Zespoły pracownicze czynnikiem zwiększającym efektywność

Zeszyty Naukowe AKADEMII PODLASKIEJ w SIEDLCACH
Seria: Administracja i Zarz dzanie
NR 83
2009
mgr Mariusz Cielem cki
Akademia Podlaska w Siedlcach
Zespo!y pracownicze czynnikiem zwi kszaj"cym
efektywno#$ wspó!czesnych organizacji
Workers' teams with factor increasing the effectiveness
of contemporary organizations
Streszczenie: Zmienno ! otoczenia, w którym funkcjonuj" wspó#czesne organizacje
wymusza poszukiwanie innowacyjnych rozwi"za$ w sferze strukturalnej, organizacyjnej i proceduralnej zmierzaj"cych w kierunku wzrostu elastyczno ci przedsi%biorstwa i bardziej efektywnego wykorzystania potencja#u pracowników. Mocno akcentuje
si%, &e w organizacjach ery wiedzy i informacji w jaki wkroczyli my, liczy si% przede
wszystkim kreatywno ! i wiedza. Jako odpowied' na zasygnalizowane problemy
w wielu organizacjach coraz cz% ciej wykorzystuje si% zespo#y pracownicze. W artykule autor zwraca uwag% na korzy ci wynikaj"ce z implementacji zespo#ów: uczestnictwo w zespole zaspokajaj"c potrzeb% podmiotowo ci jego cz#onków wyzwala
kreatywno ! personelu, co prowadzi do wzrostu innowacyjno ci organizacji. Jednocze nie wskazuje elementy wp#ywaj"ce na skuteczno ! kreatywno ci zespo#ów.
Abstract: The changing surroundings in which present organizations function enforce
searching innovative solutions in the structural, organizational and procedural sphere to
growth of flexible of enterprises and more effective utilization of worker potential. It is
strongly emphasized, that the most creativity and knowledge is important in organizations
of knowledge and information era. Worker teams, as an answer to signaled problems, are
more and more popular in many organizations. In the article the author presents
advantages of implementing teams: participation in a team give it members satisfaction
for, stimulates the creativity of staff, which leads to growth of level of innovations
of organization. The author also indicates factors that influence the effectiveness of
a team’s creativity.
Wst p
Dzisiaj jeste my uczestnikami procesu przeobra!e" gospodarki
wiatowej. Ostatnie lata przynios#y wiele zasadniczych zmian w sferze ekonomicznej, spo#ecznej, prawnej, a nade wszystko technologicznej. Nast$puje
konsolidacja przedsi$biorstw; jeste my wiadkami spektakularnych sukcesów b%d& bankructw wielkich korporacji; towarzyszy temu rozwój nowych
technologii, które „wkradaj% si$” do codziennego !ycia. Trudno dzi sobie
wyobrazi' jak wygl%da#oby ono bez komputerów, Internetu czy telefonów
200
M. Cielem!cki
komórkowych. Wp#yw tych wynalazków na wspó#czesne spo#ecze"stwa jest
widoczny „go#ym okiem”. Post$p naukowo-techniczny oddzia#uje równie! na
funkcjonuj%ce dzisiaj przedsi$biorstwa – organizmy !ywe (to przecie! ludzie
stanowi% o ich sile).
Aby przetrwa' na rynku, dostosowa' si$ do maj%cych miejsce przeobra!e" w otoczeniu, wzgl$dnie aktywnie te zmiany stymulowa', firmy aktywnie poszukuj% nowych mo!liwo ci badawczych, idei, koncepcji zarz%dzania.
Zmienno ' otoczenia, a przede wszystkim nastawienie na coraz bardziej wymagaj%cego klienta, wymusza na organizacjach poszukiwanie innowacyjnych
rozwi%za" w sferze strukturalnej, organizacyjnej i proceduralnej zmierzaj%cych
w kierunku wzrostu elastyczno ci przedsi$biorstwa dla zniwelowania dysonansu pomi$dzy nim a turbulentnym otoczeniem. W tej sytuacji, aby sprosta'
coraz wy!szym wymaganiom, podmioty funkcjonuj%ce na rynku powinny cechowa' szybko ' i inteligencja. Przemiany zachodz%ce wokó# organizacji gospodarczych nasuwaj% pytanie: czy sposób ich organizacji i funkcjonowania
sprzyja osi%ganiu zamierzonych celów a jednocze nie zaspokajane s% potrzeby zatrudnionych w nich pracowników? Prowadzone od kilkudziesi$ciu lat
badania na temat talentów najbardziej wybijaj%cych si$ pracowników pokazuj%, i! w ostatnim czasie kluczowego znaczenia nabra#y dwie cechy, które
wcze niej by#y marginalizowane: umiej$tno ' tworzenia zespo#u i przystosowanie si$ do zmian.
Wyra!ane s% powszechnie opinie, !e zakorzeniony w organizacjach,
zw#aszcza w Polsce, system hierarchicznych zale!no ci na linii prze#o!onypodw#adny, tworzy barier$ uniemo!liwiaj%c% pe#ne wykorzystanie potencja#u
spo#ecznego. Ten sposób ujmowania relacji mi$dzyludzkich, pozostaj%c
w sprzeczno ci z zasad% podmiotowo ci pracowników i uniemo!liwiaj%c ich
partycypacj$ w zachodz%cych wewn%trz procesach, pozbawia organizacj$
stymulowania innowacyjno ci „od wewn%trz” b$d%cej nast$pstwem rozwijanej przez personel kreatywno ci.
Nie jest to cudowne remedium na wszystkie napotykane problemy,
ale dzi$ki ich implementacji osi%gana jest wi$ksza efektywno ' dzia#a", mierzona m.in. ilo ci% generowanych do realizacji pomys#ów, co jak dowodz%
badania jest podstaw% do rozwoju innowacyjno ci w przedsi$biorstwie. Jak
powie M.A. West zespo#y maj% wi$ksz% szans$ na dopracowanie i urealnienie pomys#ów oraz uzyskanie przez nie wsparcia i akceptacji spo#ecznej1.
Z drugiej strony, w kontek cie sygna#ów o zg#aszanych aspiracjach pracowników w zakresie partycypacji, daj%cej poczucie realnego indywidualnego
wp#ywu na organizacyjn% rzeczywisto ', dzi$ki zastosowaniu zespo#ów mo!liwe staje si$ zsynchronizowanie celów organizacji z celami jednostki. Zatem
ten dualny charakter korzy ci z zastosowania zespo#ów pracowniczych zach$ca do przyjrzenia si$ im bli!ej, zw#aszcza !e w praktyce to rozwi%zanie
strukturalne nie znalaz#o w oczach zarz%dzaj%cych jak do tej pory nale!ytego
zainteresowania.
1
M.A. West, Creative Value and Creative Visio In Teams At Work [w:] Creative Action in Organizations (red.) C.M. Ford, D.A. Gioia, SAGE Publications, Oaks-London-New Delphi 1995,
s. 71-77.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
ZN nr 83
Zespo"y pracownicze czynnikiem zwi!kszaj cym efektywno#$…
201
Celem niniejszego artyku#u jest przedstawienie korzy ci z implementacji w organizacji zespo#ów pracowniczych. Gwarantuj% one bowiem, z jednej strony mo!liwo ' szybkiej reakcji na bod&ce z zewn%trz, z drugiej za s%
dobrym sposobem na zaspokojenie potrzeby podmiotowo ci wyra!anej
przez jego cz#onków i wyzwalanie kreatywno ci personelu.
Implementacja zespo!ów w organizacji jako przejaw dostosowania si
do zmieniaj"cego si otoczenia
Zewn$trznym przejawem radzenia sobie organizacji z tego rodzaju
problemami wspó#czesno ci jest tworzenie czasowych rozwi%za" strukturalnych. Jest to niew%tpliwie niezwykle istotny czynnik warunkuj%cy sprawne
zarz%dzanie i efektywne funkcjonowanie w warunkach zmienno ci otoczenia. Lata 90-te ubieg#ego stulecia przynios#y dosy' znacz%cy rozwój koncepcji i metod zarz%dzania tote! problem towarzysz%cych rozwi%za" w zakresie
struktury organizacyjnej sta# si$ do ' istotny. Warto zauwa!y', !e w krajach wysoko rozwini$tych charakterystyczny jest zanik nieprzystosowanych do wspó#czesnych warunków struktur biurokratycznych, wywodz%cych si$ z koncepcji
klasyków zarz%dzania i wzrost znaczenia organicznych struktur organizacyjnych2. Przechodzenie od sztywnych, trwa#ych, mechanistycznych form organizacji z powtarzalnymi, rutynowymi procesami w kierunku elastycznych form
przyk#adem czego jest powo#ywanie w ramach „tradycyjnej struktury” zespo#ów
pracowniczych, nazywanych tak!e – ze wzgl$du na pierwotny, g#ówny obszar
ich zastosowa" – projektowymi3.
Tymczasem przed wspó#cze nie funkcjonuj%cymi organizacjami oprócz
stawianych wymaga": oszcz$dno ci czasu i nak#adów finansowych, elastyczno ci reakcji na pojawiaj%ce si$ wyzwania, innowacyjno ci mocno akcentowana
jest potrzeba poszukiwania i wdra!ania takich modeli dzia#ania, które b$d%
stwarza#y pracownikom warunki aktywnego uczestnictwa w zachodz%cych procesach. Organizacje, które „zamykaj%” podw#adnych w ramach wydzielonych
powtarzalnych zbiorów czynno ci, stawiaj%ce przed pracownikami wymóg osi%gni$cia poziomu perfekcji odtwórcy przechodz% do historii, podobnie jak rutyna
w my leniu i post$powaniu. Dzisiaj warunkiem skutecznego rozwi%zywania problemów wspó#czesnych organizacji jest twórcze podej cie do spraw, gdy! to
ono jest katalizatorem innowacyjno ci i gwarantem post$pu w !yciu gospodarczym.
Peter Drucker przewiduje, !e „organizacje jutra” b$d% w swej strukturze zorientowane na zespo#y. Powiedzia#, m.in. „(…) W przemy le farmaceutycznym, telekomunikacji, przy produkcji papieru tradycyjny #a"cuch bada", rozwoju, produkcji i marketingu b$d% zsynchronizowane: specjali ci
z tych wszystkich obszarów funkcjonalnych b$d% pracowa' razem jako ze-
2
A. Piotrowicz, Sieciowa struktura przedsi%biorstwa, „Ekonomika i Organizacja Przedsi$biorstwa”, nr 11/2001, s. 12.
3
A. Stabry#a, Doskonalenie struktury organizacyjnej, PWE, Warszawa 1991, s. 23.
ZN nr 83
Seria: Administracja i Zarz%dzanie (10)2009
202
M. Cielem!cki
spó# od powstania koncepcji do sprzeda!y okre lonego produktu na rynku”4.
Tom Peters przewiduje, !e w XXI wieku powstanie nowa warto ' – w strukturze organizacji dominowa' b$d% zespo#y a nie hierarchia5. Zdaniem cytowanego autora przedsi$biorstwa przysz#o ci b$d% organizowane w sposób
zbli!ony do firm produkuj%cych filmy. B$d% tworzone zespo#y do realizacji
okre lonych zamierze". Po wype#nieniu zadania specjali ci b$d% przechodzi' do innych zespo#ów dzia#aj%cych w ramach tej samej lub innej organizacji. T. Listwan wskazuj%c na tendencje zmian w realizacji funkcji personalnej
w przedsi$biorstwach wskazuje na ewolucj$ w kierunku nadawania zespo#om pracowniczym charakteru g#ównego sk#adnika struktury i funkcjonowania
organizacji6.
Wiele przedsi$biorstw podejmowa#o próby zastosowania zespo#ów
ju! ponad pó# wieku temu. Lata 80-te ubieg#ego stulecia przynios#y „odrodzenie si$” koncepcji pracy zespo#owej na nowo. Sta#y si$ one zasadniczym
elementem dzia#alno ci wielu przedsi$biorstw, m.in.: Volvo, General Electric,
AT&T, Boeing, Hawlett-Pacard, Motorola, Apple Computer, 3M Co., Australian Airlines.
Zespo!y a efektywno#$ organizacyjna
Wielu mog#o by zapyta' o fenomen pracy zespo#owej. Zespo#y nie
s% przecie! czym zupe#nie nowym. Jednak staj% si$ przedmiotem zainteresowania dla wielu badaczy; napisano o nich wiele ksi%!ek i artyku#ów. Wydaje si$, !e wspó#cze nie ich obecno ' staje si$ wr$cz po!%dana.
Organizacja pracy w formie zespo#ów roboczych stworzonych dla
realizacji okre lonych zada" przedsi$biorstwa w Polsce nie ma zbyt d#ugiej
historii. W ci%gu ostatnich kilku lat nast%pi#y w bardzo istotne zmiany we
wszystkich dziedzinach !ycia: ekonomii, prawie, systemach produkcji
i sprzeda!y, a nawet w mentalno ci i sposobie !ycia Polaków. Istotne zmiany nast%pi#y równie! w przedsi$biorstwach - zasadniczo wzros#o znaczenie
takich spraw jak skuteczne zarz%dzanie, dobra organizacja pracy, efektywno ', fachowe zarz%dzanie kadrami. Dostrze!ono, i! zespo#y pracownicze
znacznie zwi$kszaj% efektywno ' pracy i s% bardzo przydatne w realizacji
tych celów.
W dobie nieustannie przeprowadzanych zmian niebywa#ego znaczenia nabiera efektywna praca w#a nie w takiej formie. Coraz wi$ksze zainteresowanie t% form% dzia#ania mo!e wynika' z pozytywnych zjawisk jej towarzysz%cych.
W pierwszej kolejno ci nale!y zauwa!y', i! zespo#y wnosz% o!ywienie do skostnia#ych struktur hierarchicznych, usprawniaj% ich funkcjonowanie, dynamizuj% procesy, krusz% bariery organizacyjne, zwi$kszaj% elastycz4
P.F. Drucker, The coming of the new Organization, Harvard Business Review, 66 (January –
February 1998), s. 47.
5
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 1999, s. 502-503.
6
T. Listwan, Kierunki zmian funkcji personalnej w przedsi%biorstwach [w:] Globalizacja a spo#eczne aspekty przeobra&e$ i zmian organizacyjnych (red.) A. Potocki, Wyd. Difin, Warszawa
2009, s. 127.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
ZN nr 83
Zespo"y pracownicze czynnikiem zwi!kszaj cym efektywno#$…
203
no '. Mog% by' szybko powo#ane i podejmowa' dzia#alno ', przestawia' si$
na inne zadania i rozwi%zywa'. S% w stanie szybciej dostosowa' si$ do powierzonych zada" realizowanych w uwarunkowaniach ulegaj%cych przeobra!eniom. Z drugiej strony taka forma wspó#pracy jest zalecan% metod%
przeprowadzania zmian dostosowawczych organizacji. Sprawne zespo#y,
opieraj%ce swoje funkcjonowanie na pracy swoich cz#onków, to sprawdzony
sposób na przek#adanie wizji i warto ci na spójne koncepcje dzia#ania zapewniaj%ce realizacj$ zamierze".
Wi$kszo ' badaczy problemu w ród wyró!ników stanowi%cych o sile zespo#ów wymieniaj% osi%gany przez nie efekt synergii. Grupy mog% cz$ciej osi%gn%' bardziej twórcze wyniki ni! jednostki poniewa! ich wysi#kowi
towarzyszy wi$ksza suma kompetencji, wiedzy i zapa#u. (%cz%ce si$ tu dowiadczenia i ró!ne komplementarne umiej$tno ci cz#onków przewy!szaj%
sum$ indywidualnych umiej$tno ci i do wiadcze" tych osób. Takie zró!nicowanie zdolno ci jak i fachowej wiedzy sprzyja skutecznym reakcjom na
wielowymiarowe wyzwania7. Zespó#, zatem, to co wi$cej ni! tylko proste
po#%czenie pracy jego cz#onków. Badania wykazuj%, i! zespo#y s% a! czterokrotnie bardziej wydajne ni! zwyk#e grupy pracowników8. J.R. Katzenbach
i D.K. Smith przytaczaj% liczne przyk#ady dowodz%ce efektywno ci zespo#ów.
Motorola, znany producent najl!ejszych i uznawanych przez niektórych za
najlepsze telefonów komórkowych, w#a nie dzi$ki skoncentrowaniu si$
przede wszystkim na dzia#aniach zespo#owych zdo#a# prze cign%' nawet japo"skich konkurentów9.
Ponadto nale!y zauwa!y', i! przez lata w wiadomo ci ludzkiej
funkcjonowa# wizerunek samotnego geniusza – twórczej jednostki, któremu
odosobnienie pomaga#o w znajdowaniu najró!niejszych rozwi%za" postawionych wcze niej problemów. Jednak okazuje si$, i! jest to mit – b#$dne
przekonane, które nie znajduje potwierdzenia w rzeczywisto ci. Jak bowiem
akcentuj% badacze, zespo#y s% du!o bardziej skuteczne w generowaniu
i dopracowywaniu pomys#ów. Nawet z#e propozycje mog% pomóc w znajdowaniu dobrych. W grupach ludzie nawzajem pobudzaj% si$ do my lenia,
wspólnie mog% znajdowa' lepsze rozwi%zania – pomys# jednego cz#owieka
mo!e zainspirowa' innych. Wielki wynalazca Tomas Edison w ci%gu zaledwie sze ciu lat opracowa# zdumiewaj%c% liczb$ czterystu patentów, wprowadzaj%c innowacje w dziedzinie telegrafu, telefonu, fonografu i !arówki. Nie
stworzy# jednak sam wszystkiego, mia# wokó# siebie czternastu asystentów.
Wydaje si$ równie!, i! Micha# Anio# nie by#by w stanie namalowa' fresków
w Kaplicy Syksty"skiej bez pomocy zespo#u rzemie lników10. Równie! jedna
z najbardziej znanych wyszukiwarek internetowych Google rozwija si$
przede wszystkim dzi$ki nowatorskim rozwi%zaniom pochodz%cym od grup
pracowników. Wicedyrektor ds. zarz%dzania produktem Jonathan Rosenberg
7
J.R. Katzenbach, D.K. Smith, Si#a zespo#ów. Wp#yw pracy zespo#owej na efektywno ! organizacji, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 29.
8
http://biz.reporter.pl/txt/index.php
9
J.R. Katzenbach, D.K. Smith, Si#a zespo#ów..., dz. cyt., s. 26.
10
T. Kelly, Sztuka innowacji. Lekcja kreatywno ci z do wiadcze$ czo#owej ameryka$skiej firmy
projektowej, Wyd. MT Business, Warszawa 2003, s. 86.
ZN nr 83
Seria: Administracja i Zarz%dzanie (10)2009
204
M. Cielem!cki
mówi: „Nigdy nie mówimy, !e jedna grupa powinna si$ zaj%' innowacjami,
a reszta ma po prostu wykonywa' swoj% robot$ (...). Ka!dy pracownik powi$ca cz$ ' swego czasu na badania i rozwój”11.
Ponadto si#a oddzia#ywania zespo#ów jest wi$ksza ni! oddzia#ywanie
poszczególnych jednostek odpowiedzialnych za zadania czy nawet du!ych
jednostek organizacyjnych. M. West powie, !e: „zespo#y maj% wi$ksz% szans$ na dopracowanie oraz uzyskanie przez nie wsparcia zarz%du i akceptacji
spo#ecznej”12. Zatem to w#a nie zespo#y maj% wystarczaj%cy zakres zdolnoci, umiej$tno ci, do wiadczenia, by sprawi', !e twórcze pomys#y by#y przek#adane na praktyczne dzia#ania.
Nale!y pami$ta' równie! o motywuj%cych w#a ciwo ciach zespo#ów,
które umo!liwiaj% czynny udzia# pracowników w podejmowaniu decyzji operacyjnych. S.P. Robbins podaje przyk#ad firmy John Deere, gdzie niektórzy
robotnicy pracuj%cy przy monta!u wchodz% w sk#ad zespo#ów sprzeda!y,
które odwiedzaj% klientów. Pracownicy ci znaj% wytwarzane produkty lepiej
ni! tradycyjni sprzedawcy, a dzi$ki podró!om i rozmowom z klientami zdobywaj% nowe umiej$tno ci i mocniej anga!uj% si$ w prac$13.
Zespo#y znacznie usprawniaj% rozwój zawodowy pracowników, pozwalaj%c na przyjmowanie do nich pracowników bez do wiadczenia, którzy
szybko i p#ynnie czerpi% wiedz$ od do wiadczonych kolegów. Kolejna wa!na
zaleta to podzia# pracy: obecnie przy wysokich kosztach zatrudnienia, firmy
nie mog% sobie pozwoli' na marnowanie czasu pracy, ka!dy pracownik ma
taki zakres obowi%zków, !e wype#niaj% mu one co najmniej 8 godzin dziennie, pracownicy s% prze#adowani prac%, za zespó# pozwala na sprawny podzia# pracy oraz alokacj% zasobów w sytuacjach kryzysowych.
Determinanty efektywno#ci pracy zespo!owej
Aby w pe#ni wykorzysta' potencja# zespo#u nale!y spe#ni' pewne
warunki. Na rysunku 1 zosta#y przedstawione determinanty efektywno ci zaproponowane przez R. Kreitnera.
11
P. Sloane, Twórcze my lenie w zarz"dzaniu, Gda"skie Wydawnictwo Psychologiczne,
Gda"sk 2005, s. 111.
12
M.A. West, Rozwijanie kreatywno ci wewn"trz organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2000, s. 71-75.
13
S.P. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Wyd. Zysk i S-ka, Pozna" 2001, s. 117.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
ZN nr 83
Zespo"y pracownicze czynnikiem zwi!kszaj cym efektywno#$…
Czynniki zale%ne od ludzi:
• osobiste zadowolenie z pracy,
• wspólna wiara i duch zespo#u,
• dobra komunikacja,
• brak konfliktu,
• wiara w sukces, pewno ',
zaanga!owanie.
Czynniki zale%ne od organizacji:
• stabilno ' organizacyjna i
bezpiecze"stwo pracy,
• zainteresowanie kierownictwa,
• w#a ciwe nagradzanie i
rozpoznawanie umiej$tno ci,
• trwa#e cele i priorytety.
Czynniki zale%ne od zada&:
• jasno okre lone cele,
• w#a ciwe kierunki i przywództwo,
• autonomia i pe#na wyzwa"
praca,
• do wiadczony, wykwalifikowany
personel w zespo#ach,
• zaanga!owanie zespo#owe i
“widoczno '” projektu.
205
Przejawy efektywno#ci
zespo!u:
• pomys#y
innowacyjne,
• klarowne cele,
• przystosowanie do
zmian,
• wysokie
osobiste/zespo#owe
zaanga!owanie,
• uznanie znaczenia
zespo#ów przez
naczelne
kierownictwo.
Rys. 1. Model zespo#owej efektywno ci wed#ug R. Kreitner’a.
)ród#o: R. Kreitner, Management, Arizona State University, Houghton Mifflin Company,
Massachusetts 1995, s. 453.
Fig. 1. Model of the team effectiveness according to R. Kreitner
Source: R. Kreitner, Management, State University Arizona, Houghton Mifflin Company,
Massachusetts 1995, p. 453.
Jak to zosta#o przedstawione na rysunku determinanty efektywno ci
zespo#owej zosta#y podzielone na trzy grupy: zale!ne od: ludzi, organizacji
oraz charakteru zada". Poniewa! ka!dy z czynników jest cz$ ci% skomplikowanej i zale!nej ca#o ci nie mo!na „faworyzowa'” jednego b%d& tylko kilku
z nich, ignoruj%c reszt$14.
Z kolei Larson i LaFasto stwierdzili wyst$powanie pewnych czynników sukcesu wybitnie skutecznych zespo#ów. Ich zdaniem s% to: jasno okrelone cele (wizja), kompetentni cz#onkowie, jednolita motywacja, klimat
wspó#pracy, zdefiniowane standardy doskona#o ci, struktura ukierunkowana
na rezultaty, skrystalizowane przywództwo, zewn$trzne wsparcie i korzystne
rodowisko15.
*eby zespó# sta# si$ twórczy niezb$dne jest nakre lenie przed nim:
wizji zawieraj%c% pewne wyobra!enie ko"cowego rozwi%zania oraz po!%danego celu. Dobry zespó# powinien mie' po prostu poczucie celu, który staje
si$ miernikiem kreatywno ci i innowacji. Okre lony jest rezultat ko"cowy, nie
za rodki realizacji. Klarowne i zaakceptowane przez cz#onków zespo#u cele s% gwarancj% wi$kszej skuteczno ci i zaanga!owania w prac$ twórcz%.
14
R. Kreitner, Management…, dz. cyt., s. 452.
K. Broc#awik, Grupy jako rodowiska aktywno ci twórczej, (w:) W poszukiwaniu zastosowa$
psychologii twórczo ci, pod red. A. Tokarz, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiello"skiego, Kraków
2005, s. 78-86.
15
ZN nr 83
Seria: Administracja i Zarz%dzanie (10)2009
206
M. Cielem!cki
Kwalifikacja osób do zespo#u powinna zapewni' mu heterogeniczno '. Stworzenie odpowiedniej „mozaiki” osobowo ci, umiej$tno ci, stylów
my lenia jego cz#onków to nie #atwe zadanie. Okazuje si$, !e kreatywne
grupy odznaczaj% si$ pewnymi wr$cz paradoksalnymi cechami, które zosta#y
przedstawione w tabeli 1. Dlatego te! po!%dane jest uwzgl$dnia' kryteria
zarówno widoczne (wiek, p#e', wykszta#cenie) jak i ukryte (talent, zainteresowania, styl my lenia).
Tabela 1. Paradoksalne cechy kreatywnych zespo#ów
Table 1. Paradoxical stamps of creative teams
Umys nowicjusza
Swoboda
Zabawa
Improwizacja
Zespó" potrzebuje #wie%ej perspektywy pocz tkuj cych, jak i wytrawnej wiedzy. Dobrym sposobem zapewnienia wymaganej równowagi jest cz!ste wprowadzanie do zespo"u osób spoza jego „zwyk"ego”
sk"adu.
Zespó" musi pracowa$ w granicach wyznaczonych
przez rzeczywiste potrzeby firmy oraz by$ ukierunkowany przez jej strategi!. Potrzebna jest mu jednak
tak%e wolno#$ – pewien zakres swobody ustalania
jak b!dzie realizowa" t! strategi! i zaspokaja" te potrzeby.
Twórczo#$ rozkwita w warunkach zabawy, ale dzia"alno#$ gospodarcz nale%y prowadzi$ profesjonalnie.
Trzeba zapewni$ grupom czas i miejsce na zabaw!,
wyra&nie jednak wskazuj c, jaki czas i miejsce s dla
niej odpowiednie.
Projekt trzeba starannie planowa$, pami!taj c jednak, %e projekty nie zawsze id zgodnie z planem.
Cz"onków zespo"u nale%y zach!ca$ do poszukiwania
sposobów na przekszta"canie nieoczekiwanych wydarze' w mo%liwe do wykorzystania szanse. Plany musz by$ do#$ elastyczne, aby pozwala"y uwzgl!dni$
pomys"y nowe czy poprawione.
Wiedza
Dyscyplina
Profesjonalizm
Planowanie
)ród#o: R. Luecke, Zarz"dzanie kreatywno ci" i innowacj", seria Harvard Business Essentials,
Wyd. MT Business, Warszawa 2005, s. 127.
Source: R. Luecke, managing the creativity and the innovation, series Harvard Essentials Business, MT Ed. Business, Warsaw 2005, p. 127.
Niezb$dne jest te! w#a ciwe wkomponowanie zespo#u w struktur$
organizacyjn%, a tak!e sposób zarz%dzania nim przejawiaj%cy si$, m.in.
w jasno okre lonych celach i zadaniach, klarownym podziale kompetencji,
przejrzystych zasadach kontroli i systemie motywacyjnym nagradzaj%cym za
prawdziw% twórczo ' lub wyzwalaj%cym w pracownikach pasj$. Niezwykle
istotna rol$ pe#ni zatem lider, którego rola polega na: w#a ciwym doborze
cz#onów zespo#u, wytyczaniu kierunków dzia#ania i organizowaniu pracy,
stymulowaniu do twórczo ci poprzez ró!ne dost$pne narz$dzia, kszta#towaniu kultury wewn$trznej, wyznaczaniu zasad i sposobów komunikowania
oraz zaprojektowaniu systemu kontroli.
W celu osi%gni$cia po!%danej warto ci pracy zespo#ów niezb$dne
jest umo!liwienie mu dost$pu do istotnych zasobów mog%cych inspirowa'
w procesie poszukiwania nowatorskich rozwi%za", jak równie! udzielenie
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
ZN nr 83
Zespo"y pracownicze czynnikiem zwi!kszaj cym efektywno#$…
207
wsparcia ze strony kierownictwa organizacji. Nie chodzi tu tylko o zwyk#e deklaracje i „nieprzeszkadzanie” a raczej o dzia#ania praktyczne, tj. cho'by
udost$pnianie zasobów, czasu czy propagowanie autorskich projektów zespo#ów.
Warto wreszcie zwróci' uwag$ na znaczenie wewn$trznej atmosfery
i interakcji pomi$dzy cz#onkami. Wa!ne jest, aby ka!dy mia# swobod$ wypowiadania si$ i przedstawiania w#asnych, nawet antagonistycznych w stosunku do innych, pogl%dów. Niespe#nienie tego wymogu mo!e prowadzi' do postaw konformistycznych i tym samym ograniczania efektywno ci twórczych
procesów.
Podsumowanie
Mówi si$, !e „przedsi$biorstwo jutra” powinno przypomina' kameleona, który stosownie do zmian otoczenia, potrafi si$ do niego dostosowa'.
Podobne zdolno ci powinny nabywa' równie! firmy. Ponadto badacze wyra&nie wskazuj%, !e przysz#o ' w biznesie b$dzie nale!e' do tych, którzy
b$d% w stanie dostosowa' ofert$ do zindywidualizowanych preferencji odbiorcy. Aby móc temu sprosta' niezb$dne jest, z jednej strony, odej cie od
sztywnych ram, w ramach których organizacje funkcjonuj%, z drugiej za ,
poszukiwanie nowych rozwi%za" Wydaje si$, !e zmiana „skostnia#ych” struktur organizacyjnych jest podstawowym warunkiem, jaki nale!y spe#ni', aby
osi%gn%' now% warto ' firmy - elastyczno '.
Zaprezentowane powy!ej rozwi%zania strukturalne – zespo#y pracownicze stanowi% pewn% propozycj$ dostosowania przedsi$biorstwa do
ewoluuj%cych wymaga" rynku. Nios% one ze sob% wiele korzy ci dla przedsi$biorstw, m.in.: mo!liwe jest lepsze i szybsze rozpoznanie potrzeb klienta
oraz ich zaspokojenie, usprawniaj% wewn$trzn% komunikacj$, s% dobrym narz$dziem motywuj%cym personel oraz zapewniaj% jego rozwój osobisty. Praca z lud&mi daje du!o satysfakcji, a poniewa! ludzie z natury s% istotami
spo#ecznymi, struktura i przestrze" zespo#u stwarzaj% mo!liwo ci dla
wszystkich jednostek, umo!liwiaj% ich rozwój tak, aby ka!da mog#a si$ wykaza'16.
Literatura
1.
2.
3.
4.
16
Broc#awik K., Grupy jako rodowiska aktywno ci twórczej, [w:] W poszukiwaniu zastosowa$ psychologii twórczo ci, pod red. A. Tokarz,
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiello"skiego, Kraków 2005.
Drucker P.F., The coming of the new Organization, Harvard Business
Review, 66 (January – February 1998).
Katzenbach J.R., Smith D.K., Si#a zespo#ów. Wp#yw pracy zespo#owej
na efektywno ! organizacji, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.
Kelly T., Sztuka innowacji. Lekcja kreatywno ci z do wiadcze$ czo#owej
ameryka$skiej firmy projektowej, Wyd. MT Business, Warszawa 2003.
B. Ko!usznik, Kierowanie zespo#em pracowniczym, PWE, Warszawa 2005, s. 13.
ZN nr 83
Seria: Administracja i Zarz%dzanie (10)2009
208
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
M. Cielem!cki
Ko!usznik B., Kierowanie zespo#em pracowniczym, PWE, Warszawa
2005.
Kreitner R., Management, Arizona State University, Houghton Mifflin
Company, Massachusetts 1995.
Listwan T., Kierunki zmian funkcji personalnej w przedsi%biorstwach
[w:] Globalizacja a spo#eczne aspekty przeobra&e$ i zmian organizacyjnych (red.) Potocki A., Wyd. Difin, Warszawa 2009.
Luecke R., Zarz"dzanie kreatywno ci" i innowacj", seria Harvard Business Essentials, Wyd. MT Business, Warszawa 2005.
Piotrowicz A., Sieciowa struktura przedsi%biorstwa, „Ekonomika i Organizacja Przedsi$biorstwa”, nr 11/2001.
Robbins S.P., Zasady zachowania w organizacji, Wyd. Zysk i S-ka, Pozna" 2001.
Sloane P., Twórcze my lenie w zarz"dzaniu, Gda"skie Wydawnictwo
Psychologiczne, Gda"sk 2005.
Stabry#a A., Doskonalenie struktury organizacyjnej, PWE, Warszawa
1991.
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997.
West M.A., Rozwijanie kreatywno ci wewn"trz organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.
West M.A., Creative Value and Creative Visio In Teams At Work [w:]
Creative Action in Organizations (red.) C.M. Ford, D.A. Gioia, SAGE
Publications, Oaks-London-New Delphi 1995.
http://biz.reporter.pl/txt/index.php
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
ZN nr 83