu „Highest Decision Making Body” [Women and men… 2010].
Zważywszy, na fakt, iż w całym procesie badawczym rozważany
jest aspekt czterech kluczowych wskaźników decydujących o gospodarce opartej na wiedzy takich jak: wiedza, edukacja i zasoby ludzkie, innowacje i technologie informacyjno-komunikacyjne (ICT) postanowiono przeanalizować wpływ każdego z nich na stan nierówności kobiet
i mężczyzn w udziale w zarządzaniu i władzy (patrz załączniki 1–4).
5 Ranking „Women and men in decision making” 2010 opracowany na podstawie bazy
stworzonej przez Komisję Europejską ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Równości Szans, obejmujący kraje UE27, 3 kraje EEA (Islandia, Lichtenstein, Norwegia),
3 kraje kandydackie (Chorwacja, Macedonia, Turcja) oraz Serbię, ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=779&langId=en&intPageId=680.
49
Autorka podjęła próbę dokonania porównania i analizy danych dotyczących państw sklasyfikowanych w rankingach KEI i GEI. Każdemu
z nich przyporządkowano odpowiadający mu wskaźnik z omówionych
powyżej rankingów, by sprawdzić, że rosnącym wskaźnikom KEI, wskazującym na wyższy poziom wdrożenia modelu gospodarki opartej na
wiedzy towarzyszy wzrastająca równość pomiędzy mężczyznami a kobietami w udziale we władzy (GEI). Zidentyfikowano 98 państw, dla których udało się przyporządkować zarówno wskaźnik oparcia gospodarki
na wiedzy (KEI i KI), jak i wskaźnik równości pomiędzy mężczyznami
a kobietami w udziale we władzy i zarządzaniu (GEI) (zestawienie państw
i danych zawiera załącznik 1). Dane z rankingów posortowano od największej wartości do najmniejszej według wskaźnik oparcia gospodarki na wiedzy i podzielono na trzy grupy. W efekcie grupa III zawierała
32 państwa o najniższym stopniu wdrożenia gospodarki opartej na wiedzy, grupa II (33 kraje) o nieco wyższym stopniu wdrożenia GOW i grupa I (33 kraje) o najwyższym stopniu wdrożenia GOW. Obliczono średnie zarówno dla wskaźnika KEI, jak i GEI odpowiadające poszczególnym
grupom i zestawiono je na wykresie. Dzięki temu udało się pokazać, jak
zachowuje się przy rosnącym wskaźniku wdrożenia gospodarki opartej
na wiedzy, wskaźnik nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami
w udziale we władzy. Podobnie uczyniono dla poszczególnych wskaźników, tj. wiedzy (KI), edukacji i zasobów ludzkich, innowacji i technologii
informacyjno-komunikacyjnych (ICT). By zbadać sytuację w krajach, które w największym stopniu wdrożyły model gospodarki opartej na wiedzy,
wyodrębniono jeszcze jedną grupę składającą się z krajów z pierwszej
dziesiątki z listy KEI 2009 i ustalono dla nich średnią, którą porównano
z pozostałymi grupami (na rysunkach nazwana KEI TOP 10).
Analogiczną metodę przyjęto przy porównaniu wskaźnika oparcia
gospodarki na wiedzy (KEI i KI) z udziałem kobiet w zarządzaniu według rankingu [Women and men… 2010]. Tu państw było znacznie mniej,
bowiem ranking ten dotyczył głównie Unii Europejskiej. W tym przypadku udało się porównać wyniki 33 państw (zestawienie tych państw
i danych zawiera załącznik 1). Posortowano je od największej wartości
do najmniejszej według wskaźnik oparcia gospodarki na wiedzy i podzielono analogicznie jak powyższej na trzy grupy. W efekcie grupa III
zawierała 10 państw o najniższym stopniu wdrożenia gospodarki opartej na wiedzy, grupa II (11 krajów) o nieco wyższym stopniu wdrożenia GOW i grupa I (11 państw) o najwyższym stopniu wdrożenia GOW.
50
Obliczono średnie zarówno dla wskaźnika KEI, jak i udziału kobiet
w zarządzaniu odpowiadające poszczególnym grupom i zestawiono je
na wykresie. Dzięki temu udało się pokazać, jak zachowuje się przy rosnącym wskaźniku wdrożenia gospodarki opartej na wiedzy uczestnictwo kobiet w zarządzaniu, w dwóch grupach:
[[ I – na stanowiskach dyrektorów, członków zarządów, w tym
prezesów i menedżerów małych przedsiębiorstw,
[[ II – na stanowiskach członków zarządów, w tym prezesów.
Podobnie uczyniono dla wskaźników wiedzy (KI) oraz edukacji i zasobów ludzkich, innowacji i technologii informacyjno-komunikacyjnych (ICT).
Wyniki przeprowadzonych badań prezentują rysunki 3.1–3.8.
3.3. Gospodarka oparta na wiedzy a równość kobiet i mężczyzn
w udziale we władzy i zarządzaniu – wyniki badań
Okazało się, że wraz ze wzrostem wdrożenia modelu gospodarki opartej
na wiedzy (KEI) wzrasta stopień równości kobiet i mężczyzn w udziale
we władzy (GEI), czyli na stanowiskach technicznych, w rządzie, na wysokich stanowiskach biznesowych, w parlamencie oraz na stanowiskach
ministerialnych (rys. 3.1).
Rys. 3.1. Porównanie wpływu wdrożenia modelu gospodarki opartej na wiedzy
według wskaźnika KEI (KAM 2009) na stan nierówności pomiędzy mężczyznami
a kobietami występującymi w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmują�
cych ważne decyzje według wskaźnika GEI 2009 w 98 krajach
Źródło: opracowanie własne na podstawie KAM2009 – The World Bank 6, GEI 2009 – Social Watch7.
6 info.worldbank.org/etools/kam2/kam_page5.asp.
7 www.socwatch.org/node/11760.
51
Rys. 3.2. Porównanie wpływu wdrożenia modelu gospodarki opartej na wiedzy
według wskaźnika KEI (KAM 2009) na udział kobiet w zarządzaniu (%) według
rankingu Liderzy Biznesu (stanowiska dyrektorów, członków zarządu, w tym pre�
zesów i menedżerów małych przedsiębiorstw) w 33 krajach
Źródło: opracowanie własne na podstawie KAM2009 – The World Bank8, [Women and men… 2010]9.
Warto zauważyć, że nawet w krajach o najwyższym stopniu wdrożenia modelu gospodarki opartej na wiedzy, z pierwszej dziesiątki z listy
KEI (Grupa KEI TOP 10) średni wskaźnik równości nie przekracza 77,
gdzie 100 oznacza pełną równość (rys. 3.1).
Rys. 3.3. Porównanie wpływu wykorzystywania wiedzy według wskaźnika KI (KAM
2009) na stan nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami występującymi
w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmujących ważne decyzje według
wskaźnika GEI 2009 w 98 krajach
Źródło: opracowanie własne na podstawie KAM2009 – The World Bank, GEI 2009 – Social Watch.
Sprawdzono też, jak zachowuje się przy wzroście wdrożenia modelu gospodarki opartej na wiedzy udział kobiet w zarządzaniu według
8 info.worldbank.org/etools/kam2/kam_page5.asp.
9 ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=779&langId=en&intPageId=680.
52
rankingu „Liderzy biznesu” [Women and men… 2010]. Okazało się, że
najwyższy wskaźnik uczestnictwa kobiet w zarządzaniu jest w przypadku grupy II, choć tylko nieznacznie mniejszy jest w grupie I. Wyraźny
jest jednak wzrost uczestnictwa kobiet w zarządzaniu, jeśli porównana zostanie Grupa III (najniższy stopień wdrożenia modelu gospodarki
opartej na wiedzy) z II i I (większe zaawansowanie wdrożenia GOW)
z 16% do 32–34%) (rys. 3.3).
Wraz z rozwojem gospodarki opartej na wiedzy wzrasta także wykorzystywanie potencjału kompetencyjnego kobiet na najwyższych stanowiskach kierowniczych (członków zarządów, w tym prezesów) choć
wzrost ten jest znacznie mniejszy niż w poprzednim przypadku (z 8,11%
w III grupie do 9,73% w I grupie).
Podobnie jak powyżej, przeanalizowano wpływ wykorzystywania
wiedzy w poszczególnych krajach (według Knowledge Index –KI) na nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami w udziale we władzy i zarządzaniu. Jak wskazują dane na rysunku 3.3, rosnące wykorzystywanie
wiedzy w poszczególnych krajach wpływa pozytywnie na stan nierówności między kobietami i mężczyznami w udziale we władzy (wzrost
z 59, 7 w III grupie do 77) w dziesięciu najlepszych krajach.
Rys. 3.4. Porównanie wpływu wykorzystywania wiedzy według wskaźnika KI (KAM
2009) na udział kobiet w zarządzaniu (%) według rankingu „Liderzy Biznesu” (stano�
wiska dyrektorów, członków zarządu, w tym prezesów i menedżerów małych przed�
siębiorstw) w 33 krajach
Źródło: opracowanie własne na podstawie KAM2009 – The World Bank [Women and men… 2010].
Wraz z rosnącym wykorzystywaniem wiedzy zwiększa się też
uczestnictwo kobiet w zarządzaniu z 18 do 30% (rys. 3.4).
Podobnie prezentuje się sytuacja w przypadku stanowisk najwyższego szczebla. Tu jednak wzrost jest bardzo mały zaledwie nieco więcej
niż 1% (z 7,75 w III grupie do 9,73% w I grupie).
53
Rys. 3.5. Porównanie wpływu rozwoju edukacji i zasobów ludzkich według wskaź�
nika (KAM 2009) na stan nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami wystę�
pującymi w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmujących ważne decyzje
według wskaźnika GEI 2009 w 98 krajach
Źródło: opracowanie własne na podstawie KAM2009 – The World Bank10, GEI 2009 – Social Watch11.
Rys. 3.6. Porównanie wpływu rozwoju edukacji i zasobów ludzkich według wskaź�
nika (KAM 2009) na udział kobiet w zarządzaniu (%) według rankingu Liderzy
Biznesu (stanowiska dyrektorów, członków zarządu, w tym prezesów i menedże�
rów małych przedsiębiorstw) w 33 krajach
Źródło: opracowanie własne na podstawie KAM2009 – The World Bank, [Women and men… 2010].
Rozwój w krajach edukacji i zasobów ludzkich sprzyja także wyrównywaniu szans kobiet i mężczyzn w udziale we władzy i zarządzaniu
(wskaźnik równości wzrósł z 58 na 73), co prezentuje rysunek 3.5.
Wraz ze wzrostem edukacji i rozwoju zasobów ludzkich uczestnictwo kobiet w zarządzaniu ulega poprawie z 15 do 22%, także na najwyższych stanowiskach (z 7,15% w przypadku III grupy do 9,59% w przypadku grupy I).
10 info.worldbank.org/etools/kam2/kam_page5.asp.
11 www.socwatch.org/node/11760.
54
Okazało się, że wzrost innowacyjności, podobnie jak w przypadku edukacji, zmniejsza nierówności między kobietami i mężczyznami
w udziale we władzy i zwiększa liczebność kobiet na stanowiskach dyrektorów, prezesów zarządów, menedżerów małych przedsiębiorstw,
jednak na najwyższych stanowiskach członków zarządów, w tym prezesów wzrost ten jest niewielki (z 8,8–9,14%) (rys. 3.7).
Rys. 3.7. Porównanie wpływu rozwoju innowacyjności (KAM 2009) na stan nierówno�
ści pomiędzy mężczyznami a kobietami występującymi w udziale kobiet we władzach
i gremiach podejmujących ważne decyzje według wskaźnika GEI 2009 w 98 krajach
Źródło: opracowanie własne na podstawie KAM2009 – The World Bank12, GEI 2009 – Social Watch13.
Rys. 3.8. Porównanie wpływu rozwoju ICT (KAM 2009): 1) na stan nierówności
pomiędzy mężczyznami a kobietami występującymi w udziale kobiet we władzach
i gremiach podejmujących ważne decyzje według wskaźnika GEI 2009 w 98 kra�
jach (rysunek po lewej); 2) na udział kobiet w zarządzaniu (%) według rankin�
gu Liderzy Biznesu (stanowiska dyrektorów, członków zarządu, w tym prezesów
i menedżerów małych przedsiębiorstw) w 33 krajach (rysunek po prawej)
Źródło: opracowanie własne na podstawie KAM2009 – The World Bank, GEI 2009 – Social
Watch oraz [Women and men… 2010].
12 info.worldbank.org/etools/kam2/kam_page5.asp.
13 www.socwatch.org/node/11760.
55
Większe wykorzystywanie w gospodarce technologii ICT sprzyja uczestnictwu kobiet w zarządzaniu. Zmniejsza nierówności między
kobietami i mężczyznami w udziale we władzy i zarządzaniu (rys. 3.8),
jednak na najwyższych stanowiskach pomaga im w mniejszym stopniu
(wzrost 8,2 do 9,5%).
3.4. Podsumowanie i wnioski
Analiza powyżej prezentowanych danych pozwala na wybór czynników,
które w największym stopniu wpływają na poprawę nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami występującymi w udziale we władzy
oraz uczestnictwa kobiet w zarządzaniu w biznesie.
Okazało się, że wszystkie omawiane powyżej czynniki, charakteryzujące gospodarkę opartą na wiedzy, mają pozytywny wpływ
na zmniejszenie nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami występującymi w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmujących
ważne decyzje, a także w udziale kobiet na stanowiskach kierowniczych
w biznesie. Największy z nich ma edukacja i rozwój zasobów ludzkich,
w nieco mniejszym stopniu technologie ICT i innowacje (rys. 3.9).
Rys. 3.9. Porównanie wpływu rozwoju edukacji i zasobów ludzkich, innowacji i ICT
na stan nierówności (wskaźnik GEI) pomiędzy mężczyznami a kobietami wystę�
pującymi w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmujących ważne decyzje
(rysunek po lewej) oraz na udział kobiet w zarządzaniu (%) według rankingu Li�
derzy Biznesu (stanowiska dyrektorów, członków zarządu, w tym prezesów i me�
nedżerów małych przedsiębiorstw) w 33 krajach (rysunek po prawej)
Źródło: opracowanie własne.
Nieco odmiennie przedstawia się sytuacja, jeśli chodzi o uczestnictwo kobiet w zarządzaniu w biznesie, na stanowiskach członków zarządu, w tym prezesów. Tu pozytywny wpływ jest wprawdzie zauważalny,
jednak jest on znacznie mniejszy i występuje głównie dzięki edukacji
56
i rozwojowi zasobów ludzkich (poprawa sytuacji uczestnictwa kobiet
w zarządzaniu o 2,44%), w niewielkim stopniu dzięki rozwojowi technologii ICT (+1,3%) i innowacyjności (0,34%).
Wpływ ten wprawdzie wydaje się niezbyt wysoki, jednak trzeba
mieć na względzie fakt, iż jak wskazują badania, uczestnictwo kobiet
na najwyższych szczeblach zarządzania (CEO’s) w przedsiębiorstwach
z listy Fortune 500 (USA) w ostatnich 10 latach (2000–2010) wzrosło o 2,2%, a w ostatnich dwóch lat nie zwiększyło się [Kupczyk 2009,
s. 92]. Zatem wpływ edukacji, nowoczesnych technologii ICT, a nawet innowacji na wyrównanie nierówności w uczestnictwie kobiet we władzy
i zarządzaniu należy uznać za znaczący.
Przeprowadzone badania pozwalają na stwierdzenie, że w gospodarce opartej na wiedzy udział kobiet w zarządzaniu, szczególnie
na najwyższych szczeblach, jest rażąco niski, podobnie jak w gospodarce tradycyjnej. Niemniej uprawniony wydaje się wniosek, iż gospodarka
oparta na wiedzy sprzyja większemu wykorzystywaniu kompetencji
kobiet w zarządzaniu.
Development of knowledge-based economy vs. participation
of women and men at decision-making and management positions – study results
Abstract: The paper concerns verification of the hypothesis that the
knowledge-based economy fosters better application of women’s potential in management. It presents results of independent survey on relations between knowledge-based economy development in the world
and use of skills of women and men at decision-making and management positions. Knowledge Economy Index – (KEI) was analysed and
confronted with the degree of equality of women and men in power sharing according to Gender Equity Index (GEI) and in management according to the “Business Leaders” rating. The situation was diagnosed and
conclusions drawn.
Key words: management, decision making, gender, knowledge-based
economy.
Bibliografia
Gender Equity Index 2012, Social Watch, 2012, www.socialwatch.org/
node/14365.
Knowledge Economy Index“ 2012, The world bank, 2012, info.worldbank.org/
etools/kam2/KAM_page5.asp.
Women and men in decision-making, Komisja Europejska, 2010, ec.europa.eu/
social/main.jsp?catId=779&langId=en&intPageId=680.
57
Załączniki
Załącznik 1 Porównanie nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami występującymi
w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmujących ważne decyzje w zależności od stop�
nia oparcia gospodarki na wiedzy (na podstawie wskaźników KEI i KI 2009 oraz GEI 2009)
Klasyfikacja KAM 2009 (wskaźnik oparcia gospodarki na wiedzy)
4
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
18
20
21
22
23
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
42
44
45
47
49
50
51
52
54
55
Sweden
Denmark
Netherlands
United
Kingdom
Germany
United States
Finland
Norway
Australia
Ireland
Switzerland
Austria
Belgium
New Zeland
France
Spain
Singapore
Iceland
Hong Kong, China
Italy
Luxembourg
Estonia
Hungary
Czech Republic
Israel
Slovenia
Poland
Portugal
Lithuania
Greece
Slovac Republic
Latvia
Chile
Croatia
Bulgaria
Cyprus
Romania
Ukraine
Brazil
Uruguay
Barbados
Russian
Federation
Thailand
Turkey
Mexico
Costa Rica
Rank
Economic Innowacje Edukacja
Incentive (Innova- (EducaRegime
tion)
tion)
9,35 9,36
9,33
9,12
9,29
9,3 9,19
9,61
8,59
9,78
9,3 9,33
9,22
9,27
9,21
9,66
9,21
9,52
88
79
77
85
27
62
9,16
9,15
9,11
9,07
9,03
8,91
8,8
8,78
8,75
8,7
8,63
8,49
8,22
8,18
8,16
8,09
7,95
7,94
7,92
7,91
7,79
7,78
7,68
7,53
7,46
7,36
7,32
7,22
7,14
7,02
6,92
6,79
6,66
6,35
6,25
6,22
6,15
9,2
9,19
9,05
8,94
9,16
8,8
8,8
8,6
8,71
8,67
8,95
8,46
7,74
7,72
7,7
8,58
7,46
7,67
7,78
7,82
7,65
7,67
7,75
7,23
7,28
7,54
7,16
6,95
6,6
6,94
6,84
6,52
6,55
7,04
6,9
6,18
6,23
9,06
9,04
9,31
9,47
8,66
9,26
8,79
9,31
8,87
8,79
7,67
8,6
9,68
9,54
9,54
6,62
9,45
8,76
8,35
8,17
8,24
8,1
7,48
8,42
7,98
6,82
7,78
8,03
8,76
7,26
7,14
7,6
6,98
4,27
4,31
6,35
5,92
9,77
10
8,64
8,12
9,13
8,53
9,03
8,47
8,73
7,76
9,58
8,98
8,7
4,96
8,4
9,21
6,24
5,64
7,92
7,54
8,54
6,82
8,12
7,07
5,46
7,47
6,27
4,93
7,03
6,65
6,13
4,97
6,64
7,2
8,54
4,31
3,6
8,36
8,74
9,77
9,6
9,69
9,14
7,68
8,48
9,14
9,78
9,02
8,33
5,29
9,41
5,37
7,96
6,61
8,32
7,73
8,23
6,86
8,31
8,02
6,95
8,4
8,21
7,26
8,35
6,48
6,56
7,65
6,65
6,47
8,15
6,02
7,79
8,09
9,47
8,83
8,73
9,1
8,67
8,71
9,68
8,85
8,25
8,46
8,26
8,07
9,22
8,8
9,33
8,59
9,51
9,05
7,7
7,7
7,54
7,88
7,09
7,66
7,99
6,94
7,95
7,58
6,27
7,62
6,74
7,95
6,55
5,77
6,13
6,45
7
78
74
84
83
75
69
62
71
72
78
72
77
63
78
75
64
61
73
70
68
72
65
70
73
76
65
69
75
62
75
73
65
71
69
68
69
76
36
94
33
65
3
44
86
4
9
63
34
83
79
42
40
46
53
32
41
26
45
81
72
73
52
37
80
50
18
23
15
25
74
92
14
95
7
6,02
5,99
5,82
5,81
6,32
5,66
6,07
5,55
5,12
6,98
5,06
6,6
7,74
7,6
7,76
5,37
5,58
4,46
4,88
5,19
5,64
4,92
5,56
6,07
70
46
61
67
88
90
56
21
Ranking
Kraj (Country) KEI
(Rank)
1
3
2
GEI
2009
KI
9,24 9,24
6,02 7,44
9,24
1,76
9,78
8,76
8,49
7,19
ICT wskaźnik
9,45
6,38
74
71
Ranking
(Rank)
93
75
58
56
58
60
61
63
66
65
67
68
69
70
71
72
74
75
76
77
79
80
81
82
83
85
87
89
91
92
95
94
93
96
97
98
99
102
105
108
111
116
117
119
122
126
128
129
132
134
135
137
138
143
145
Argentina
South Africa
Bahrain
Saudi Arabia
China
Colombia
Kazakhstan
Macedonia, FYR
Peru
Oman
Mauritius
Trinidad and
Tobago
Georgia
Belarus
Moldova
Panama
Philippines
Egypt, Arab Rep.
Jamaica
Cuba
Mongolia
Venezuela, RB
Bosnia and
Herzegovina
Kyrgyz Rep.
India
Guyana
El Salvador
Ecuador
Namibia
Vietnam
Morocco
Dominican Rep.
Paraguay
Azerbaijan
Botswana
Bolivia
Honduras
Pakistan
Nigeria
Uganda
Tanzania
Yemen, Rep.
Angola
Sudan
Benin
Lesotho
Cote d’Ivoire
Burkina Faso
Mozambique
Cambodia
Rwanda
Sierra Leone
5,78
5,65
5,61
5,5
5,43
5,28
5,28
5,2
5,15
5,1
5,09
6,78
5,68
5,24
5,35
5,94
5,61
5,48
5,16
5,37
4,41
4,12
5,06
4,97
4,89
4,86
4,76
4,65
4,56
4,51
4,48
4,46
4,96
6,24
5,06
4,7
4,89
5
4,74
5,58
4,35
5,78
4,18
4,15
4,11
4,05
4,04
4,04
4,04
3,96
3,95
3,89
3,83
3,57
3,46
3,16
3,1
2,54
2,54
2,38
2,32
2,06
2,03
1,98
1,88
1,84
1,76
1,71
1,67
1,15
0,92
4,08
4,37
4,37
3,73
4,74
3,05
4,46
3,91
3,9
4
4,05
2,96
3,61
3,01
3,5
3,06
1,99
1,83
2,21
2,18
2,54
1,69
1,66
1,99
1,16
1,26
1,68
0,86
0,82
5,07
2,78
5,55
6,75
5,94
3,9
4,27
4,7
5,34
4,49
7,15
8,01
7,74
7,91
2,59
4,74
9,28
6,25
4,6
3,18
5,33
3,87
2,11
6,64
4,68
5,82
4,89
4,2
5,09
7,07
5,42
5,61
4,47
4,03
5,96
4,45
7,3
6,43
4,33
5,5
4,76
6,88
5,16
4,9
6,23
72
75
46
43
68
75
74
67
70
46
60
2
82
6
77
19
20
48
54
70
66
55
5,36
1,15
4,38
5,35
4,37
3,59
4,01
1,31
4,86
0,48
4,64
5,96
4,06
4,14
6,36
6,73
3,67
5,76
2,24
6,56
6,46
8,02
6,05
4,9
4,69
4,35
4,13
8,36
6,43
5,33
3,78
4,74
5,08
5,06
3,6
3,92
6,41
2,61
4,37
5,46
62
66
74
70
76
44
61
70
70
68
35
8
57
68
71
30
47
24
58
96
4,49
3,5
3,34
5,02
1,94
7,01
2,79
4,12
4,09
3,56
3,18
5,38
3,01
3,59
1,91
0,99
4,18
4,05
2,66
1,69
0,48
2,87
2,54
1,37
3,58
3,06
1,63
2,02
1,22
2,47
8,4
2,97
3,25
4,56
2,16
4,87
5,4
3,29
3,47
3,64
2,83
2,95
2,94
5,93
5,12
3,02
2,95
3,18
3,84
2,83
2,47
2,07
3,02
1,98
2,21
2,48
1,27
1,33
6,35
2,21
5,94
3,37
4,52
2,65
3,66
1,95
4,39
4,25
5,01
2,65
4,81
2,97
1,17
1,83
1,18
1,17
1,79
0,79
1,28
1,01
1,76
1,09
0,31
0,3
1,93
0,67
0,58
3,4
2,49
4,21
4,56
5,12
4,34
4,85
4,37
4,03
4,29
3,49
3,41
3,08
3,13
3,39
2,23
1,76
1,36
1,67
1,91
3,52
1,59
1,15
1,87
1,18
1,27
0,62
0,64
0,55
70
41
60
68
72
71
74
45
65
67
60
66
66
69
43
44
67
72
30
60
43
42
64
39
64
64
62
84
45
49
43
38
31
29
61
97
59
28
69
5
13
11
39
67
64
91
87
98
1
84
10
51
22
16
60
17
76
78
4,8
5,88
4,41 4,46
4,26
4,03
2,45
4,43
5,7
5,95
5,24
70
61
89
12
KEI - Knowledge Economy Index (indeks gospodarki opartej na wiedzy)
GEI 2009 - Gender Equity Index 2009 (pokazuje nierówności pomiędzy mężczyznami a kobietami,
które występują w udziale kobiet we władzach i gremiach podejmujących ważne decyzje)
Źródło: opracowanie własne na podstawie: The World Bank, info.worldbank.org/etools/kam2/
kam_page5.as oraz Social Watch, www.socwatch.org/node/11760.
59
Załącznik 2. Porównanie stopnia wdrożenia modelu gospodarki opartej na wiedzy i wyko�
rzystywania potencjału kobiet i mężczyzn na stanowiskach wymagających podejmowania
decyzji (udział we władzy)(na podstawie wskaźników KEI i KI 2009 oraz Women and men
in decision-making 2010)
Liderzy biznesu
(Leaders of
business)
Wskaźnik Gospodarki Opartej na Wiedzy KEI (Knowledge Economy Index)
Ranga
1
2
3
4
6
8
9
11
13
14
16
18
21
23
25
26
27
28
30
31
32
33
34
35
36
38
39
40
41
42
52
67
Kraj
Sweden
Netherlands
Denmark
United
Kingdom
Germany
Finland
Norway
Ireland
Austria
Belgium
France
Spain
Iceland
Italy
Luxembourg
Estonia
Hungary
Czech
Republic
Slovenia
Poland
Portugal
Lithuania
Greece
Slovac
Republic
Latvia
Croatia
Bulgaria
Cyprus
Malta
Romania
Turkey
Macedonia, FYR
Wskaźnik
Gospodarki
Opartej na
Wiedzy (KEI)
9,35
9,3
9,3
9,24
WskaźEdunik
InnokaWiedzy wacje
cja
(KI)
9,36
9,12 9,29
9,33
9,27 9,21
9,19
8,59 9,78
9,24
9,78
9,16
9,11
9,07
8,91
8,78
8,75
8,63
8,49
8,18
8,09
7,95
7,94
7,92
9,2
9,05
8,94
8,8
8,6
8,71
8,95
8,46
7,72
8,58
7,46
7,67
7,78
9,77
8,64
8,12
8,53
8,47
8,73
9,58
8,98
4,96
9,21
6,24
5,64
7,92
7,78
7,68
7,53
7,46
7,36
7,67
7,75
7,23
7,28
7,54
6,82
8,12
7,07
5,46
7,47
7,22
7,02
6,92
6,79
6,69
6,66
5,99
6,95
6,94
6,84
6,52
5,99
6,55
5,66
4,93
6,65
6,13
4,97
4,37
6,64
7,6
7,91
7,32
5,2
7,82
7,16
5,16
7,54
6,27
6,18
Technologie
ICT
Kobiety
(%)
Mężczyźni
(%)
9,66
9,52
9,21
26
29
24
74
71
76
8,36
9,77
9,6
9,14
8,48
9,14
9,02
8,33
9,41
7,96
6,61
8,32
7,73
9,47
8,73
9,1
8,71
8,85
8,25
8,26
8,07
8,8
8,59
9,51
9,05
7,7
31
22
21
19
30
29
40
35
29
35
33
34
29
69
78
79
81
70
71
60
65
71
65
67
66
71
8,31
8,02
6,95
8,4
8,21
7,88
7,09
7,66
7,99
6,94
24
35
31
32
28
76
65
69
68
72
8,35
6,56
7,65
6,65
5,86
6,47
4,46
7,58
7,62
6,74
7,95
7,74
6,55
4,92
35
24
31
17
20
27
7
65
76
69
83
80
73
93
8,49
8,23
7,26
5,42
9,45
7,7
7,95
6,88
33
27
30
28
67
73
70
72
Uwaga: W obliczeniach “Liderzy biznesu (Leaders of business)” [Women and men in decision-making
2010] wzięto pod uwagę: procent kobiet na stanowiskach technicznych, procent kobiet w rządzie i
wysokich stanowiskach biznesowych, procent kobiet w parlamencie oraz procent kobiet na stanow�
iskach ministerialnych
Źródło: opracowanie własne na podstawie The World Bank, info.worldbank.org/etools/kam2/kam_
page5.asp oraz danych Komisji Europejskiej: Women and men in decision-making2010, ec.europa.
eu/social/main.jsp?catId=779&langId=en&intPageId=680
60
Załącznik 3.
Tab. 1. Uczestnictwo kobiet i mężczyzn według udziału we władzy (Liderzy biznesu)
EU-27
Belgium
Bulgaria
Czech Republic
Denmark
Women (N)
2,895
81
49
Leaders of businesses (1000s)
Men (N)
Women (%)
5,914
33
186
30
66
25
107
120
10
19
34
66
720
36
64
22
317
Greece
121
282
556
1,023
19
41
Ireland
Spain
France
Italy
Cyprus
Latvia
Lithuania
Luxembourg
Hungary
Malta
Netherlands
Austria
Poland
Portugal
Romania
Slovenia
Slovakia
Finland
Sweden
35
413
287
1
19
2
33
1
652
125
513
29
70
69
48
Germany
Estonia
31
Men (%)
67
33
22
30
36
64
76
30
7
4
14
32
22
-
17
24
98
37
-
78
65
78
70
33
67
30
332
68
80
171
108
65
86
20
74
14
70
34
6
30
40
78
64
35
390
166
67
36
168
47
71
75
30
29
27
-
18
27
70
70
70
71
73
-
82
73
United Kingdom
331
654
34
66
Turkey
106
1,313
7
93
Croatia
Macedonia
Republic of Serbia
Liechtenstein
Iceland
Norway
All countries
14
-
-
-
2
9
3,026
50
-
-
-
6
35
7,318
22
-
-
-
25
20
29
78
-
-
-
75
80
71
W obliczeniach wzięto pod uwagę: procent kobiet na stanowiskach technicznych, procent kobiet w
rządzie i wysokich stanowiskach biznesowych, procent kobiet w parlamencie oraz procent kobiet na
stanowiskach ministerialnych
Źródło: Women and men in decision-making… 2010], ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=779&lan
gId=en&intPageId=680.
61
Tab. 2. Uczestnictwo kobiet na najwyższych stanowiskach kierowniczych (baza stworzona
przez Komisję Europejską ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Równości Szans o nazwie
„Women & Men in decision making” obejmuje kraje UE27, 3 kraje EEA (Islandia, Lichtenste�
in, Norwegia), 3 kraje kandydackie (Chorwacja, Macedonia, Turcja) oraz Serbię
EU-27
Belgium
Highest decision making body
Number of companies
President
Members
Covered With data Women (%) Men (%) Women (%) Men (%)
598
588
3
97
12
88
19
19
0
100
0
100
5
95
Bulgaria
15
15
13
Germany
30
30
3
Greece
19
19
Czech Republic
Denmark
Estonia
Ireland
11
18
14
19
11
18
14
19
Spain
34
34
Cyprus
19
19
France
Italy
Latvia
Lithuania
Luxembourg
Hungary
Malta
Netherlands
36
38
33
29
10
13
18
21
36
38
33
29
10
13
18
21
Austria
20
Romania
13
10
24
24
Poland
Portugal
Slovenia
19
19
19
19
19
Norway
All countries
16
721
3
95
91
97
0
100
0
100
8
6
0
5
92
94
100
10
12
5
4
23
13
4
14
2
15
9
5
10
14
21
16
13
-
703
-
5
77
87
96
86
98
85
91
10
90
100
0
95
96
94
0
10
4
90
88
88
10
20
6
92
94
12
90
26
0
82
87
95
10
7
-
9
97
13
7
Liechtenstein
97
5
97
100
Iceland
15
3
3
6
0
48
Republic of Serbia
100
22
50
10
93
8
90
Turkey
25
7
13
10
49
Croatia
93
97
10
17
50
Macedonia
88
18
100
United Kingdom
26
12
0
3
90
89
91
0
12
Sweden
7
10
11
19
Slovakia
Finland
9
87
100
96
100
95
5
21
26
26
95
79
78
74
74
87
16
84
79
12
88
87
12
90
-
95
20
-
16
39
80
90
-
84
61
88
Źródło: Women and men in decision-making… 2010, ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=779&lang
Id=en&intPageId=680.
62
Załącznik 4. Klasyfikacja stopnia oparcia gospodarki na wiedzy według metodologii sza�
cowania wiedzy (Knowledge Assessment Methodology – KAM) Banku Światowego 2009
Country
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
0
1
3
1
3
4
-5
-4
3
-3
6
-3
-2
0
1
-4
1
0
3
3
-3
1
6
2
5
-6
-3
-4
2
-3
1
2
-3
3
16
7
14
14
5
0
-4
-7
98
-6
3
-7
-6
8
0
Sweden
Netherlands
Denmark
United Kingdom
Canada
Germany
United States
Finland
Norway
Australia
Ireland
Switzerland
Austria
Belgium
New Zealand
France
Japan
Spain
Taiwan, China
Singapore
Iceland
Hong Kong, China
Italy
Korea, Rep.
Luxembourg
Estonia
Hungary
Czech Republic
Israel
Slovenia
Poland
Portugal
Lithuania
Greece
Slovak Republic
Latvia
Chile
Croatia
Bulgaria
Cyprus
Malta
Romania
United Arab Emirates
Ukraine
Brazil
Malaysia
Uruguay
Aruba
Barbados
Russian Federation
Thailand
Turkey
Qatar
Mexico
Missing
Data
X
X
X
X
X
X
X
X
KEI
KI
9.35
9.30
9.30
9.24
9.20
9.16
9.15
9.11
9.07
9.03
8.91
8.80
8.78
8.75
8.70
8.63
8.60
8.49
8.48
8.22
8.18
8.16
8.09
8.03
7.95
7.94
7.92
7.91
7.79
7.78
7.68
7.53
7.46
7.36
7.32
7.22
7.14
7.02
6.92
6.79
6.69
6.66
6.51
6.35
6.25
6.23
6.22
6.22
6.15
6.02
6.02
5.99
5.96
5.82
9.36
9.33
9.19
9.24
9.12
9.20
9.19
9.05
8.94
9.16
8.80
8.80
8.60
8.71
8.67
8.95
8.87
8.46
8.84
7.74
7.72
7.70
8.58
8.71
7.46
7.67
7.78
7.82
7.65
7.67
7.75
7.23
7.28
7.54
7.16
6.95
6.60
6.94
6.84
6.52
5.99
6.55
6.43
7.04
6.90
6.27
6.18
5.71
6.23
7.44
6.32
5.66
5.59
6.07
Economic InnoEduIncentive
vacation
Regime
tion
9.33
9.12
9.29
9.22
9.27
9.21
9.61
8.59
9.78
9.24
9.78
8.49
9.45
9.56
9.26
9.06
9.77
8.36
9.04
10.00 8.74
9.31
8.64
9.77
9.47
8.12
9.60
8.66
9.13
9.69
9.26
8.53
9.14
8.79
9.03
7.68
9.31
8.47
8.48
8.87
8.73
9.14
8.79
7.76
9.78
7.67
9.58
9.02
7.81
9.93
8.67
8.60
8.98
8.33
7.42
9.41
7.97
9.68
8.70
5.29
9.54
4.96
9.41
9.54
8.40
5.37
6.62
9.21
7.96
6.00
9.45
8.09
9.45
6.24
6.61
8.76
5.64
8.32
8.35
7.92
7.73
8.17
7.54
8.23
8.24
8.54
6.86
8.10
6.82
8.31
7.48
8.12
8.02
8.42
7.07
6.95
7.98
5.46
8.40
6.82
7.47
8.21
7.78
6.27
7.26
8.03
4.93
8.35
8.76
7.03
6.48
7.26
6.65
6.56
7.14
6.13
7.65
7.60
4.97
6.65
8.78
4.37
5.86
6.98
6.64
6.47
6.75
5.79
4.90
4.27
7.20
8.15
4.31
8.54
6.02
6.11
7.47
4.21
6.35
4.31
7.79
7.74
3.08
7.03
5.92
3.60
8.09
1.76
8.76
7.19
5.12
7.74
5.58
6.98
7.60
4.46
7.05
3.34
5.37
5.06
7.76
4.88
ICT
9.66
9.52
9.21
9.45
8.54
9.47
8.83
8.73
9.10
8.67
8.71
9.68
8.85
8.25
8.46
8.26
8.00
8.07
9.13
9.22
8.80
9.33
8.59
8.60
9.51
9.05
7.70
7.70
7.54
7.88
7.09
7.66
7.99
6.94
7.95
7.58
6.27
7.62
6.74
7.95
7.74
6.55
8.59
5.77
6.13
7.14
6.45
7.01
7.00
6.38
5.64
4.92
8.06
5.56
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
-8
-19
20
-6
-9
-9
18
-2
5
1
11
0
14
-6
2
2
-4
1
-15
-4
0
-17
-13
2
-5
-11
1
7
-20
6
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
-3
-2
9
-3
2
0
2
9
2
-7
85
8
-13
0
5
8
-2
-15
7
-4
-27
3
-2
-5
-3
-3
8
-11
0
Costa Rica
Argentina
Serbia
South Africa
Kuwait
Bahrain
Saudi Arabia
Jordan
China
Armenia
Kazakhstan
Colombia
Macedonia, FYR
Peru
Oman
Mauritius
Trinidad and Tobago
Georgia
Dominica
Belarus
Moldova
Panama
Philippines
Lebanon
Egypt, Arab Rep.
Jamaica
Cuba
Mongolia
Venezuela, RB
Tunisia
Bosnia and Herzegovina
Sri Lanka
Kyrgyz Rep.
Iran, Islamic Rep.
India
Indonesia
Guyana
El Salvador
Vietnam
Namibia
Ecuador
Morocco
Dominican Republic
Paraguay
Azerbaijan
Albania
Fiji
Botswana
Algeria
Uzbekistan
Bolivia
Syrian Arab Republic
Kenya
Honduras
Cape Verde
Tajikistan
Pakistan
Guatemala
Nicaragua
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
5.81
5.78
5.69
5.65
5.63
5.61
5.50
5.48
5.43
5.36
5.28
5.28
5.20
5.15
5.10
5.09
5.07
5.06
5.00
4.97
4.89
4.86
4.76
4.66
4.65
4.56
4.51
4.48
4.46
4.44
5.55
6.78
6.25
5.68
5.35
5.24
5.35
5.31
5.94
4.98
5.48
5.61
5.16
5.37
4.41
4.12
4.80
4.96
4.61
6.24
5.06
4.70
4.89
4.74
5.00
4.74
5.58
4.35
5.78
4.57
6.60
2.78
4.01
5.55
6.50
6.75
5.94
5.99
3.90
6.48
4.70
4.27
5.34
4.49
7.15
8.01
5.88
5.36
6.19
1.15
4.38
5.35
4.37
4.42
3.59
4.01
1.31
4.86
0.48
4.04
5.37
7.74
5.94
7.91
4.14
2.59
4.74
5.35
9.28
5.07
4.60
6.25
3.18
5.33
3.87
2.11
4.03
4.64
1.08
5.96
4.06
4.14
6.36
3.96
6.73
3.67
5.76
2.24
6.56
4.74
5.19
6.64
5.83
4.68
4.93
5.82
4.89
5.62
4.20
6.36
7.07
5.09
5.42
5.61
4.47
4.03
4.43
6.46
6.40
8.02
6.05
4.90
4.69
4.92
4.35
4.13
8.36
6.43
5.33
4.08
6.07
5.96
6.99
4.45
6.96
7.30
6.43
4.95
4.33
3.52
4.76
5.50
6.88
5.16
4.90
6.23
5.95
3.78
6.34
4.74
5.08
5.06
3.60
5.35
3.92
6.41
2.61
4.37
5.46
4.88
4.41
4.18
4.17
4.15
4.14
4.11
4.05
4.04
4.04
4.04
3.96
3.95
3.89
3.83
3.78
3.57
3.57
3.51
3.47
3.46
3.28
3.23
3.16
3.15
3.15
3.10
2.96
2.72
4.36
4.08
5.23
4.37
4.30
4.37
3.73
4.46
3.05
4.74
3.91
3.90
4.00
4.05
3.68
3.63
2.96
3.95
4.25
3.61
3.82
3.32
3.01
2.75
3.24
3.50
2.77
2.48
4.56
4.49
0.99
3.50
3.66
3.34
5.02
2.79
7.01
1.94
4.12
4.09
3.56
3.18
4.09
3.40
5.38
2.18
1.13
3.01
1.65
2.99
3.59
4.37
2.88
1.91
3.50
3.46
5.10
2.47
6.25
8.40
6.60
2.97
3.25
4.87
2.16
4.56
5.40
3.29
3.47
3.64
2.11
2.50
2.83
4.73
4.25
2.95
3.92
5.71
2.94
1.38
1.74
5.93
2.26
1.72
5.00
6.35
3.80
2.21
3.59
5.94
3.37
3.66
2.65
4.52
1.95
4.39
4.25
5.01
4.97
4.25
2.65
3.66
6.15
4.81
3.10
1.83
2.97
3.03
5.53
1.17
2.75
3.09
2.98
3.40
5.65
2.49
2.72
4.21
4.56
4.85
4.34
5.12
4.37
4.03
4.29
3.49
3.96
4.12
3.41
3.46
2.35
3.08
4.43
2.41
3.13
3.85
2.46
3.39
3.31
2.61
4.41
4.46
4.26
2.45
5.70
5.24
63
64
114 -3
115 0
116 0
117 6
118 -6
119 6
120 2
121 -7
122 6
123 9
124 -7
125 6
126 17
127 3
128 14
129 -8
130 -6
131 2
132 -14
133 -4
134 -14
135 0
136 -9
137 0
138 -12
139 2
140 -6
141
142 -4
143 1
144 -8
145 0
146 -7
Regions
1
0
2
0
Senegal
Ghana
Nigeria
Uganda
Swaziland
Tanzania
Madagascar
Zimbabwe
Yemen, Rep.
Mauritania
Zambia
Mali
Angola
Bangladesh
Sudan
Benin
Nepal
Lao PDR
Lesotho
Cameroon
Cote d’Ivoire
Burkina Faso
Malawi
Mozambique
Cambodia
Ethiopia
Myanmar
Djibouti
Eritrea
Rwanda
Guinea
Sierra Leone
Haiti
G7
Western Europe
East Asia and
3
0
the Pacific
Europe and Cen4
1
tral Asia
5
All Countries
6
0 Latin America
Middle East and
7
0
North Africa
8
0 South Asia
9
0 Africa
Income Groups
1
0 High Income
2
0 Upper Middle Income
3
0 Lower Middle Income
4
0 Low Income
Human Development Groups
X
2.60
2.58
2.54
2.54
2.44
2.38
2.38
2.35
2.32
2.22
2.15
2.14
2.06
2.04
2.03
1.98
1.95
1.91
1.88
1.85
1.84
1.76
1.71
1.71
1.67
1.65
1.51
1.38
1.19
1.15
1.06
0.92
n/a
2.20
2.13
3.06
1.99
2.42
1.83
1.69
3.09
2.21
1.75
1.90
1.46
2.18
2.29
2.54
1.69
1.90
2.06
1.66
2.09
1.99
1.16
1.23
1.26
1.68
1.37
1.91
1.18
1.19
0.86
1.21
0.82
n/a
3.79
3.93
0.99
4.18
2.51
4.05
4.45
0.12
2.66
3.64
2.92
4.16
1.69
1.28
0.48
2.87
2.11
1.47
2.54
1.12
1.37
3.58
3.17
3.06
1.63
2.48
0.31
1.99
1.18
2.02
0.62
1.22
2.41
2.98
2.51
5.12
3.02
2.84
2.95
2.78
3.96
3.18
1.68
2.15
2.09
3.84
3.82
2.83
2.47
3.11
1.89
2.07
3.21
3.02
1.98
2.09
2.21
2.48
2.78
1.96
1.34
1.72
1.27
1.48
1.33
1.66
X
6.49
6.81
5.52
8.79
6.10
5.40
6.40
5.63
5.21
4.71
8.73
6.57
3.63
2.98
3.96
3.08
2.65
2.68
7.51
5.39
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
8.90
8.63
6.43
5.31
X
8.32
5.96
4.37
2.22
9.15
8.60
6.67
5.47
8.41
6.26
4.82
2.27
8.15
8.71
5.71
4.86
8.02
5.08
3.01
2.05
1.00
1.78
1.83
1.18
1.97
1.17
1.11
2.38
1.79
0.89
1.69
0.83
0.79
1.53
1.28
1.01
1.79
2.25
1.76
1.38
1.09
0.31
0.92
0.30
1.93
0.59
3.06
0.88
0.71
0.67
1.09
0.58
n/a
9.91
8.73
8.75
8.29
6.95
6.62
6.94
9.35
7.24
7.30
3.39
2.63
2.12
2.23
1.76
2.45
1.36
1.18
2.94
1.67
2.68
1.84
1.48
1.91
1.53
3.52
1.59
0.80
2.03
1.15
1.68
1.87
1.18
0.67
1.27
0.62
0.75
0.70
1.32
1.13
0.64
1.05
0.55
3.16
8.80
8.78
5.00
6.64
4.24
5.05
6.22
5.27
1.92
1.38
2.45
2.45
3.75
7.47
5.63
3.32
1.61
6.46
5.71
8.42
5.89
3.85
1.82
Źródło: opracowanie własne na podstawie The World Bank,. info.worldbank.org/etools/kam2/kam_
page5.asp.
Rozdział 4.
Kobiety na stanowiskach najwyższego szczebla
w administracji rządowej – analiza sytuacji
65
Ewa Lisowska1
Streszczenie: Celem opracowania jest analiza sytuacji w administracji rządowej – Kancelarii Prezesa Rady Ministrów i 16 ministerstw –
w obszarze dostępu kobiet do stanowisk kierowniczych najwyższego
szczebla na podstawie badań przeprowadzonych w tych instytucjach
w pierwszym kwartale 2012 r. Analizę poprzedza prezentacja najnowszych danych statystycznych dotyczących obecności kobiet wśród kierowników różnych szczebli w Polsce na tle innych krajów Unii Europejskiej. We wnioskach podkreśla się znaczącą rolę szklanego sufitu jako
głównej bariery w dostępie kobiet do stanowisk najwyższego szczebla
w administracji rządowej – stanowisk ministrów, wiceministrów, ambasadorów, dyrektorów generalnych. Rekomenduje się wprowadzenie
parytetu lub kwoty w przypadku tych stanowisk.
Słowa kluczowe: kobiety, kwota w administracji centralnej, polityka
różnorodności, szklany sufit.
4.1. Wprowadzenie
Z badań i analiz prowadzonych przez G. Hofstede i G.J. Hofstede [2007]
wynika, że współczesne społeczeństwa świata można podzielić na męskie i kobiece, a u podstaw tego podziału leżą różnice kulturowe. Autorzy
definiują męskość jako odmienne oczekiwania i standardy dla mężczyzn
i kobiet: „role społeczne związane z płcią są klarownie określone (…)
od mężczyzn oczekuje się asertywności, twardości i nakierowania na
sukces materialny, natomiast od kobiet skromności, czułości, troskliwości
o jakość życia” [tamże:133]. Kobiecość – według ich definicji – to dążenie
do zachowania jednego standardu dla wszystkich: „role społeczne obu płci
wzajemnie się przenikają (…) zarówno od mężczyzn, jak i od kobiet oczekuje się skromności, czułości i troski o jakość życia” [Hofstede, 2007:133].
Z obserwacji autorów tych badań wynika, że w kobiecych i bogatszych
krajach częściej można spotkać kobiety na wyższych i najwyższych stanowiskach kierowniczych w biznesie, rządzie i parlamencie.
1 Szkoła Główna Handlowa w Warszawie.
66
Na przestrzeni ostatnich dekad udział kobiet na stanowiskach kierowniczych, w tym w szczególności w zarządach i radach nadzorczych,
nie zwiększył się w sposób znaczący, mimo że ich udział w edukacji
na wyższym poziomie wyraźnie wzrósł i wzrosły kompetencje kobiet
w zakresie sprawowania funkcji kierowniczych [Janowska, 2010:199–
205; Lisowska, Bliss, Polutnik, Lavelle, 2000]. Jest coraz więcej badań
wskazujących, że różnorodność w zarządzaniu, w tym ze względu
na płeć, jest ekonomicznie opłacalna [Adler, 2001; Durska, 2012; European Commission, 2005, 2008 i 2010; Women Matter, 2010], ale wciąż
nie wszyscy pracodawcy znają wyniki tych badań i nie zabiegają o promowanie kobiet na stanowiska w zarządach czy radach nadzorczych [Lisowska, 2010]. Z badań prowadzonych przez E. Duflo [Banerjee, Duflo,
2012; rozdz. 10], ekonomistkę z MIT, w Indiach wynika, że gdy we władzach samorządowych znalazło się więcej kobiet, to zmieniły się priorytety w zakresie wydatków – większe kwoty przeznaczano na edukację
i rozwijanie programów mikropożyczek dla kobiet, bo to procentowało
zmniejszenie ubóstwa w społeczeństwie.
Celem opracowania jest analiza sytuacji w polskiej administracji
rządowej – Kancelarii Prezesa Rady Ministrów i 16 ministerstw – w obszarze dostępu kobiet do stanowisk kierowniczych najwyższego szczebla na podstawie badań przeprowadzonych w tych instytucjach w pierwszym kwartale 2012 r. Analizę poprzedza prezentacja najnowszych danych statystycznych dotyczących obecności kobiet wśród kierowników
różnych szczebli w Polsce na tle innych krajów Unii Europejskiej.
4.2. Kobiety w zarządzaniu
Analiza dostępnych danych statystycznych wskazuje, że wśród ogółu
pracujących w Polsce kobiety stanowią 45% i jest to wskaźnik równy
przeciętnej europejskiej [BAEL, 2012:150; Eurostat, 2011]. Pracujące kobiety są lepiej wykształcone niż pracujący mężczyźni (dane dla Polski
zawarto w tab. 4.1), a mimo to bardzo rzadko zajmują stanowiska kierownicze najwyższego szczebla.
O ile wśród ogółu kierowników udział kobiet jest na poziomie 39%
[BAEL, 2012:150], to na najwyższych szczeblach menedżerskich – w zarządach i radach nadzorczych – najczęściej nie ma żadnej kobiety, a jeśli
są, to jedna lub dwie [Lisowska, 2010:7]. Podobna sytuacja jest w większości krajów Unii Europejskiej, co ilustruje rysunek 1 opracowany na
podstawie danych pochodzących z największych spółek giełdowych.
67
Polska plasuje się na poziomie bliskim średniej unijnej – kobiety stanowią 12% składu zarządów i rad nadzorczych największych spółek giełdowych, podczas gdy średnia europejska to 14%. Stosunkowo najniższe
wskaźniki są w takich krajach jak Malta (3%), Cypr (4%), Węgry (5%),
Portugalia (6%), a stosunkowo najwyższe – we Francji (22%), Szwecji
(25%), Finlandii (27%) i na Łotwie (26%).
Tab. 4.1. Pracujące kobiety i pracujący mężczyźni według poziomu wykształcenia,
I kw. 2012 (w %)
Ogółem
Mężczyźni
Kobiety
Wyższe
Poziom wykształcenia
30,1
23,8
37,9
Zasadnicze zawodowe
26,9
33,6
Policealne i średnie zawodowe
Średnie ogólnokształcące
Pozostałe
Ogółem zatrudnieni w tys. (N=100)
27,8
8,5
6,7
15981
27,9
7,2
7,5
8765
27,6
10,1
18,8
5,6
7216
Źródło: obliczenia własne na podstawie: BAEL: Aktywność ekonomiczna ludności Polski,
I kw. 2012, seria: Informacje i opracowania statystyczne, GUS, Warszawa 2012, s. 149.
Rys. 4.1. Udział kobiet w zarządach największych spółek giełdowych w krajach
Unii Europejskiej, styczeń 2012 (w %)
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Women in economic decision-making in the EU:
Progress report, European Commission, Luxembourg 2012, s. 9.
68
Wartym przytoczenia jest przykład Norwegii, gdzie w 2003 r.
wprowadzono ustawowo kwotę do biznesu na docelowym poziomie
40% kobiet w zarządach spółek publicznych. Początkowo pozostawiono
spółkom dobrowolność we wprowadzaniu kwoty, ale gdy po kilku latach
wyznaczony cel nie został osiągnięty, 1 stycznia 2006 r. ustawa przybrała obligatoryjny charakter i przewidziała karę w postaci rozwiązania
spółki na mocy wyroku sądu, gdy nie wypełnia ona postanowień ustawy. Okazało się to bardzo skuteczne i Norwegia ma obecnie najwyższy
– wynoszący 42% – wskaźnik udziału kobiet w zarządach spółek giełdowych [Women…, 2012:17].
W Polsce Giełda Papierów Wartościowych (GPW) zainicjowała
w 2009 r. badania mające na celu rozpoznanie, jaka jest sytuacja w spółkach giełdowych pod względem obecności kobiet na stanowiskach kierowniczych. Badania zostały powtórzone w 2010 r. i 2011 r. Ich wyniki
wskazują na następujące prawidłowości [Adamska, Jarosz, Lisowska,
2009; Lisowska, 2010]:
[[ im wyższe stanowisko kierownicze, tym mniejszy udział kobiet,
[[ im większa firma (więcej zatrudnionych pracowników), tym
mniejszy udział kobiet na stanowiskach menedżerskich najwyższego szczebla,
[[ branża firmy różnicuje udział kobiet na stanowiskach kierowniczych – w sektorze finansowo-bankowym jest ich wyraźnie
więcej niż w sektorze przemysłowo-budowlanym,
[[ firmy z wysokim udziałem kobiet wśród zatrudnionych (sfeminizowane) charakteryzują się wyższym udziałem kobiet na stanowiskach kierowniczych ogółem, niż firmy zmaskulinizowane,
[[ jeśli przedsiębiorstwo przywiązuje wagę do wyrównywania
szans i promowania kobiet na stanowiska menedżerskie i ma
wdrożone programy sprzyjające temu procesowi, to większy jest
odsetek kobiet wśród dyrektorów departamentów i oddziałów,
ale nie dotyczy to udziału kobiet w zarządzie i radzie nadzorczej.
W 2010 r. Rada Nadzorcza GPW przyjęła uchwałę, w której rekomenduje zapewnienie zrównoważonego udziału kobiet i mężczyzn
w zarządach i radach nadzorczych2, a w 2011 r. zastąpiła tę rekomendację
zobligowaniem spółek giełdowych do corocznego zamieszczania na ich
stronie internetowej informacji o liczbie kobiet i mężczyzn w zarządzie
2 Uchwała nr 17/1249/2010 Rady Nadzorczej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie S.A. z dnia 19 maja 2010 roku w sprawie uchwalenia zmian „Dobrych Praktyk
Spółek Notowanych na GWP”.
69
i radzie nadzorczej za okres dwóch ostatnich lat3. Działania GPW wpisują się w zalecenia Komisji Europejskiej i wezwanie artykułowane przez
komisarz UE ds. sprawiedliwości – Viviane Reding, aby spółki giełdowe
dobrowolnie podpisały dokument „Kobieta w zarządzie – zobowiązanie dla Europy”, który nakłada na sygnatariuszy obowiązek zwiększenia udziału kobiet w zarządach i radach nadzorczych do 30% w okresie
do 2015 r., a następnie 40% do 2020 r. Jak do tej pory 24 spółki z krajów unijnych podpisały ten dokument. Jednocześnie dane pokazują, że
w okresie 2010–2012 przeciętnie w UE nastąpił tylko nieznaczny postęp
w zakresie równowagi płci w zarządach największych spółek giełdowych
– od 11,8% w 2010 r. do 13,7% w styczniu 2012 r. (w Polsce: odpowiednio
11,6 i 11,8%), a udział kobiet wśród prezesów nieznacznie zmalał – z 3,4%
w 2010 r. do 3,2% w 2012 r.
Badania opinii społecznej przeprowadzone na zlecenie Komisji Europejskiej w IV kw. 2011 r.4 pokazują, że 88% Europejczyków (89% Polaków) zgadza się całkowicie z twierdzeniem, że mając jednakowe kompetencje kobiety powinny być w równym stopniu reprezentowane na najwyższych stanowiskach w biznesie. Większość Europejczyków (75%)
i Polaków (72%) jest za wprowadzeniem przepisów zobowiązujących
firmy do zrównoważenia zarządów pod względem płci. Takie przepisy
zostały już wprowadzone w kilku krajach europejskich: Belgii, Francji,
Hiszpanii, Holandii, Norwegii i we Włoszech. Z raportu Komisji Europejskiej wynika, że potrzebne są dalsze działania zachęcające pozostałe
kraje UE do wprowadzenia odpowiedniego ustawodawstwa, dlatego też
w maju 2012 r. odbywały się konsultacje międzyrządowe nad wprowadzeniem obligatoryjnych kwot w biznesie5.
Od połowy lat 80. wskazuje się w literaturze przedmiotu na zjawisko szklanego sufitu jako niewidzialnej bariery, która utrudnia kobietom awansowanie w organizacjach [Brannon, 2002:395; Kupczyk, 2009:
22–23; Lisowska, 2008:163; Strykowska, 1995:49; Titkow, 2003:7–16].
Przeciwdziałaniu szklanemu sufitowi w zarządzaniu służą programy
mentoringu, okazuje się jednak, że mentoring jest niezbędny, ale niewy-
3 Uchwała nr 20/1287/2011 Rady Nadzorczej Giełdy Papierów Wartościowych
w Warszawie S.A. z dnia 19 października 2011 roku w sprawie uchwalenia zmian
„Dobrych Praktyk Spółek Notowanych na GWP” (rozdz. II, pkt 1, podpunkt 2a).
4 W całej UE-27 badaniami objęto 26856 osób, w Polsce 1000. Były to badania metodą bezpośredniego wywiadu (face-to-face). Materiały prezentowane na konferencji
„Europejski świat biznesu – czy kobiety mają szansę?” zorganizowanej przez Przedstawicielstwo Komisji Europejskiej w Polsce, 9 marca 2012 r. w Warszawie.
5 Zaczerpnięto z: ec.europa.eu/justice/newsroom/gender-equality/news/120305_en.htm; ec.europa.eu/reding; ec.europa.eu/justice/newsroom/gender-equality/opinion/120528_en.htm
70
starczający do promowania kobiet na stanowiska najwyższego szczebla. Z badań organizacji Catalyst [2008] wynika, że kobiety o wysokich
kwalifikacjach potrzebują czegoś więcej niż pełnych dobrych intencji
mentorów [Ibarra, Carter, Silva, 2010]. Badanie przeprowadzono wśród
ponad 4 tys. zatrudnionych na pełen etat osób obu płci, które w latach
1996–2007 ukończyły najlepsze kursy MBA na całym świecie. Główne
wnioski są takie, że po zdobyciu dyplomu kobiety zarabiały 4600 dolarów mniej niż mężczyźni, zajmowały niższe stanowiska menedżerskie
i miały dużo niższą satysfakcję z wykonywanej pracy niż mężczyźni
w analogicznej sytuacji i z takim samym wykształceniem. Jest tak, mimo
że w badanej grupie więcej kobiet niż mężczyzn było objętych opieką
mentorów. Odpowiedzi na pytanie, dlaczego tak się dzieje, uzyskano
dzięki pogłębionym wywiadom z 40 kobietami i mężczyznami. Wynika
z nich, że mentoring jest skuteczny, gdy przybiera formę sponsoringu,
czyli nie ogranicza się do udzielania rad, ale wykorzystuje pozycję mentora do tego, żeby podopieczna/y faktycznie awansowała/ł na stanowisko wyższego i najwyższego szczebla. Kobiety w porównaniu z mężczyznami rzadko mają do czynienia ze sponsorami [Ibarra, Carter, Silva,
2010]. Tradycyjni mentorzy oferują wsparcie psychologiczno-społeczne umożliwiające rozwój osobisty i zawodowy oraz pomoc w karierze
obejmującą doradztwo i coaching; sponsorzy zaś działają na rzecz faktycznego awansu podopiecznych – muszą być wpływowymi menedżerami wyższego szczebla, dbają o to, by ich podopieczni byli angażowani
do ważnych projektów i ambitnych zadań oraz walczą o awans dla swoich podopiecznych [Ibarra, Carter, Silva, 2010].
4.3. Kobiety na stanowiskach kierowniczych w administracji
rządowej
Analiza sytuacji w administracji rządowej opiera się na wynikach badań
ankietowych przeprowadzonych w ramach projektu Równe traktowanie standardem dobrego rządzenia, realizowanego przez Pełnomocnika
Rządu do Spraw Równego Traktowania oraz Szkołę Główną Handlową
i Uniwersytet Jagielloński w latach 2011–2012, współfinansowanego ze
środków Europejskiego Funduszu Społecznego6. Badaniami zostały objęte wszystkie ministerstwa i Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, ale jedno z ministerstw odmówiło udziału w badaniu, tak więc analiza dotyczy
17 instytucji administracji rządowej. Badania przeprowadzono za pomo6 Szerokie omówienie wyników badania znajduje się w: Polityka różnorodności w administracji publicznej, pr. zb. pod red. Ewy Lisowskiej, SGH, Warszawa 2012 (w druku).
71
cą dwóch ankiet: jedna była wypełniania przez osobę z działu kadr, a druga przez pracowników. Ankietą zostali objęci wszyscy zatrudnieni, czyli
do wszystkich został wysłany mail z informacją o badaniu i zaproszeniem
do wypełnienia ankiety zamieszczonej na stronie internetowej firmy badawczej. Na ankietę odpowiedziało 3061 osób (1003 mężczyzn i 2058
kobiet) spośród 14,5 tys. zatrudnionych w badanych instytucjach według
stanu na koniec czerwca 2011 r. Przeciętny zwrot wypełnionych ankiet
wyniósł 21%. Struktura pracowników, którzy odpowiedzieli na ankietę,
nie pozwala na stwierdzenie, że próba była reprezentatywna dla ogółu
pracujących w administracji rządowej. W próbie udział kobiet był wyższy
niż w populacji pracujących (67% wobec 62%), a porównanie struktury
wieku ogółu pracujących i respondentów wskazuje, że na ankietę chętniej
odpowiadały osoby do 34 lat niż osoby po 45 roku życia. Tak więc wśród
respondentów nadrepezentowane były kobiety i osoby najmłodsze.
We wszystkich instytucjach administracji rządowej kobiety stanowią większość wśród zatrudnionych (ogółem 62%). Najbardziej sfeminizowane urzędy to Kancelaria Prezesa Rady Ministrów i Ministerstwo
Edukacji Narodowej – odpowiednio 70% i 73%, a najmniej sfeminizowane to Ministerstwo Spraw Zagranicznych – 54%. Zarówno kobiety, jak
i mężczyźni zatrudnieni w urzędach administracji centralnej charakteryzują się wysokim poziomem wykształcenia – niemal wszyscy (blisko
95%) mieli co najmniej wyższe licencjackie wykształcenie.
Na stanowiskach kierowniczych ogółem kobiety stanowiły 52%,
a więc wyraźnie więcej niż wynosiła przeciętna dla kraju – 39% [BAEL,
2012]. Na najwyższych stanowiskach kierowniczych (wśród ministrów,
wiceministrów, sekretarzy i podsekretarzy stanu, ambasadorów i dyrektorów generalnych), kobiety stanowiły 20%, na stanowiskach kierowniczych wyższego szczebla (dyrektorów i wicedyrektorów) – blisko
połowę (47%), a wśród kierowników najniższego szczebla (kierownicy
komórek) – większość (58%). Warto podkreślić, że kobiety mają ogólnie mniejsze szanse na objęcie stanowiska kierowniczego niż mężczyźni, o czym świadczą dane mówiące, że mężczyźni kierownicy stanowili
19,7% ogółu zatrudnionych mężczyzn, a kobiety na stanowiskach kierowniczych – 12,9% ogółu zatrudnionych kobiet. Szanse te są jeszcze
mniejsze, gdy bierzemy pod uwagę stanowiska najwyższego szczebla.
Obraz sytuacji w zakresie udziału kobiet na stanowiskach kierowniczych różnego szczebla w poszczególnych urzędach administracji rządowej prezentuje rysunek 4.2.
72
Rys. 4.2. Udział kobiet na stanowiskach kierowniczych różnego szczebla w insty�
tucjach administracji centralnej
60
MEN
40
Ministerstwo Rozwoju Regionalnego
MNiSW
35
25
56
60
58
30
Ministerstwo Infrastruktury
54
25
Ministerstwo Sportu
49
22
Ministerstwo Finansów
34
60
47
17
Ministerstwo Zdrowia
57
48
20
MSZ
67
53
25
Ministerstwo Gospodarki
68
40
33
Ministerstwo Kultury
41
58
17
Ministerstwo Środowiska
60
MSWiA
34
48
Ministerstwo Skarbu
48
Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi
55
56
51
11
45
0
10
57
35
Kancelaria Premiera
Najwyższy szczebel
64
53
Ministerstwo Sprawiedliwości
MON
65
65
20
30
Wyższy szczebel
40
50
59
60
70
80
Średni szczebel
Uwaga: Dla Kancelarii Premiera brak danych w przypadku stanowisk najwyższego szcze�
bla; w przypadku MON, Ministerstwa Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Ministerstwa Skarbu,
Ministerstwa Sprawiedliwości i MSWiA nie było kobiet na najwyższych stanowiskach.
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań przeprowadzonych w 2012
r. w 17 instytucjach administracji rządowej w ramach projektu „Równe traktowanie
standardem dobrego rządzenia”.
73
Z przedstawionych danych wyraźnie wynika, że o ile dostęp kobiet
do stanowisk kierowniczych niższego oraz wyższego szczebla jest w administracji rządowej stosunkowo dobry i do wyjątków należą te ministerstwa, w których udział kobiet na tych stanowiskach jest mniejszy
niż mężczyzn (Ministerstwo Obrony Narodowej, Ministerstwo Nauki
i Szkolnictwa Wyższego), to dostęp do najwyższych stanowisk jest wyraźnie utrudniony. Ogółem na tych stanowiskach (bez Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, dla której nie podano danych) było 20 kobiet na
8980 zatrudnionych w badanych instytucjach administracji rządowej,
czyli 0,2% i 80 mężczyzn na 5529 zatrudnionych, czyli 1,4%. W pięciu
ministerstwach spośród badanych nie było żadnej kobiety w grupie ministrów, wiceministrów, sekretarzy, podsekretarzy stanu, ambasadorów i dyrektorów generalnych, w czterech ministerstwach była jedna,
w pięciu – 2 kobiety, a w dwóch – 3 kobiety (w Ministerstwie Infrastruktury i MEN). Liczba mężczyzn na tych stanowiskach zawierała się
w przedziale od 3 (w Ministerstwie Kultury i Dziedzictwa Narodowego)
do 10 (w Ministerstwie Infrastruktury i MSZ).
Z informacji zawartych w ankiecie działu kadr wynika, że tylko
w pięciu urzędach administracji centralnej był stosowany mentoring jako
forma wspomagania pracownic i pracowników w rozwoju zawodowym
i awansowaniu na stanowiska kierownicze. O możliwość korzystania
z mentoringu byli także pytani pracownicy. Ich odpowiedzi wskazują, że
mentoring występuje rzadko, ale mężczyźni istotnie częściej mieli z nim
do czynienia niż kobiety i dotyczy to każdej grupy wiekowej (por. tab. 4.2).
Tab. 4.2. Badani pracownicy administracji rządowej według odpowiedzi na pyta�
nie, czy mają możliwość korzystania z mentoringu według płci i wieku (w %)
kobiety
mężczyźni
kobiety
66,8
mężczyźni
Ogółem
(N=100,0)
kobiety
Nie, nigdy
29,0
55 i więcej lat
mężczyźni
Tak, czasami
45–54 lat
kobiety
4,2
35–44 lat
mężczyźni
Tak, zawsze
Do 34 lat
kobiety
mężczyźni
Ogółem
Czy istnieje
możliwość
skorzystania z mentoringu?
2,3
1,7
1,6
23,6 18,0
3,3
23,7
2,0
7,7
2,8
10,4
5,7
475
937
241
23,3
74,4
1003 2058
74,7 80,4 73,0
19,9
78,1
607
36,9
55,4
130
33,7
63,5
285
47,4
40,8
154
228
42,2
Uwaga: 3 mężczyzn i 1 kobieta nie podali informacji o wieku
Źródło: dane z badania pracowników w ramach projektu „Równe traktowanie
standardem dobrego rządzenia” 2012.
53,5
74
Największe różnice są widoczne w odniesieniu do osób w grupach
wiekowych 45–54 i powyżej 55 lat – 64 i 54% kobiet w tych kategoriach
wiekowych nie miało do czynienia z mentoringiem, gdy równocześnie
brak mentoringu dotyczył 55 i 42% mężczyzn w tych grupach wieku.
Osoby do 34 lat i w grupie wiekowej 35–44 na ogół odpowiadały, że nigdy nie miały możliwości skorzystania z mentoringu.
Pracownicy byli także pytani o to, czy w instytucji, w której pracują
realizowane są specjalne programy ułatwiające kobietom (a także osobom
innej narodowości, osobom niepełnosprawnym, czyli przedstawicielom
tych grup, które są w mniejszym stopniu reprezentowane wśród kierowników różnych szczebli) awans ma stanowiska kierownicze. Uzyskane odpowiedzi wskazują, że programy takie należą do rzadkości – tylko 5,7%
mężczyzn oraz 4,2% kobiet odpowiedziało, że spotkało się z takimi programami. Kobiety istotnie częściej niż mężczyźni odpowiadały, że takich
programów nie ma, a mężczyźni istotnie częściej niż kobiety twierdzili, że
nie wiedzą czy są, czy ich nie ma (por. tab. 4.3). Starsi pracownicy nieco
częściej niż młodsi wskazują na istnienie takich programów.
Tab. 4.3. Badani pracownicy administracji rządowej według odpowiedzi na py�
tanie, czy w instytucji, w której pracują, realizowane są programy ułatwiające
kobietom awans na stanowiska kierownicze, według płci i wieku (w %)
mężczyźni
kobiety
mężczyźni
kobiety
mężczyźni
kobiety
Nie wiem
55 i więcej lat
kobiety
Nie
45–54 lat
mężczyźni
Tak
35–44 lat
kobiety
Czy są
programy?
Do 34 lat
mężczyźni
Ogółem
5,7
4,2
3,8
4,1
5,4
3,1
10,0
4,2
7,8
7,9
35,9
58,4
51,8
44,0
Ogółem
1003 2058
(N=100,0)
40,8
56,2
38,6 54,9 24,6
475
937
241
55,4
39,7
56,0 42,0 65,4
607
130
39,7
56,1
285
26,0
40,3
154
228
66,2
51,8
Źródło: dane z badania pracowników w ramach projektu „Równe traktowanie standardem
dobrego rządzenia” 2012.
Kobiety wyraźnie częściej niż mężczyźni mają poczucie pominięcia przy kierowaniu na szkolenia, jak również pominięcia przy awansie.
Zwłaszcza kobiety w wieku 55+ lat zdecydowanie częściej deklarowały takie poczucie niż mężczyźni w tej grupie wiekowej – w przypadku
szkoleń poczucie pominięcia zgłosiło 14,0% wobec 2,0% mężczyzn;
w przypadku awansu – 23,7% kobiet i 2% mężczyzn.
75
Tab. 4.4. Badani pracownicy administracji rządowej według deklarowanego poczu�
cia pominięcia przy kierowaniu na szkolenia i awansie według płci i wieku (w %)
4,4
8,9
10,0
22,6
241
607
95,6
91,1
92,1
Nie
94,7
80,3
95,6
82,9
90,0
przy awansie
Tak
5,3
Ogółem
1003
(N=100,0)
19,7
2058
4,4
475
17,1
937
3,9
11,9
3,8
19,3
130
285
2,0
kobiety
12,5
89,1
55 i więcej lat
mężczyźni
7,9
95,2
kobiety
10,9
Nie
45–54 lat
mężczyźni
4,8
kobiety
Tak
35–44 lat
mężczyźni
przy kierowaniu na szkolenia
kobiety
Do 34 lat
mężczyźni
Poczucie
pominięcia:
kobiety
mężczyźni
Ogółem
14,0
87,5
96,1 88,1
98,0
86,0
77,4
96,2 80,7
98,0
76,3
2,0
154
23,7
228
Źródło: dane z badania pracowników w ramach projektu „Równe traktowanie standardem
dobrego rządzenia” 2012.
Można zauważyć, że poczucie pomijania ze względu na płeć wyraźnie obniża się z wiekiem wśród mężczyzn, a rośnie wśród kobiet zarówno w przypadku szkoleń, jak i awansów (por. tab. 4.4).
Zwraca uwagę wysoki odsetek kobiet (19,7%) w stosunku do mężczyzn (5,3%) deklarujących poczucie pominięcia przy awansie. Kobiety pracujące w administracji rządowej statystycznie częściej niż mężczyźni uskarżają się na nierówny dostęp do awansów. Obszar ten jest
postrzegany przez pracownice zarówno administracji rządowej, jak
i przedsiębiorstw [Gender Index, 2007] jako jeden z najbardziej narażonych na nierówne traktowanie ze względu na płeć (obok wynagrodzeń
i łączenia obowiązków zawodowych z rodzinnymi). W przypadku kobiet
obszar ten plasuje się na drugim miejscu (po wynagrodzeniach) wśród
siedmiu obszarów uwzględnionych w badaniach, podczas gdy w przypadku mężczyzn dopiero na miejscu czwartym (na pierwszym miejscu
jest łączenie obowiązków zawodowych z rodzinnymi, na drugim molestowanie seksualne i mobbing, a na trzecim wynagrodzenia).
Z danych działów kadr wynika, że w roku poprzedzającym badanie
awansem było objętych 8,0% zatrudnionych mężczyzn oraz 9,1% zatrudnionych kobiet. Wynika z tych danych, że kobiety awansowały proporcjonalnie częściej niż mężczyźni. Skąd zatem u kobiet większe poczucie
pominięcia przy awansie? Być może wynika to z tego, że awanse męż-
76
czyzn są bardziej widoczne, bo dotyczą wyższych stanowisk, a awanse
kobiet odbywają się w ramach niższych stanowisk. Może to też wynikać
z ogólnie mniejszej liczby zatrudnionych mężczyzn w administracji rządowej i łatwiejszego dostrzegania przypadków ich awansowania, bo są
w mniejszości. Ten wątek wymaga pogłębionych badań polegających na
skorelowaniu przypadków awansowania kobiet i mężczyzn z zajmowanymi przez nich stanowiskami w momencie uzyskiwania awansu.
4.4. Podsumowanie
Z przedstawionej analizy wynika, że administracja rządowa charakteryzuje się wysokim stopniem sfeminizowania oraz wyższym niż
wynosi przeciętna dla kraju udziałem kobiet na stanowiskach kierowniczych zarówno ogółem, jak i na poszczególnych szczeblach. Podobnie
jak to stwierdzono na podstawie wcześniejszych badań prowadzonych
w przedsiębiorstwach – spółkach giełdowych oraz firmach zgłoszonych
do konkursu „Firma równych szans” w ramach projektu Gender Index
– do administracji rządowej odnosi się wniosek, że im wyższe stanowisko kierownicze, tym niższy udział kobiet. Można powiedzieć, że o ile
szklany sufit w dostępie do najniższych i wyższych szczebli zarządzania
nie występuje w administracji rządowej, to w dostępie do stanowisk najwyższego szczebla wciąż daje o sobie znać. Kobiety pracujące w instytucjach administracji rządowej są równie dobrze wykształcone co pracujący mężczyźni, chętnie się dokształcają, a ponadto stanowią większość
wśród zatrudnionych, a mimo to ich udział wśród ministrów, wiceministrów, sekretarzy stanu, ambasadorów, dyrektorów generalnych jest
proporcjonalnie niższy niż mężczyzn.
Bariera w postaci szklanego sufitu, definiowanego jako niewidzialne i nieuchwytne bariery awansu kobiet na stanowiska najwyższego
szczebla, jest obecna w administracji centralnej. Na szklany sufit składają się stereotypy, że mężczyźni są lepsi w sprawowaniu funkcji kierowniczych niż kobiety, uprzedzenia do kobiet i ich kompetencji zarządczych, ludzkie przyzwyczajenia, bo przecież na przestrzeni ostatniego
stulecia mieliśmy do czynienia głównie z mężczyznami w roli ministrów
i decydentów. Stereotypy dominują nad racjonalnym myśleniem a ich
przełamywanie wymaga długiego czasu. Niezbędne są zatem działania,
które przełamują stereotypy i przyspieszają zmiany społeczne. Takim
działaniem jest wprowadzenie parytetu lub kwoty na najwyższych stanowiskach rządowych.
77
Women at top management posts in government administration
– analysis of the current condition
Abstract: The aim of the paper is to analyse the situation in the government administration – Chancellery of the Prime Minister and 16 ministries – in the scope of access for women to top management posts based
on research made in these institutions in the first quarter of 2012. The
analysis is preceded by a presentation of the latest statistical data on
presence of women at different levels of management in Poland as compared to other states of the European Union. The conclusions stress the
importance of the glass ceiling as the main barrier of access to the top
level management posts in government administration for women – ministers, deputy ministers, ambassador, general directors. Introduction
of a parity or quota for these posts is recommended.
Key words: women, quota at central administration, diversity policy,
glass ceiling.
Bibliografia
Adamska L. B. Jarosz, E. Lisowska, Kobiety w spółkach rynku kapitałowego,
w: Kobiety dla Polski, Polska dla kobiet. 20 lat transformacji 1989–2009,
Fundacja Feminoteka, Warszawa, 2009.
Adler R., Women in the Executive Suite Correlate to High Profits, 2001, www.
equalpay.nu/docs/en/adler_web.pdf.
BAEL: Aktywność ekonomiczna ludności Polski, I kw. 2012, GUS, Warszawa,
2012.
Banerjee A.V., Duflo E., Poor Economics. A Radical Rethinking of the Way to
Fight Global Poverty, Public Affairs, New York, 2012.
Brannon L., Psychologia rodzaju. Kobiety i mężczyźni: podobni czy różni?,
Gdańskie Wyd. Psychologiczne, Gdańsk, 2002.
Carter N.M., Ch. Silva, Udział kobiet w zarządzaniu: brak postępów, Harvard
Business Review Polska, kwiecień, 2010.
Catalyst Census, Fortune 500 Women Board Directors, 2010, www.catalyst.org.
Durska M., Wymiary różnorodności i zarządzanie różnorodnością, w: Polityka
różnorodności w administracji publicznej, pr. zb. pod red. E. Lisowskiej,
SGH, Warszawa, 2012.
European Commission, The Business Case for Diversity. Good Practices in the
Workplace, Directorate General for Employment, Social Affairs and Equal
Opportunities, Luxembourg, 2005; ec.europa.eu/employment_social/fundamental_rights/pdf/pubst/stud/busicase_en.pdf.
European Commission, Continuing the Diversity Journey–Business Practices, Perspectives and Benefits, Directorate General for Employment, Social Affairs
and Equal Opportunities Luxembourg, 2008, ec.europa.eu/employment_social/publications/booklets/fundamental_rights/pdf/ke7005617_en.pdf.
European Commission, More women in senior positions. Key to economic stability and economic growth, Directorate General for Employment, Social
Affairs and Equal Opportunities Luxembourg, January, 2010.
Eurostat: Employment by sex, age groups and nationality, 3rd quarter, 2011.
78
Gender Index. Monitorowanie równości kobiet i mężczyzn w miejscu pracy,
red. Ewa Lisowska, EQUAL, UNDP, Warszawa, 2007.
Hofstede G., G.J.Hofstede, Kultury i organizacje, wyd. II, tłum. M. Durska, PWE,
Warszawa, 2007.
Ibarra H., N.M. Carter, Ch. ��������������������������������������������������
Silva, Why Men Still Get More Promotions than Women, “Harvard Business Review”, September, 2010, www.mccarthymentoring.com/articles/whymen.pdf.
Kupczyk T., Kobiety w zarządzaniu i czynniki ich sukcesów, Wyższa Szkoła
Handlowa, Wrocław, 2009.
Janowska Z., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa, 2010.
Lisowska E., Kobiety w spółkach giełdowych i rentowność firmy, „Kobieta i Biznes”, 2010, nr 1–4, s. 3–12.
Lisowska E., Równouprawnienie kobiet i mężczyzn w społeczeństwie, SGH,
Warszawa, 2008.
Lisowska E., Bliss R., Polutnik L., Lavelle J., Polskie menedżerki 2000 i ich
porównanie z amerykańskimi, „Kobieta i Biznes” 2000, nr 1–2.
Polityka różnorodności w administracji publicznej, pr. zb. pod red. E. Lisowskiej,
SGH, Warszawa (w druku).
Strykowska M., Kobiety w zarządzaniu. Społeczne i psychologiczne uwarunkowania pełnienia przez kobiety funkcji menedżerskich, w: Humanistyka i płeć. Studia kobiece z psychologii, filozofii i historii, red. J. Miluska,
E. Pakszys, Wydaw. Naukowe UAM, Poznań, 1995.
Titkow A., Co pomaga dostrzec “szklany sufit”, w: Szklany sufit. Bariery i ograniczenia
karier kobiet, red. A. Titkow, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa, 2003.
Women in economic decision-making in the EU: Progress report, European
Commission, Luxembourg, 2012.
Women Matter: Women at the top of corporations: Making it happen,
McKinsey&Company, 2010, www.mckinsey.com/locations/swiss/news_
publications/pdf/women_matter_2010_4.pdf.
Rozdział 5.
Ocena kompetencji kobiet i mężczyzn
do zarządzania – wyniki badań
79
Teresa Kupczyk 1
Streszczenie: W opracowaniu przedstawiono wyniki badań literaturowych i empirycznych dotyczących oceny kompetencji posiadanych
przez kobiety i mężczyzn do zarządzania. Zestawiono poglądy licznych
autorów, którzy akcentowali silne strony kompetencyjne obu płci. Oceny dokonano w ujęciu: cechy psychologiczne, wiedza i umiejętności. Zaprezentowano też wyniki badań własnych autorki, dotyczących ustalenia liczebności kobiet i mężczyzn w Polsce i na Dolnym Śląsku, którzy
ukończyli uczelnie wyższe o kierunkach związanych z zarządzaniem.
W analizie dotyczącym Polski wzięto pod uwagę okres 2007-2009, natomiast w przypadku Dolnego Śląska przeanalizowano dane z lat 20052009. Analiza wyników badań pozwoliła zweryfikować stawiane hipotezy i sformułować wnioski.
Słowa kluczowe: zarządzanie, ocena, kobiety, mężczyźni, kompetencje,
wykształcenie.
5.1. Wprowadzenie
W niniejszym opracowaniu autorka podjęła próbę weryfikacji hipotezy
badawczej, polegającej na stwierdzeniu, że kobiety posiadają potencjał
kompetencyjny do zarządzania na równi z mężczyznami, jednak nie jest
on w pełni wykorzystywany.
Weryfikacja została przeprowadzona w oparciu o przegląd literatury przedmiotu, dane statystyczne i empiryczne badania własne.
Na wstępie zaprezentowano przegląd poglądów na temat oceny posiadanego potencjału kompetencyjnego kobiet i mężczyzn do zarządzania.
W dalszej kolejności przedstawiono wyniki badań własnych, których
celem było ustalenie czy kobiety i mężczyźni posiadają niezbędne wykształcenie, a co za tym idzie wiedzę i umiejętności, pozwalające im pełnić funkcje kierownicze. Kolejną kwestią poddaną badaniu było ustalenie liczebności kobiet i mężczyzn, którzy z racji ukończenia uczelni
wyższych o kierunkach związanych z zarządzaniem (a co za tym idzie,
nabytych kwalifikacjach) mogą pełnić funkcje kierownicze.
1 Wyższa Szkoła Handlowa we Wrocławiu.
80
5.2. Różnice w posiadanych kompetencjach kobiet i mężczyzn
do zarządzania – przegląd poglądów
W literaturze przedmiotu brakuje szerokiej polemiki i prezentacji wyników badań na temat przydatności do zarządzania konkretnej płci. Oficjalnie problematyki tej raczej się nie podnosi, z powodów poprawności
politycznej i/lub kulturowej. Bardzo szeroka dyskusja odbywa się natomiast w obszarze stanu liczebności kobiet w zarządzaniu i przyczyn
ich dyskryminacji szczególnie na najwyższych stanowiskach kierowniczych. Tylko nieliczni podejmują się polemiki, pozwalającej ustalić czy
kobiety i mężczyźni przejawiają podobny potencjał do zarządzania.
Część badaczy, w tym autorka opracowania jest zdania, że tylko współpraca kobiet i mężczyzn w zarządzaniu (wykorzystanie mocnych stron
płci) może przynieść organizacji największe korzyści.
Od wieków zarządzanie i przedsiębiorczość kojarzone były z mężczyznami [Heilman 2001, Marlow and Carter 2004; Powell et al., 2002].
Być może dlatego najczęściej prezentowane poglądy koncentrują się
bardziej na wykazywaniu korzyści z zatrudniania kobiet w zarządzaniu
i podkreślania ich atutów [Vinnicombe, Colwill 1999; Bradley 2008; Hryciuk, Kościańska 2007; Lisowska 2009, Kupczyk 2009].
Dostępne są dowody, uzyskane dzięki badaniom, że istnieje związek
pomiędzy obecnością kobiet na stanowiskach kierowniczych, a wysokimi wynikami spółek [NUTEK, 19992; Vinnicombe, Singh 2003; Catalyst
2007]. Okazało się, że firmy z większą liczbą kobiet na wyższych stanowiskach kierowniczych są równocześnie firmami z lepszą organizacją
i lepszymi wynikami finansowymi [The business of empowering…2010].
Podkreśla się, że zatrudnianie kobiet na szczeblach kierowniczych zwiększa portfel talentów firmy w sytuacji, w której zauważalny jest brak talentów w każdej branży [Desvaux, Devillard-Hoellinger, Meaney 2008]. Inne
zrealizowane badania na grupie115 tyś pracowników z 231 firm (publicznych, prywatnych, non-proft)3, potwierdziły, że przedsiębiorstwa, w których kobiety są wyraźnie reprezentowane w zarządzie i na najwyższych
stanowiskach przywódczych, osiągają lepsze wyniki finansowe i są bardziej sprawne organizacyjnie. Przedsiębiorstwa, w których w zarządzie
zasiadywały co najmniej trzy kobiety osiągały lepsze wyniki we wszyst2�������������������������������������������������������������������������
Extract from Gender and Profits, NUTEK 1999, www.equalpay.nu/docs/en/genderandprofit.pdf.
3 Którzy oceniali dokonania firm w dziewięciu płaszczyznach efektywności organizacyjnej: przywództwa, kierunku, odpowiedzialności, koordynacji i kontroli, innowacyjności, orientacji zewnętrznej, umiejętności, motywacji, środowiska pracy i wartości.
81
kich dziewięciu obszarach charakteryzujących sprawność organizacji.
Decydującym czynnikiem, który uruchamiał pozytywne zmiany, był fakt
zasiadania w zarządzie co najmniej trzech kobiet – konieczny do zrównoważenia zachowań związanych z tradycyjnie męskim stylem zarządzania
korporacją [Desvaux, Devillard-Hoellinger, Baumgarten 2007].
Coraz więcej badaczy i praktyków potwierdza, że potencjał kobiet
do przedsiębiorczości jest znaczący, choć nadal niewystarczająco wykorzystany [Harding et al., 2004; Hart 2007]. Wskazuje się również na pilną potrzebą intensyfikowania działań mających na celu zwiększanie poziomu kobiecej przedsiębiorczości [Hampton, Cooper, McGowan 2009].
Na całym świecie, szczególnie w krajach rozwijających się, kobiety
prowadzące swoje firmy przyczyniają się do zmiany przepisów prawa
pracy i kształtowania gospodarki. Według Globalnego Monitora Przedsiębiorczości [Global Entrepreneurship Monitor 2008], przedsiębiorczość kobiet ma coraz większe znaczenie dla rozwoju gospodarki w wielu krajach i może być kluczowym czynnikiem wzrostu gospodarczego
w krajach o niskim i średnim dochodzie [Zbliżenie na świat pracy...2009;
Allen, Elam, Langowitz, Dean 2008].
Niedostatek kobiet na najwyższych i średnich szczeblach, zwłaszcza na stanowiskach wzmagających podejmowanie decyzji jest jednym
z wyzwań, przed którymi stoją dziś organizacje. Jest to powodem do
niepokoju nie dlatego, że jest to politycznie niepoprawne, ale dlatego, że
wiąże się to z utratą wkładu z różnorodności oraz naturalnych atutów,
które wnoszą kobiety [Wiktorowska-Święcka 2010].
Warto by sprawdzić, czy literatura przedmiotu dostarcza dowodów
na istniejące różnice między kobietami i mężczyznami, które to mają
istotny wpływ na ich przydatność w zarządzaniu.
Cechy psychologiczne
Podstawowym obszarem mogą być różnice w budowie mózgu. Systemy
operacyjne mózgu kobiecego i męskiego są w większości zgodne i biegłe,
jednak działają i osiągają takie same funkcje i cele poznawcze używając
innych połączeń. Mężczyźni i kobiety mają przeciętnie taki sam poziom
inteligencji, jednak mózg kobiety był często błędnie interpretowany, jako
mniej zdolny w pewnych obszarach, jak na przykład w matematyce i naukach ścisłych [Brizendine 2006]. Wraz ze zmianami hormonalnymi zachodzącymi w ciele dziewcząt i chłopców zmianie ulegają typowe dla nich
zachowania i postawy. Testosteron zapewnia mężczyznom szczególną
82
przewagę przez to, że koncentruje i pobudza mózg, który już ze względu na samą swoją strukturę zdolny jest do większego skupienia niż mózg
kobiety. Trzeba pamiętać, że mózg męski, w którym każda funkcja ma
w nim swoje określone miejsce, jest bardziej uporządkowany i z natury bardziej skłonny do skupienia się na jednej sprawie – trudniej go rozkojarzyć
[Moir, David 2007, s. 83]. Mężczyźni w większym stopniu wykorzystują
procesory znajdujące się w ciele migdałowatym, czyli rdzeniu najbardziej
prymitywnej części mózgu, która rejestruje strach i wywołuje agresję. Testosteron sprawia, że mężczyźni stają się mniej komunikatywni i są bardziej skoncentrowani na rywalizacji [Szymborski 2005, s. 78–80]. Częściej
wybierają zawody w których, praca ma charakter bezosobowy i wyraźnie
jednoznacznie określony [Tiger, Shepher 1977; Brizendine 2006].
Podczas gdy mózg mężczyzny daje mu przewagę w radzeniu sobie
z przedmiotami i twierdzeniami teoretycznymi, mózg kobiety jest tak
zorganizowany, że lepiej reaguje na wszystkie bodźce zmysłowe. Pod
wpływem estragonu mózg kobiety zaczyna koncentrować się na emocjach i komunikacji. Kobiety posiadają niebywałą zwinność werbalną do
łączenia się więziami przyjaźni, niemal parapsychologiczne możliwości
czytania z twarzy i tonu głosu emocji i stanów umysłu oraz zdolność
do rozładowywania konfliktów [Brizendine 2006, Moir, David 2007,
s. 17]. Są też przystosowane do otrzymywania szerszego zakresu informacji zmysłowych, do łatwiejszego łączenia tych informacji ze sobą i dostrzegania relacji między nimi oraz kładzenia nacisku na relacje między
ludźmi i na procesy komunikacji. Wpływy kulturowe mogą potęgować
te mocne strony kobiet, ale ich przewaga w tych dziedzinach jest wrodzona [Moir, David 2007, s. 17]. To tłumaczy, dlaczego kobiety decydując o profesji wybierają częściej zajęcia wymagające licznych kontaktów
z ludźmi, tracąc zainteresowanie zającami w których wymagana jest
praca indywidualna [Tiger, Shepher 1977, Brizendine 2006].
Kolejną podstawową różnicą między procesami myślowymi kobiet
i mężczyzn tkwi w podejściu do problemu oraz do procesu podejmowania decyzji. Mężczyźni są częściej bardziej analityczni, wydobywają to, co
najistotniejsze, spośród przypadkowych szczegółów. Kobiety odbierają
pełniejszy obraz, są o wiele bardziej zainteresowane kontekstem sytuacyjnym, podczas gdy mężczyźni zawsze próbują go ignorować na rzecz tego,
co mogą z niego wyabstrahować [McClelland 1979]. Mężczyźni koncentrują się w bardziej zamierzony sposób na węższym zakresie spraw, ignorując
wszystko co ich rozprasza. Mężczyźni wykazują większe predyspozycje
83
do problemów, które można zanalizować i poszufladkować, natomiast kobiety częściej zajmują się problemem z całym kontekstem sytuacyjnym,
bez koncentracji jedynie na zasadniczych jego punktach. W rezultacie
mężczyźni szybciej dostarczają konkretnych rozwiązań problemu, podczas gdy kobiety potrafią lepiej dany problem zrozumieć [Silverman 1970].
Motywacja kobiet i mężczyzn różni się tak pod względem siły, jak
i kierunku. Każdą z płci cechuje wrodzona odmienność pod względem
wartości przypisywanych określonym osiągnięciom, a także wysiłku
jaki gotowe są włożyć w dążenie do nich. Wynika to przede wszystkim
ze wzorców wczesnego dzieciństwa, gdy kobiety zainteresowane były
własną tożsamością, a także związkami z innymi ludźmi, podczas gdy
mężczyźni koncentrowali się głównie na współzawodnictwie i sukcesach
[Moir, David 2007, s. 135]. Przeprowadzona analiza w jednym z przedsiębiorstw z Fortune 500 companies, słynących z bardzo energicznej polityki w zakresie działań popierających kobiety i mniejszości w karierze
zawodowej, wykazał, że kobiety zdecydowanie rzadziej awansują. Po tygodniach badań, specjaliści doszli do wniosku, że różnica między płciami pod względem awansu zawodowego wynikała wyłącznie z różnic
motywacji. Kobiety okazały się mniej skłonne do zmiany miejsc zatrudnienia, nadgodzin oraz innych poświęceń na które częściej decydowali
się mężczyźni. Czterdzieści cztery procent kobiet – ponad dwukrotnie
więcej niż mężczyzn – oświadczyło, że wolałyby pracę na niepełnym
etacie [Moir, David 2007, s. 136]. Podsumowując, kobiety skłaniają się
ku pracy, która przynosi satysfakcję w wymiarze społecznym i osobistym, podczas gdy mężczyźni, także z przyczyn zdeterminowanych biologicznie, zainteresowani są sferami rzeczy i władzy [Moir, David 2007].
Poczucie satysfakcji i szacunku dla samego siebie jest równie ważne dla
mężczyzn co dla kobiet, ale z badań wynika, że poziom tego szacunku
zależy u każdej z płci od innych czynników: u kobiet zależy on od „sukcesu więzi” – to znaczy od głębi i siły ich związków z ludźmi, natomiast
u mężczyzn – od „sukcesu zawodowego” [Hoyenga, Hoyenga 1980].
Analizując uwarunkowania genetyczne, którym autorzy przypisują
wiodącą rolę w determinacji różnic osobowościowych między płciami,
można przyjąć, iż: skłonności mózgu dorosłego mężczyzny wyrażają się
w silnej motywacji, współzawodnictwie, koncentracji na jednym celu,
podejmowaniu ryzyka, agresji, zainteresowaniu dominacją, hierarchią
i sprawami władzy, w ciągłym mierzeniu i porównywaniu sukcesu,
w obsesji wygrywania. [Szymborski 2005, s. 78–80].
84
Mężczyźni zdecydowanie lepiej odnajdują się we współzawodnictwie
niż kobiety. Badania, w których obserwowano zachowania studentów
i studentek college’u, przy czym obie grupy odznaczały się silną potrzebą
sukcesu, wykazały, że mężczyźni lepiej reagują na współzawodnictwo na
zajęciach, natomiast kobiety osiągały lepsze wyniki w sytuacjach pozbawionych współzawodnictwa. Inne badania potwierdziły, że istnieje silna
korelacja między wyborem zawodu a podejmowaniem ryzyka, co jest charakterystyczne szczególnie dla mężczyzn [Hoyenga, Hoyenga 1980].
Kobiety prosperują lepiej w takim środowisku zawodowym, w którym podkreśla się znaczenie tego, co osobiste. Ponieważ w zawodowym
świecie mężczyzn środowisko takie na ogół nie istnieje, kobiety aby czuć
się dobrze często decydują się budować własne organizacje, w których
panują kobiece reguły i wartości, bardziej zaufanie niż strach, współpraca niż rywalizacja [Moir, David 2007, s. 136].
Dla mężczyzn sukces, agresja, dominacja, pozycja i współzawodnictwo częściej ogniskują się w pieniądzach [Szymborski 2005, s. 78–80].
U kobiet natomiast motywacje finansowe nie odgrywają roli decydującej
[Szymborski 2005, s. 78–80].
Istnieją opinie, które przekonują, że cechy i zdolności przywódcze,
choć mogą zostać nabyte, nie są cechą naturalną przeciętnej kobiety
[Hertz 1986]. Kobiety to najlepsi kadrowcy. Z natury są także lepszymi
organizatorami, lepiej sobie radzą w każdej pracy wymagającej uwagi
dla szczegółu i dobrej pamięci [Moir, David 2007, s. 142].
Na podstawie wyników badań, przeprowadzonych za pomocą wywiadów bezpośrednich na reprezentatywnej grupie 1005 osób w 2007 r., kobiety osiągają sukces dzięki takim cechom jak: dobre wykształcenie (56%),
ambicja (51%), inteligencja i pracowitość (48%), zaradność (37%), upór
i konsekwencja w działaniu (27%) [Dobosiewicz 2006].
Kobiety pełniące funkcje kierownicze za najważniejsze czynniki, które pozwoliły im osiągać sukcesy, w większym stopniu niż mężczyznom, uznały: wiedzę, wykształcenie, zdolności, cechy psychologiczne, otwarcie na klienta, ciężką pracę i styl zarządzania. Mężczyźni
zaś wskazali, w większym stopniu niż kobiety, na: skuteczność, motywację, jasne uświadomienie celów z konkretnym terminem realizacji
i utożsamianie się z firmą. W efekcie badań udało się ustalić, że kobiety w stosunku do mężczyzn bardziej się angażują, lepiej współpracują,
są bardziej komunikatywne, preferują demokratyczny styl zarządzania
i większą wytrwałość. Natomiast mężczyźni mają większą umiejętność
podejmowania decyzji [Kupczyk, Kobiety..., 2009].
85
Nie ma zgody co do tego czy kobiety zajmujące stanowiska kierownicze częściej niż mężczyźni wykorzystują w zarządzaniu inteligencję
emocjonalną i empatię. Wielu badaczy jednak przekonuje że zdecydowanie tak jest. Zrealizowane przez nich badania wykazały, że kobiety na stanowiskach przywódczych uzyskują wyższe noty w zakresie inteligencji
emocjonalnej i społecznej niż mężczyźni [Boyatzis and Sal, 2004; Brackett
et al 2006; Mandell and Pherwani, 2003; Schutte et al., 1998]. Dla przykładu, uważa się, że to właśnie empatia sprawia, że kobiety zdolne są do bezproblemowego współżycia z bardzo zróżnicowanymi grupami społecznymi4 [Pietrasiński, 1977]. Kobiety liderzy posiadają lepsze tak zwane miękkie umiejętności społeczne (people skills) niż mężczyźni [Rutherford,
2001]. Kobiety liderzy, w porównaniu z liderami mężczyznami, wykazują
więcej pozytywnego wpływu i ciepła [Hall, Friedman,1999]. Reprezentują bardziej demokratyczny i transformacyjny styl przywództwa [Eagly
and Johnson, 1990] opierający się na rozwadze i umiejętnościach interpersonalnych [Eagly and Johannesen-Schmidt, 2001].
Współpraca, dzielenie się wiedzą oraz kreatywnymi pomysłami nie
jest możliwe bez zaufania, otwartości i poczucia bezpieczeństwa [Kuc
2003; Fleming 2006, Jadwiga 2008, Grudzewski, Hejduk, Sankowska
2008; Juchnowicz 2009]. A to właśnie kobiety są bardzo utalentowane
w zakresie kooperacji, komunikacji, integrowania ludzi, budowania dobrych, opartych na zaufaniu relacji w zespole. Dzięki temu pracownicy
dobrze się w nim czują i efektywniej pracują, szczególnie pracownicy
wiedzy i talenty [Ben–Joseph, Gundry 1998, s. 59; Fox, Schuhmann 1999;
Wiśniewska-Szałek 2007]. Na tej podstawie zakłada się, że kobiety dadzą
sobie doskonale radę na najwyższych stanowiskach kierowniczych, gdzie
za kluczowe uznaje się budowanie współpracy, partnerstwa, promowanie
pracy zespołowej oraz koncepcyjne myślenie [Nicels 1995, s. 342].
W opinii Iwony Majewskiej-Opiełki zdecydowane znaczenie w zarządzaniu i przewodzeniu innym ma intuicja. Jest to cecha, której posiadanie od dawna przypisywane jest kobietom [1998]. Jako menedżerowie
kobiety częściej kierują się intuicją, która pozwala im wspomagać pracowników w ich problemach osobistych.
Kobiety cechują się myśleniem kontekstowym, dostrzegając zagadnienia i aspekty w zdecydowanie szerszym zakresie niż mężczyźni. Ma
4 Nie wszyscy jednak wyrażają taki pogląd. Istnieją badania, które podważają tezę,
że kobiety charakteryzują się empatią wobec wszystkich. Zdaniem Pinker kobiety
odczuwają empatię jedynie wobec osób sobie najbliższych takich jak rodzina czy
przyjaciele [Pinker 2005, s. 489].
86
to wpływ przede wszystkim na ich proces decyzyjny. Kobiety podejmując
decyzje, rozważają większą liczbę aspektów oraz umieją zaproponować
większą liczbę ewentualnych rozwiązań [Fisher 2003]. Ponadto siłą kobiety, a jednocześnie jej słabością, jest niebywała zdolność dostrzegania
ludzkiego wymiaru decyzji w zarządzaniu. Wszystko to sprawia, że podjęcie decyzji przez kobiety jest czymś bardziej skomplikowanym i czasochłonnym niż dla mężczyzny, który bazuje przede wszystkim na obliczeniach, regułach i dedukcji. Dla mężczyzn podejmowanie decyzji jest zatem
sprawą dość prostą gdyż obce są im ludzkie i osobiste aspekty wyboru
[Moir, Jessel, 1998, s. 240]. Mężczyźni częściej podejmują decyzje indywidualnie i stawiają na kontrolę i działania naprawcze [Bass, Avolio 1994].
Jednak mimo potencjalnych trudności z podjęciem decyzji kobiety
zdecydowanie częściej niż mężczyźni wykazują wysokie poczucie wewnętrznej kontroli w środowisku organizacji w której pracują. Oznacza
to, że kobiety częściej niż mężczyźni czują i wierzą, że są sprawcami
zmian i częściej to czynią [Porzuczek, Danaj 1998]. Te cechy psychologiczne w przyszłości znacznie ułatwią kobietom sukcesy zawodowe [Goleman 1999; Pinker 2005; Goleman, Boyatzis 2009].
Istnieją też głosy, które twierdzą, że niezależnie od płci, aby osiągnąć spektakularny sukces niezbędny jest wysoki poziom inteligencji
emocjonalnej. Dlatego też nie będzie znaczących różnic pomiędzy przywódcami odnoszącymi największe sukcesy, zarówno męskimi i kobiecymi, w ogólnym przejawianiu kompetencji inteligencji emocjonalnej
i społecznej. Męscy i żeńscy przywódcy przejawiający wyższy poziom
inteligencji emocjonalnej i społecznej będą uważani za odnoszących
większe sukcesy niż męscy i żeńscy przywódcy, którzy przejawiają ogólnie niższy poziom kompetencji inteligencji emocjonalnej i społecznej
[Hopkins, Bilimori 2008].
Naukowcy z Rutgers University, na podstawie badań prowadzonych
wśród kobiet i mężczyzn ubiegających się o stanowisko kierownika pracowni komputerowej5 doszli do wniosków, że kobiety z ambicjami, znające swoją wartość miały mniejsze szanse na zdobycie kierowniczego
stanowiska, gdyż oceniano je jako aspołeczne. Przy podejmowaniu tej
decyzji raczej pomijano ich wysokie kompetencje zawodowe. Inaczej
było w przypadku ambitnych mężczyzn – tu o zatrudnieniu decydowały
w równym stopniu obydwa czynniki, tj. kompetencje i umiejętności społeczne [Pewne siebie… 2009].
5 Kandydaci prezentowali się jako osoby kompetentne, pewne siebie i ambitne lub
skromne i uczynne.
87
Badania pokazują, że mężczyźni bardziej niż kobiety cenią status, prestiż i wysokie dochody, a kobiety zaś altruizm i równość [Vohra
2009]. Pratto i inni [1997] pokazali, że role hierarchiczne podlegają płci
i mężczyźni są nadreprezentowani w hierarchii wzmocnionych ról (zdefiniowanych jako służących interesom elit), a kobiety są nadreprezentowane w hierarchii łagodzących ról (służących interesom uciskanych)
[Vohra 2009].
Zapytano kobiety pełniące funkcje kierownicze, które ich zdaniem
cechy psychologiczne zdecydowały o ich sukcesach. Stwierdziły, że są
to: sumienność, stopień inteligencji, stabilność emocjonalna, otwartość
na doświadczenie i ekstrawersja [Kupczyk 2009].
Wiedza i umiejętności
Kobiety częściej uczestniczą w kształceniu, w tym ustawicznym. Są postrzegane jako ambitniejsze i lepiej wykształcone oraz bardziej doceniające wagę wiedzy, co zdaniem wielu autorów ma bardzo duże znaczenie
w osiąganiu sukcesu kierowniczego [Penc 2005, s. 62].
Kobiety pełniące funkcje kierownicze zdecydowanie częściej dzielą się wiedzą z pracownikami niż mężczyźni [Rubin 1997; Brol, Kosior
2004], co bez wątpienia stanowi kolejny atut w funkcjonowaniu w gospodarce opartej na wiedzy.
Badania Perrault i Irvin’s [1996] zrealizowane na grupie kobiet
i mężczyzn na stanowiskach kierowniczych w różnych firmach pokazały, że kobiety przewyższają mężczyzn w 28 na 31 obszarach umiejętności, doprowadzając ich do wniosku, że kobiety zachowują się podobnie
do mężczyzn lecz są wydajniejsze od swoich kolegów. Podobne rezultaty
ogłosił Sharpe, np. kobiety na stanowiskach kierowniczych otrzymały
wyższe noty w 42 z 52 mierzonych umiejętności oraz Shore, np. kobiety
były oceniane znacząco lepiej niż mężczyźni w 6 na 7 wymiarach działalności [Hopkins, Bilimori 2008].
Skuteczne dostosowywanie się do zmian w otoczeniu, stanowiące
jedną z kluczowych umiejętności współczesnego menedżera, wymaga
przede wszystkim umiejętności gromadzenia, analizowania, i przetwarzania danych i informacji w wiedzę oraz wdrażania jej w życie. Wymaga to również umiejętności dostrzegania i wartościowania różnic oraz
wielostronnych powiązań między różnymi koncepcjami, radzenia sobie
w niejednoznacznych trudnych sytuacjach oraz nie rzadko intuicyjnego
podejmowania decyzji. Ponad to koniecznym stało się umiejętne prze-
88
widywanie nieoczekiwanych konsekwencji, zmian kierunków rozwoju
i tworzenia zgodnie z tym planów strategicznych uwzględniających
opcje rezerwowe. Niezmiernie ważnym jest też ujmowanie zagadnień
biznesowych w szerokim kontekście społecznym. Wszystkie te umiejętności i zachowania są charakterystyczne dla myślenia sieciowego. Myślenie sieciowe jest natomiast charakterystyczne dla sposobu w jaki rozumują kobiety [Fisher 2003, s. 50–51]. Elastyczne dostosowywanie się
do zmian oraz radzenia sobie z porażkami należą zatem do silnych stron
kobiet [Ben-Joseph, Gundry 1998, s. 59; Wiśniewska-Szałek 2007, s. 208].
Ważne są także inne powszechnie obserwowane umiejętności, które
powinny pomóc kobietom w osiągnięciu sukcesu w zarządzaniu, a które
obejmują: dążenie do zapewnienia harmonijnych stosunków międzyludzkich, umiejętność znoszenia dwuznacznych sytuacji, zdolności adaptacyjne i elastyczność. Przewaga kobiet nad mężczyznami występuje również pod względem pamięci, sprytu, umiejętności udawania, zdolności do
współczucia, cierpliwości i schludności [Moir, Jessel 1993, s. 22].
Poszukiwania różnic w zachowaniu przywódców różnej płci przynoszą niejednoznaczne rezultaty [Vecchio, 2002, p. 651]. Część badaczy utrzymuje, że nie ma znaczących różnic w zachowaniu mężczyzn i kobiet liderów
[Day and Stogdill 1972; Dobbins and Platz 1986; Nieva and Gutek 1980].
Inni badacze [Rosener, 1990], twierdzą, że istnieje szereg różnic
w zachowaniach przywódczych między płciami. Cechy takie jak wykorzystanie konsensusu w podejmowaniu decyzji, pogląd na władzę
w kategoriach relacyjnych, zachęcanie do rozwiązywania konfliktów,
rozwijanie środowiska pracy zorientowanego na pracę zespołową, zostały zidentyfikowane jako wskaźniki przywództwa kobiet. Kobiety
mają odmienny stosunek do reguł, zespołów i celów. Z badań przeprowadzonych przez E. Lisowską wynika, że kobietom w mniejszym stopniu
niż mężczyznom przeszkadza nadmierna biurokracja czy konieczność
dostosowania się do zmian w przepisach [2006]. Kobiety nie przywiązują większej wagi do formalnych przejawów władzy, co sprzyja porozumiewaniu się i dodaje podwładnym odwagi do dzielenia się zarówno
problemami, jak i pomysłami [Majewska-Opiełka 2000, s. 377].
Kobiety znacznie częściej: stawiają na rozwój pracowników, uważniej
słuchają oczekiwań i przyznają nagrody, częściej służą przykładem, kładą nacisk na inspirowanie ludzi i podejmują decyzje grupowo [Bass, Avolio 1994].
Dla mężczyzny liczy się głównie wynik, dlatego nie koncentrują
uwagi na samym procesie pracy. W zdecydowanie odmienny sposób po-
89
stępują kobiety, zwracając szczególną uwagę na to w jaki sposób osiągane są założone cele [Wiśniewska-Szałek 2007].
Dla wielu mężczyzn każde spotkanie to konfrontacja, w której są
zwycięzcy i przegrani, podczas gdy kobiety wolą dzielić się niż ścierać, ła�
godzić niż walczyć [Moir, Jessel 1993, s. 246]. Mężczyźni koncentrują się
na środowisku pracy, jej prestiżu, możliwościach wywierania wpływu
i dążeniu do jak najwyższych wynagrodzeń. Kobiety natomiast częściej
ukierunkowane są na własny rozwój i ciekawe wyzwania [Powell 2003;
Lisowska, Bliss, Polutnik, Lavelle 2000; Bliss, Polutnik, Lisowska 2003].
Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na wyniki pracy badawczej
autorstwa Bassa i Avolio, w której dokonano klasyfikacji i pomiaru częstotliwości różnych zachowań przywódczych, obserwowanych w korporacjach. Na tej podstawie zidentyfikowano dziewięć konkretnych
zachowań przywódczych, wpływających na poprawę efektywności organizacyjnej. Są to: wspólne podejmowanie decyzji, służenie własnym
przykładem, inspiracja, oczekiwania i nagrody, rozwój pracowników,
stymulacja intelektualna, skuteczna komunikacja, samodzielne podejmowanie decyzji, kontrola i działania naprawcze [Bass, Avolio 1994]. Co
najmniej kilka z wskazanych zachowań jest typowych dla kobiet.
Podsumowując prezentowane powyżej opinie widać, iż istnieją
pewne różnice między kobietami i mężczyznami, które mają wpływ
na sprawność zarządzania. Każda z płci wykazuje pewne charakterystyczne dla siebie mocne strony. Z pewnością precyzyjne ich ustalenie
wymaga dalszych pogłębionych badań, jednak prezentowany powyżej
materiał dowodzi, iż różnic tych nie da się bagatelizować.
5.3. Ocena wykształcenia w obszarze zarządzania kobiet
i mężczyzn – wyniki badań
Dokonana powyżej próba pozytywnej weryfikacji hipotezy badawczej,
polegającej na stwierdzeniu, że kobiety posiadają potencjał kompetencyjny do zarządzania w oparciu o przegląd poglądów i wyników badań
zostanie w niniejszej części uzupełniona o prezentację wyników badań
własnych autorki. Zaplanowane i przeprowadzone postępowanie badawcze polegało na pozyskaniu i analizie danych statystycznych dotyczących
liczebności osób (kobiet i mężczyzn), które uzyskały w ostatnich latach
dyplom w obszarze zarządzania. Wybrano taki kierunek badań bowiem
autorka uznała, że jest to ważny dowód potwierdzający posiadanie przez
kobiety kompetencji w zarządzaniu. Skoro ukończyły one z pozytywnym
90
wynikiem studia wyższe na tych samych zasadach, kryteriach i warunkach co mężczyźni to oznacza to, że ich potencjał w zarządzaniu można
uznać za porównywalny. Dokonana analiza liczebności wykształconej kadry w zarządzaniu w ostatnich latach ma dodatkowy walor, polegający na
ustaleniu dla potrzeb dalszych wywodów, liczebności potencjalnych osób,
które mogą ze względów kompetencyjnych pełnić funkcje kierownicze.
W procesie badawczym przeanalizowano liczbę absolwentów (kobiet i mężczyzn) szkół wyższych kierunków: Zarządzanie, Zarządzanie
i Marketing oraz Zarządzanie i Inżynieria Produkcji. Obszarem badań
był głównie Dolny Śląsk, ale także takie województwa jak: podkarpackie, śląskie, zachodniopomorskie, lubuskie, małopolskie, świętokrzyskie
i warmińsko-mazurskie. W analizie sytuacji wzięto pod uwagę okres
trzyletni 2007–2009, natomiast w przypadku Dolnego Śląska przeanalizowano dane z okresu 2005–2009. Dobór okresu badań był podyktowany dostępem do danych, które przekazały na prośbę autorki Urzędy
Statystyczne w poszczególnych województwach.
16279
16000
16071
18000
16975
Rys. 5.1. Liczba absolwentów (kobiet i mężczyzn) szkół wyższych w latach 2007–
2009 na kierunkach: Zarządzanie, Zarządzanie i Marketing oraz Zarządzanie
i Inżynieria produkcji w województwach: dolnośląskim, podkarpackim, śląskim,
zachodniopomorskim, lubuskim, małopolskim, świętokrzyskim, małopolskim
i warmińsko-mazurskim
9808
10000
8820
12000
9098
14000
kobiety
8000
mężczyżni
6000
4000
2000
0
2007
2008
2009
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych z Urzędów Statystycznych
w poszczególnych województwach6.
6 Przy ustaleniu liczebności absolwentów kobiet i mężczyzn na kierunkach związanych
z zarządzaniem wzięto dane z następujących uczelni wyższych: w województwie podkarpackim (Politechnika Rzeszowska im. I. Łukasiewicza, Wyższa Szkoła Zarządzania
91
W celu dokonania diagnozy sytuacji na terenie Polski przeanalizowano łączną liczbę absolwentów (kobiet i mężczyzn) kierunków związanych z zarządzaniem w województwach: dolnośląskim, podkarpackim, śląskim, lubelskim, zachodniopomorskim, lubuskim, małopolskim
i dolnośląskim (rys. 5.1).
Zaprezentowane na rysunkach 5.1 i 5.2 dane dowodzą, iż znacznie
więcej kobiet niż mężczyzn ukończyło studia wyższe o kierunku związanym z zarządzaniem. Podobnie wygląda sytuacja na Dolnym Śląsku. Analizie poddano tu liczebność absolwentów ze wszystkich uczelni wyższych
z regionu7. Okazało się, że w badanym okresie wśród absolwentów kobiety stanowiły w zależności od roku między 62–65% (rys. 5.3 i 5.4).
w Rzeszowie, Państwowa Wyższa Szkoła, Zawodowa im. Ks. B. Markiewicza w Jarosławiu, Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Tarnobrzegu, Wyższa Szkoła Gospodarcza w Przemyślu); w województwie śląskim (Uniwersytet Śląski w Katowicach,
Politechnika Częstochowska, Politechnika Ś���������������������������������������
����������������������������������������
ląska w Gliwicach, Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej, Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego
w Katowicach, Bielska Wyższa Szkoła im. Józefa Tyszkiewicza w Bielsku-Białej, Śląska
Wyższa Szkoła Zarządzania im. Generała Jerzego Ziętka w Katowicach, Górnośląska
Wyższa Szkoła Handlowa im. Wojciecha Korfantego w Katowicach, Wyższa Szkoła Zarządzania Marketingowego i Języków Obcych w Katowicach, Wyższa Szkoła Biznesu
w Dąbrowie Górniczej, Wyższa Szkoła Zarządzania w Częstochowie, Wyższa Szkoła
Zarządzania i Nauk Społecznych im. ks. Emila Szramka w Tychach, Wyższa Szkoła Humanitas w Sosnowcu, Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej,
Akademia Wychowania Fizycznego im. Jerzego Kukuczki w Katowicach, Górnośląska
Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości im. Karola Goduli w Chorzowie, Wyższa Szkoła Nauk
Stosowanych w Rudzie Ś����������������������������������������������������������
�����������������������������������������������������������
ląskiej, Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach); w Województwie Lubelskim (brak danych), w województwie zachodniopomorskim (Uniwersytet Szczeciński, Politechnika Koszalińska w Koszalinie, Politechnika Szczecińska, Akademia Rolnicza w Szczecinie, Wyższa Szkoła Morska w Szczecinie, Wyższa Szkoła Integracji Europejskiej w Szczecinie, Wyższa Szkoła Zarządzania
w Szczecinie); w województwie lubuskim (Uniwersytet Zielonogórski, Państwowa
Wyższa Szkoła Zawodowa w Gorzowie Wielkopolskim), w województwie małopolskim (Akademia Górniczo-Hutnicza im. Stanisława Staszica w Krakowie, Politechnika
Krakowska im. Tadeusza Kościuszki, Uniwersytet Rolniczy im. Hugona Kołłątaja w Krakowie, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wyższa Szkoła Biznesu-National - Louis University w Nowym Sączu, Wyższa Szkoła Handlowa w Krakowie, Wyższa Szkoła
Przedsiębiorczości i Marketingu w Chrzanowie, Wyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości w Krakowie, Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie, Państwowa
Wyższa Szkoła Zawodowa w Nowym Sączu, Krakowska Akademia im. Andrzeja Frycza
Modrzewskiego, Wyższa Szkoła Ekonomii i Informatyki w Krakowie); w województwie dolnośląskim (Uniwersytet Wrocławski, Politechnika Wrocławska, Uniwersytet Przyrodniczy, Uniwersytet Ekonomiczny, Wyższa Szkoła Zarządzania i Finansów,
Wyższa Szkoła Handlowa, Wyższa Szkoła Zarządzania „Edukacja”, Wyższa Szkoła Menedżerska w Legnicy, Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa im. Witelona w Legnicy,
Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości w Wałbrzychu, Wyższa
Szkoła Bankowa we Wrocławiu, Uczelnia Zawodowa Zagłębia Miedziowego w Lubinie,
Polsko-Czeska Wyższa Szkoła Biznesu i Sportu „Collegium Glacense” w Nowej Rudzie).
7 W oryginale Tablice z GUS noszą nazwy: Tabl. 1N Studenci szkół wyższych według
województw, szkół i grup kierunków (łącznie z cudzoziemcami). Tabl. 2N Absolwenci szkół wyższych według szkół i grup kierunków (łącznie z cudzoziemcami).
92
Rys. 5.2. Odsetek wskazań absolwentów (kobiet i mężczyzn) szkół wyższych w la�
tach 2007–2009 na kierunkach: Zarządzanie, Zarządzanie i Marketing oraz Za�
rządzanie i Inżynieria Produkcji łącznie w województwach: dolnośląskim, podkar�
packim, śląskim, zachodniopomorskim, lubuskim, małopolskim, świętokrzyskim,
małopolskim i warmińsko-mazurskim
70%
65%
64%
62%
60%
50%
40%
34%
38%
36%
kobiety
30%
mężczyżni
20%
10%
0%
2007
2008
2009
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych z Urzędów Statystycznych
w poszczególnych województwach.
Rys.5.3. Liczba absolwentów szkół wyższych na Dolnym Śląsku w latach 2007–
2009 na kierunkach: Zarządzanie, Zarządzanie i Marketing oraz Zarządzanie
i Inżynieria Produkcji8
3500
kobiety
3000
2500
3153
mężczyżni
2700
2645
2000
1970
1500
1674
1436
1000
500
0
2007
2008
2009
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych z Urzędu Statystycznego
we Wrocławiu.
8 Przy ustaleniu liczebności absolwentów kobiet i mężczyzn na kierunkach związanych z zarządzaniem wzięto dane z następujących uczelni wyższych na Dolnym Śląsku: Uniwersytet Wrocławski, Politechnika Wrocławska, Uniwersytet Przyrodniczy,
Uniwersytet Ekonomiczny, Wyższa Szkoła Zarządzania i Finansów, Wyższa Szkoła
Handlowa, Wyższa Szkoła Zarządzania „Edukacja”, Wyższa Szkoła Menedżerska
w Legnicy, Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa im. Witelona w Legnicy, Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości w Wałbrzychu, Wyższa Szkoła
Bankowa we Wrocławiu, Uczelnia Zawodowa Zagłębia Miedziowego w Lubinie, Polsko-Czeska Wyższa Szkoła Biznesu i Sportu „Collegium Glacense” w Nowej Rudzie.
93
Rys. 5.4. Odsetek absolwentów szkół wyższych na Dolnym Śląsku w latach 2007–
2009 na kierunkach: Zarządzanie, Zarządzanie i Marketing oraz Zarządzanie
i Inżynieria Produkcji
70%
60%
65%
62%
62%
50%
40%
38%
35%
30%
38%
kobiety
mężczyżni
20%
10%
0%
2007
2008
2009
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych z Urzędu Statystycznego
we Wrocławiu.
Przedstawione powyżej dane dowodzą zatem, że kobiety posiadają odpowiedni potencjał kompetencyjny w obszarze zarządzania, który
został potwierdzony przez środowisko dydaktyczno-naukowe prestiżowych uczelni wyższych.
Rys. 5.5. Liczebność studentów (kobiet i mężczyzn), którzy zostali zapisani do
szkół wyższych na Dolnym Śląsku w latach 2007–2009 na kierunkach: Zarządza�
nie, Zarządzanie i Marketing oraz Zarządzanie i Inżynieria Produkcji
12000
10000
11045
10481
8000
kobiety
6000
mężczyżni
4000
2000
3153
2700
1674
1970
0
2007
2008
2009
Źródło: ��������������������������������������������������������������������������
opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych z Głównego Urzędu Staty�
stycznego we Wrocławiu.
94
Rys. 5.6. Odsetek studentów zapisanych do szkół wyższych na Dolnym Śląsku
w latach 2007–2009 na kierunkach: Zarządzanie, Zarządzanie i Marketing oraz
Zarządzanie i inżynieria produkcji (% absolwentów)
70%
60%
50%
62%
51%
62%
49%
40%
38%
38%
30%
kobiety
mężczyżni
20%
10%
0%
2007
2008
2009
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych uzyskanych z Urzędu Statystycznego
we Wrocławiu.
Celem dokonania oceny sytuacji w badanym obszarze w przyszłości zgromadzono dane pozwalające ustalić liczebność studentek i studentów, którzy zapisali się do szkół wyższych na Dolnym Śląsku w latach 2007–2009 na kierunkach: Zarządzanie, Zarządzanie i Marketing
oraz Zarządzanie i Inżynieria produkcji (rys. 5.5 i 5.6). Okazało się, że
choć liczba studentów w roku 2009 w stosunku do 2007 r. zmalała prawie pięciokrotnie, to jednak nadal kobiet jest zdecydowanie więcej niż
mężczyzn (w 2009 r. odpowiednio 61 do 39%).
5.4. Wnioski i rekomendacje
Podsumowując powyższą prezentację i analizę danych dotyczących wykształcenia należy stwierdzić, iż potwierdziła się stawiana przez autorkę hipoteza, że kobiety posiadają potencjał kompetencyjny do zarządzania na równi z mężczyznami. Jednocześnie uprawnionym wydaje być
wniosek, iż współcześnie znacznie więcej kobiet niż mężczyzn uzyskało
niezbędne wykształcenie do zarządzania. W kontekście znacznie niższego uczestnictwa kobiet w zarządzaniu należy stwierdzić, że rozwój
zawodowy kobiet postępuje szybciej, niż dostęp do wysokich stanowisk
kierowniczych. To oznacza, że ich potencjał kompetencyjny jest częściowo marnowany. Konieczna jest zatem kontynuacja działań związanych
95
ze zmianą stereotypów, przekonań i przesądów, bowiem żaden postęp
w obszarze równości szans kobiet i mężczyzn w zarządzaniu samoistnie nie nastąpi. Trzeba kreować nowe postawy wśród społeczeństwa,
w szczególności studentów, tak by podkreślać korzyści z zatrudniania
kobiet w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji. Pozwoli to absolwentkom
studiów wyższych szybciej i skuteczniej rozwijać swoją karierę kierowniczą. Jeśli państwa, gospodarki i regiony zechcą w pełni wykorzystać
kompetencje kobiet w obszarze zarządzania z pewnością staną się one
kluczowym czynnikiem ich rozwoju.
Assessment of competencies of women and men in management
– study results
Abstract: The paper presents results of publications’ research and
empirical study concerning assessment of skills of women and men in
management. It compares opinions by various authors, who accented
competence strengths of both sexes. The assessment is made in several
aspects: psychological features, knowledge and skills. The paper presents also results of the author’s own research on the number of women
and men in Poland and Lower Silesia, who graduated from university
studies related to management. The analysis of the Polish case covers
the period of 2007-2009, while the analysed data concerning Lower Silesia are from 2005-2009. The analysis of study results allowed for verification of hypotheses and development of conclusions.
Key words: management, assessment, women, men, competencies, education.
Bibliografia
Allen I.E., Elam A., Langowitz N., Dean M., Report on Women and Entrepreneurship, Global Entrepreneurship Monitor, 2008.
Bass, B.M., Avolio, B.J. (Eds.). (1994). Improving organizational effectiveness
through transformational leadership, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Ben-Joseph, Gundry L., Future of work: implications for women entrepreneurs
in transition economies, Women & Business 1998, No 3–4.
Bliss R.T., Polutnik L., Lisowska E., Women Business Owners and managers in
Poland, [w:] New Perspective on Women Entrepreneurs, red. J.E. Butler,
Information Age Publishing Inc., Greenwich 2003.
Boyatzis, R.E. and Sala, F. (2004), “Assessing emotional intelligence competencies, [in:] Geher, G. (Ed.), The Measurement of Emotional Intelligence, Novas Science Publishers, Hauppauge, NY, pp. 147–80.
Brackett, M.A. and Salovey, P. (2006) Measuring emotional intelligence with the
Mayer-Salovery-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT). Psicothema
18: 34–41.
Bradley H., Płeć, Sic!, Warszawa 2008.
Brizendine L., The Female Brain,, Broadway Books, New York, 2006.
96
Brol J., Kosior M., Kobiecy styl zarządzania w Polsce (aspekty społecznoekonomiczne), Kobieta i Biznes, 2004, nr 1–4.
Catalyst 2007, www.catalyst.org.
Day, D., Stogdill, R. (1972). Leader behavior of male and female supervisors:
A comparative study. Personal Psychology, 25, 353–360.
Desvaux, G., Devillard-Hoellinger, S., & Meaney, M. C. (2008). A business case for
women. The McKinsey Quarterly 4: 26–34.
Dobbins G. H., Platz S.J., Sex Differences in leadership: How real are they? Academy of Management Review, p. 118–127, 1986
Dobbins, G. H., & Platz, S. J. (1986). Sex differences in leadership: How real are
they? Academy of Management Review, 11, 118–127.
Dobosiewicz E. (red.). Społeczno-ekonomiczne konteksty sukcesu zawodowego kobiet, Instytut MillwardBrown SMG/KRC, sondaż CAPIBUS, 2006.
Eagly, A. H., & Johnson, B. T. (1990). Gender and leadership style: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 108, 233–256.
Eagly, Johannesen-Schmidt, The Leadership Styles of Women and Men, Journal
of Social Issues 6/22/01, 2001.
Fisher H., Pierwsza płeć. Jak wrodzone talenty kobiet zmieniają nasz świat,
Wydaw. Jacek Santorski & Co, Warszawa 2003.
Fox, R.L., & Schuhmann, R.A. (1999). Gender and local government: a comparison of women and men city managers. Public Administration Review, 59,
pp. 231–42.
Global Entrepreneurship Monitor 2008, www.gemconsortium.org/.
Goleman D., Boyatzis R., Inteligencja społeczna i biologia przywództwa, Harvard Business Review Polska, styczeń 2009.
Goleman, d. (1999). Working with emotional intelligence. Bloomsbury publishing, London UK.
Hall, J. A., & Friedman, G. B. (1999). Status, gender, and nonverbal behavior:
A study of structured interactions between employees of a company. Personality and Social Psychology Bulletin, 25, 1082.
Hampton A., Cooper S, McGowan P., Female Entrepreneurial Networks and Networking Activity in Technology-based Ventures: An Exploratory Study, International Small Business Journal, 2009 (27): 193.
Harding, T., D. Carpenter, C. Finelli, and H. Passow. 2004. The influence of academic dishonesty on ethical decision-making in the workplace: A study of
engineering students. Proceedings of the 2004 American Society for Engineering Education Annual Conference and Exposition. Washington, DC:
American Society for Engineering Education.
Hart M., (2007), Global Entrepreneurship Monitor: Northern Ireland, Belfast
and London: Invest NI and London Business School.
Heilman, M. E., (2001) Description and prescription: How Gender Stereotypes
Prevent Women’s Ascent up the Organization Ladder, Journal of Social Issues 57 (4): 3–26.
Hopkins M.M., Bilimoria D., Social and emotional competencies predicting success for male and female executives, Journal of Management Development,
No. 1 (27), 2008, s. 13–35.
Hoyenga K. B., Hoyenga K., Sex Differences, Little Brown and Company, Boston
1980, 274–275.
Hryciuk R., Kościańska A. (red.), Gender. Perspektywa antropologiczna, t. 2:
Kobiecość, męskość, seksualność, Wydaw. Uniwersytetu Warszawskiego,
Warszawa 2007.
97
Kupczyk T., (2009), Kobiety w zarządzaniu i czynniki ich sukcesów, Wyższa
Szkoła Handlowa we Wrocławiu.
Lisowska E., Bliss R. T., Polutnik L., Lavelle J. Polskie menedżerki 2000 i ich
porównanie z amerykańskimi, „Kobieta i Biznes” 2000, nr 1–2.
Lisowska E., Polki są najbardziej przedsiębiorcze w Europie. Bankier.pl, www.
bankier.pl/wiadomosc/Polki-sa-najbardziej-przedsiebiorcze-w-Europie-1521563.html.
Majewskia-Opiełka I., Czas kobiet, Świat Książki, 2000.
Majewskia-Opiełka I., Umysł lidera. Jak kierować ludźmi u progu XXI wieku,
Wydaw. Medium, Warszawa 1998.
Mandell, B., & Pherwani, S. (2003). Relationship between emotional intelligence
and transformational leadership style: A gender comparison. Journal of
Business and Psychology, 17, 387–404.
Marlow, Carter, 2004, Accounting for Chance: Professional Status, Gender Disadvantage and Self-employment, Women in Management Review 19(1): 5–17.
McClelland D. C., Testing for competence rather than for <intelligence>, American Psychologist, 1973, No. 28.
Moir A., David J., Płeć Mózgu,, PIW Państwowy Instytut Wydawniczy, 2007.
Nicels W., Zrozumieć biznes, Bellona, Warszawa 1995.
Nieva, V. F., & Gutek, B. A. (1981). Women and work: A psychological perspective. New York: Praeger.
NUTEK, Extract from Gender and Profits, 1999, www.equalpay.nu/docs/en/
genderandprofit.pdf.
Penc J., Role i umiejętności menedżerskie. Sekrety sukcesu i kariery, Difin, Warszawa 2005.
Pietrasiński Z., Psychologia kierownictwa, [w:] Gliszczyńska X. (red.), Psychologia pracy, PWN, Warszawa 1979.
Pinker S., Tabula rasa. Spory o naturę ludzką, Gdańskie Wydaw. Psychologiczne,
Gdańsk 2005.
Porzuczek L., Danaj J., Jaki jesteś kierowniku? Z badań polskich menedżerów,
Personel 1998, nr 7–8.
Powell et al., 2002, Gender and Managerial Stereotypes: How the Times
Changed?, Journal of Management 28(2): 177–93
Pratto, F; Stallworth, L M; Sidanius, J and Siers, B (1997). The Gender Gap in
Occupations Role Attainment: A Social Dominance Approach, Journal of
Personality and Social Psychology, 72(1), 37–53.
Rosener J. (1990), Ways women lead. Harvard Business Review, Nov/Dec, 119–125.
Rubin H., The Princess. Machiavelli for women, Dubleday, New York 1997.
Schutte N.S., Malou J.M., Hall L.E., Haggerty D.J., Cooper J.T., Golden C.J., Dornheim L. (1998). Development and validation of a measure of emotional intelligence. Personality and Individual Differences, 25, 167–177.
Silverman J., Attentional styles and a study of sex differences, [w:] D. Mostofsky
(ed.), Attention: Contemporary Studies and Analysis, Appleton-CenturyCroft, New York 1970, s. 61–98.
Szymborski K., Mózg płci, Polityka 2005, nr 6.
The business of empowering, McKinsey&Company, 2010.
Tiger L., Shepher J., Women in the Kibbutz, Penguin Books, London 1977.
Vinnicombe S., Colwill N. L., Kobieta w zarządzaniu, Astrum, Wrocław 1999.
Vinnicombe S., Singh V., The Female FTSE Index, Cranfield School of Management, Cranfield 2003.
98
Wiktorowska-Święcka A., Różnorodność opłaca się organizacjom, rozm.
J. Dąbrowski, [w:] „Think Tank Magazine: Kobiety”, red. Maciej Kuźmicz,
Business Education Institute, 2010.
Wiśniewska-Szałek A., Płeć w miejscu pracy – rola kobiet we współczesnym
zarządzaniu, [w:] Przybyła M. (red.), Zarządzanie –kontekst strategiczny,
kulturowy i zasobowy, Wydaw. AE, Wrocław 2007.
Zbliżenie na świat pracy, Manpower, 2009.
99
Rozdział 6.
Postrzeganie i postawa wobec dyskryminacji płci
przez kobiety pełniące funkcje kierownicze
– wyniki badań
Małgorzata Zubiel, Ilona Świątek-Barylska1
Streszczenie: W opracowaniu poruszony został problem dyskryminacji ze względu na płeć wśród kobiet-menedżerów. Podjęto próbę weryfikacji następującej hipotezy: „Kobiety na stanowiskach menedżerskich
przyjmują bierną postawę wobec problemu dyskryminacji” Zbadano
doświadczanie dyskryminacji kobiet-menedżerów w miejscu pracy
w zależności od takich zmiennych społeczno-demograficznych jak:
wiek, rodzaj działalności, stan cywilny, liczbę dzieci oraz wielkość zarządzanego zespołu. Analizie poddano również wiedzę, odczucia, doświadczenia oraz zdarzenia o charakterze dyskryminacji opisywane
przez kobiety-menedżerki biorące udział w badaniu.
Słowa kluczowe: dyskryminacja płci, kobieta, stanowisko kierownicze, równouprawnienie.
6.1. Wprowadzenie
W XX w. można było zaobserwować wzrost roli kobiet w wielu dziedzinach życia, w XXI w. natomiast, jesteśmy świadkami gospodarczych, politycznych oraz społecznych konsekwencji zmiany roli kobiet w społeczeństwie. Od kilkudziesięciu lat kobiety mają dostęp do instytucji edukacyjnych i są przyjmowane na te same stanowiska pracy co mężczyźni.
Sytuacja kobiet w biznesie zmieniła się na skutek zmian społeczno-gospodarczych, które miały miejsce na przestrzeni wielu lat. Nadal jednak
trudno mówić o równości płci w życiu gospodarczym. Sytuacja w tym
zakresie zależy w dużej mierze od samych kobiet, od ich postaw i zachowań. W artykule podjęto temat postrzegania zjawiska dyskryminacji
ze względu na płeć wśród kobiet piastujących kierownicze stanowiska
oraz podejmowane przez nie działania mająca na celu przeciwdziałanie
tego rodzaju zjawiskom.
1 Uniwersytet Łódzki.
100
6.2. Miejsce kobiet we współczesnym życiu gospodarczym
Masowe wejście kobiet na rynek pracy w latach 60. spowodowało, iż
mężczyźni zaczęli postrzegać kobiety jak�����������������������������
o zagrożenie dla swojej pozycji. W XIX w. mężczyźni byli uważani za jedyny podmiot zapewniający
rodzinie opiekę materialną. Kobiety z różnych pokoleń zaczęły mieć
wspólny cel, który polegał na szukaniu dobrze płatnej, ambitnej i satysfakcjonującej pracy. Nie były już zainteresowane utrzymaniem jakiejkolwiek pracy, zaczęły wierzyć w siebie i zaczęły walczyć o swoje prawa.
W tym samym czasie wszystkie symptomy dyskryminacji kobiet zaczęły być dostrzegane i uznawane za społecznie nieakceptowalne [Siemieńska 1996, s. 20–30].
Początek zmian miejsca kobiet w społeczeństwie oraz w życiu społecznym i gospodarczym można utożsamiać z wydarzeniem z roku 1893,
kiedy to w Nowej Zelandii pojawiły się pierwsze prawa wyborcze pozwalające kobietom brać udział w wyborach krajowych [Blainey 2005,
s. 59–60]. Od tamtego wydarzenia obserwujemy znaczący wzrost udziału kobiet na rynku pracy. W 1964 r. kobiety reprezentowały 34,56%
osób zatrudnionych na rynku pracy, natomiast obecnie wskaźnik ten
jest dużo wyższy i wynosi 50%. Co więcej, kobiety wypełniły już 6 z 8
milionów miejsc pracy stworzonych przez Unię Europejską od 2000 r.
Kobiety również rozwinęły się w sferze edukacji. 59% osób kończących
uniwersytety to kobiety. Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju przeprowadziła badania porównujące poziom edukacji mężczyzn
i kobiet we wszystkich krajach członkowskich Unii Europejskiej (łącznie
z Polską). Wyniki pokazały, że średnio 33% kobiet w wieku od 25 do 34
lat ma wykształcenie wyższe w porównaniu do 28% mężczyzn w tym
samym wieku [OECD Education database, OECD 2006]. Szacuje się, iż do
2020 r. w krajach takich jak Szwecja, Włochy, Islandia, Nowa Zelandia
czy na Węgrzech procent kobiet kończących uniwersytety wzrośnie do
70 [Catalyst, 2011]. Kobiety zdołały osiągnąć w społeczeństwie pozycję,
która kiedyś uznawana była za nieosiągalną dla płci „słabszej” – mogą
aplikować na stanowiska pracy utożsamiane głownie z mężczyznami,
takie jak: wojsko, polityka, czy najwyższe stanowiska menedżerskie.
Przykładowo w 1973 r. w wojsku amerykańskim odsetek kobiet wynosił 1,6%, natomiast obecnie wskaźnik ten wzrósł do 14,6%, co wskazuje
na niemal stukrotny wzrost liczby kobiet w organizacjach militarnych
[Loughlin, Arnold 2007].
101
Powyższe fakty mogłyby sugerować, że kobiety są na równej
pozycji zawodowej z mężczyznami. Codzienne obserwacje skłaniają
jednak do zadania pytania: Czy kobiety naprawdę osiągnęły tę samą
pozycję na rynku pracy co mężczyźni? Pomimo iż kobiety osiągnęły
tak dużo, wciąż żyjemy w środowisku, w którym stereotypy i mity
na temat kobiet pracujących są obecne. Są mniej widoczne, ale wciąż
istnieją [O’Neil, Hopkins, Bilimoria 2008]. Dane statystyczne pokazują,
że świat biznesu powoli zmierza do równowagi pod względem udziału
procentowego kobiet i mężczyzn na rynku pracy. Na tym tle, interesujące wydaje się pytanie, czy podobne procesy mają miejsce w zakresie obsady stanowisk menedżerskich? Czy stosunek pracowników do
przełożonego jest determinowany jego płcią? Czy pracownikom przeszkadza, iż zarządza nimi kobieta?
W 1953 r. kiedy po raz pierwszy naukowcy zapytali Amerykanów
czy preferują mężczyznę, czy kobietę jako przełożonego, 66% odpowiedziało, iż wolą, aby na stanowisku kierowniczym był mężczyzna,
a tylko 5% wskazało kobietę. Obecnie, 48% badanych Amerykanów
nadal preferuje mężczyznę lidera, a poparcie dla kobiet wzrosło o 17
punktów procentowych. Jest to wynik, który nadal pokazuje przewagę preferencji męskiej obsady stanowisk menedżerskich. Amerykanie
to nie jedyny naród, który wykazuje takie preferencje. Podobne badania były przeprowadzone w 22 innych krajach. W 14 z nich większość
obywateli wskazywała, iż również optują za mężczyzną-menedżerem,
w 6 krajach, że nie przywiązuje się uwagi do płci menedżera, a w 2 krajach respondenci byli podzieleni równo pomiędzy sympatią do mężczyzn i kobiet na stanowiskach kierowniczych. W żadnym kraju większość ankietowanych nie wskazała kobiety [Gallup, 2011]. Opierając się
na tych wynikach, można stwierdzić, że pomimo wzrostu liczbowego
udziału kobiet na rynku pracy wciąż zmagają się one z problemem uprzedzeń do pełnienia funkcji menedżerskich. Znajduje to odzwierciedlenie
w danych statystycznych. W 2011 r. kobiety piastowały 14,1% stanowisk
kierowniczych w najbogatszych firmach według magazynu Fortune 500
[Catalyst, 2011]. Żaden kraj nie osiągnął większej niż 30% liczby kobiet
na stanowiskach managerskich w 50 najbogatszych firmach w danym
kraju [Holst 2006, s. 6]. Co więcej, kobiety z porównywalnym wykształceniem i na tych samych stanowiskach co mężczyźni zarabiają dużo
mniej [U.S. Department of Labor 2009]. Można dopatrywać się przyczyn
wymienionych zjawisk dyskryminacji w percepcji i błędnym postrzega-
102
niu kobiet na stanowiskach managerskich, ale można ich także szukać
w postawie kobiet wobec problemu dotyczącego ich samych. Dlaczego
kobieta ubiegająca się o pracę na dane stanowisko wskaże mniejszą
oczekiwaną pensję niż mężczyzna? [Gibson, Lawrence 2010]. Czy wynika to z braku wiary we własne możliwości, niewiedzy czy też braku edukacji w kierunku dyskryminacji? W opracowaniu postawiono hipotezę,
iż kobiety na stanowiskach menedżerskich przyjmują bierną postawę
wobec problemu dyskryminacji.
6.3. Postrzeganie i doświadczanie dyskryminacji płci przez
kobiety pełniące funkcje menedżerskie
Próbę weryfikacji postawionej hipotezy badawczej podjęto w oparciu
piętnaście wywiadów ustrukturyzowanych z kobietami zatrudnionymi
na stanowiskach kierowniczych. W wywiadach uczestniczyły kobiety
zarówno pracujące w korporacjach, jak i prowadzące własną działalność
gospodarczą. Badanie przeprowadzono w okresie od marca do kwietnia 2012 r. Podczas wywiadów zadawano pytania otwarte pozwalające badanym na wyrażenie własnych opinii i przemyśleń. Skupiono się
na problemie dyskryminacji wobec kobiet, odwołując się do doświadczeń, odczuć i opinii uczestników badania. Pytania odwoływały się także do wiedzy respondentek na temat nietolerancji płci w biznesie, jej
symptomów i skutków. Taka metoda badawcza została wybrana ponieważ poprzez bezpośredni kontakt w trakcie wywiadów z badaną grupą
docelową stwarzał możliwość uzyskania pogłębionych informacji.
Postrzeganie dyskryminacji a zmienne społeczno-demograficzne
Aby przedstawić wyniki wywiadów w sposób uporządkowany i wskazać na zróżnicowane aspekty dyskryminacji płci wśród kobiet na stanowiskach menedżerskich, analizowano doświadczanie dyskryminacji
kobiet-menedżerów w miejscu pracy w zależności od takich zmiennych
społeczno-demograficznych jak: wiek, rodzaj działalności, stan cywilny,
liczbę dzieci oraz wielkość zarządzanego zespołu.
Wiek kobiet menedżerów a wiedza na temat dyskryminacji płci
Wiek odgrywa znaczącą rolę w zakresie kształtowania się zmiennej
jaką jest wiedza kobiet o problemie dyskryminacji z uwagi na płeć na
stanowiskach menedżerskich. Kobiety poniżej 35 roku życia były zo-
103
rientowane w problemie nietolerancji, były w stanie wskazać różnice
w zarobkach, podać przyczyny dyskryminacji, jej przejawy i potencjalne skutki. Kiedy zaprezentowano im statystyki związane z liczbą kobiet na stanowiskach kierowniczych, czy też dysproporcją zarobków,
nie były zaskoczone. Pytanie o to, dlaczego kobiety w Polsce wolą zakładać własny biznes niż pracować w korporacjach, odpowiadały iż
ciężka sytuacja kobiet na rynku pracy niejako zmusza je do zakładania własnych działalności, ponieważ są mniej narażone na skutki dyskryminacji i mogą same decydować o rozwoju swojej kariery i firmy.
Respondentki poniżej 35 roku życia podkreślały, że z powodu wszechobecnej dyskryminacji „płci słabszej” starają się pracować „na najwyższych obrotach”, aby uzyskać warunki pracy porównywalne do ich
kolegów z takim samym wykształceniem, na podobnym lub takim samym stanowisku. Jednocześnie podkreślały, że współpraca z mężczyznami układa się im dużo lepiej niż kooperacja z kobietami, ponieważ
mężczyźni są bardziej skupieni na zadaniu i są w stanie zaoszczędzić
więcej cennego czasu w biznesie. Nie były one sfrustrowane faktem, że
dyskryminacja istnieje, raczej pogodzone z tym faktem. Przyjęły taktykę pracy jak najbardziej efektywnej, aby udowodnić, że są tak samo
dobre jak ich koledzy z pracy.
Wywiady z kobietami-menedżerami w wieku powyżej 35 lat pokazały, że były one zaskoczone faktem, iż są tak kolosalne różnice w zarobkach pomiędzy kobietami i mężczyznami na porównywalnych stanowiskach. Dodatkowo, różnice pomiędzy liczbą mężczyzn a kobiet na
stanowiskach menedżerskich również nie były dla nich takie oczywiste.
Typ pracodawcy a postrzeganie dyskryminacji płci
W przeprowadzonych badaniach rodzaj aktywności zawodowej oraz
wiek uczestników badania są ze sobą powiązane. Badane kobiety poniżej 35 roku życia głównie pracują w korporacjach. Natomiast badane kobiety powyżej 35 roku życia w większości prowadzą własną firmę. Respondentki prowadzące własną firmę wykazywały tendencję
do bagatelizowania problemu dyskryminacji lub nie zwracania na
niego uwagi. Kobiety, które pracują dla pracodawcy (głównie korporacji) zwracają uwagę na problem dyskryminacji kobiet-menedżerów
i są zainteresowane tym zagadnieniem. Jak wskazywały, ich znajomość
problemu oraz stosunek do niego wynikał w dużej mierze z działań
podejmowanych przez ich pracodawców. Zostały one przeszkolone
104
w tym zakresie i potrafiły wymienić działania podejmowane we własnych firmach mające na celu przeciwdziałanie dyskryminacji (np.
programy chroniące kobiety w ciąży) oraz korporacjach takich Google,
w której zarząd podjął decyzję o wysłaniu CV bez informacji o płci oraz
wieku pracownika, więc zatrudnienie odbywa się tylko na podstawie
doświadczenia.
Stan cywilny oraz liczba dzieci a postrzeganie dyskryminacji płci
W zakresie następnej grupy zmiennych (stan cywilny oraz rodzinny)
nie zostały stwierdzone zależności pomiędzy wiedzą oraz postawą kobiet wobec dyskryminacji a ich stanem cywilnym, czy też liczbą dzieci.
Uczestniczki badania były większości mężatkami i posiadały co najmniej jedno dziecko. W badaniach nie stwierdzono różnic w wypowiedziach respondentek w zależności od badanych zmiennych.
Wielkość zarządzanego zespołu a postrzeganie dyskryminacji płci
W procesie badawczym sprawdzano, czy kobiety zarządzające większą liczba pracowników, w szczególności większą liczbą mężczyzn, są
bardziej wyczulone na zjawisko dyskryminacji. Uzyskane wyniki nie
wskakują na istnienie takiej zależności. Tak jak wskazano wcześniej,
dało się zauważyć, iż kobiety wolą współpracować z mężczyznami.
Trzynaście kobiet bez wahania odpowiedziało, iż z płcią przeciwną
kooperacja jest dużo lepsza, mimo iż podkreślały, że nie ignorują siły
mocnych kobiet w biznesie. A zatem, ani wiedza dotycząca dyskryminacji ze względu na płeć, ani pełnienie funkcji menedżerskich, nie powstrzymywało uczestniczek badania przed preferowaniem współpracy z mężczyznami.
Doświadczanie dyskryminacji przez kobiety na stanowiskach
menedżerskich
W tej części prezentacji wyników badań zaprezentowane zostaną odpowiedzi udzielone na pytania dotyczące doświadczania i przejawów dyskryminacji. Szczególne znaczenie przypisano odczuciom, doświadczeniom oraz zdarzeniom opisywanych przez kobiety-menedżerki biorące
udział w działaniu.
Doświadczanie dyskryminacji
105
Dwa pytania zadawane w trakcie wywiadu dotyczyły doświadczania
dyskryminacji przez badane kobiety oraz znanych im przypadków tego
rodzaju zdarzeń. Cztery kobiety stwierdziły, że doświadczyły dyskryminacji. Wynik ten można potraktować jedynie jako opinie badanych,
a nie obiektywną ocenę rzeczywistości. Badane miały kłopot z wymienieniem objawów dyskryminacji. Najłatwiej było im wskazać te najbardziej oczywiste i widoczne, a tak naprawdę czasem same mogą nie
zdawać sobie sprawy, że ktoś w ich otoczeniu lub one same są dyskryminowane. Jedna z respondentek, która zajmuje stanowisko kierownicze
w banku, opowiedziała o sytuacji, w której klient zażądał rozmowy
z męskim przedstawiciel banku, ponieważ czuł się niekomfortowo rozmawiając o pieniądzach z kobietą. Poczuła się bardzo urażona, jednak
nie mogła zareagować, ponieważ w jej firmie najważniejszy jest klient
oraz jego potrzeby. Drugi podobny przykład dotyczył przyjmowania dostaw produktów spożywczych. Kobieta, która prowadziła sieć sklepów
została poproszona przez dostawcę o numer do męża i możliwość porozmawiania z nim o dostawach. Również nie zareagowała. Dwie z piętnastu kobiet biorących udział w badaniach stwierdziły, że doświadczyły
dyskryminacji, a dwie podały przykład osoby z jej środowiska. Nie można jednoznacznie stwierdzić, czy wynika to z braku tego rodzaju zdarzeń, czy wynika bardziej z braku edukacji w dziedzinie dyskryminacji
i ignorowania przejawów tego zjawiska.
Stereotypy
Jedno z pytań zadawanych w trakcie przeprowadzonych wywiadów dotyczyło stereotypów. Uczestniczki badania zostały poproszone o wymienienie stereotypów dotyczących kobiet pracujących, następnie o wyrażenie swojej opinii, czy takie stereotypy są krzywdzące i czy funkcjonują
w środowisku pracy. Wszystkie respondentki potrafiły wymienić przynajmniej jeden stereotyp, najczęściej był on związany z sytuacją, kiedy
kobieta zachodzi w ciążę i niestety po powrocie do pracy po urlopie macierzyńskim zostaje zwolniona pod różnymi pretekstami, na przykład
pod pretekstem tak zwanej „redukcji etatów”. Drugi najczęściej wymieniany stereotyp związany jest z rolą kobiety, która powinna i nadaje się
głownie do siedzenia w domu i wychowywania dzieci. Cztery kobiety
stwierdziły, że wszelkie stereotypy stanowią dla nich swoistą mobili-
106
zację i przez to starają się bardziej w pracy. Pozostałe kobiety traktują
stereotypy jako element rzeczywistości do którego można przywyknąć.
Wszystkie kobiety wymieniły co najmniej jeden stereotyp związany
z dyskryminacją, jednak bagatelizowały ten problem, twierdząc, że niejako przyzwyczaiły się do wszechobecnych stereotypów. Jedynie dwie
osoby pracujące w korporacjach stwierdziły, że takie stereotypy są dla
nich krzywdzące i w codziennej pracy starają się je obalać pokazując, że
są one ośmieszające i nieprawdziwe.
Dowcipy
Dowcipy są kolejnym badanym przejawem dyskryminacji. Sprawdzano,
czy kobiety-menedżerki postrzegają żarty jako coś obraźliwego, czy są
raczej wobec nich obojętne. Wszystkie kobiety odpowiedziały, że oczywiście słyszy się dużo dowcipów na temat ich płci, szczególnie często
znane dowcipy o blondynkach, jednak wszystkie odpowiedziały, iż dowcipy na temat ich płci nie są obraźliwe, ponieważ równie często słyszą
dowcipy o różnych grupach etnicznych, różnej orientacji seksualnej itd.
Można stwierdzić w takim razie, iż kobiety są zdystansowane wobec
swojej płci, ale czy to na pewno dlatego uważają, że dowcipy słyszane
w pracy nie są obraźliwe? Być może po prostu tak się przyzwyczaiły do
tego zjawiska, że nie chcą reagować, może przyjęły to jako zło konieczne
i coś stałego w ich życiu.
Wzór do naśladowania
Podczas wywiadów poproszono respondentki o wskazanie podziwianej osoby. Celem tego pytania było sprawdzenie, czy kobiety podziwiają
głownie mężczyzn, czy nie jest w nich gdzieś zakorzenione, iż utożsamiają lidera z mężczyzną [Tarr-Whelan, 2009, s. 31]. Trzynaście z piętnastu
kobiet wskazało kobietę jako wzór do naśladowania. Pięć z nich wskazało Margaret Thatcher, trzy z nich wymieniło również Angelę Merkel.
Trzy kobiety poniżej 35 roku życia podkreślały, że potrzebują silnego
wzorca kobiety lidera w swoim życiu, ponieważ jest im ciężko w biznesie
a kobieta, która osiągnęła sukces jest dla nich wzorem i inspiracją.
6.4. Wnioski z badań
Mimo że przeprowadzone badania dotyczą nielicznej grupy kobiet-menedżerów, pozwoliły na wskazanie kilku intersujących zjawisk, które
107
mogą być przedmiotem dalszych analiz. Postawy i zachowania badanych kobiet na stanowiskach menedżerskich zależą od wieku oraz typu
firmy i stanowiska, na którym dana kobieta pracuje. Największą uwagę
na problem dyskryminacji z uwagi na płeć zwraca się w korporacjach.
Należy podkreślić, że aby stworzyć równe społeczeństwo potrzeba szerokiej edukacji. Kobiety wykształcone, które spełniły się zawodowo
powinny pozostać otwarte na problem dyskryminacji. Ich aktywna postawa może pomóc w zwalczaniu zjawiska dyskryminacji oraz w uświadamianiu społeczeństwa jak ważna jest edukacja w tym obszarze. Będąc
wzorem do naśladowania, kobieta która osiągnęła sukces może zachęcić
innych, wykazujących mniejsze zainteresowanie problemem nierówności płci do działania.
Kobiety prowadzące własne firmy, zapytane o przyczynę otworzenia własnej działalności wskazywały na trend, który pojawił się
właśnie po okresie transformacji. Żadna z nich nie odpowiedziała, iż
było to spowodowane trudną sytuacją dla kobiet na rynku pracy, co
przeczy badaniom, które mówią, iż przyczyną zakładania firm przez
kobiety jest właśnie dyskryminacja płci. [Zachorowska-Mazurkiewicz
2006, s. 120–140]. Być może podświadomie było to spowodowane nietolerancją, jednak po wielu latach żadna z tych kobiet nie utożsamia
swojego wyboru z dyskryminacją płci. Możemy zadać sobie pytanie,
dlaczego takie nierówności w społeczeństwie pojawiają się? Opierając
się na obserwacjach poczynionych wywiadów przyczyn nierówności
można dopatrywać się wiele, chcemy jednak zwrócić uwagę na jedną
z nich: brak edukacji i zainteresowania zjawiskiem dyskryminacji. Poszerzanie wiedzy w zakresie nietolerancji może prowadzić do wygaszania zajwiska nierówności płci. Znajomość historii, edukacja na temat przyczyn i objaw dyskryminacji ze względu na płeć również może
pomóc w walce z dyskryminacją.
Na podstawie przeprowadzonych wywiadów można stwierdzić,
iż kobiety biorące udział w badaniu znają problem dyskryminacji, ale
nie wszystkie są świadome jak istotne jest rozumienie tego zjawiska
i edukacja w tym kierunku. Wiedza i edukacja w zakresie dyskryminacji w miejscu pracy są ściśle związane ze zmiennymi takimi jak wiek
czy rodzaj firmy-pracodawcy. Hipoteza „Kobiety na stanowiskach menedżerskich przyjmują bierną postawę wobec problemu dyskryminacji” została częściowo potwierdzona. Wszystkie kobiety wiedzą co to
jest dyskryminacja, potrafią wymienić typowe przejawy tego zjawiska
108
jednak nieliczne tak naprawdę rozumieją istotę tego zjawiska. Nie znają danych statystycznych związanych z kobietami na rynku pracy, ich
zarobkach w porównaniu z mężczyznami, przyczyn dyskryminacji, historii stojącej za dyskryminacją oraz metod walki z przejawami nietolerancji płci.
Cztery badane kobiety-menedżerki doświadczyły w pracy dyskryminacji z uwagi na płeć. Kobiety poniżej 35 roku życia podkreślały, że
dyskryminacja jest wszechobecna, aczkolwiek one odbierają ją jako rodzaj motywacji, dostrzegają problem, dlatego nie pozwalają traktować
siebie w sposób obraźliwy. Podkreślały konieczność edukacji kobiet w
kierunku nietolerancji płci i potrzebę szkoleń, które pozwalałyby kobietom na zrozumienie tego zjawiska. Kobiety powinny walczyć o swoje
prawa i aby to robić powinny przede wszystkim być zainteresowane samorozwojem, rozkwitem ich kariery, co prowadzi do chęci poszerzania
wiedzy na temat kobiet na rynku pracy. Fakt, iż badane kobiety powyżej
35 roku życia, czyli głownie te, które zarządzają własną firmą, nie widzą
potrzeby poszerzania wiedzy w zakresie dyskryminacji płci, może wynikać z faktu, iż czują się spełnione zawodowo, są niezależne i osiągnęły
sukces. Obecnie mają silną pozycję a i ich praca jest dla nich satysfakcjonująca. Jednakże wiedza i aktywna postawa wobec dyskryminacji jest
niezbędna aby doprowadzić do równości płci i zaniku zjawiska dyskryminacji z uwagi na płeć pracownika.
6.5. Podsumowanie
Informacje zawarte w części teoretycznej opracowania, wskazują na
występowanie zjawiska dyskryminacji kobiet w życiu gospodarczym.
Mimo iż zrobiliśmy jako społeczeństwo ogromny krok do przodu w zakresie równouprawnienia, to różnice w zarobkach czy liczbie kobiet
na stanowiskach menedżerskich są wciąż bardzo widoczne. Warto zauważyć, że zatrudnianie większej liczby kobiet na stanowiskach kierowniczych, przynosi firmom lepsze efekty finansowe [Wittenberg-Cox, Maitland 2009, s. 11–60]. Badania przeprowadzone przez Leeds
University Business School wskazują, iż zatrudnianie co najmniej
jednej kobiety w zarządzie firmy zmniejsza ryzyko braku płynności
finansowej o 20%. Zatrudnienie dwóch lub więcej kobiet dodatkowo
zmniejsza ryzyko bankructwa. Nick Wilson, profesor wykładający na
tej samej uczelni oparł swoje badania na 17 000 brytyjskich firmach,
które stały się niewypłacalne w 2008 r. Profesor M. Ferrary of Ceram
109
Business School skupił się na 40 najsilniejszych spółkach spośród 100
o najwyższej kapitalizacji na Giełdzie Paryskiej i doszedł do wniosku,
że im więcej było kobiet na stanowiskach kierowniczych, tym mniej
spadała wartość akcji w firmie w 2008 r. Jedyną dużą francuską firma,
która osiągnęła rekordowe zyski w 2008 r. był Hermes, który zatrudnia 55% kobiet na stanowiskach kierowniczych w zarządzie [Wittenberg-Cox, Maitland 2009, s. 13].
Niestety, mimo faktów potwierdzających, iż kobiety na stanowiskach kierowniczych poprawiają sytuację finansową firmy, różnice pomiędzy zarobkami, czy liczbą kobiet na stanowiskach menedżerskich
są wciąż ogromne. Jest to dosyć zaskakujące ponieważ proces edukacji
społeczeństwa w zakresie dyskryminacji płci zaczął się już w 1893 r.,
kiedy to kobiety rozpoczęły walkę o swoje prawa wyborcze. W Polsce
proces ten stał się widoczny trochę później, w roku 1989, od którego pozycja kobiety na rynku pracy stała się bardziej stabilna [Rollnik-Sadowska, 2010, p. 65–57]. Nie zmienia to faktu, iż kobiety po okresie transformacji wciąż nie były zatrudniane na stanowiskach kierowniczych oraz
zarabiały dużo mniej. Nowa sytuacja ekonomiczna, polityczna jak i społeczna wpłynęła na pozycję kobiet na rynku pracy. Zmiany, zachodzące obecnie na rynku przynoszą nowe możliwości dla wykształconych
kobiet. Elastyczne formy zatrudnienia pozwalają na pogodzenie życia
zawodowego i osobistego, jednak wciąż nie osiągnięto równości płci
w naszym kraju, i choć sytuacja uległa poprawie to nadal widoczna jest
przewaga mężczyzn na rynku pracy.
Podsumowując prowadzone rozważania, można powiedzieć, że
nie ma jednego czynnika, który przyczynił się do nierówności kobiet
i mężczyzn w życiu gospodarczym. Fakt, iż statystyki wyglądają obecnie
lepiej niż kilkadziesiąt lat temu napawa optymizmem. Jednak z drugiej
strony, należy pamiętać, że jest to początek procesu. Jeśli kobiety chcą
osiągnąć więcej, jeśli chcą się rozwijać i mieć zapewnione te same warunki pracy co mężczyźni, muszą przyjąć aktywną postawę. Edukacja
w zakresie znaczenia, przejawów i metod przeciwdziałania dyskryminacji w miejscu pracy z uwagi na płeć jest niezwykle ważnym elementem tego procesu zmian, który zakończy się z chwilą, kiedy słowa wypowiedziane na Światowym Forum Ekonomicznym iż „żadne państwo
na świecie, nie ważne jak zawansowane, nie osiągnęło jeszcze równości
płci” będą tylko mitem [Wittenberg-Cox, Maitland 2009, s. 197].
110
Perception of and attitude towards gender discrimination
of women at management function – study results
Abstract: This paper raises the issue of gender discrimination in the
workplace seen by female managers. The hypothesis “Women in leadership positions present passive attitude towards discrimination
problem” was verified on the basis of fifteen structured interviews. The
analysis of the experiences of the interviewed women was done according to socio-demographic variables such as: age, work activity, marital
status, number of children and the number of managed people. Special
attention was also paid to knowledge, feelings, experience and occurrences described by the interviewed women managers.
Key words: gender discrimination, woman, leadership position, gender
equality, stereotypes, attitude.
Bibliografia
Blainey G., A short history of the 20th century, Penguin Group, Australia 2005.
Catalyst, Statistical Overview of Women in the Workplace, 2011, www.catalyst.
org/file/672/qt_statistical_overview_of_women_in_the_workplace.pdf.
Gallup, Both men and women prefer a male boss, 2011, www.gallup.com/
poll/149360/americans-prefer-male-bosses-no-preference.aspx.
Holst E., Women in Managerial Positions in Europe: Focus on Germany, German
Institute for Economic Research, Berlin 2006.
Loughlin C., Arnold A., Seeking the Best: Leadership Lessons from the Military,
Human Resource Management 46.1 (2007): 147–67. Print.
OECD Education database, OECD (2006), Education at a Glance: OECD Indicators, OECD, Paris, www.oecd.org/site/elsgender/38172420.pdf.
O’Neil, Deborah A., Margaret M. Hopkins, and D.Bilimoria, Women’s Careers at
the Start of the 21st Century: Patterns and Paradoxes, Journal of Business
Ethics 80.4 (2008): 727–43. Print.
Rollnik-Sadowska E., Przedsiębiorczość kobiet w Polsce, Engram, Warszawa
2010.
Siemieńska R., Kobiety: Nowe wyzwania: starcie przeszłości z teraźniejszością,
Inst. Socjologii Uniw. Warszawskiego, Warszawa 1996.
Tarr-Whelan L., Women Lead the Way: Your Guide to Stepping up to Leadership
and Changing the World, Berrett-Koehler, San Francisco 2009.
U.S. Department of Labor, Highlights of Women’s Earnings in 2008, U.S. 2009,
www.bls.gov/cps/cpswom2008.pdf.
Wittenberg-Cox A., Maitland A., Why women mean business, John Wiley&Sons,
Chichester 2009.
Zachorowska-Mazurkiewicz A., Kobiety i instytucje: Kobiety na rynku Pracy w
Stanach Zjednoczonych, Unii Europejskiej i w Polsce, Śląsk, Katowice 2006.
Rozdział 7.
Stowarzyszenie Kobiet Lasu
– nowa jakość czy fanaberia
111
Izabela Pigan1
Streszczenie: Stowarzyszenie Kobiet Lasu jest organizacją pozarządową działającą od 2009 r., skupiającą kobiety związane z leśnictwem.
Zawód ten należy do silnie zdominowanych przez mężczyzn: w Lasach
Państwowych stanowią oni 75% pracowników, jednocześnie udział ten
wzrasta radykalnie na stanowiskach kierowniczych. Do głównych celów SKL należy integracja i wspieranie kobiet pracujących w leśnictwie,
wyłanianie i promocja kobiet liderów, ochrona praw kobiet. Dotychczasowe działania podejmowane przez SKL to organizacja konferencji
i warsztatów dla kobiet, wsparcie projektu badawczego analizującego ograniczenia rozwoju kapitału ludzkiego w leśnictwie, wpływ na
kształt prawa leśnego poprzez opiniowanie projektów ustaw czy standardów certyfikacyjnych. Sondaże przeprowadzane wśród członkiń
i sympatyczek SKL wskazują na dużą potrzebę integracji kobiet w leśnictwie a także działania wspierające ich rozwój osobisty.
Słowa kluczowe: leśnictwo, Stowarzyszenie Kobiet Lasu, feminizacja.
7.1. Wprowadzenie
Leśnictwo jest postrzegane w społeczeństwie jako zawód wybitnie męski, o czym świadczy choćby brak żeńskich odpowiedników w nazwach:
są leśnicy, leśniczowie, nadleśniczowie. Jednak również i tu coraz silniej
zaznacza się obecność kobiet, a przedstawienie tej tendencji jest głównym celem niniejszego artykułu. Nie jest to opracowanie stricte naukowe, raczej wstępne doniesienie o problemie, który dopiero zaczyna być
przedmiotem badań.
7.2. Otoczenie
Dominację mężczyzn w leśnictwie uzasadniano przez długi czas ciężkimi i niebezpiecznymi warunkami pracy „w terenie” min: narażeniem na
skrajne warunki pogodowe, wysiłkiem fizycznym a także ewentualnymi
niebezpieczeństwami grożącymi kobiecie samotnie zapuszczającej się
w leśne ostępy. Status quo utrzymywał system kształcenia leśników –
pierwszym etapem były technika leśne prowadzące internaty, z założe1 Stowarzyszenie Kobiet Lasu.
112
nia męskie, mające niemal koszarowy charakter. Ewentualne przyjęcia
dziewcząt były rzadkością jeszcze w latach 90. Studia leśne miały już
nieco bardziej otwarty charakter, choć tu również kobiety długo należały do wyjątków. Z relacji leśniczek starszego pokolenia wynika, że tuż
po wojnie były to jedna, dwie, góra trzy osoby na roku. Jeszcze w latach
90. udział kobiet studiujących leśnictwo wynosił około 10–20%, natomiast od tego czasu systematycznie wzrasta (Nowacka 2007). Obecnie
Wydział Leśny SGGW kończy 30–40% dziewcząt. Mimo to procent kobiet pracujących w Lasach Państwowych – czyli u głównego pracodawcy
w tej dziedzinie – od lat jest podobny i wynosi około 25%, przy czym należy zauważyć, że jedynie część z nich ma wykształcenie leśne, znaczny
odsetek kobiet zajmuje stanowiska w obsłudze administracyjno-księgowej (informacje niepublikowane z DGLP).
Lasy Państwowe są przedsiębiorstwem zarządzającym 78% powierzchni lasów Skarbu Państwa; ze względu na rozległość terytorialną
ma ono silnie rozbudowaną strukturę (rys. 7.1).
Rys. 7.1. Schemat organizacji wewnętrznej PGL LP
Generalna Dyrekcja
Lasów Państwowych
regionalne dyrekcje
Lasów Państwowych (17)
nadleśnictwa
(428)
biura
nadleśnictwa
leśnictwa
Źródło: opracowanie własne.
Z danych uzyskanych w roku 2011 wynika, że spośród wszystkich szczebli organizacyjnych kobiety najczęściej znajdują zatrudnienie
w dyrekcjach regionalnych, gdzie stanowią 39% pracowników, natomiast najniższy odsetek pracuje w nadleśnictwach (25%), nieco więcej
113
w GDLP – 28%. Brak jest aktualnych danych jak układają się te statystyki
w rozróżnieniu biura nadleśnictw – leśnictwa, jednak z badań w tym kierunku wynika, że odsetek kobiet w terenie nie przekracza kilku procent
(Nowacka 2007). Zatrudnienie kobiet wykazuje pewną zmienność geograficzną. Do najbardziej sfeminizowanych należy regionalna dyrekcja
w Olsztynie, do najmniej – w Zielonej Górze (Nowacka 2007).
Podobnie jak w większości zawodów zatrudnienie kobiet na stanowiskach kierowniczych nie odzwierciedla ich faktycznego udziału
w ogóle pracowników. Podstawowym szczeblem menedżerskim jest
stanowisko nadleśniczego, które niezmiennie od lat zajmuje 9 kobiet,
stanowiąc niechlubne 2%. Wyższe szczeble opanowane są przez mężczyzn, jedynym wyjątkiem była dyrektor RDLP w Krośnie, pełniąca tę
funkcję w latach 1997–2001. Wśród niższej kadry kierowniczej kobiety zazwyczaj zajmują stanowiska głównej księgowej, i tu wyjątkami są
mężczyźni. Wzrasta udział kobiet pełniących funkcje zastępcy nadleśniczego i inżyniera nadzoru, natomiast zastępczynie dyrektorów również
są nieliczne, i co więcej – odnotowywany jest trend spadkowy. Obecnie
pracuje jedna zastępczyni ds. gospodarki leśnej i dwie ds. ekonomicznych. W latach 2008–2012 stanowisko zastępcy dyrektora generalnego
ds. ekonomicznych zajmowała jedyna, jak dotąd, kobieta.
Zawody o zachwianych proporcjach płci są podatne na niekorzystne zjawiska, związane z dyskryminacją czy ograniczaniem rozwoju,
przy czym ta prawidłowość dotyczy w szczególności kobiet (Balcerzak-Paradowska 2004; Budrowska 2004). Tam, gdzie występują w mniejszości są one deprecjonowane jako pracownicy, narażone na negatywne reakcje otoczenia – od poczucia wyobcowania po skrajne zjawiska
molestowania – natomiast mężczyźni w kobiecych zawodach zazwyczaj
zajmują uprzywilejowane stanowiska a ich kariera toczy się szybciej
w porównaniu z koleżankami. Szczególnie wyraźne jest to wówczas, gdy
proporcje płci są niższe niż 20/80 (Anker 1998; Loufti 2001).
Lasy Państwowe jako przedsiębiorstwo znajdują się na granicy
uznania za „typowo męskie”, natomiast jeżeli rozpatrywać tylko proporcje kobiet i mężczyzn leśników zawód ten należałoby uznać za dotknięty
segregacją płciową. Dotychczasowe dane związane z sytuacją kobiet w leśnictwie są jedynie fragmentaryczne, pierwsze zakrojone na szeroką skalę badania są w toku. Ze statystyk przedstawionych na konferencji „Las
Kobiet” wynika, że średnie płace kobiet i mężczyzn na porównywalnych
stanowiskach nie odbiegają od siebie, natomiast faktycznie statystyczna
114
kobieta zarabia mniej niż statystyczny mężczyzna. Wiąże się to przede
wszystkim z ich niskim udziałem na stanowiskach kierowniczych.
Wyraźnie widoczne jest stereotypowe podejście do podziału prac
w leśnictwie. Dla większości osób kończących studia leśne ideałem jest
praca w tzw. terenie, natomiast działy gospodarki leśnej w biurach nadleśnictw są traktowane jako mniej pożądane rozwiązanie, będąc również
mniej atrakcyjne finansowo. Kobiety zazwyczaj kierowane są na stanowiska biurowe, bardzo rzadko trafiając do pracy w leśnictwach. Dodatkowo
można zauważyć również pewną segregację w obrębie biura – za typowo
kobiece działy uważa się ochronę lasu, ochronę przyrody i edukację ekologiczną, natomiast marketing, hodowla lasu, nadzór nad inwestycjami zazwyczaj są mniej „sfeminizowane”. Ze względu na brak danych trudno odnieść się do takich zjawisk, jak nierówne traktowanie i ocenianie efektów
pracy, awansowanie czy przyznawanie nagród, tym bardziej, że poczucie
indywidualnej dyskryminacji często może mieć charakter subiektywny.
7.3. Geneza
Stowarzyszenie Kobiet Lasu istnieje od 16 października 2009 r., jednak
idea ta dojrzewała już dużo wcześniej. Jak wspomniano powyżej wprawdzie brak jest oficjalnych danych o gorszej sytuacji kobiet w zawodzie czy
ogółem – w Lasach Państwowych, jednak różne spotkania w gronie koleżanek po fachu często kończyły się narzekaniami i żalami na „trudny los
kobiety w lesie”. Było to zarówno poczucie mniej dynamicznie rozwijającej się kariery, niedocenienia czy „szufladkowania” w ramach określonych
stanowisk, jak i zarzuty gorszego w porównaniu do kolegów traktowania.
Nieustanym tematem były kwestie umundurowania w wersji kobiecej –
zarówno nieatrakcyjności form i materiałów, jak i ich kiepskiej jakości. Dla
mnie było to pewne novum – sama nigdy nie czułam się niedoceniona czy
dyskryminowana, prawdopodobnie ze względu na dużą pewność siebie
i konsekwentne egzekwowanie swoich praw. Mało tego, narzekania koleżanek wydawały mi się co najmniej przesadzone i nie rozumiałam, dlaczego pozwalały na takie traktowanie siebie. Niestety, niektóre moje obserwacje relacji damsko-męskich w pracy dawały podstawy do twierdzenia,
że kobiety bywają gorszymi pracownikami, do tego jeszcze roszczeniowymi i demonstrującymi swoje mniejsze zaangażowanie w pracę „bo przecież muszą jeszcze zrobić w tym czasie zakupy i ugotować obiad w domu”.
To często my same stawiałyśmy się na straconej pozycji. Jednak spotkania
z koleżankami leśniczkami uświadomiły mi także, że jesteśmy bardzo wy-
115
izolowane i rozproszone na swoich stanowiskach pracy. Wszelkie szkolenia
czy kursy miały ten istotny walor, że można było spotkać się w nieco szerszym niż zazwyczaj gronie kobiecym – czy choćby tylko mniej zdominowanym przez mężczyzn, wymienić doświadczeniami, obserwacjami, anegdotami którymi czasem po prostu nie da się podzielić z kolegą-mężczyzną. To
właśnie doświadczenie było pierwszym impulsem do stworzenia w Lasach
Państwowych swojego rodzaju forum dla kobiet – miejsca gdzie będzie
można się spotkać zarówno w celach towarzyskich jak i zawodowych, podyskutować, odreagować codzienne problemy, poznać nowe osoby a także
po prostu odetchnąć nieco od nadmiaru testosteronu. Dodatkowo wzajemne zacieśnienie znajomości miało w założeniach skutkować wzrostem solidarności kobiet, wzajemną pomocą i wsparciem w trudnych sytuacjach.
Przez kilka lat ten pomysł trwał w formie idei i dyskusji kuluarowych przy
okazji spotkań i szkoleń. Wizja nieformalnego „babskiego kręgu” została
gruntownie przepracowana i dojrzała do przybrania formalnej struktury stowarzyszenia. Pierwotny pomysł rozbił się o prozę życia, jak choćby
koszty organizacji spotkań, dojazdów, konieczność poświęcenia wolnego
czasu. Jednocześnie siła oddziaływania grupy nieformalnej jest znacząco
mniejsza w porównaniu z najmniejszym choćby stowarzyszeniem.
Decyzja zapadła w roku 2009. Naszym wzorem w pracach nad statutem było Polskie Stowarzyszenie Kobiet Biznesu. 4 lipca odbyło się
spotkanie założycielskie Stowarzyszenia Kobiet Lasu, w którym wzięło
udział 15 osób, uchwalono Statut i wybrano władze. Na tym samym spotkaniu powstał również projekt logo SKL.
Członkami zwyczajnymi SKL mogą być kobiety pracujące w Lasach
Państwowych, firmach i instytucjach współpracujących lub działających
na rzecz lasów i obszarów chronionych (uczelnie przyrodnicze, instytuty badawcze, parki narodowe, krajobrazowe, jednostki administracji
państwowej i samorządowej – pracujące na rzecz polskich lasów etc.)
lub w inny sposób związanych z leśnictwem. Tak więc spektrum jest
szerokie i daje możliwość dołączenia do Stowarzyszenia licznym osobom spoza samego przedsiębiorstwa Lasy Państwowe. Jednocześnie nie
ograniczając się jedynie do kobiet – leśniczek zbudowałyśmy kolejną oś
porozumienia pomiędzy kobietami: do SKL należą dziś zarówno wyżej
wspomniane, jak i te pracujące w obsłudze administracyjno-księgowej.
Przewidziane jest również członkostwo wspierające oraz członkostwo
honorowe. Obie te formy dostępne są także dla mężczyzn, którzy, co
warto podkreślić, zapisują się w szeregi SKL
116
7.4. Cele i zadania
Za cele statutowe Stowarzyszenia Kobiet Lasu uznane zostały:
[[ integrowanie środowiska kobiet pracujących w Lasach Państwowych (LP) lub innych instytucjach, związanych z leśnictwem,
[[ zwiększanie aktywności zawodowej kobiet pracujących w LP
i na rzecz LP,
[[ wyłanianie i promocja kobiet liderów,
[[ pomoc w rozwoju i wszechstronnej edukacji kobiet,
[[ wspieranie kobiet znajdujących się w trudnej sytuacji życiowej:
prawnie, merytorycznie, finansowo,
[[ promowanie wśród kobiet dobrych obyczajów i zasad etyki,
zarówno w życiu zawodowym jak i społecznym,
[[ upowszechnianie i ochrona praw kobiet poprzez prowadzenie
działalności informacyjno-edukacyjnej w zakresie prawa pracy, prawa rodzinnego i innych,
[[ promowanie równowagi pomiędzy życiem zawodowym, rodzinnym i prywatnym,
[[ współpraca i wymiana doświadczeń z organizacjami krajowymi i zagranicznymi, w szczególności z obszaru Unii Europejskiej,
[[ tworzenia środowiska opiniotwórczego i opiniodawczego.
Powyższe cele mają być realizowane przede wszystkim poprzez
organizowanie konferencji, warsztatów, spotkań i paneli dyskusyjnych
a także uczestnictwo w imprezach kulturalnych czy dobroczynnych. Zakładamy podejmowanie szerokiej współpracy z organizacjami kobiecymi, zarówno w Polsce jak i poza jej granicami. Ze względu na związek
większości z nas z Lasami Państwowymi do istotnych zadań SKL należy
współpraca z zarządzającymi PGL LP na wszystkich szczeblach, w tym
informowanie o problemach środowisk kobiecych i organizacja spotkań
członkiń z kierownictwem.
7.5. Osiągnięcia
Stowarzyszenie Kobiet Lasu jest pierwszym i jak dotąd jedynym w Polsce stowarzyszeniem integrujące kobiety w leśnictwie. Dziś, po trzech
latach działalności liczy 240 członków. Biorąc pod uwagę liczbę osób
przyjeżdżających na organizowane przez nas spotkania można szacować, że liczniejsze jest grono naszych sympatyczek, które obserwują
działania, często korzystają z pracy SKL, jednak na razie nie zgłosiły
117
swojego akcesu. Tym niemniej po każdym wydarzeniu spływają do SKL
kolejne deklaracje członkostwa.
Pierwszym po zebraniu założycielskim oficjalnym wystąpieniem
SKL było spotkanie z Dyrektorem Generalnym LP oraz jego zastępcami,
zorganizowane w Warszawie 8.03.2010. Zgromadziło ono 46 członkiń
i miało na celu przedstawienie założeń programowych nowopowstałego
stowarzyszenia oraz określenie potencjalnych obszarów współpracy.
Kolejnym, ważnym wydarzeniem była organizacja konferencji popularno-naukowej „Las Kobiet”, która odbyła się w Jedlni-Letnisku w październiku 2010 r., podsumowując pierwszy rok działalności Stowarzyszenia. Zgromadziła ona ponad 100 uczestników. Wśród prelegentów były
naukowczynie zajmujące się badaniami sytuacji kobiet: prof. dr hab. Irena
Kotowska, dr Ewa Lisowska, dr hab. Wiesława Ł. Nowacka – jedyna badaczka łącząca tematykę gender z leśnictwem, a także kobiety, o których
można powiedzieć, że osiągnęły sukces zawodowy w leśnictwie. Przewidziano również czas dla mężczyzn, oddając głos min. dziekanowi Wydziału Leśnego z Poznania oraz dyrektorowi generalnemu LP. Dyskusja zaowocowała licznymi postulatami – min. postanowiono organizować coroczne
konferencje dla członkiń i sympatyczek SKL. Referaty wygłoszone na konferencji zostały opublikowane w formie wydawnictwa pokonferencyjnego i rozesłane do wszystkich jednostek organizacyjnych Lasów Państwowych. Innym istotnym efektem konferencji było zainicjowanie szeroko
zakrojonego projektu badawczego dotyczącego szans i ograniczeń rozwoju pracowników w leśnictwie, wykorzystującego doświadczenia poprzednich badań Nowackiej oraz metodykę Gender Index (Lisowska 2007).
Realizacją postulatów była zorganizowana rok później w Gołuchowie konferencja „Babie Lato”. Jej ramowy schemat był podobny – łączyła
ona zagadnienia naukowe z zakresu gender,a także dawała okazję do podzielenia się własnymi doświadczeniami zawodowymi. Pewnym novum
było poruszenie kwestii współpracy międzynarodowej – prezentowano
ideę certyfikacji gospodarki leśnej i możliwości współpracy SKL w zakresie kształtowania standardów a także kwestię ewentualnego członkostwa SKL w Unii Leśników Europejskich. Osobnym blokiem tematycznym były zagadnienia profilaktyki zdrowotnej, w tym szczególnie
zapobiegania rakowi piersi a także idea krwiodawstwa i banku szpiku.
W efekcie fundacja DKMS pozyskała kilkadziesiąt członkiń gotowych do
rejestracji jako potencjalne dawczynie szpiku. Konferencję poszerzono
o warsztaty kreowania wizerunku pracownika oraz warsztaty kształtu-
118
jące asertywne postawy. Obecnie w trakcie przygotowania jest kolejna
ogólnopolska konferencja, której tematem przewodnim ma być udział
kobiet w zarządzaniu przedsiębiorstwami.
Pokłosiem konferencji ogólnopolskich były dwie konferencje regionalne połączone również z warsztatami, zorganizowane przez członkinie SKL w Łagowie w roku 2010 oraz w Ustroniu Jaszowcu w roku 2012.
Realizując zadanie kształtowania środowiska opiniotwórczego
Stowarzyszenie Kobiet Lasu włączyło się w prace nad nowelizacją ustawy o lasach, zgłaszając postulat umożliwienia elastycznych form pracy
w Służbie Leśnej, w tym w szczególności możliwość zatrudniania w niepełnym wymiarze pracy – niedopuszczaną dotychczas przez obowiązujące prawodawstwo. SKL wchodzi również w skład Rady PEFC Polska
ustanawiającej standardy certyfikacji gospodarki leśnej. W ramach
prowadzonej w ostatnim roku rewizji obowiązujących kryteriów SKL
zgłosiło szereg uwag i propozycji, w tym postulowało tworzenie zrównoważonych pod względem płci komisji i grup roboczych działających
w ramach PEFC. Reprezentantka SKL zasiada w Kolegium Lasów Państwowych, organizacji doradczej przy dyrektorze generalnym LP.
Oczekiwania w zakresie wyrównywania szans kobiet w leśnictwie
znalazły wyraz w uchwałach ostatniego Walnego Zebrania SKL, postulujących obecność w składzie powoływanych komisji konkursowych
przynajmniej jednej kobiety a także wprowadzenie kryteriów umożliwiających start w konkursach na stanowiska kierownicze większej
liczbie kobiet. Postulowano również wprowadzenie czytelnego systemu
rekrutacji, zapewniającego równe szanse wszystkim kandydatom, co
zważywszy na wyższe wyniki osiągane przez studentki jest rozwiązaniem promującym kobiety.
7.6. Oczekiwania i potrzeby
Począwszy od ubiegłego roku po każdym wydarzeniu organizowanym
przez SKL przeprowadzane są ankiety ewaluacyjne. Miały one na celu
określenie preferencji i oczekiwań uczestniczek, a także w założeniu
miały być wskazówką dla organizatorów kolejnych seminariów czy konferencji. Przedstawionych analiz nie należy traktować jako badań socjologicznych, są one jedynie próbą, nie były one poddawane analizie statystycznej. Pierwsza z ankiet wykonana została po ogólnopolskiej konferencji w Gołuchowie, 22.10.2011, kolejna – po konferencji regionalnej
w Ustroniu Jaszowcu, 9.01.2012. Zawierały one jednakowe zestawy py-
119
tań: źródło informacji o konferencji, trudności z uzyskaniem zezwolenia
na wyjazd, formę udziału w konferencji (urlop/delegacja), ocenę ogólną konferencji i poszczególnych prelegentów w pięciostopniowej skali.
Kolejne pytania dotyczyły oczekiwań wobec działań podejmowanych
przez SKL: tematyce i formach. Ostatnia z ankiet, wykonana w marcu
2012 przy okazji seminarium połączonego z walnym zebraniem w Sękocinie, została poszerzona o dodatkowe pytania.
Odpowiedzi dotyczące źródła informacji wskazują na postępującą
z upływem czasu zmianę w sposobie komunikacji wewnątrz Lasów Państwowych. Coraz więcej uczestniczek dowiaduje się o konferencjach poprzez oficjalne pisma kierowane do nadleśnictw i bezpośrednio od swoich przełożonych (rys. 4.2). Należy tu zaznaczyć, że oficjalna informacja
była rozpowszechniana wewnątrz Lasów Państwowych począwszy od
pierwszej organizowanej przez SKL konferencji, jednak nie zawsze docierała do zainteresowanych. Przypadki utrudniania czy zniechęcania do
brania udziału były nieliczne – jedynie 6 osób na 58 pytanych w Gołuchowie, jedna na 87 w Sękocinie – i poza jednym przypadkiem w Gołuchowie,
wszystkie uczestniczki otrzymywały delegacje. Można zatem stwierdzić,
że spotkania organizowane przez SKL są już stałym, choć być może nieco
egzotycznym elementem w kalendarzu imprez w Lasach Państwowych.
Wprawdzie z relacji znane są nam przypadki skutecznego zniechęcania
czy uniemożliwiania przyjazdów, jednak wymykają się one statystyce.
Rys. 4.2. Źródła informacji o planowanych spotkaniach
100%
80%
udział
60%
40%
20%
0%
Gołuchów
Jaszowiec
Sękocin
24
36
61
4
0
25
poczta pantoflowa
14
4
1
internet
23
6
oficjalnie
mailing SKL
Źródło: opracowanie własne.
120
Ankietowane uczestniczki we wszystkich przypadkach zainteresowane były tematyką dotyczącą kobiet w leśnictwie i rozwojem osobistym, na dalszym planie znajdowały się działania z zakresu profilaktyki
zdrowotnej (rys. 4.3). W uwagach często zwracano również uwagę na
problematykę stresu w pracy, komunikacji i sposobów rozwiązywania
konfliktów a także sprawiedliwe ocenianie i awansowanie pracowników oraz promocję kobiet. Nieliczne propozycje dotyczyły spotkań
z ciekawymi osobami, kulinariów czy zagadnień czysto rozrywkowych.
Preferencje co do form spotkań różniły się w wariantach ankiety,
przy czym dopiero w Jaszowcu i Sękocinie pojawiła się kategoria spotkania integracyjnego, która okazała się bardzo atrakcyjną (rys. 4.4).
Ogółem większość uczestniczek opowiadała się za prelekcjami połączonymi z krótkimi wycieczkami, jedynie uczestniczki konferencji w Gołuchowie preferowały formę konferencyjną z dodatkowymi warsztatami.
Najmniej popularne były szkolenia na określone tematy.
Rys. 4.3. Preferowane obszary działań SKL
100%
80%
udział
60%
40%
20%
0%
Gołuchów
Jaszowiec
Sękocin
sytuacja kobiet w leśnictwie
44
16
56
prozdrowotne
20
18
28
rozwój osobisty
22
35
55
9
2
inne
Źródło: opracowanie własne.
Wybory dotyczące potrzeb organizacji warsztatów korespondują
z pytaniem dotyczącym kierunków działań – podobnie do najczęściej
wybieranych należały warsztaty rozwoju osobistego, do najrzadziej –
zajęcia manualne (ceramika, malarstwo) (rys. 4.5). Zaskakująco dużo
uczestniczek zgłaszało potrzebę realizacji warsztatów relaksacyjnych,
co znajdowało też odbicie w pytaniach otwartych – problem stresu w
pracy był często podkreślany przez ankietowane.
121
Rys. 4.4. Preferowane formy spotkań
100%
80%
udział
60%
40%
20%
0%
Gołuchów
Jaszowiec
Sękocin
konferencja (wykłady i
warsztaty)
36
9
23
spotkanie łączące prelekcje i
wyjazd terenowy
33
23
51
szkolenie o wybranej
tematyce
13
20
24
0
21
36
spotkania integracyjne
inne
1
Źródło: opracowanie własne.
Rys. 4.5. Preferowana tematyka warsztatów
100%
80%
udział
60%
40%
20%
0%
Gołuchów
Jaszowiec
Sękocin
rozwoju osobistego
33
30
60
manualne
12
14
9
relaksacyjne
30
28
46
ruchowe
16
26
16
Źródło: opracowanie własne.
Analiza poprzednich ewaluacji i próba interpretacji otrzymanych wyników była przyczyną poszerzenia zakresu kolejnej ankiety,
wykonanej w Sękocinie w marcu 2012, o pytania dotyczące motywów
uczestnictwa w seminarium, członkostwo, zajmowane stanowisko i
wykształcenie. Wprowadzono także pytania otwarte: „czy widzi Pani
sens istnienia SKL i dlaczego” oraz „jakie inne działania chciałaby realizować Pani w ramach SKL”.
122
Stwierdzono, że w spotkaniu brało udział mniej członkiń (28) niż
osób niezrzeszonych (58), większość z ostatniej kategorii przyjechała
z ciekawości, 6 zostało namówionych przez koleżanki a 9 podjęło decyzję o przyjeździe mając informacje o poprzednich spotkaniach SKL.
Większość należałoby uznać za sympatyczki, gdyż wybierały opcję „zastanawiam się nad przystąpieniem”. Tylko 7 spośród uczestniczek zdecydowanie nie zamierza się stowarzyszać, jedna osoba spośród 87 ankietowanych kwestionuje sensowność istnienia SKL.
Większość ankietowanych (51) pracuje w działach administracyjno-księgowych, najmniejszą grupą są osoby na stanowiskach kierowniczych (8), przy czym kategoria ta uwzględnia również główne księgowe.
Pozostałe osoby to zajmują stanowiska w Służbie Leśnej w biurach nadleśnictw (16) i leśnictwach (11). 37 ankietowanych ma wykształcenie
leśne, pozostałe 50 – inne.
Analiza preferencji z podziałem na stanowiska czy wykształcenie
była przeprowadzona z zamiarem wychwycenia ewentualnych różnic
pomiędzy kategoriami, a w dalszej kolejności dostosowania form i treści
przekazów dla odmiennych grup adresatów. Jednak obserwowane zróżnicowanie okazało się niewielkie: zdecydowanie preferowaną tematyką
był rozwój osobisty – najsilniej zaznaczało się to wśród osób na stanowiskach kierowniczych – odbiegały jedynie osoby zatrudnione w „terenie”,
wskazując najczęściej tematykę dotyczącą kobiet w leśnictwie, a dopiero
w drugiej kolejności – rozwój. Analogicznie preferowanym typem warsztatów były te związane z rozwojem osobistym, w dalszej kolejności – relaksacyjne. Tu widoczne było częstsze typowanie zajęć relaksacyjnych
przez osoby pracujące w biurach, bez względu na stanowiska. Może to
być sygnałem znacznie większego obciążenia na tych stanowiskach.
Wszystkie grupy jako preferowaną formę spotkań wybierała prelekcje
z wycieczką, zwłaszcza osoby na stanowiskach „terenowych”. Kierownictwo natomiast wykazywało najwyższą spośród wszystkich stanowisk skłonność do uczestniczenia w imprezach integracyjnych.
Ciekawych obserwacji dostarczają pytania otwarte. Wśród odpowiedzi dotyczących uzasadnienia dla powołania i działania SKL do
najsilniej akcentowanych należały integracja, wymiana doświadczeń
i wspólne działanie kobiet w zawodzie oraz docenienie ich pracy. Powtarzały się również oczekiwania wyrównania szans w rozwoju i wynagradzaniu. Świadczyć to może o poczuciu niedowartościowania kobiet
pracujących w leśnictwie. Propozycje działań SKL dotyczyły głownie
123
organizowania warsztatów i szkoleń, zwłaszcza z zakresu tzw. umiejętności miękkich, a także spotkań z kierownictwem Lasów Państwowych
na poziomie regionalnym i krajowym. Podkreślano konieczność pomocy
w podnoszeniu kwalifikacji kobiet, tak, by nie obawiały się utraty pracy w sytuacji zmian organizacyjnych. Artykułowano również potrzebę
organizacji częstszych spotkań, również na poziomie regionalnym, nie
tylko ogólnopolskim. Pojawiła się także podnoszona już uprzednio kwestia umundurowania w wersji damskiej, a także nowość: postulat zorganizowania kursów jazdy terenowej dla pań.
7.7. Perspektywy rozwoju
W obecnej formie SKL nie ma oddziałów terenowych i jest zarządzane
w sposób centralny. Przy rosnącej liczbie członkiń i rozproszeniu przestrzennym prawdopodobnie konieczne będą zmiany w Statucie i określenie możliwości zawiązywania oddziałów regionalnych. Jednak obecnie do najważniejszych wyzwań należy poszerzenie grupy osób, które
będą wspierać zarząd w realizacji stawianych przed nim celów i zadań,
ponieważ oczekiwania ze strony członkiń i sympatyczek są spore, natomiast możliwości zarządu – ograniczone.
Priorytetowym kierunkiem działania na najbliższe miesiące jest
stworzenie grupy mentoringowej, grupującej osoby na stanowiskach
kierowniczych oraz ich młodsze koleżanki, rozważające taką ścieżkę
kariery. Ma ona stanowić platformę wzajemnego wsparcia i wymiany
doświadczeń pomiędzy kobietami; jednocześnie dla tej grupy będą organizowane specjalistyczne szkolenia managerskie. Docelowo działanie
to ma spowodować wzrost udziału kobiet startujących w konkursach
i obejmujących stanowiska kierownicze.
Współpraca międzynarodowa jest jednym ze statutowych celów
SKL, a jednocześnie planem na najbliższe lata. SKL przygotowuje wniosek o przyjęcie w poczet Unii Leśników Europejskich, organizacji skupiającej stowarzyszenia i związki zawodowe leśników z terenu całej
Europy. Dodatkowo poprzez obecność na konferencji SKL w roku 2011
Yeleny Gordieevej, stypendystki na Uniwersytecie Przyrodniczym w Poznaniu a obecnie naszej członkini, rysuje się projekt współpracy polsko-rosyjskiej. Liczymy, że zaangażowanie się członkiń w działania na arenie międzynarodowej pomoże im samym poszerzyć wiedzę, podnieść
kompetencje, a także sprawi, że będą zauważane przez przełożonych
jako osoby aktywne, wybijające się ponad ogół pracowników.
124
Poszerzenie zakresu działań i pozyskanie najmłodszych adeptek
leśnictwa, czyli studentek wydziałów leśnych jest również istotnym
kierunkiem, w którym powinny się rozwijać działania SKL. Jak dotąd
były one poruszane jedynie w kurtuazyjnych rozmowach z dziekanami
dwóch wydziałów, natomiast wydaje się, że obecność SKL na uczelniach
– czy to z prelekcjami czy w inny sposób, pomagałaby młodym kobietom
startującym w zawodzie, a jednocześnie budowała swojego rodzaju solidarność międzypokoleniową. Na dziś to właśnie studentki są najliczniejszymi fankami strony SKL na Facebooku. Wspieranie najmłodszych ma
również to uzasadnienie, że statystyczna studentka ma lepsze wyniki
w nauce w porównaniu z jej kolegami, natomiast rzadziej od nich znajduje pracę w zawodzie.
7.8. Podsumowanie
Czy trzyletnia obecność SKL w Lasach Państwowych dała już jakieś widoczne efekty? Z jednej strony jest to na tyle długo, że otoczenie zdążyło
się oswoić z nowym zjawiskiem, z drugiej – zbyt krótko, żeby dokonać
ewolucji w dość konserwatywnej materii. Wydaje się, że obecny stan należałoby ująć jako „polityczną poprawność”. SKL jest obecne w mediach
leśnych, ma swoją reprezentantkę w Kolegium Lasów Państwowych,
jego przedstawicielki są zapraszane na oficjalne uroczystości. Do rzadkości należy także odmawianie wprost delegowania członkiń na konferencje czy zebrania. Wprawdzie docierają do nas negatywne komentarze, jednak zawsze pochodzą one z „drugiego obiegu”, natomiast nie
zdarza się to w sposób oficjalny.
Wydaje się, że SKL wpisało się w krajobraz organizacji działających
w leśnictwie, jednak potrzeba jeszcze wiele czasu i wysiłku, aby w pełni
osiągnęło swój cel, czyli zmieniło mentalność ludzką. I nie mówimy tu
tylko o mężczyznach – to najpierw same kobiety muszą zacząć zmieniać
swoje podejście do pracy i kariery.
Women in Forestry Association – new quality or a whim
Abstract: Women in Forestry Association is non-governmental organization existing since 2009, joining women in this field. This profession
is strongly dominated by men: men are 75% of employees at the State
Forests; the rate increases markedly at management positions. Main goals of WFA are integration and support for women working in forestry,
identification and promotion of female leaders, protection of women’s
rights. Main activities undertaken by WFA so far are conferences and
workshops for women, support for the research project on human resources in forestry and influencing forest policies by consulting draft
legal acts or certification standard projects. Opinion surveys among
members and supporters of WFA show a strong need for integration and
activities supporting their personal development.
125
Key words: forestry, Women in Forestry Association, feminization.
Bibliografia
Anker R., Gender and jobs :sex segregation of occupations in the world. Geneva
1998 International Labour Office.
Balcerzak-Paradowska B., Rozwiązania prawno-instytucjonalne w zakresie polityki społecznej – stymulator czy bariera zatrudnienia kobiet?
W: Poland – gender and economic opportunities in Poland :Has transition
left women behind? The World Bank Warsaw Biuro Banku Światowego
w Polsce, 2004.
Budrowska B., Bariery i ograniczenia karier kobiet – wyniki badań nad
zjawiskiem szklanego sufitu. W: Poland – gender and economic opportunities in Poland :Has transition left women behind? The World Bank Warsaw
Biuro Banku Światowego w Polsce, 2004.
Lisowska E. i in., Gender Index. Monitorowanie równości kobiet i mężczyzn
w miejscu pracy. EQUAL, UNDP, Warszawa 2007.
Loufti Martha Fetherolf: Women, gender and work: what is equality and how do
we get there? Intern. Labour Office. Geneva 2001.
Nowacka W.Ł., Kobiety w polskim leśnictwie – wybrane problemy. Leśne Prace
Badawcze 2007, nr 1, 77–96.
126
Rozdział 8.
Teoretyczne podstawy współdziałania
organizacyjnego
127
Barbara Kożuch1
Streszczenie: Na podstawie badań literaturowych w zakresie zarządzania publicznego i zarządzania zmianą organizacyjną, własnych spostrzeżeń, jak również analiz i syntez wykazano, że współpraca organizacyjna kształtuje się pod wpływem wewnętrznych procesów, jak kompetencje menedżerów i pracowników, zmiany struktur, instrumentów
zarządzania oraz zmian zachodzących w ludziach i w ich działalności.
W tym kontekście współzależności pomiędzy współpracą i konkurowaniem, a także zdolność organizacji do współpracy są najważniejszymi
problemami współczesnego zarządzania.
Słowa kluczowe: współpraca, indywidualna i organizacyjna zdolność
do współpracy.
8.1. Pojęcie i istota współdziałania
Współdziałanie to właściwość każdego zorganizowanego działania ludzi.
[Kożuch 2011, s. 221–224, 229–242] Warunki, w jakich współczesne organizacje publiczne realizują cele, dla których zostały powołane, zmuszają
je do wchodzenia w relacje oparte na współdziałaniu, zarówno w samej
organizacji, jak i w relacjach z innymi. Analiza współdziałania w organizacjach pokazuje, że przynosi ono korzyść niezależnie od jego zakresu, form
i natężenia oraz od tego, czy dotyczy nieformalnych związków między
ludźmi lub organizacjami, jak i ścisłych powiązań w ramach partnerskiej
współpracy, chociaż warunki te wpływają na charakter i skalę tych korzyści oraz znaczenie w realizacji celów współdziałających organizacji.
W nauce o organizacji współdziałanie oznacza różnego rodzaju
powiązania zachodzące pomiędzy jednostkami i grupami społecznymi,
które dążą do realizacji wspólnego celu. Biorąc pod uwagę cel współdziałania, rozróżnia się trzy jego typy [Pszczołowski 1978, s. 273]:
współpracę, czyli kooperację pozytywną, współzawodnictwo, inaczej
rywalizację, a także walkę, tj. kooperację negatywną.
1 Uniwersytet Jagielloński.
128
Pojęcie kooperacji negatywnej uświadamia, iż wspólnego działania
nie można zawsze utożsamiać z realizacją wspólnych celów. Cele bowiem mogą być odrębne, a elementy wspólne dotyczą wówczas jedynie
warunków, w jakich ich realizacja się odbywa, na przykład startowanie
w tych samych wyborach lub funkcjonowanie na tym samym rynku.
Zatem zrozumienia wymaga to, że konkretne działania organizacji
zależne są nie tylko od stron, która mają te same cele, ale również cele
odmienne, np. poszczególne decyzje i działania zależą od posunięć konkurentów. Pojęcie współdziałania jest więc odnoszone „do przynajmniej
dwóch podmiotów działania, które są czymś wspólnie zajęte” [Pszczołowski 1978, s. 273]. Podmiotami tymi mogą być zarówno ludzie, w tym
grupy ludzkie oraz organizacje, począwszy od najmniejszych, jak kilkuosobowe stowarzyszenia, czy też ogromnych, jak ugrupowania państw.
Z organizacjami mogą współdziałać osoby – i na odwrót.
Ze zbiorowym działaniem zorganizowanym powiązana jest tylko
kooperacja pozytywna, czyli współpraca. Jest ona rozumiana jako współdziałanie polegające na realizacji wspólnych lub zbieżnych celów, w szczególności na koordynacji realizowanych przedsięwzięć i funkcji, ustalonych
w ramach podziału pracy. Dla prowadzonych rozważań za wystarczające
przyjęto rozróżnienie dwóch rodzajów współdziałania, tj.:
[[ współpracy, czyli działań związanych z nastawieniem kooperatywnym oraz oczekiwaniem wzajemności,
[[ konfrontacji, czyli działań polegających na rywalizacji lub walce, przybierających w praktyce różne formy konkurowania.
Pierwsze pojęcie można określić mianem współdziałania w węższym znaczeniu – takie rozumienie zostało przyjęte w dalszych rozważaniach, w których oba te pojęcia stosowane są zamiennie. Inna definicja współpracy podkreśla, że jest to proces lub działanie, np. negocjacje,
dzielenie przywództwa, konsensus, które umożliwia nowe, zintegrowane świadczenie usług [O’Looney, 1994, s. 62]. Współpraca zatem jest takim wspólnym działaniem, w którym misje organizacji się przecinają,
a łączenie zasobów prowadzi do większej sprawności w świadczeniu
usług klientom organizacji. [Bogacz-Wojtanowska 2011, s. 21–36].
Ludzie i organizacje uczestniczą w wielorakich oddziaływaniach
swego środowiska – tak wewnętrznego, jak i zewnętrznego. Rozpatruje
się je ze względu na to, czy oddziałują one bezpośrednio lub pośrednio,
czy oznaczają konkurencję, czy współpracę. Dalej, czy oddziaływania te
mają charakter jednorazowych, czy trwałych kontaktów. Ważne jest też,
czy są one dobrowolne, czy wymuszone, np. przepisami prawa.
129
Mając na uwadze współdziałanie, interesujące są oddziaływania
nazywane relacjami – czyli wszelkie związki i zależności, z których jedne powstają między osobami (relacje interpersonalne), a inne między
organizacjami (relacje międzyorganizacyjne). Relacje interpersonalne
to nie tylko wzajemne oddziaływania, ale jednoczesne doświadczanie
tego oddziaływania [Rogoziński 2006, s. 14].
W odróżnieniu od innych powiązań organizacyjnych są one bardziej
uporządkowane. Mają względnie trwały charakter i obejmują względnie
trwałe przepływy zasobów oraz inne oddziaływania między organizacjami.
W ostatnich dekadach w miarę wzrostu stopnia złożoności procesów zachodzących w organizacjach i w ich otoczeniu, pojawia się potrzeba nie tylko współpracy wewnątrz organizacji, ale również w układach
zewnętrznych, czyli między organizacjami.
Współpraca ma różne znaczenie z perspektywy celów organizacji.
Inne znaczenie ma w przedsiębiorstwach, które są napędzane mechanizmem konkurencji. W przypadku przedsiębiorstw podstawowym
mechanizmem jest konkurencja, a współdziałanie jest podejmowane,
gdy uzupełnia, a nawet wzmacnia konkurencyjność organizacji biznesowych, stanowiącą warunek ich utrzymywania się na rynku. Niekonkurencyjne przedsiębiorstwa są z rynku eliminowane.
Zupełnie inna jest logika współdziałania organizacji publicznych.
Ich działania nie są nastawione na kreowanie zysku, więc ich relacje wewnętrzne i zewnętrzne mają zupełnie inny charakter. Z istoty organizacji
publicznych wynika obligatoryjność współdziałania z innymi organizacjami, niezależnie od tego, czy chodzi o organizacje z tego samego czy z innych
sektorów. Podobnie jest w przypadku organizacji społecznych z tą jednak
różnicą, że teoretycznie decyzje o współdziałaniu z innymi organizacjami
są całkowicie dobrowolne i niezależne. Jednak w rzeczywistych warunkach
funkcjonowania tych organizacji współdziałanie jest konieczne.
Dla relacji podmiotów sektora publicznego z innymi organizacjami
(i to niezależnie od tego, do jakiego sektora są zaliczane) właściwa jest
współpraca, gdyż zwiększa możliwości świadczenia usług publicznych.
Z tego samego powodu uzasadnione jest również pewien stopień konkurowania (na przykład o zasoby), ale konkurencyjność organizacji publicznej nie jest warunkiem jej istnienia. Zwiększanie jednak efektywności,
do czego prowadzi mechanizm konkurencji, ma duże znaczenie z uwagi
na konieczność efektywniejszego wykorzystywania środków publicznych.
130
Ogólnie rzecz istotą współpracy organizacyjnej, obejmujące osoby i grupy w organizacji, a także współpracę międzyorganizacyjną, jest
efekt synergii, czyli osiąganie lepszego rezultatu dzięki wspólnym wysiłkom dwóch lub więcej osób lub organizacji, niż wówczas, gdyby takie
same działania były podejmowane oddzielnie.
8.2. Współpraca i konkurowanie – zalety i wady
Obserwacja życia organizacyjnego oraz badania wielu autorów wyraźnie podkreślają zalety współpracy.
Powszechna jest opinia, iż współpraca sprzyja osiąganiu zbiorowych celów, a rywalizacja może prowadzić do spadku wydajności pracowników [Ratyński 2005, s. 106].
Na podstawie wieloletnich badań interesujący pogląd o rywalizacji
wygłosił w 1992 r. A. Kohn [cyt. za Ratyński 2005, s. 106]. Jego zdaniem
rywalizacja jest tak bardzo obecna we współczesnej rzeczywistości, że
ludzie przestali dostrzegać jej negatywne oddziaływanie. Jego badania
pokazały, iż rywalizacja wywołuje następujące negatywne skutki:
[[ częste zmniejszanie motywacji do pracy,
[[ wywoływanie poczucia niepewności i zagrożenia, nawet w przypadkach wygranej,
[[ podsycanie zazdrości i wrogości,
[[ hamowanie osiągnięć.
Inni badacze [Lipka 2004, s.156; Travis, Wade 1999, s. 367] podkreślają, że w praktyce często zapoczątkowanie działań inspirowane jest
przez rywalizację. Jednak większość osiągnięć jest wynikiem współpracy pomiędzy pracownikami i to ona daje największe zyski.
Korzyści ze współpracy organizacyjnej mają ludzie uczestniczący
w tym procesie oraz całe organizacje [Deutsch 1949, s. 199–231; Gaertner i in. 1990, s. 692–704; Ratyński 2005, s. 107; Spik, Klincewicz 2008,
s. 481]. Do korzyści ludzi przykładowo zalicza się:
[[ ułatwianie rozwiązywania różnych problemów, w tym zarządzania,
[[ zwiększanie satysfakcji z wykonywanej pracy,
[[ potęgowanie zaangażowania, w tym zachowań obywatelskich.
Natomiast do ogólnych korzyści organizacji, tworzących zespoły
ludzi do wykonywania zadań, należy lepsza i większa motywacja aniżeli
w wypadku rywalizowania lub samodzielnej pracy. Dzięki pracy w zespole powstaje relacja społecznej współzależności, prowadząca do osią-
131
gania celów dzięki współpracy i pomocy innych. Z kolei brak współdziałania utrudnia realizację celu zbiorowego [Ratyński 2005, s. 107].
Relacja społecznej współzależności może stać się podstawą przewagi kooperacyjnej. Osiąga ja przede wszystkim organizacja, ale można
to także odnieść do ludzi. Dobrą ilustracją tego stanu rzeczy jest sytuacja niektórych partii politycznych oraz niektórych osób. Współpracując z określonymi partiami czy też ludźmi, można realizować wspólne
cele, a w wypadku innych podjęcie współpracy okazuje się niemożliwe.
Przesłanki budowania przewagi kooperacyjnej wynikają z istniejących zbieżności oraz komplementarności podstawowych założeń
współpracujących ludzi i organizacji. Mogą być następujące:
[[ preferowanie działań oraz publicznym lub dla dobra wspólnego, a przynajmniej w interesie stron,
[[ funkcjonowanie w tym samym środowisku organizacyjnym
lub lokalnym,
[[ istnienie systemu osobistych stosunków interpersonalnych.
W literaturze anglosaskiej występuje różny stopień szczegółowości
i zakres znaczeniowy definicji przewagi kooperacyjnej. Według jednych
badaczy to tylko skłonność do bycia dobrym partnerem, a dla innych
rodzaj niewidocznych produktów współdziałania, jak rezultaty dzielenia się wiedzą czy wzajemne rozumienie. Inni traktują przewagę kooperacyjną, jako złożoną kategorię, zgadzając się jednocześnie co do jej
istoty, do której zaliczają korzyści wynikające ze współdziałania, które
bez niego nie byłyby osiągnięte [Huxham 1996, s.15–16; Kożuch 2004,
s. 234–236; Lank 2007, s. 7–9].
Do wewnętrznych przesłanek uzyskiwania przewagi kooperacyjnej można zaliczyć:
[[ uzupełniające się kompetencje ludzi i organizacji,
[[ dobre stosunki interpersonalne z potencjalnymi partnerami,
[[ bliskie sąsiedztwo komórek organizacyjnych lub siedzib współpracujących podmiotów,
[[ możliwość wykorzystania posiadanych przez partnerów dobrych relacji ze środowiskiem wewnętrznym lub zewnętrznym, jak relacje ze współpracownikami, z klientami, wiarygodność rynkowa. [Lank 2007, s. 37].
Przewaga kooperacyjna przyczynia się do sprawniejszej realizacji
celów organizacji, a tym samym do rozwoju organizacji. Następuje dzielenie się wiedzą, występuje wspólne wykorzystywanie zasobów, zwięk-
132
szają się kompetencje indywidualne kadry menedżerskiej i pracowników, a także całych organizacji – uczestników procesów współdziałania.
Trwałe relacje pomiędzy współpracującymi ludźmi i organizacjami
prowadzą do pojawienia się więzi partnerskich. Proces ich kształtowania oparty jest na określonych zasadach, wśród których można wyodrębnić następujące [Strużycki 2002, s. 85–86]:
[[ przestrzeganie kryteriów etycznych współpracy, np. słowne
przyrzeczenie określonych warunków, trzymanie się wstępnych uzgodnień, wzajemna dbałość o korzyści partnerów, ścisłe realizowanie ustalonych reżimów jakościowych, terminów
płatności, warunków dostaw,
[[ opłacalność ekonomiczna lub zwiększenie skuteczności działania,
[[ uwzględnianie norm zwyczajowych opartych na wspólnocie
celów i interesów,
[[ wzajemny szacunek.
Tworzenie przewagi kooperacyjnej ludzi, a w szczególności zespołów
ludzkich, a także organizacji jest elementem nowoczesnego zarządzania.
Powszechnym elementem i jedną z cech charakterystycznych organizacji oraz podstawą wykonania znacznej części zadań jest to, że jej
członkowie wchodzą w liczne relacje interpersonalne. Istniejące między
członkami grupy bezpośrednie interakcje są niezbędne do przekazywania informacji i wymiany emocji.
Organizacja dzieli między swoich członków funkcje i zadania, a jednocześnie dla realizacji tych zadań łączy ich w zespoły pracownicze.
W czasie realizacji zadań członkowie komunikują się i współpracują
z innymi. Uczestnicy organizacji wchodzą ze sobą w interakcje zawodowe
i koncentrują się na realizacji celów. Interakcje te dotyczą powierzonej im
pracy, są względnie formalne, mają ukształtowaną wewnętrzną strukturę i są zorientowane na zadania. Różne typy interakcji mogą zachodzić między poszczególnymi jednostkami i grupami oraz mogą zmieniać
się w czasie. Stosunki interpersonalne są źródłem zaspokojenia potrzeb
bezpośrednio i pośrednio związanych z uczestnictwem w organizacji.
Dlatego ludzie tworzą grupy przede wszystkim w celu zaspokojenia potrzeby przynależności, gdyż pragną oni wyrażać i zdobywać uznanie
oraz wymieniać poglądy składające się na poczucie wspólnoty. Brak
kontaktów interpersonalnych w pracy prowadzi do niezadowolenia
z niej, a w rezultacie powoduje niską wydajność, fluktuację i absencję.
133
Większość ludzi z trudnością funkcjonuje w warunkach wykluczających kontakty społeczne, własny obraz wywodzi się bowiem z obrazu społecznego. Wsparcie emocjonalne grupy ma istotne znaczenie,
szczególnie dla jednostek znajdujących się w stanie stresu. Grupa może
pomagać również w rozwiązywaniu trudnych problemów i chronić jednostkę przed konsekwencjami jej błędów. Niedoświadczeni pracownicy
z reguły wolą zwracać się o pomoc do swoich kolegów niż do przełożonych. Grupa spełnia więc ważną funkcję, zapewniając swoim członkom
pewien rodzaj przewodnika właściwego postępowania – nie z perspektywy instrukcji pisemnych, lecz tego, co naprawdę jest akceptowane.
Grupy wyznaczają granice stanowiące jednocześnie bariery ochronne.
Jednak współpraca w obrębie grupy nie oznacza automatycznego nastawienia na współdziałanie z innymi grupami. Warunki do wewnętrznego konkurowania tworzy występowanie określonych zasad,
norm i wartości [Lipka 2004, s. 110–112], takich jak:
[[ silna orientacja na zadania i rezultaty,
[[ zachęty ze strony kierownictwa lub skłonność do innowacji
i podejmowania ryzyka,
[[ dążenie do suwerenności oraz samodzielności w podejmowaniu decyzji dotyczących m.in. wyboru zadań oraz sposobu ich
wykonywania,
[[ przewaga motywacji endogenicznej i zaufanie do samego siebie,
[[ nieukrywanie zamiaru stałego doskonalenia zawodowego.
Konkurowanie wiąże się także z:
[[ dużym dystansem władzy, zachęcającym do znalezienia się
wśród uprzywilejowanych i wykluczającym współpracę z osobami pozbawionymi władzy,
[[ indywidualizmem, przejawiającym się m.in. przedsiębiorczością, inicjatywą i niezależnością, przedkładaniem własnych
zadań nad zadania zespołowe,
[[ męskością, oznaczającą m.in. prymat rezultatu nad jakością
życia oraz akcentowanie wewnętrznej rywalizacji o stanowiska, a także siły przebicia oraz dążenia do osiągnięć zawodowych i wysokiego statusu.
Badacze dostrzegają zarówno zalety, jak i wady konkurowania wewnątrz organizacji [Czarniawski 2002, s. 11; Lipka 2004, s. 60–69;71–
83]. Do zalet należą:
[[ zwiększanie zaangażowania,
[[ wewnętrzną motywację,
134
[[ odpowiedzialność i samodzielność,
[[ eliminacja słabości pracy zespołowej,
[[ możność zaspokajania takich potrzeb, jak poczucie indywidualności oraz tożsamości zawodowej, a także samorealizacji.
[[ Natomiast główne słabości konkurowania, identyfikowanego
z niską jakością relacji interpersonalnych, są następujące:
[[ osłabianie procesów formowania i integrowania zespołów,
[[ powodowanie błędów w rozwiązywaniu problemów zarządzania,
[[ sprzyjanie patologiom organizacyjnym,
[[ wyzwalanie zagrożeń natury psychologicznej.
W analizie relacji pomiędzy organizacjami społecznymi i obywatelskim zwraca się uwagę na koncepcje zależności, niezależnoś�������
ć part�����
nerską. Pierwsza z nich zakłada, że organizacje trzeciego sektora są niezależne i stanowią opozycję dla sektora publicznego, gdyż wytwarzają
zupełnie inne usługi. Organizacje publiczne odgrywają niewielką rolę
w finansowaniu działalności organizacji społecznych. W drugiej koncepcji odwrotnie podkreśla się zależność organizacji społecznych od
organizacji publicznych. Spowodowane to jest dostarczaniem usług społecznych w imieniu państwa i w związku z tym poddawaniu się kontroli
przez rządowe i samorządowe instytucje. Trzecia koncepcja jest osadzona na twierdzeniu, że organizacje społeczne są partnerem i kooperantem organizacji publicznych. Z tej racji mają wpływ na kształtowanie
polityki społecznej, w szczególności władz lokalnych. [Salamon 2001].
Zaznaczyć trzeba, że od sposobu widzenia roli organizacji społecznych w życiu publicznym zależy, jakie formy przybiera to współdziałanie. Oto wybrane „formy współpracy pomiędzy samorządem i organizacjami pozarządowymi [Organizacje 1999, s.23]:
[[ konsultowanie decyzji podejmowanych przez władze samorządowe z organizacjami pozarządowymi, najlepiej w ustalonym wspólnie trybie i formie,
[[ zaproszenie organizacji pozarządowych do współtworzenia
strategii rozwoju lokalnego (...),
[[ określenie zasad i procedur ubiegania się przez organizacje
pozarządowe o dotacje z budżetu samorządowego na realizację innowacyjnych projektów służących mieszkańcom danej
społeczności lokalnej,
[[ uwzględnianie organizacji pozarządowych w przetargach na
wykonywanie zadań publicznych,
135
[[ stanowienie prawa lokalnego (uchwały rad samorządów), które w sposób kompleksowy określają cele, zasady, mechanizmy
i formy współpracy samorządu i organizacji pozarządowych,
[[ różne formy wspierania działań organizacji”.
W polskim, wciąż dopiero rozwijającym się, trzecim sektorze można zaobserwować następujące rodzaje strategii organizacji [Bogacz-Wojtanowska 2005, s. 101–102]:
[[ dywersyfikacji,
[[ współpracy,
[[ budowania kontaktów,
[[ unikania kontaktów z sektorem publicznym.
Strategia dywersyfikacji realizowana jest w organizacjach z misją
obejmującą szeroki zakres działań. Podejmowanie się różnych rodzajów
działalności, co postrzegane jest jako poczucie bezpieczeństwa w zapewnianiu trwania i rozwoju organizacji. Zróżnicowanie dotyczy również źródeł finansowania: od pozyskiwania grantów i zleceń w sektorze
publicznych, przez sponsoring ze strony przedsiębiorstw, do stabilizowania sytuacji finansowej dzięki samofinansowaniu działalności. Czasami organizacje społeczne traktowane są jako „cień państwa” czy też
jako organizacje realizujące cele sponsorów. Strategia dywersyfikacji
pozwala uniknąć takich sytuacji.
Strategia współpracy obierają organizacje nastawione na realizację
swojej misji i wytyczonych celów, a także ekonomizację działań i pozyskiwanie środków finansowych drogą budowania porozumień z innymi organizacjami, reprezentującymi różne sektory społeczno-gospodarcze. W niektórych przypadkach wybór tej strategii jest dodatkowo uzasadniony możliwością ubiegania się o środki unijne tylko w przypadku tworzenia dużych
konsorcjów, zdolnych do realizacji dużych i skomplikowanych projektów.
Strategia budowania kontaktów charakterystyczna jest dla tych organizacji, które w pozyskiwaniu środków na realizację własnych celów
wykorzystują dzięki świadomie tworzonych i utrzymywanych kontaktów w strukturach władzy i w środowiskach biznesowych.
Strategia unikania kontaktów z sektorem publicznych najczęściej
jest wynikiem wcześniejszych złych doświadczeń. Wybór jej jest możliwy w przypadku, gdy mają one bardzo dobre relacje z przedsiębiorstwami i innymi organizacjami sektora społecznego. Strategia ta realizowana jest wtedy, gdy jest przyjęta orientacja na budowanie wizerunku niezależnego partnera.
136
Przeprowadzone wywody pozwalają na konstatację o znaczącej przewadze korzyści współpracy nad rywalizacją. Dotyczy to w szczególności
ludzi nienastawionych rywalizacyjnie oraz organizacji publicznych i pozarządowych w dużej mierze opartych na innych zasadach niż konkurowanie.
8.3. Zdolność ludzi i organizacji do współpracy
Atrybutem każdego człowieka jest określony poziom zdolności do współpracy, dzięki któremu w sposób skuteczniejszy i bardziej ekonomiczny
przyczynia się on do osiągania przez organizację celów, których realizacja
byłaby niemożliwa lub trzeba by przeznaczyć znacznie więcej sił i środków, gdyż część z nich bez współdziałania marnowałaby się.
Zdolność ludzi i organizacji publicznych do współdziałania międzyorganizacyjnego rzadko jest przedmiotem dociekań nauk o zarządzaniu.
Punktem wyjścia do określenia, czym jest ta kategoria jest rozróżnienie
indywidualnej i organizacyjnej zdolności do współpracy [Lank 2007,
s. 159–167; Kożuch 2011, s. 122–125]. Pierwsza z nich zdefiniowana została
jako indywidualny potencjał członka organizacji, na który składają się elementy umożliwiające osiąganie konkretnych rezultatów współdziałania:
[[ wiedza,
[[ umiejętności,
[[ postawa.
Natomiast odnosząc to pojęcie do całej organizacji, obejmuje się nim:
[[ procesy podstawowej działalności,
[[ kompetencje organizacyjne,
[[ kulturę organizacyjną.
Wszystkie grupy współdziałające, tj. liderzy i sponsorzy, osoby
bezpośrednio zaangażowane oraz wspierające procesy współdziałania
dzięki dzieleniu się wiedzą i umiejętnościami zastosowania jej w praktyce, a także postawom kooperatywnym są w stanie ukształtować organizację w taki sposób, by zdolność do współdziałania między ludźmi
i organizacjami stała się jej atrybutem. Zatem wydaje się nieuzasadnione oddzielanie indywidualnej zdolności do współdziałania od tej zdolności odnoszonej do całej organizacji.
Zdolność do współdziałania międzyorganizacyjnego wymaga bardziej szczegółowego określenia i nieco innego ujęcia. Obejmuje ona bowiem nie tylko procesy podstawowej działalności; kompetencje organizacyjne i kulturę organizacyjną. Wymóg ten dotyczy wszystkich wzajemnie powiązanych części składowych oraz organizacji jako całości.
137
W przypadku, gdy zostaną one tak ukształtowane, że dana organizacja
dzięki współdziałaniu z innymi organizacjami będzie w stanie o wiele
sprawniej – niż bez wykorzystywania tego instrumentu – realizować
swoje cele, to można stwierdzić, że posiada wysoki stopień ona zdolność
do współdziałania (tab. 8.1 i 8.2).
Tab. 8.1. Składniki indywidualnych kompetencji do współdziałania
WspółdziałaL.p. jące jednostki i grupy
1.
2.
Wiedza
Wspólne rozuLiderzy i sponmienie strategiczsorzy współnego znaczenia
działania
współdziałania
Ludzie bezpośrednio
zaangażowani
we współdziałanie
na poziomie
strategicznym
Wspólne rozumienie strategicznego
znaczenia współdziałania oraz
osiągania praktycznych efektów
Umiejętności
Postawy
Skuteczne sponsorowanie i wspieranie wsp����
łdziałania wewnątrz
organizacji
Poszanowanie
partnerów, traktowanie relacji
współdziałania jako
kapitału organizacji
Kształtowanie
relacji. Zarządzanie projektami,
konfliktami i
interesariuszami.
Ambasador podejmowania współdziałania w organizacji
i poza nią. Elastyczność, łatwość przystosowania się.
Tolerancja wieloznaczności.
Jasność, co do oczekiwanych rezultaPlanowanie i orgaWrażliwość na
tów wspólnego dzia- nizowanie. Zarząpotrzeby różnych
3.
łania. Dobre osobiste dzanie projektami
interesariuszy
relacje z głównymi i interesariuszami.
interesariuszami.
Źródło: opracowanie na podstawie: Lank 2007, s. 160.
Ludzie wspierający współdziałanie
na poziomie
operacyjnym
Tab. 8.2. Składniki kompetencji organizacji do międzyorganizacyjnego współdziałania
L.p.
1.
Części składowe
Cele i wartości
2.
Struktura organizacyjna
4.
Kompetencje
specjalistów
3.
Pożądany stan
Zależnie od motywu podejmowania zorganizowanej działalności. Dbałość o satysfakcję
klientów zewnętrznych i wewnętrznych.
Elastyczność, procesowość, downsizing
Transformacyjne przywództwo dla współdziałania. KomGłówne kompetenpetencje związane z wartościami oraz instrumentalne;
cje menedżerów
kompetencje zadaniowe, zawodowe, polityczne i etyczne
Wiedza, umiejętności i postawy umożliwiające działanie
jako sponsorów, zarządzających relacjami, koordynatorów,
menedżerów projektu, facilitatorów operacji podejmowanych w ramach współdziałania
138
5.
6.
7.
8.
Kultura organizacyjna
Otwartość, kreatywność, elastyczność, zespołowość, świadomość wartości, przekonań i innych elementów kultury
organizacyjnej, poszanowanie poglądów innych ludzi
Relacje z interesariuszami
wewnętrznymi
Wysoka jakość relacji interpersonalnych, wysoki poziom
wewnętrznej społecznej odpowiedzialności.
Zarządzanie oparte na więziach służbowych, pozasłużboProces zarządzania wych oraz na wspólnocie celów i przekonań. Rozbudowanie
funkcji koordynacyjnych i komunikowania się
Relacje z interesariuszami
zewnętrznymi
Wysoka jakość relacji interpersonalnych i międzyorganizacyjnych, wysoki poziom zewnętrznej społecznej odpowiedzialności
Zarządzanie zespołami zadaniowymi, zarządzanie projektami,
Główne instrumen- zarządzanie zaufaniem, benchmarking, kooperatywne uczenie
9.
ty zarządzania
się, empowerment, coaching, mentoring, zarządzanie przez komunikację, koordynacja kierownicza i samokoordynacja
Źródło: opracowanie na podstawie: Lank 2007, s. 163.
Zdolność organizacji do współpracy oznacza szczególne ukształtowanie oraz powiązanie jej cech prowadzące do osiągnięcia celów organizacyjnych lub w znaczącym stopniu przyczyniające się do ich realizacji dzięki
jednoczesnej współpracy wewnętrznej i zewnętrznej. Wyróżnia się tu następujące komponenty, posiadające właściwości związane ze współpracą:
[[ cele i wartości organizacyjne,
[[ struktury,
[[ kompetencje menedżerów i pracowników,
[[ kultura organizacyjna,
[[ funkcje zarządzania ze szczególnym uwzględnieniem koordynowania i komunikowania się;
[[ relacje z otoczeniem,
[[ instrumenty wykorzystywane w procesach zarządzania.
W zaproponowanej definicji zdolności organizacji do współdziałania
ważne jest powiązanie obu wyodrębnionych przez E. Lank rodzajów tej
zdolności, a nie oddzielne ich traktowanie. Chodzi o uznanie indywidualnego potencjału pracowników – wzmocnionego wewnątrzorganizacyjnym efektem synergicznym – za element składowy analizowanego pojęcia
będący konsekwencją traktowania ludzi jako najważniejszego komponentu organizacji wpływającego na relacje ze środowiskiem zewnętrznym.
Można zatem sformułować wniosek, iż posiadanie przez ludzi i organizacji zdolności do współdziałania pozwala tworzyć przewagę kooperacyjną, która prowadzi do sprawniejszej realizacji celów organizacyjnych.
139
Kreowanie kultury współpracy prowadzi do uzyskania zdolności
organizacji do współdziałania. Z kolei głównym rezultatem posiadania
tej zdolności jest uzyskanie przewagi kooperacyjnej. Jej podstaw teoretycznych należy szukać w teorii wymiany relacyjnej oraz w relacyjnych
podejściach do strategii organizacji. Opiera się ona na założeniu występowania uprzywilejowanych relacji, nawiązywanych przez ludzi lub organizację z wybranymi partnerami z jej środowiska. Konkurencja w tym
podejściu staje się mechanizmem drugoplanowym, natomiast na plan
pierwszy wysuwa się zawieranie dobrowolnych umów, które wykraczają poza logikę reguł wolnej konkurencji.
W rozwoju kompetencji kooperatywnych dużą rolę odgrywa właściwe motywowanie uczestników organizacji do podejmowania współdziałania zarówno wewnątrz organizacji, jak i w relacjach zewnętrznych.
Oto przykładowe działania motywujące [Lipka 2004, s. 168–169]:
[[ stałe podkreślanie związku współdziałania ze strategią i kulturą organizacyjną,
[[ dążenie do uzyskiwania budującej poczucie współwłasności
celów przez członków organizacji,
[[ stosowanie zasad zarządzania partycypacyjnego,
[[ tworzenie równych szans dla wszystkich przy określaniu adresatów przedsięwzięć rozwojowych,
[[ dbałość o równomierne obciążenie pracą członków współdziałających zespołów,
[[ preferowanie ocen absolutnych w określaniu rezultatów
współdziałania, jak: ilościowe standardy pracy, punktowe skale ocen, metoda zdarzeń krytycznych, 360o – ocena wydajności.
W praktyce międzyorganizacyjnego współdziałania jako instrumentu zarządzania występuje wiele barier, co można pokazać na przykładzie
zdolności do współdziałania urzędów administracji samorządowej.
Jedną z przyczyn niedostatecznego wykorzystywania tego instrumentu można upatrywać w rozumieniu współdziałania jako narzuconej,
ustawowo nakazanej formy aktywności. To powoduje, że w niektórych
urzędach współdziałanie międzyorganizacyjne jest tylko formalnością.
Sytuacja co prawda w ostatnich latach ulega poprawie, ale orientacja
na klienta oraz na współdziałanie nadal są niedoceniane lub doceniane
w niewystarczającym stopniu.
Barierą podstawową, występującą powszechnie jest niewłaściwe
przygotowanie ludzi i organizacji do współdziałania.
140
Rozważania nad zdolnością do międzyorganizacyjnego współdziałania oraz warunkami uzyskiwania przewagi kooperacyjnej pokazują, że koncepcja ta, jest w Polsce znana w niewielkim stopniu zarówno
wśród teoretyków, jak i praktyków zarządzania.
Fundamentals of organisational collaborations
Abstract: Based on literature studies in the field of public management
and organizational change management, own insights as well as analyses and syntheses it has been proved that the scope, forms and subject of
collaboration is hugely influenced by internal drivers such as managers’
and workers’ competencies, shifts in structures, management tools and
changes taking hold in people and in consequence in their activities. In
this context cooperation and interdependencies between collaboration
and competing, and also the organization’s capability to collaborate are
the most important issues of contemporary management.
Key words: collaboration, individual and organizational collaborative
capability.
Bibliografia
Bogacz-Wojtanowska E., Współdziałanie organizacji pozarządowych i publicznych, Instytut Spraw Publicznych UJ, Kraków 2011.
Bogacz-Wojtanowska E., Zarządzanie organizacjami pozarządowymi na
przykładzie stowarzyszeń krakowskich. Wydaw. UJ, Kraków 2006.
Deutsch M., An experimental study of the effect of cooperation and competition
upon group process, “Human Relations” 1990, nr 2, s. 199–231.
Gaertner S.L., Mann J.A., Dovidio J.F., Murrell A.J., Pomare M., How does cooperation reduce intergroup bias? “Journal of Personality and Social Psychology” 1990, 50, s. 692–704.
Huxham Ch., Collaboration and collaborative advantage, [w:] Huxham Ch.
(red.), Creative Collaborative Advantage. Sage Publications, London 1996.
Kohn M., Schooler C., Praca a osobowość, PWN, Warszawa 1986.
Kożuch B., Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce polskich organizacji,
Wydaw. Placet, Warszawa 2004.
Kożuch B., Skuteczne współdziałanie organizacji publicznych i pozarządowych,
Instytut Spraw Publicznych UJ, Kraków 2011.
Lank E., Collaborative Advantage, Palgrave Macmillan, New York 2007.
Lipka A., Współdziałanie. Zmierzch rywalizacji pracowników? Difin, Warszawa 2004.
Lipka A., Efektywność motywowania pracowników do kreatywności, [w:] Bohdziewicz P., Efektywność gospodarowania kapitałem ludzkim. Wydaw.
UŁ, Łódź 2011.
O’Looney J., Modelling collaboration and social services integration: a single
state’s experience with developmental and non-developmental models,
“Administration in Social Work”, 1994,vol. 18, nr 1.
Organizacje pozarządowe partnerem samorządu terytorialnego. Teoria i praktyka. Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Warszawa 1999.
141
Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, WrocławWarszawa-Kraków-Gdańsk 1978.
Ratyński W., Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania, Wydaw. C.H.
Beck, Warszawa 2005.
Rogoziński K., Zarządzanie relacjami w usługach, Difin, Warszawa 2006.
Salamon L.M., The nonprofit sector and democracy: prerequisite, impediment,
or irrelevance? [w:] A.J. Abramson (ed.), Mapping new worlds. Selected
research on the nonprofit sector around the globe, Nonprofit Sector Research Fund of the Aspen Institute, Washington, 2001.
Spik A., Klincewicz K., Nowe kierunki w zarządzaniu ludźmi – zaangażowanie
organizacyjne W: M. Kostera (red.), Nowe kierunki w zarządzaniu,
Wydawnictwa Naukowe i Akademickie 2008.
Strużycki M., Stosunki partnerskie w łańcuchu dystrybucji. [w:] Romanowska
M., Trocki M. (red.), Przedsiębiorstwo partnerskie. Difin, Warszawa 2002.
Tavris C., Wade C., Psychologia – podejścia oraz koncepcje, Zysk i S-ka, Poznań
1999.
Wachowiak P., Partnerzy samorządu terytorialnego w Dzielnicy Żoliborz Gminy Warszawa-Centrum. [w:] Romanowska M., Trocki M., Przedsiębiorstwo
partnerskie. Difin, Warszawa.
142
Informacje o Autorach
Dr inż. Teresa Kupczyk
Prorektor ds. Naukowo-Badawczych w Wyższej Szkole Handlowej we Wrocławiu. Jest absolwentką Politechniki Wrocławskiej Wydziału Informatyki
i Zarządzania oraz Akademii Ekonomicznej im. Oskara Lange we Wrocławiu
Wydziału Zarządzania i Informatyki (Executive MBA). Obroniła doktorat
z nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu. Ukończyła studia
podyplomowe „Europejski Doradca Zawodowy” i „Zarządzanie Projektami
Unii Europejskiej”, a także Washington Professional Development Program
w 2010 r. oraz School of Professional & Extended Studies w 2012 r. na American University w Waszyngtonie w USA. Jest wieloletnim praktykiem w zarządzaniu przedsiębiorstwem na najwyższych stanowiskach kierowniczych,
zarządzaniu edukacją i zarządzaniu projektami. Pełniła funkcje dyrektora
jednostek zajmujących się organizacją studiów podyplomowych i projektów
badawczych na Politechnice Wrocławskiej i w Wyższej Szkole Handlowej
we Wrocławiu. Jest wykładowcą akademickim, a także autorką kilkudziesięciu publikacji naukowych z dziedziny zarządzania, zapotrzebowania na kwalifikacje i sytuacji kobiet na rynku pracy.
Dr Ewa Lisowska
Doktor ekonomii, starszy wykładowca w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie w Instytucie Międzynarodowego Zarządzania i Marketingu. Założycielka
Międzynarodowego Forum Kobiet - stowarzyszenia właścicielek i menedżerek
firm - i jego prezeska w latach 1993-2006. Redaktor “Kobiety i Biznes” (ukazuje
się od 1993 r.) oraz “Zeszytów Naukowych” Kolegium Gospodarki Światowej.
Autorka licznych publikacji dedykowanych sytuacji kobiet na rynku pracy, ich
finansowej niezależności i motywacji do zakładania własnych firm
Dr Ilona Świątek-Barylska
Pracownik Katedry Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. Zainteresowania naukowe związane z zarządzaniem organizacjami, a w szczególności
zarządzania społecznym podsystemem organizacji Odbyła staże i szkolenia
zagraniczne w Wielkiej Brytanii, Francji, USA. Autorka ponad 30 artykułów
o tematyce zarządzania.
Lic. Małgorzata Zubiel
Absolwentka Uniwersytetu Łódzkiego na kierunku Business Management, aktualnie studentka w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie na kierunku International Business.
143
Dr Izabela Pigan
Leśniczka z pasji i wykształcenia. Ukończyła studia leśne na SGGW, gdzie
również obroniła pracę doktorską. Po ukończeniu studiów pracowała w Lasach Państwowych na stanowiskach podleśniczego, specjalisty i zastępcy
nadleśniczego; w latach 2009-2012 podjęła pracę naukową w Zakładzie Ekologii Lasu Instytutu Badawczego Leśnictwa. Współzałożycielka i prezes Stowarzyszenia Kobiet Lasu. Zawodowo interesuje się w szczególności ekologią
i ochroną przyrody, certyfikacją gospodarki leśnej, ale także zarządzaniem,
zwłaszcza w kontekście wspierania rozwoju kobiet.
Prof. dr hab. Barbara Kożuch
Profesor nauk ekonomicznych, doktor habilitowany nauk ekonomicznych
w zakresie organizacji i zarządzania z dorobkiem naukowym w dziedzinie nauk
ekonomicznych oraz humanistycznych, profesor Uniwersytetu Jagiellońskiego
(od 2005 r.). Bada podstawy teoretyczne nauk o zarządzaniu, zasady zarządzania
publicznego w administracji publicznej i w organizacjach obywatelskich,
współdziałanie organizacyjne i zarządzanie zmianami w systemie ochrony zdrowia, oświaty i kultury, instytucjach nadzoru u kontroli, a także ładu i porządku
publicznego. Opublikowała ponad 300 oryginalnych prac, w tym monografie
i artykuły naukowe, podręczniki i skrypty. Członek Komitetu Nauk Organizacji
i Zarządzania PAN od 2007. Redaktor Naczelny kwartalnika „Współczesne
Zarządzanie”.

Podobne dokumenty